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POSTALES DE UNA EPOPEYA

l año es 2007. El lugar, las afueras de Co!eyville, una pequeña localidad de 10.000 habitantes en el estado de Kansas (Estados Unidos), casi en la frontera con Oklahoma. Allí, parados frente a la unidad de Reformado Catalítico Continuo (CCR) de la gran refinería, que rompe la monotonía de un paisaje irremediablemente verde y chato, dos profesionales sueñan. Marcelo Broccoli, Gerente de Proyectos de YPF, tiene la misión de llevar adelante el proceso por el cual la compañía petrolera seleccionará a un proveedor para construir una unidad de CCR que dote al Complejo Industrial Ensenada de la última tecnología, un hito que abrirá las puertas del futuro a la Argentina. Por su parte, Pablo Brottier, en aquellos años Director de Contrato de Odebrecht, sabe que su Organización cuenta con ventajas competitivas para lograr la adjudicación, mediante licitación, de la construcción de la obra. Es la primera vez que ambos tienen ante sus ojos una unidad de Reformado Catalítico Continuo funcionando a pleno. Se percatan de que, en el mejor de los casos, los aguarda una ardua tarea, casi una epopeya...

“Recuerdo como si fuera hoy aquella visita a la planta de Co!eyville en compañía de Marcelo Broccoli. Era impresionante ver su tamaño y complejidad –rememora Brottier–. En ese momento, se toma verdadera dimensión del trabajo que queda por delante.”

En 2008, tras el viaje a Coffeyville, Odebrecht fue invitada por YPF a participar en la licitación. Era el inicio de un año tan arduo como apasionante, de idas y venidas, de momentos de entusiasmo y búsqueda de puntos de encuentro; de abocarse a una dinámica de mutua potenciación gracias al trabajo conjunto.

Odebrecht había comenzado a construir dos unidades de CCR en Brasil para Petrobras. Una, en la refinería de Araucaria, en las afueras de Curitiba (estado de Paraná); la otra, en São José dos Campos, a unos 150 kilómetros de São Paulo. Aunque eran unidades para refinería y no para petroquímica, y algo menores a la proyectada para Ensenada, implicaban un atractivo condimento en el proceso.

“YPF nos solicitó ver una unidad de CCR en construcción y les presentamos nuestra realización en curso en Paraná”, recuerda Brottier.

El viaje fue corto, pero intenso, de alto impacto. Visitaron la refinería Getúlio Vargas, de Araucaria. Fue la oportunidad para que YPF viera a Odebrecht en acción, al frente de una gran obra de ingeniería industrial. Su pujanza operacional. Su trabajo regido por la filosofía empresarial TEO. Un verdadero brochure en vivo.

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El ser humano es la medida de todos

los valores de Odebrecht, que fomenta

la educación por el trabajo y que los

equipos estén siempre orientados a hallar

oportunidades y superar los desafíos.

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Luego llegó la hora de las definiciones en YPF: en agosto de 2009, la carta de adjudicación. La elegida: Odebrecht. En octubre de 2009, la firma del contrato para la construcción de la planta de CCR. El sueño, por fin, empezaba a tomar forma.

“Hay tres etapas para hacer realidad un sueño –enumera Brottier–. Primero, el sueño en sí mismo. Soñarlo... Luego viene un proceso complejo, de ruptura, en el cual se deben montar de cero todo el equipo y los medios del proyecto para llevarlo adelante. Es como fundar una empresa que por sí sola podría estar entre las mayores del país. Es un proceso intelectual, transformador, de formación de equipos, de creación de conocimiento técnico y humano.

Por último, la realización y la lucha para que el resultado sea aquello que se soñó.”

