Stacey Tile Company

Perdidas desde 1928, disminuyen ventas desde 997835 (1926) hasta 1867 en 1934. 1935 aumentan hasta 43948.

Situada en Nueva Jersey, fabrica baldosas azulejos +de25años, bajo supervisión de Kilmer.

1931 muere kilmer y son viuda y yerno dirigen empresa

1934 hipotecaron su activo fijo para préstamo de 60750 de reconstruction finance corporation.

1936 debido a perdidas amenazados de acción jurídica hipotecaria.

Acuerdo entre Sra.Kilmer y Gilbert:

80% acciones ordinarias y opción compra del resto-propiedad de la casa

Baldosas sin esmaltadas y azulejos esmaltados

Equipo solo para ¼ de potencial producción de baldosas. Maquinaria inutilizada desde 1931, comprada en 1928.

Trabajaba a un 2% de capacidad, tenía 20 empleados, 15 obreros de frabrica, 2 contramaestres, 1 jefe planta, 1contable y un meanografo, todos durante 10 años o más.

Gilbert consideraba equipo anticuado y distribución ineficiente

Sin ventiladores y aire viciado por polvareda.

Compradores de baldosas

Entregas rapidas- puede hacerlo en 24h a clientes de 300 millas (camiones) que es el 60& del mercado en EEUU.

Facilidad para encontrar obreros cualificados

Puede comprar mat primas a un precio igual que competidores

Decisión de Gilbert de solo azulejos razón:

Habra escasez a mediados de 1938

Precio aumentara por la demanda mas que la baldosa

Barreras de entrada para pequeños comerciantes de azulejos por precio de maquinaria. Se necesita mano obra especializada, equipo mas complicado y dirección capacitada.

Distribuidores esperaban 2o3 meses para recibir pedidos, capacidad reducida 40% por venta de plantas a alfarería, no puede usarse para baldosas.

Cosas que hacer para que empresa sea eficiente:

Recursos limitados por tanto mínimos gastos 3 tipos azulejos

o Estándar 50%

o Segundo

o Especial

Dos vendedores, relaciones con contratistas y mayoristaso Nueva York

o Sur hasta Washington

1. ¿Como es el mercado?

Se parte de una situación de crisis, demanda insatisfecha, con buena capacidad de crecimiento

2. ¿Cómo son los clientes?

Mayoristas 65% aprietan mas

Comisionistas 35%

60% área de Nueva York

Enero 27251: Mayoristas 17314, Comisionistas

1 Mayorista se lleva 3500x4,2(meses) 14700 por lo tanto solo tenemos 2 o 3 mayoristas….no los vendemos.

Mayoristas

Pedido medio

2000pies2=185y pico metros 400pies2= 37m por lo tanto es (manolo y Benito) son chapuzas

50 chapuzantes por mes.

Política comercial no funciona y precios son muy baratos (calidad o buena producción)

No vendemos al precio que queremos ya que tenemos mucho stock

3. ¿Cómo es la fuerza de venta?

35 86%

36 56%

37 40%

38 23%

39 18%

Tenemos dos vendedores que en este momento no es su prioridad, por lo tanto no le da mucha imponcia. Las ventas del de nueva york son el 60%. Los chapuzas no necesitan tantos pero necesitan visitas porque cuando uno se pone malo bajan ventas. El de nueva york vende 60% de 27251- que es 16750 por lo tanto si los mayoristas venden 14700 es mucho mejor vendedor Pearson el de zona sur.

Necesitamos más vendedores que se centren en contratistas….

4. Precio de venta vs Precio de mercado

24041 $ = 21246*Pbaldosa + 90388 *Pazulejo ( ver en las hojas)

Nuestro precio es más bajo que la competencia, podemos tener precio bajo por poder crecer o pongo el precio porque me viene determinado, nuestros precios son casi mas iguales que los de segundo tipo por lo tanto habrá que mirar nuestra calidad. Tenemos un producto con alta elasticidad por lo tanto os obligatorio que el precio se haya puesto ahí por la calidad y el mercado.

Vendemos por debajo por la media del mercado, es de baja calidad el producto… y es más parecido a las baldosas de segundo tipo no las estándar.

5. ¿Política de crédito?

Tenemos que contar solo lo que cobramos de los deudores por lo tanto hay que solo contabilizar la parte de los mayoristas. Lo detallo en las hojas.

Los chapuzas no tardan 72 días en cobrar por lo tanto es excesivo….no se persigue al vencimiento, la empresa es muy amistosa… Pueden ser incobrables, dar perdidas y eso te das cuenta cuando ves facturas antiguas. Puede ser que no nos pagues por falta de calidad...(como cuando te das de baja en canal plus y no quieren das orden de no pago).

6. ¿Proceso producción?

Formulas antiguas

No hay control de costes

Obreras semiespecializadas

Necesidades de renovación de la planta de producción

200 operarios

Gente prometedora (Formación)

Falta de control

Polvo, es lo más importante ya que es la base para la producción y aumente calidad.

Capital mala calidad Maquinaria inutilizada Gilbertdependencia Falta de motivación

Problema del polvo

Soluciones???

Compramos Horno túnel

Formar x Formar

Antigüedad Experiencia Potencial

o Resultados

o Ac/ptitud

o Comunicador

o Ideas

Habria que pararse, consolidarse, no vender más y no comprar el horno….

Resolver problemas operativos, porcesos de calidad, limpieza…hasta que no hagamos eso no comprar el horno.

Plan de acción habrá que mirar la amortización, es muy baja el 36% del inmovilizado, las maquinas son antiguas y habría que recalcular la amortización, periodo medio de pago 180 días excesivo, y nos pueden cortar los proveedores.

Los stock son muy altos y el material son del stock deben ser cosas obsoletas o cosas raras, habría que pasarlo a defectuosos.

Politica de cobro 70 días y habría que dotar provision a incobrables.

Las perdidas no son preocupantes .

A Gilbert le pusimos un 10, deberíamos retrasar la inversión del horno….pero si comprar para limpieza y ventilación. Es más importante la calidad que la cantidad, y asi poder llegar a más contratistas, habría que centrarse en los azulejos y lo que podamos en baldosas.

Hay que reducir los niveles de cobro que si vamos a contratistas bajara, deberíamos establecer sistema de costes para un futuro no muy lejano, deberíamos seleccionar a mandos intermedios para la formación.

No podemos depender tanto de Gilbert por eso habría que tener 3 o 4 personas