SOR EXAMEN(Resumen Completo)
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SISTEMAS Defina la TGS (teoría general de sistemas). Surgimiento. Aportes. TGS: La teoría general de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Surgimiento: Para nuestros efectos, creemos que la Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemán, especialmente a partir de la presentación que hizo de la Teoría de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podríamos decir, entonces, que la idea de la Teoría General de Sistemas nació allá por 1925, cuando Bertalanffy hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto. En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. Aportes Científicos de la Teoría General de Sistemas: 1. Aportes Semánticos: son los que proporcionaron un lenguaje común a las ciencias. Sistemas: es un conjunto de elementos o procesos interrelacionados entre si con un objetivo. Ej.: Fábrica de zapatos. Objetivo: es una meta o fin a alcanzar. Ej.: fabricación y venta de calzados femeninos al por mayor. Ambiente: es lo que esta fuera del sistema pero que se relaciona con el sistema. Ej.: clientes, proveedores, competencia, gobierno, etc. Subsistema: son sistemas menores que están incluidos dentro del sistema. Son procesos del sistema. Ej.: Administración, fabricación, ventas, compras, etc. Metasistema: es el sistema mayor que nuclea al sistema bajo estudio. Incluye a todos los sistemas similares. Ej.: cámara de comercio. 1
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SISTEMAS
Defina la TGS (teoría general de sistemas). Surgimiento. Aportes. TGS: La teoría general de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes.
Surgimiento: Para nuestros efectos, creemos que la Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemán, especialmente a partir de la presentación que hizo de la Teoría de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podríamos decir, entonces, que la idea de la Teoría General de Sistemas nació allá por 1925, cuando Bertalanffy hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto. En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
Aportes Científicos de la Teoría General de Sistemas:
1. Aportes Semánticos: son los que proporcionaron un lenguaje común a las ciencias. Sistemas: es un conjunto de elementos o procesos interrelacionados entre si con un objetivo. Ej.:
Fábrica de zapatos. Objetivo: es una meta o fin a alcanzar. Ej.: fabricación y venta de calzados femeninos al por mayor. Ambiente: es lo que esta fuera del sistema pero que se relaciona con el sistema. Ej.: clientes,
proveedores, competencia, gobierno, etc. Subsistema: son sistemas menores que están incluidos dentro del sistema. Son procesos del sistema.
Ej.: Administración, fabricación, ventas, compras, etc. Metasistema: es el sistema mayor que nuclea al sistema bajo estudio. Incluye a todos los sistemas
similares. Ej.: cámara de comercio. Límite: es aquello que divide al sistema de su ambiente y se define desde – hasta. Ej.: desde: que se
toma el pedido del cliente hasta: que se realiza el cobro de la venta al cliente. Alcance: son todas las actividades que se realizan dentro del sistema para cumplir el objetivo. Ej.:
tomar pedido del cliente, enviar pedido a la fábrica, planificar la producción, fabricar calzado, solicitar materiales a comprar, comprar materia prima……entregar producto al cliente, cobrar la venta al cliente.
Entrada: las entradas de un sistema pueden ser materia prima, energía, seres humanos o simplemente información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Son solo sustantivos.
Clasificación de las entradas:Entrada en serie: es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema focal esta relacionado
en serie o en forma directa. Las entradas en serie o en línea se suelen denominar entradas de “acoplamiento directo o enganchadas”.
Entrada aleatoria: es decir, al azar. El termino “azar” no se utiliza en su sentido coloquial (casual) sino en su sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema focal debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirán en sus entradas. Suelen afectar más el grado de operación de un sistema que la operación misma y se pueden denominar “entradas codificadas”.
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Entrada por retroacción: representa una reintroducción de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema.
Proceso: es lo que transforma una entrada en una salida. (Alcances). Proceso caja Blanca: Cuando se conoce detalladamente el proceso que transforma las entradas
en salidas. Proceso caja Negra: cuando no se conoce detalladamente el proceso que transforma las
entradas en salidas. Salidas: son el resultado del funcionamiento del proceso o alternativamente, el propósito para el cual
existe el sistema. Retroalimentación: son las salidas que se convierten en entradas. Recursos humanos: es el conjunto de los empleados y colaboradores de una organización. Recursos tecnológicos: es el manejo de recursos tecnológicos y tecnologías, en un proceso dinámico y
evolutivo, con miras a alcanzar los objetivos de la organización. Recursos materiales: Representan el activo físico o tangible. Ej.: terrenos, edificios o construcciones,
máquinas, equipo, mobiliario, materias primas, producto terminado y por supuesto el dinero. Recursos financieros: es el dinero que utiliza la empresa para llevar a cabo sus operaciones. Son los
recursos que utilizan para financiar las actividades empresariales. Recursos Logísticos: son los que permiten mejorar los recursos propios de la empresa. Mejora el
funcionamiento de la empresa. Ej.: Investigación de la forma de producción para producir más, etc. Relaciones: son los enlaces que vinculan entre si a los objetos.
Clasificación de las relaciones:Relación Simbiótica: es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando
solos. Se dividen en:1) Unipolar: es cuando un solo elemento no puede existir sin el otro. Ej.: la relación entre un
parásito y una planta donde el parasito no puede vivir sin la planta en cuanto esta última si. 2) Bipolar: es cuando ambos elementos no pueden existir sin el otro. Ej.: la relación simbiótica
entre los subsistemas de producción y ventas, sin producción no hay venta y sin venta no hay producción.