La modalidad de contrato elegida fue la más completa: “Ingeniería, Suministros y Construcción”; se los denomina “contratos EPC”, por la sigla en inglés de Engineering, Procurement and Construction. Odebrecht, además de afrontar la construcción de la obra, debía encargarse del desarrollo de la ingeniería a partir de un diseño preliminar del tecnólogo Honeywell UOP, el dueño de la patente del CCR y de las unidades asociadas, y de Flargent, el tecnólogo seleccionado por YPF para la nueva antorcha. Debía realizar también la búsqueda de proveedores, las

Movilizar al personal dentro de la obra requirió

toda una estrategia. La planta se extiende

en un espacio de 60 hectáreas y la gente

no puede desplazarse caminando. Se organizó

una línea de ómnibus.

compras y las inspecciones y toda la logística para llegar hasta la puesta en marcha, junto con el tecnólogo y con YPF.

“El contrato fue muy negociado –comenta Flavio Faria, Director Superintendente de Odebrecht en la Argentina–. El objetivo era llegar a un modelo que se adecuara a las posibilidades de las partes. En principio, YPF pensaba en determinada modalidad; nosotros les ofrecimos una alternativa. El contrato, podemos decir, fue desarrollado entre ambas compañías.”

El desafío, entonces, estaba planteado. El trabajo por venir era ingente: construir una unidad de CCR con la

mejor tecnología disponible y en un plazo desafiante. Reemplazar la vieja antorcha de aromáticos por una nueva. Llevar a cabo una readecuación general de toda la petroquímica para aprovechar al máximo la capacidad del nuevo “corazón” de la planta. Todo ello implicaba una serie de labores de actualización de varias unidades, que requeriría atravesar, por lo menos en dos oportunidades, uno de los procesos más críticos para cualquier petroquímica: las paradas de planta. Abrir las puertas del futuro no sería tarea sencilla. Casi 2.000 personas trabajando y una obra de gran envergadura, en altura, dado el acotado terreno disponible. Todos estos desafíos, en medio de una planta petroquímica en pleno funcionamiento.

El proyecto tuvo tres fases. Primero se

colocaron la nueva antorcha y sus instalaciones

asociadas, luego se construyó el CCR;

por último, se adecuaron las plantas

que estaban en operación y se interconectaron

con el nuevo CCR.

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¿Cómo se inicia una obra de ingeniería industrial de gran envergadura? Si se piensa en la obra terminada, se puede suponer que la máxima complejidad deviene del reto tecnológico, de las estructuras y de los grandes montajes. Nada más lejos de la realidad. Y aquí los testimonios son coincidentes.

“El verdadero reto era armar el equipo –especifica, sin dudarlo, Flavio Faria–. Primero, convocamos a expertos del exterior y, con el tiempo, incorporamos a personas del país, formándolas, dado que, por lo general, eran jóvenes. Al término de la obra, la totalidad de los profesionales eran argentinos.”

Hay equipo

LA LABOR DE RESPONSABILIDAD SIEMPRE FUE DE LA MANO DE LA SUPERACIÓN DE LOS RETOS QUE IMPONÍA LA OBRA. ENTRE ELLOS, QUE DEBÍA LLEVARSE A CABO EN UN ESPACIO FÍSICO ACOTADO Y CON LA PETROQUÍMICAEN FUNCIONAMIENTO.

Hay equipo

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El desarrollo de la ingeniería insumió más de

un año y supuso la labor de profesionales

de un sinnúmero de disciplinas.

Recuerda Pablo Brottier: “Cuando empezamos, debíamos encarar el primer y más duro desafío de los grandes proyectos: integrar el equipo, que llegó a tener, en el pico de la obra, 1.731 operarios y más de 200 ingenieros y técnicos. La primera fase era contar con los integrantes que habían participado del proceso de licitación y, por tanto, conocían el proyecto. La segunda, sumar a integrantes de Odebrecht en condiciones de participar. La tercera, incorporar gente del mercado con una cultura de trabajo que le permitiera entrar en sintonía lo más rápidamente posible con el proyecto”.

Un capítulo aparte merecen los cientos de operarios que requirió la realización. No solo porque hacía años que no se hacían trabajos de esta magnitud en la zona de Ensenada, sino también por el desarrollo de dinámicas de trabajo con la filial La Plata de la Unión Obrera de la Construcción de la República Argentina (Uocra).

“Uno no puede pensar que va a llegar e imponer su forma de trabajar –reflexiona Faria–. Es preciso desarrollar una relación a partir de los puntos de encuentro; construir

la armonía. Lograr un acuerdo requirió un aprendizaje intenso de ambas partes y se pudo trabajar muy bien.”

Mientras se encaraba a fondo el mayor de los retos, armar los equipos, era preciso comenzar en simultáneo el desarrollo del contrato, empezando por la ingeniería. Especialistas con la máxima cualificación trabajando de lleno en el proyecto a partir de la ingeniería básica del tecnólogo, que debía ser adaptada a las condiciones de esta obra.

En el caso de la unidad de CCR para el Complejo Industrial Ensenada había al menos tres aspectos complejos. Primero, se trataba de construir una unidad de CCR pero también una antorcha de aromáticos, y de reacondicionar buena parte de las unidades asociadas de toda la planta. El segundo punto es que toda la obra debía hacerse con la planta en funcionamiento. El tercero, y para hacer aún más formidable el desafío, es que había muy poco espacio disponible. Toda la unidad del CCR, con su horno –el más grande de la Argentina–, su reactor y su regenerador, no podía exceder los poco más de 5.400 metros cuadrados

disponibles. Eso implicaba que en lugar de extenderse sobre la superficie, la obra debía crecer hasta 86 metros de alto, con los retos y las exigencias de seguridad que ello conlleva.

El desarrollo de la ingeniería insumió más de un año y supuso la labor de profesionales de un sinnúmero de disciplinas emplazados en São Paulo y en Buenos Aires. En Brasil se encontraban nada menos que los especialistas que habían desarrollado la ingeniería de las unidades de CCR para las plantas de Araucaria y de São José dos Campos. Además, contaban con la experiencia de haber interactuado ya con el tecnólogo, UOP. En cuanto al equipo de la Argentina, y para estar cerca de YPF, Odebrecht armó una oficina en Puerto Madero, justo frente a la torre sede de la petrolera. La proximidad era esencial.

En dos ocasiones se llevaron a cabo talleres intensivos de trabajo para reunir a los dos grupos. La idea era tender puentes comunicantes para intercambiar experiencias entre los expertos de YPF, Odebrecht y UOP.

“La dinámica recordaba las charlas intergeneracionales de las tribus –compara Brottier–, porque necesitábamos que aparecieran los detalles que no figuran en ningún libro, sino solo en la memoria de las personas, nacida de la experiencia.”

El prisma se iba puliendo. La ingeniería del proyecto lo es todo; la hoja de ruta. Con ella se traza el camino: el diseño de planta, las normas y los procedimientos, los materiales, la secuencia de tareas, las metas. Todo bajo una misma unidad de concepto. Entonces empezaron a surgir los datos, las especificaciones de los equipos. Era hora de que un nuevo actor fundamental entrara en escena: los integrantes del Departamento de Compras. Personas especializadas en equipamientos complejos, que salieron al mundo a efectuar las adquisiciones, aunque con un ojo muy atento puesto en la Argentina. Así, mientras el regenerador, formado por tres piezas de 200 toneladas cada una, fue adquirido en Corea del Sur, el reactor, una pieza única de 62 metros, fue construido en el país, en talleres de una empresa local de Buenos Aires. Y el inmenso horno, construido también en la Argentina, tiene tecnología española y una chapa especial comprada en Finlandia. Asimismo, llegaron del exterior y de

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EL TRABAJO POR VENIR ERA INGENTE: CONSTRUIR UNA UNIDADDE CCR CON LA MEJOR TECNOLOGÍA DISPONIBLE. REEMPLAZARLA VIEJA ANTORCHA DE AROMÁTICOS POR UNA NUEVA. LLEVARA CABO UNA READECUACIÓN GENERAL DE TODA LA PETROQUÍMICA PARA APROVECHAR AL MÁXIMO LA CAPACIDAD DEL NUEVO “CORAZÓN” DE LA PLANTA.