Relación Sinérgica: son relaciones que plantean las mejoras del sistema, lo que hace es potenciar la relación de las clases, si no está, el sistema funciona igualmente y si existen lo mejoran. Ej.: reloj: si tomamos cada uno de sus componentes minutero, segundero o su mecanismo, ninguno de estos por separado nos podrá indicar la hora pero si las unimos e interrelacionamos seguramente tendremos con exactitud la hora.
Relación Superflua: son las que repiten otras relaciones. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo.
2. Aportes Metodológicos: son los que proporcionaron un conjunto de métodos para el estudio de sistemas.
a) El modelo del Isomorfismo Sistémico: este modelo busca integrar las relaciones entre fenómeno de las distintas ciencias. La detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas áreas de las ciencias. Es la similitud en las formas. Es un sistema de distintas ciencias morfológicamente similares. Ej.: como se comportan los humanos en comparación de las hormigas.
b) Teoría de los Rangos: esta teoría supone que en el universo existen distintas estructuras de sistemas y que es factible ejercitar sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto producirá una
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jerarquización de las distintas estructuras en función de sus diferentes grados de complejidad. Este proceso de rango nos llevaría a algo así como a un sistema que contiene a los diferentes subsistemas del universo.
Clasificación de la Teoría de los Rangos:
1) Cristales o Particulares: Es el nivel de las estructuras estáticas. Antes de que podamos tratar el comportamiento dinámico de un sistema debemos poder describir con precisión en primer término sus relaciones estáticas. Ej.: arena que encontramos en la playa.
2) Sistema de relojería: son sistemas que tienen mecanismos por la cual funcionan, son mecanismos muy sencillos. Es el nivel de los sistemas dinámicos simples con movimientos predeterminados. Ej.: hamaca, termotanque, sistema solar, etc.
3) Cibernética: es el nivel de mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos límites. Este nivel se refiere a la vez al control de tipo técnico y al fisiológico. Son sistemas complejos Ej.: la PC.
4) Células: este nivel se refiere al auto-mantenimiento de la estructura y, en consecuencia, se basa en la entrega de material y energía. La propiedad de auto-reproducción esta íntimamente vinculada con el auto-mantenimiento de la estructura. Ej.: sistema circulatorio.
5) Las plantas: este nivel esta tipificado por la planta y se caracteriza por una división del trabajo. Si bien existen muchos receptores de información no tienen suficiente refinamiento como para aceptar información y actuar en consecuencia. Captan información y hacen manejo de información. Ej.: manzana, árbol, etc.
6) Los animales: las características notables de este nivel son la mayor movilidad, el comportamiento teleológico (búsqueda de metas) y la consecuencia de si mismo. Tienen mas manejo de información que las plantas. Ej.: perro, gato, etc.
7) Humano: además de todas las características de los sistemas animales el hombre tiene conciencia de si mismo, es decir, no solo es consciente. Su capacidad para almacenar información y para formular objetivos y su facilidad para el habla están bien desarrolladas. El hombre puede reflexionar sobre la vida y hacer planes para su vida.
8) Organizaciones: el hombre no esta aislado sino que es el producto de los muchos papeles que desempeña así como de los papeles que desempeña la sociedad en general y, en consecuencia, toda la gama de la historia y de la sociedad lo moldea y lo afecta y es afectada por el hombre. Ej.: kiosco, cyber, hormiguero
9) Trascendentales: es el nivel de los elementos no cognoscibles, que se nos escapan y para los cuales no tenemos respuestas. Conforman solo elementos abstractos. Ej.: internet, biblia (información), x= a+2b, etc.
c) El modelo procesal o del sistema adaptativos complejo: en esencia puede considerarse a este modelo como una alternativa viable para reemplazar a ciertas hipótesis sociológicas de la escuela de la teoría de la organización. El modelo de los sistemas adaptativos complejos es sin lugar a dudas mucho más realista que el modelo del equilibrio de orientación conductista. Por su armado metodológico es además consistente y se adapta a las exigencias de las organizaciones en sus características emergentes del rango ocho. Unidas a estas ventajas de tipo metodológico debemos agregarle que por ser expuesto dentro de la teoría general de los sistemas cuenta con un nivel semántico que le permite una natural integración al continente de la administración.Enfoque Analítico:
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Se aplica a: _ Sistemas cerrados.
_ Sistemas con baja interrelación entre las partes. Ej.: silla.
Define que: _ El todo es igual a la suma de sus partes.
_ Puede inferirse el todo a partir de las propiedades de las partes.
Enfoque de Sistemas:
Se aplica a: _ Sistemas abiertos.
_Sistemas con alta interrelación entre las partes.
Define que: _ El todo es mas que la suma de sus partes.
_ No puede inferirse el todo solo a partir de las propiedades de las partes.
Propiedades de los sistemas: I. Homeostasis: es la propiedad a través de la cual los sistemas se mantienen en equilibrio. Ej.: la
temperatura del cuerpo de los mamíferos que se mantiene constante, frente a la temperatura cambiante del ambiente externo.
II. Adaptabilidad: es la capacidad de un sistema de adaptarse a los cambios. Ej.: la huelga del campo, los sistemas (empresa) se adapta a ese cambio.