LA PREFERENCIA POR LOS PROVEEDORES ARGENTINOS FUE ABSOLUTA. UN IMPACTO TRASCENDENTAL DE LA OBRA FUE LA REACTIVACIÓN DE TALLERES, GENERANDO TRABAJO Y COMPARTIENDO CONOCIMIENTO.

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otras regiones del país otros componentes: los perfiles más grandes, de España y de Bélgica. Los de menor dimensión se fabricaron en la Argentina. Los enormes pilotes de hormigón que sostienen las tuberías que conducen los gases a la antorcha de aromáticos provienen una parte de Mendoza y otra de San Pedro, en la provincia de Buenos Aires.

La lista recién empieza. El packinox, un intercambiador de calor, es de tecnología francesa; parte se fabricó en España y parte en Francia. Los colosales compresores fueron construidos en Canadá y en Estados Unidos, y sus grandes motores provienen de Brasil. La planta PSA, purificadora de hidrógeno, fue armada en California (Estados Unidos), con compresores japoneses y recipientes chinos. La antorcha de aromáticos, construida en Tulsa (Estados Unidos), está sostenida por “riendas” italianas.

“La preferencia por los proveedores argentinos fue absoluta –afirma Brottier–. En muchos casos, acudimos a proveedores que tenían la calificación técnica para llevar adelante los trabajos, pero que después de la crisis de 2001 habían entrado en una especie de letargo. Una tarea que no habíamos contemplado fue reprocesar a dichos proveedores, que si bien tenían su capacitación, estaba «dormida». Un impacto trascendental fue la reactivación de esos talleres, generando trabajo y compartiendo conocimiento.”

Este punto en particular es ampliado por Sergio A!ronti, Vicepresidente de YPF: “Nosotros tomamos la responsabilidad de desarrollar compañías proveedoras locales, capaces de acompañarnos durante nuestro crecimiento. Entonces, damos prioridad a la industria nacional, sí, pero queremos una industria nacional competitiva. No se trata de comprar a cualquier costo. Tienen que ser compañías que puedan competir acá y que puedan vender sus productos a otros países. Y que repliquen este estímulo al desarrollo y al crecimiento hacia el resto; que tengan un contenido local importante y permitan crecer a sus empleados.”

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Habían transcurrido varios meses desde la firma del contrato, en octubre de 2009. Las oficinas que albergaban a los equipos de ingeniería y de compras eran un hervidero. Sin embargo, si se visitaba el área donde sería emplazada la unidad del CCR, prácticamente no se advertían cambios. La plaza central de la petroquímica, que era el lugar de emplazamiento elegido, seguía allí, casi intacta, con un pequeño monumento, recuerdo de antiguas epopeyas de la Petroquímica.

Entonces, comenzó a prepararse la ejecución. La primera medida fue la construcción de un obrador completamente inédito para la Argentina.

Normalmente, el obrador queda a cargo del jefe de obra. En las grandes operaciones suelen utilizarse, por ejemplo, contenedores marítimos acondicionados para cumplir con este fin. Y, aunque suele considerarse un elemento secundario, los errores del obrador pueden influir seriamente en las operaciones.

“Inspirados en lo que ya se estaba implementando en Brasil, contratamos arquitectos –explica Brottier–. Nos aplicamos a fondo para que el personal se sintiera realmente cómodo, en respuesta a uno de los principios de la filosofía empresarial TEO de Odebrecht, basada en la consideración central del ser humano en todos

nuestros emprendimientos. Éramos conscientes de que, aparte de crear un lugar digno y adecuado para trabajar, queríamos atraer a los mejores recursos humanos a comprometerse con el proyecto. Incluso, para minimizar el impacto en el medio ambiente, se preparó una planta de tratamiento de líquidos cloacales.”