III. Mantenimiento: es tratar de mantener al sistema en un cierto estado.IV. Equifinalidad: es la capacidad de un sistema de llegar a su objetivo a través de distintos medio. Ej.: en
una empresa de diseños de ropas se tiene la variedad de estímulos con diferentes métodos de trabajo siempre orientados a un mismo objetivo que es el éxito de la empresa.
V. Sinergia: es la integración de elementos que da como resultado algo mas grande que la simple suma de estos, es decir, cuando dos o mas elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Todo sistema puede crear relaciones sinérgicas para mejorar su producción. Es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Ej.: los relojes : si se toma cada uno de sus componentes (horario, minutero y segundero), ninguno de estos por separado nos podrá indicar la hora pero si las unimos e interrelacionamos seguramente tendremos con exactitud la hora. Los automóviles : ninguna de las partes de un automóvil, ni el motor, los transmisores o la tapicería podrá transportar nada por separado, sólo en conjunto.
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VI. Entropía: es la magnitud física que mide la parte de la energía que no puede utilizarse para producir trabajo, es decir, es la energía que no se puede aprovechar. Los sistemas van sufriendo desgastes, los sistemas abiertos tienen la posibilidad de contrarrestar la entropía. Todos los sistemas abiertos lo tienen. Los sistemas cerrados no pueden hacer nada para contrarrestar la entropía. Ej.: maquinas.
VII. Neguentropia: se puede definir como la tendencia natural de que un sistema se modifique según su estructura y se plasme en los niveles que poseen los subsistemas dentro del mismo. Es lo que usan las empresas para contrarrestar la entropía, todos los sistemas abiertos lo tienen. Los sistemas cerrados no pueden hacer nada para contrarrestar la entropía. Toda empresa que utiliza la información para aumentar su empresa esta contrarrestando la entropía. Ej.: las plantas y su fruto, ya que dependen los dos para lograr el método de Neguentropia.
Clasificación de los sistemas: Abiertos – Cerrados:
Sistema Abierto: son los que interactúan elementos con el medio. Son los que no están aislados del mundo porque entra materia y sale de ella. Un sistema abierto es aquel que tiene interacción con el medio que los rodea, y se ve influenciado por lo que pasa a su alrededor. Ej.: el motor de un auto (necesita gasolina), la tierra, (necesita de la luz y calor del Sol), Célula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estación de radio, una empresa.
Sistema Cerrado: es por otra parte aquel que no depende ni se ve afectado por el entorno, sino que se auto-regula a sí mismo y por lo general resulta autosuficiente, lo que quiere decir que no depende de nadie más para cubrir sus necesidades. Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente.Ej.: una maquina, Universo, reloj desechable, llanta de carro
Viviente – No viviente: Sistema Viviente: están dotados de funciones biológicas como el nacimiento, la muerte y la
reproducción. Todo sistema en el cual contienen por lo menos 2 elementos vivientes ya es un sistema viviente.
Sistema No viviente: son los que no tienen relación con el medio. Por ejemplo: silla, mesa, etc.
Determinista – Probabilista: Determinista: normalmente son los sistemas cerrados, sabemos como va a actuar. Ej.: la radio
(sabemos como funciona). Probabilista: normalmente son los sistemas abiertos, sabemos su funcionamiento general pero se
puede modificar a lo largo del tiempo. Ej.: la manzana (se puede marchitar a lo largo del tiempo). Concreto – Abstracto:
Concreto: es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos son objetos, en un sistema concreto, los elementos pueden ser objetos o sujetos, o ambos. Los sistemas concretos pueden ser vivientes o no vivientes. Ej.: silla, equipos, maquinarias, etc.
Abstracto: es aquel en que todos sus elementos son conceptos, es decir, algo que no se puede tocar. Todos los sistemas abstractos son sistemas no vivientes. Ej.: ideas, información, etc.
Complejo – Simple: Complejo: es un sistema compuesto por varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos vínculos
entre ellas contienen información adicional y oculta al observador. Ej.: la tierra (porque esta formada
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por varios sistemas simples que la describen como el campo magnético, campo gravitatorio, flujo térmico, ondas elásticas, etc.), el tiempo atmosférico, terremotos y volcanes, los seres vivos, los ecosistemas, internet, biblia (información), kiosco, perro, cyber, sistema solar, hormiguero, sistema circulatorio, etc.
Simples: es uno en el cual hay pocos elementos o los componentes y la relación o la interacción entre elementos es complicada y directa. Ej.: manzana, árbol, hamaca, PC, termotanque, X=a+2b.
¿Cómo afecta la entropía a los sistemas cerrados y los sistemas abiertos?La entropía a los sistemas cerrados los lleva a la degradación, degeneración, y desintegración, además establece que la entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por lo tanto podemos afirmar que estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Sin embargo, los sistemas abiertos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos desde y hacia el ambiente, con este proceso generan Neguentropia (entropía negativa).
Características de los sistemas. 1) Objetivos del sistema total: son las metas o fines a alcanzar.2) El ambiente del sistema: constituye todo lo que esta fuera del sistema pero que se relaciona con el sistema.
Dos rasgos caracterizan el ambiente: en primer lugar, el ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ultimo como fijo. En segundo lugar, el ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempeño del sistema.
3) Recursos del sistema: son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realización de metas. Los recursos se encuentran dentro del sistema. En un sistema cerrado, todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido el principio de entropía que caracterizan a todos los sistemas cerrados.
4) Componentes del sistema: son las tareas o actividades que se pueden llevar a cabo para realizar sus objetivos. Por ejemplo si se aumenta las actividades también se aumenta el rendimiento del sistema.
5) Gerencia del sistema: la gerencia de sistemas incluye dos funciones básicas: la planificación del sistema y el control del mismo. La planificación del sistema abarca todos los aspectos del sistema señalados anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades. El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la planificación de los cambios.
¿ Que es un conjunto?. Es una colección bien definida de objetos, los cuales reciben el nombre de miembros o elementos del conjunto.
¿Que es la TOTALIDAD o SUMA TOTAL? Es un atributo definidor de una cosa o ser. Ej.: una casa, un perro, etc.
¿Qué son los Objetos? Los objetos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de un sistema serian las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. Los objetos de un sistema son: las entradas, los procesos y las salidas.
¿Qué son los Atributos?
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Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. Ej.: una maquina tiene como atributos las sigtes. Características: un numero de máquina, una capacidad de máquina, etc.
Tipos de Atributos: Definidoras: son aquellas que definen exactamente al sistema bajo estudio. Concomitantes: son aquellas que aportan información pero que no definen exactamente al sistema bajo
estudio.
Anidamiento de sistemas: es dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas.
¿Cuál es el propósito de la teoría general de sistemas? El propósito de la teoría general de sistemas es promover el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento.
¿Cuáles son las funciones principales de la Teoría General de Sistemas? 1) Investigar el Isomorfismo de los conceptos, las leyes y los modelos en varios campos y contribuir a
transferencias útiles de un campo a otro.2) Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de los mismos.3) Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos.4) Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas.
Postulados de la Teoría General de Sistemas: 1) El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de orden o a la irregularidad (caos) y a
la existencia de un estado aleatorio.2) El carácter ordenado del mundo empírico hace que el mundo sea bueno, interesante y atrayente para el teórico de
los sistemas.3) Hay orden en el ordenamiento del mundo exterior o empírico (orden en segundo grado): una ley de leyes.4) Para establecer el orden, la cuantificación y la matematización son auxiliares altamente valiosos.5) La búsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la búsqueda de los referentes empíricos de este orden y
de esta ley. Características de la Teoría General de Sistemas o signos distintivos de
la TGS.1) Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Toda teoría de
los sistemas debe tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del sistema. Los elementos no relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema.
2) Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata más bien de un tipo gestáltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
3) Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.
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4) Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
5) Transformación. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.
6) Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte.
7) Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.
8) Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.
9) Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones por componentes es una característica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente.
10) Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.
¿De que se ocupa la Teoría General de sistemas? La teoría general de sistemas se ocupa del desarrollo de un marco teórico sistemático para la descripción de las relaciones generales del mundo empírico.
¿Qué tiene como objetivo la Teoría General de Sistemas? La teoría general de sistemas tiene como objetivos el logro de una metodología científica de aplicación universal y al mismo tiempo un mejoramiento en los niveles de comunicación interdisciplinaria.
Metas principales de la Teoría General de Sistemas: 1) Integración en las varias ciencias naturales y sociales.2) Buscar una teoría exacta en los campos no físicos de la ciencia.3) Unidad de las ciencias.
Funciones principales asignadas a la sociedad: 1) Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar provechosas
transferencias de un campo a otro.2) Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de ellos.3) Minimizar la repetición de esfuerzos teórico en los diferentes campos.4) Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas.
¿Qué es la Permeabilidad? El nivel de permeabilidad mide el grado de relación o de intercambio de energía o de influencia entre el sistema y el contexto. Integración de los sistemas: se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace
que una modificación en cualquiera de sus subsistemas i variables desencadene una sucesión de modificaciones en todos los demás elementos, llegando a incidir incluso en el sistema mayor.
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Independencia de los sistemas: se denomina sistemas independientes a aquellos donde la modificación que se produce en un sistema, solo le afecta a él y no genera encadenamiento alguno en los restantes.
Centralización de los sistemas: se denomina sistema centralizado a aquel donde existe un núcleo o elemento que comanda a todos los demás, los cuales dependen totalmente del mismo y sin su activación y dirección no son capaces de generar ningún proceso.
Descentralización de los sistemas: los sistemas descentralizados son aquellos donde varios subsistemas o elementos actúan como núcleos de comando y decisión, a veces según determinada modalidad de especialización y a veces según las características procesales.
¿Qué es la Morfostasis? Son los procesos de los intercambios complejos entre el sistema y el ambiente que tienden a preservar o mantener una forma, una organización o un estado dado del sistema.
¿Qué es la Morfogénesis? Son los procesos que tienen a elaborar o modificar dichos rasgos (una forma, una organización o un estado dado del sistema).
¿Qué es el nivel de Estabilidad? El nivel de estabilidad ya sea alto, bajo o medio exige que los sistemas de control se modifiquen y adecuen tanto en lo que hace a su concepción como en lo referente a su periodicidad.
¿Qué es el nivel de Control? El nivel de control del sistema es lo que le permite mantener a las variaciones de sus salidas procesales dentro de los niveles de tolerancia.
¿Qué es el nivel de Armonía? Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su ambiente.
¿Qué es la Administración? Es el proceso por el cual se pueden lograr ciertos fines y objetivos, se debe utilizar y coordinar el esfuerzo de un grupo social, utilizando eficientemente los recursos que se tengan a disposición en función de los resultados esperados. Los roles del Administrador: el rol es l conjunto organizado de comportamientos que se refieren a una actividad
determinada. El directivo (administrador) es la persona que formalmente es responsable de una ciudad de organización. Tiene una autoridad formal que le da un status especial dentro de la organización.