El obrador contaba con oficinas totalmente equipadas y con áreas especiales pensadas para recibir los materiales durante el pico de la obra. Se construyeron talleres mecánicos para los equipos, fosas para el mantenimiento, y se instaló la conexión con banda ancha para las computadoras. Se habilitaron vestuarios completos con agua caliente, duchas, un comedor con ventanales, luminoso, con televisores, y una cocina de mediana complejidad para abastecer a 1.500 personas. También, un área de enfermería completa, con equipamiento, ambulancias, médico, enfermeros; y un detalle extra: un área de recreación, con baños, mesas de ping-pong y de pool, metegol y equipo de música.

Movilizar al personal dentro de la obra requirió toda una estrategia. La planta se extiende en un espacio de 60 hectáreas y la gente no puede desplazarse caminando. Se organizó una verdadera línea de ómnibus, de piso bajo, acondicionados para el transporte de las personas con sus herramientas de trabajo, con circuitos preestablecidos.

Obrador modelo

Durante la construcción del CCR,

Odebrecht aplicó, como en todas

sus realizaciones, dinámicas

para que la labor se desarrollara

en un ámbito de trabajo productivo,

pero también limpio, ordenado y seguro.

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El desarrollo del proyecto y su construcción insumieron 40 meses de trabajo y 14.000 horas hombre.

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EL AÑO 2012 FUE EL DE LOS GRANDES MONTAJES E IZAMIENTOS. EL DE LOS GRANDES EQUIPOS. EL DEL REACTOR, QUE LLEGÓ A LA PLANTA DESDE QUILMES EN UN VIAJE ÉPICO, EN EL QUE SE DEBIÓ TRANSPORTAR UNA PIEZA EXCEPCIONAL DE 62 METROS, CORRIENDO SEMÁFOROS, CORTANDO Y REPONIENDO CABLES, PARA DESPUÉS IZARLA CON PRECISIÓN MILIMÉTRICA.

En septiembre no se había cumplido el año de la firma del contrato y ya estaba todo listo para movilizar a la gente hacia la obra.

Máquinas especiales comenzaron a enterrar las funda-ciones: pilotes de un metro de diámetro, a 30 metros de profundidad. Con 14.044 metros lineales de pilotes de hormigón, las fundaciones de la unidad de CCR conforman una estructura subterránea casi tan imponente como lo que se aprecia sobre la tierra. Después, la obra civil. Traer el hormigón, elaborarlo. De repente, ya había más de 600 personas forjando encofrados y armaduras.

El siguiente desafío fue la estructura metálica. La unidad del CCR contiene unas 2.200 toneladas de acero. Se percibe. Para el visitante ocasional, la unidad está enrejada tras enormes vigas naranjas y amarillas que casi esconden el horno, el reactor y el regenerador.

En paralelo, otros equipos se ocupaban de la antorcha, y todos se preparaban para vivir uno de los momentos más críticos: la primera de las dos paradas de planta previstas para la readecuación de unidades antiguas (revamp) y la

conexión de la nueva antorcha. Eso ocurrió entre mediados de mayo y el último día de junio de 2011, cuarenta y cuatro días en total. En esas fechas, el número de personas trabajando superaba las 1.500, la mitad de ellas relacionadas directamente con el revamp. Organizadas en dos turnos de 12 horas, trabajaban en contra de las agujas del reloj.

En medio de ese primer revamp se completó la mecánica de la antorcha. Y se encendió. Fue una especie de aperitivo de grandes dimensiones. Hubo que movilizar una grúa sobre orugas de 700 toneladas, entre las más grandes que operan en el país, con pluma de 130 metros. Pero para poder operarla en carga, se precisaron fundaciones especiales hechas previamente.

Cuando llegó el momento de encender y probar la antorcha a su máxima capacidad fue necesario avisar a la comunidad vecina, para que los residentes tuvieran conocimiento de las labores y no se preocuparan. Los propios asistentes debieron ver el espectáculo a 600 metros de distancia. Hoy relatan que cuando la antorcha se encendió a la máxima potencia no solo se sentía el calor, sino que el suelo vibraba por el crepitar del fuego.