¿Cual es el objeto de la Administración? El objeto de la administración son las organizaciones: su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración. La administración comprende también una tecnología o un conjunto de conocimientos en materia de procedimientos y de operaciones para obtener eficiencia. Están referidos a la transformación y a la dirección de las organizaciones.
Niveles de la Administración: Alta dirección: la alta dirección (propietario, asamblea de socios, directorios, etc.) es la responsable de
formular las políticas generales que afectan a la empresa en su conjunto. También se considera como la responsable de la planificación estratégica.
Gerencias Intermedias: las gerencias intermedias (gerente de marketing y ventas, gerentes de producción y gerente de administración y finanzas) son las encargadas de hacer ejecutar en sus áreas las políticas y llevar a cabo la planificación estratégica. Estas gerencias son las responsables de los niveles de supervisión. También estos directivos tienen autoridad sobre otros gerentes que depende de ellos.
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Supervisión: conduce la base de la pirámide: los empleados. Estos son los que ejecutan cada una de las tareas en la organización. De todos modos hay diferentes puntos de vista sobre su posición en la organización. Técnicamente, los supervisores son gerentes, y además, este es el punto de vista de sus subordinados. Pero la naturaleza de la función, hace que el supervisor se identifique mas con los trabajadores. Esto provoca la percepción, especialmente en los niveles de la empresa, que no son gerentes ni trabajadores, pero que están más cerca de estos.
Habilidades del administrador: los administradores efectivos, en esencia, deben tener la habilidad para planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organización; lo pueden lograr con éxito o fracasar. El éxito del administrador depende fundamentalmente de la comprensión de los principios de administración y de la aplicación de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales. La proporción de estas habilidades dependerá del nivel de administración. Las habilidades técnicas comprenden los conocimientos y habilidades que pueden ser aplicados en una tarea determinada. Las habilidades humanas son las necesarias para liderar, motivar, comunicar y resolver conflictos con los miembros de la organización. Las habilidades conceptuales son las que se vinculan con la necesidad de ver a la organización como un todo, sus componentes y la relación con su entorno. Estas son las condiciones para la planificación estratégica. Las habilidades técnicas son mas importantes en los niveles mas bajos de la organización; tales como supervisores y gerentes medios, y menos a nivel de alta dirección. Las habilidades humanas son necesarias en la misma proporción, en cualquiera de los tres niveles. Las habilidades conceptuales predominan en primer lugar, en la alta dirección. Es menos intensiva, en los otros dos niveles.
La Administración como disciplina: en la actualidad, la administración es una disciplina científica que se estudia con rigor académico. Hay, en el mundo, universidades en donde existen carreras de grado y de porgrado. También existen centros de investigación en los que se desarrolla nuevos conocimientos. El desarrollo de esta disciplina esta vinculado al desarrollo tecnológico e industrial de cada país. En consecuencia, la administración también es practicada como una profesión liberal como cualquiera otra. El administrador utiliza las herramientas que proporciona la economía, la contabilidad, la informática, la matemática y ciencias del comportamiento. La tarea del administrador se puede sintetizar en como tomar decisiones correctas disminuyendo el riesgo para lo cual debe contar con la información adecuada. La administración se puede considerar una nueva cultura. Es la profesión a la que le concierne la acción, comprender como funciona una organización, hacia donde dirigir el esfuerzo administrativo y entender el entorno dentro del cual esta la organización que debe prestar un servicio o producir un bien. Para lo cual se debe cuidar el aprovechamiento de los recursos, a fin de satisfacer las necesidades del hombre. Se pueden identificar tres fases de la responsabilidad directiva: fase uno: la administración para maximizar las utilidades. Fase dos: la administración como fideicomiso. Fase tres: la administración para buscar la calidad de vida.
La empresa tiene un conjunto de actividades que define seis funciones básicas: 1) Función comercial: la compra y la venta de productos.2) Función técnica: se refiere a las características propias de cada empresa. Esta vinculada a la producción de
bienes y servicios.3) Función contable: se refiere a los inventarios, registros, balances, costos, información y control.4) Función financiera: se refiere a la búsqueda y administración del dinero.5) Función seguridad: protección y custodia de bienes y de personas.6) Funciones administrativas: Fayol diferencia entre gobierno y administración.
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Funciones administrativas: 1) Prever: estudiar el futuro y hacer los programas correspondientes.2) Organizar: establecer los medios humanos y materiales para formar el organismo de la empresa.3) Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la empresa.4) Coordinar: unir, armonizar todas las actividades t esfuerzos colectivos.5) Controlar: verificar que todo lo establecido y las órdenes impartidas, sean cumplidas.