Toda la unidad del CCR, con su horno

–el más grande de la Argentina–, su

reactor y su regenerador, no podía

exceder los 5.400 metros cuadrados

disponibles. Eso implicaba que la obra

debía crecer hasta 86 metros de

altura, con los retos y las exigencias

de seguridad que ello conlleva.

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59Para completar la mecánica de la antorcha se empleó una grúa sobre orugas de 700 toneladas, entre las más grandes que operan en el país,

con pluma de 130 metros. Para el montaje de los grandes equipos, en 2012, se movilizó una segunda grúa sobre orugas de 700 toneladas, y un pórtico-grúa.

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Para llevar a la práctica la cultura de Odebrecht

de generar oportunidades de trabajo

en comunidades cercanas a sus realizaciones,

se creó el Taller Escuela de Oficios, de modo

de contribuir a la inserción laboral con adecuada

capacitación.

Era la primera señal grande, el primer hito que afirmaba el buen camino.

El año 2012 fue el de los grandes montajes e izamientos. El de los grandes equipos, detalla Esteban Trouet, Director de Contrato de Odebrecht. Hubo que movilizar una segunda grúa sobre orugas de 700 toneladas, y un pórtico-grúa de enormes dimensiones. El reactor llegó a la planta desde Quilmes en un viaje épico: se debió transportar una pieza excepcional de 62 metros, corriendo semáforos, cortando y reponiendo cables, para después izarla con precisión milimétrica. O el

momento de la llegada del regenerador, proveniente de Corea, dividido en módulos de más de 200 toneladas trasladados desde el puerto, que también debieron ser montados a decenas de metros del suelo con la precisión del grosor de un cabello.

Entre abril y junio de 2012 se realizó la segunda parada de planta programada para “revampear” las unidades antiguas. Al igual que unos meses antes, fueron tiempos en los que se sumaron cientos de personas al equipo, trabajando con pasión para ganarle al reloj. Los resultados fueron extraordinarios.

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LA MODALIDAD DE CONTRATO ELEGIDA FUE LA MÁS COMPLETA: “INGENIERÍA, SUMINISTROS Y CONSTRUCCIÓN”; SE LOS DENOMINA “CONTRATOS EPC”, POR LA SIGLA EN INGLÉS DE ENGINEERING, PROCUREMENT& CONSTRUCTION.

La unidad purificadora de hidrógeno (PSA, por la

sigla de Pressure Swing Adsorption) fue armada

en Estados Unidos.

En los primeros meses de 2013, la antorcha nueva operaba a pleno y los estresantes revamps con sus dos paradas eran historia y orgullo, además de un rico anecdotario de experiencias de todo tipo. Solo quedaba dar forma final a la criatura, a la unidad de CCR, y ponerla en marcha. Eso aconteció entre agosto y septiembre, días en los que, junto con la euforia, se completó un notable récord: pese a la magnitud de la obra en altura, no hubo que lamentar un solo accidente de consideración.

Hoy, la unidad de CCR se destaca en varios planos. En el ámbito energético, porque coloca al país directamente en el futuro, en el selecto grupo de los más avanzados en la industria petroquímica. En la comunidad, porque permite dar un salto en la provisión de los combustibles más eficientes y modernos. Los combustibles que mueven al país. Su construcción y su desarrollo han alimentado lo que parecían quimeras, han impulsado la capacitación y la calificación de cientos a miles de trabajadores, y han despertado y actualizado capacidades de la industria local que estaban adormecidas.

En el nuevo paisaje de la petroquímica, la unidad de CCR también se destaca. A simple vista, recorta el paisaje de Ensenada por su tamaño y su colorido. Pero también, como un ícono. Un verdadero homenaje al esfuerzo, a la tenacidad, al ingenio y a la visión de esos hombres que, a partir de un sueño, la hicieron realidad.