Principios de la Administración: 1) División del trabajo: es el principio básico para lograr la eficiencia por la cual se llega a la especialización
de las funciones.2) Autoridad y responsabilidad: la autoridad da derecho al mando y la posibilidad de ser obedecido. Hay
una autoridad legal y otra personal. La responsabilidad surge de la autoridad.3) Disciplina: es el resultado de la obediencia a la autoridad y a las concesiones estatuidas.4) Unidad de mando: un subordinado solo debe recibir órdenes de un superior.5) Unidad de dirección: para cada función o conjunto de actividades debe existir un solo jefe y solo un
programa para el desarrollo de cada conjunto de actividades.6) Subordinación del interés particular por el interés general: los intereses personales no deben
prevalecer.7) Remuneración al personal: la forma en que se remunera al personal debe ser satisfactoria para el mismo.8) Centralización: se refiere al grado en que la autoridad esta concentrada en una empresa.9) Jerarquía: la pirámide formada por los jefes, desde la alta dirección a los agentes de nivel inferior. Se
forman las vías de comunicación formal. Es descendente para el mando y ascendente para el control.10) Orden: hay un orden material y un orden social por los cuales las cosas y las personas, tiene una
disposición.11) Equidad: debe existir un trato justo y bondadoso para con los subordinados.12) Estabilidad del personal: es la base para la formación y el desarrollo del personal.13) Iniciativa: es una forma de motivar al personal dentro de los límites de la jerarquía, de la disciplina y el
orden.14) Espíritu de cuerpo: la unión y la armonía son las bases para una buena administración.
Tipos de Legitimación del poder o tipos de influencia: 1) El poder de carácter racional, legal o burocrático.2) El poder de carácter tradicional.3) El poder de carácter carismático.
¿Qué son las Disfunciones? Son funciones no previstas y no deseadas que deterioran la posibilidad de control de las organizaciones.
¿Qué es el estructuralismo? Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad. El estructuralismo, por lo tanto se preocupa por la relación de las partes en la constitución del todo, excluyendo los elementos relacionados por mera yuxtaposición. El estructuralismo se preocupa del estudio de las organizaciones, en su estructura y en su interacción.
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El aporte de los Sociólogos y Psicólogos en el estudio de la administración. Los Sociólogos:
Los principales temas investigados son:1) La estructura del grupo humano y la conducta.2) La participación y la estructura del grupo.3) El liderazgo y la estructura grupal.
Los Psicólogos: Los principales temas investigados son:
1) La percepción individual.2) La motivación.3) El aprendizaje.4) La personalidad.5) La teoría X y la teoría Y de Mc Gregor.6) El análisis transaccional.
UNIDAD Nº 2: LAS ORGANIZACIONES.
Organización: es un sistema conformado por personas con recursos para cumplir objetivo/s determinados. Las organizaciones han sido estudiadas por la ciencia de la Administración.
Administración: es la ciencia que estudia la organización.
Proceso Administrativo: 1) Planificar: mientras más se planificar mejor será el manejo del medio porque será más
predecible.2) Organizar: prever los recursos necesarios para el plan.3) Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la empresa.4) Controlar: verificar que todo lo establecido y las órdenes impartidas, sean cumplidas.
Elementos de la Organización: 1) Objetivo: fin o meta para que se creó la organización.2) Programa o método: como se hace las cosas en la organización3) Plan: definir con anticipación lo que van a hacer.4) Recursos:5) Personas:
Objetivos en una Organización: Organizacionales: es para lo que se creo la empresa. Personales: es para el beneficio de uno mismo. Ejemplo: ascender de rango para ganar más, etc.
Las Organizaciones se caracterizan por: 1) La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación.2) La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de las
organizaciones y los dirigen hacia sus fines.3) Sustitución de personal.
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¿Qué son los subsistemas intermedios? Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captación de los recursos que provienen del entorno. Vinculan a éste con la organización. Es una forma de especificar las partes del entorno para una organización particular con las funciones de éste. Se visualiza como ciertas entradas que ingresan al sistema (recursos e información), cambiarán de estado en los procesos de transformación. Luego, serán las salidas del sistema organización (productos, energía, resultados e información). Ejemplo: bancos, clientes, leyes, competencia, servicios, comercialización, sindicatos, etc.
¿Qué son los limites del sistema Organizacional? Se trata de fijar hasta en qué componente o aspecto la administración puede ejercer cierto control.
Los subsistemas Centrales. El subsistema social: se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento
individual y social. Las personas a través de dos tipos de relaciones, conforman dos tipos de agrupamientos diferentes. Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas, o sea, la llamada organización formal. Las relaciones entre los diferentes grupos informales conforman una red de relaciones denominada organización informal.
El subsistema técnico: está referido a las variables tecnológicas que actúan dentro de la organización y hace que los insumos se conviertan en bienes determinados. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin especifico de la misma. Su objetivo es la eficiencia tecnológica. Aquí los elementos que se consideran son: las maquinas, los equipos, las instalaciones, los procesos, los métodos de producción, los conocimientos técnicos y el lugar físico donde se desarrolla la relación entre individuos y maquinas. Además se incluyen los recursos materiales necesarios para la transformación física. El subsistema técnico puede operar con el auxilio del subsistema administrativo, el cual lo establece, mantiene las relaciones entre unidades y lo coordina con el subsistema social.
El subsistema administrativo: se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr los objetivos de la organización. Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organización de cada una de las diferentes unidades. Luego, los puestos de trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de tareas distribuidas. Las funciones y niveles de jerarquía, conforman la organización o estructura formal. Esta es el instrumento diseñado por la planificación para lograr los objetivos de ella. Empresa: es el que coordina el capital y trabajo mediante el proceso de administración, produce y
comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Tipos de Empresa: Por su actividad, las empresas pueden ser:
1) Empresas Industriales: Extractivas: cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras,
petroleras, pesqueras, etc. Manufactureras: que transforman las materias primas en productos intermedios o finales tales como:
maquinarias, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, etc.2) Empresas Agropecuarias: son aquellas cuya explotación es la agricultura y la ganadería.3) Empresas Comerciales: son aquellas encargadas de relaciones al productor y al consumidor. Y pueden ser:
Mayoristas: cuando venden al comercio. Minoristas: cuando sirven al consumidor.
4) Empresas de servicios: son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud, etc.
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Objetivos de la Empresa: Rentabilidad. Crecimiento. Satisfacer las demandas de la sociedad.
¿Qué es el Empresario? Es el que personaliza a la empresa en su actuación.
¿Qué es el Mercado? Es el conjunto de los demandantes reales y potenciales de un producto y el lugar en que se encuentran.
Principales áreas de actividades de una empresa: Marketing y ventas:
Es la función que relaciona al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa.Las principales funciones son: investigación de mercado, pronostico de ventas, estudio del comportamiento del consumidor, estudio de los costos comerciales, políticas de precios, estudio y diseño de envases, distribución física de los productos, administración de las ventas, promoción de las ventas, publicidad y la dirección de las fuerzas de las ventas.
Producción: Es la función que tiene por fin la elaboración de productos y el desarrollo de los métodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.Las principales funciones son: ingeniería del producto, ingeniería de planta, ingeniería industrial, abastecimiento, planeamiento y control de producción, fabricación y control de calidad.
Finanzas y Control: Es la función encargada de un óptimo uso de los recursos puestos a disposición de la empresa. Ella busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la empresa.Las principales funciones son: planificación y control de los fondos, contabilización, control de los costos, control interno, créditos y cobranzas.
Administración de personal: Es la función de servicio para toda la empresa, que contribuye a la adecuada administración del potencial humano de la misma. Las principales funciones son: reclutamiento y selección del personal, desarrollo de la carrera del personal dentro de la empresa, capacidad, liquidación de sueldos y salarios, relaciones con el sindicato y administración de los servicios para el personal.
Tipos de Organizaciones: Organización Formal: surge como resultado de un proceso de planificación. Es la organización planteada,
ya que la misma es el instrumento para lograr los fines y los objetivos. Organización Informal: son las relaciones que no aparecen en el organigrama de la organización. Es la
estructura orgánica (de organismo), que surge como respuesta a la organización mecanizada de la organización formal. Se trata de intereses comunes, sociales o de otros objetivos ajenos al trabajo. Es un tejido de relaciones personales y sociales que no están prescriptas por la organización formal.
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Principios de la Organización Formal: Se definieron para tratar de estructurar los organigramas. Autoridad: es el poder que se otorga a una persona para controlar a otras. Ejemplo: Gerente general. Delegación: pasar tarea a otras personas, y que se vayan conformando departamentos, áreas, etc. Responsabilidad: obligación de una persona de hacer algo. La división del trabajo: ayuda junto con la delegación a conformar las distintas áreas. Unidad de mando: todo empleado debe responder a un solo jefe. Tramo de control: define la cantidad de empleados por jefe. Unidad de objetivos: define que cada área, entidad o departamento en una organización tiene un objetivo
específico. El principio de eficiencia: al realizar una actividad cada área debe producir un objetivo pero con la menor
cantidad de recursos. El principio de cadena de mando: define cuales son los distintos departamentos o jefes de mandos. Definición Funcional: cada área debe tener una función claramente definida que deben conocer y hacer
todo el personal de la misma.
Ventajas del Organigrama Control. Conocer su ubicación y la posibilidad de crecer en la empresa. Permite ver la relación de autoridad y dependencia.
La administración pública: Es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del país. La administración pública es mas formalizada porque sirve a la comunidad, actúa tutelarmente sobre la administración privada, su radio de acción es más amplio, hay una ley de contabilidad, sus medidas de eficiencia son diferentes y esa sujeta a variantes legislativas. Sus características más notables la constituyen su capacidad de resistencia frente al cambio y la lentitud con que éste se opera cuando se produce. Además de las razones políticas podemos explicar este hecho porque la estructura de organización responde al modelo de la burocracia y a estos motivos podemos agregar el “vicio de la burocracia”, que aseguran la supervivencia de muchas reparticiones obsoletas.
EL ENTORNO DE UNA ORGANIZACIÓN. Concepto de entorno:
El entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación. Se trata de un conjunto de factores que no están a primera vista, bajo el control de la organización y que además, determinan sus resultados. El entorno conforma las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las transacciones entre la organización y sus métodos. En síntesis es todo lo que lo rodea.
Componentes o actores del entorno. Estos componentes se muestran como variables, es decir, pueden asumir diferentes valores o comportamientos, en algunos casos pueden ser neutras en algunas ocasiones y en otras no, por ejemplo la política monetaria y la política fiscal. También la mayor o menor cercanía de los componentes del entorno con respecto a la organización tienen diferentes grados de influencia en su comportamiento.
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Componentes que influyen directamente en el funcionamiento de las organizaciones: El sector económico: cada organización no solo tiene que cuestionar los supuestos en que se basan las
estrategias actuales de las organizaciones del sector, sino también evaluar el grado de competitividad en el mismo, se trata de analizar y evaluar las reglas del juego existentes en el mercado del sector para que la organización seleccione el camino que lleva a competir con ventajas, conociendo cuales son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores. Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, los productos substitutos y la rivalidad en los competidores actuales.
Los clientes: una organización produce bienes o servicios que entregan a los clientes a cambio de dinero. Es necesario saber porque compran, cual es el proceso de compra, como utilizan los productos o los servicios, como esta segmentado el mercado, cual es el perfil socioeconómico de los clientes y cual es el sistema de distribución. El precio, la calidad, el servicio y cuando y como se debe disponer el producto, son algunas de las claves. Los clientes representan las actividades de demanda dentro del sistema económico.
Los competidores: comprender a los competidores y conocer cual es el enfoque estratégico son algunas de las claves. La participación en el mercado y sus ventas actuales en relación al crecimiento del mercado, son datos necesarios porque las organizaciones, algunas veces, tiene que lograr sus objetivos a costa de sus competidores. El conocimiento de la estrategia normal, nuevos proyectos, expansiones, fusiones, costos, precios, capacidad gerencial y los resultados financieros, permiten elegir con quien competir. La fijación de precios dependerá del tipo de mercado: monopólico, oligopólico y de competencia perfecta, ya que la competencia puede ser o no limitada. En este aspecto hay decisiones muy importantes: la elección de la estrategia, como responder a las estrategias para el sector y para la organización y que mercado ceder a los competidores.
Los proveedores: los productos, la materia prima, los insumos, los servicios, mano de obra, bienes de capital y energía, provienen del entorno. Los proveedores son los encargados de su provisión. Es necesario conocer las estrategias de ellos y como compiten entre si, cuales son las reglas del juego que aplican los diferentes grupos, cual es el numero de proveedores por categoría de insumo, proveedores son importantes porque determinaran tanto la calidad como el precio final de los productos o servicios.
Los sindicatos: representan la fuera laboral institucionalizada que provee personal a las empresas y están comprometidos en la actividad de producción del sistema económico. Los sindicatos cumplen con dicho rol porque a trabes de ellos se realiza cualquier tipo de negociación colectiva, sea su organización por actividad o por empresa. Los sindicatos tiene importancia porque regulan el mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales.
El sistema financiero: este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace posible la operación en cada una de ellas. Está compuesta por los bancos, las financieras y todas las organizaciones vinculadas con el crédito y los seguros. De estas se pueden obtener financiamiento de corto y de largo plazo para financiar tanto el capital de trabajo como nuevas inversiones en maquinas, instalaciones, ampliaciones y mercados.
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Componentes que influyen indirectamente en el funcionamiento de las organizaciones. Los factores económicos: los factores económicos se expresan a través de variables indicando las
condiciones y tendencias económicas generales que afectan las actividades de una organización. Estas deben ser conocidas por quienes tienen una función directiva, ya que afectan sus decisiones u tiene que comenzar por un análisis económico para implementar la planificación estratégica siendo un factor importante de competitividad. La organización vive en un proceso de interacción con un conjunto de variables que condicionan sus posibilidades estratégicas. El entorno económico se refiere a la situación de la economía general de un país, es decir a los aspectos macroeconómicos. En los factores económicos hay aspectos que son permanentes o estructurales y otros que no, son llamados conyunrurales.
Factores políticos: estos factores pueden afectar las actividades de una organización por la incidencia del entorno político. Los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u oportunidades para las organizaciones.
La sociedad: las organizaciones son afectadas por las fuerzas sociales. Como funciona una sociedad y cuales son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de organización. Tanto el mercado de clientes como el mercado de factores están estrechamente vinculados a un tipo de sociedad.
Los factores culturales: la cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen en el éxito o en el fracaso de una organización en la medida que sus directivos comprendan y evalúen los factores culturales, ya que las actitudes, los intereses y las preocupaciones de los miembros de una sociedad son llevados en el seno de las organizaciones. Por otra parte, los factores culturales son mutantes como consecuencia de la globalización de la economía, del comercio y de la información.
La tecnología: los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tiene que tomar. La innovación tecnológica, requiere de las ciencias básicas, por tal razón, las universidades hoy cumplen la función de cooperar con las empresas para el desarrollo de nuevos conocimientos y sus aplicaciones.
Grupos de referencia: estos son otros grupos que influyen sobre las organizaciones en forma directa o indirecta. Los componentes del entorno que hemos mencionado no agotan la lista de ellos. En cada país, en cada región, en cada sector económico y en cada empresa, existen componentes o actores del entorno que son específicos para cada organización. Para algunas actividades el gobierno es un componente directo: empresas prestadoras de servicios públicos. Las organizaciones que nuclean a los consumidores afectan a la industria de producción de alimentos y a la industria supermercadista. Las organizaciones que utilizan productos deportivos afectan a las empresas que fabrican o venden estos productos. La industria informática aplicada a los sistemas financieros, decide la permanencia en el mercado de ciertos bancos. En el análisis organizacional hay que definir el entorno pertinente para cada organización.
EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓNSon diversos los factores que pueden explicar el cambio en una organización. El principal de ellos es que las organizaciones son sistemas abiertos y tiene que reestructurarse permanentemente para adecuarse a su medio. El desarrollo es una necesidad, ya que todo organismo que no crece, muere.
Los cuatro cambios de una organización: En los estudios del cambio organizacional se pueden considerar cuatro cambios: el cambio social, el cambio en la concepción del trabajo, el cambio en la naturaleza de la organización y el cambio en la naturaleza del cambio.
El cambio social se refiere a los cambios en las relaciones entre grupos el funcionamiento de éstos: la interacción, las comunicaciones y los procesos de influencia, como se fomenta la cooperación efectiva, como se resuelven los conflictos, como se negocian los roles y se resuelve la confrontación entre grupos.
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El cambio en la concepción del trabajo. El paso de la centralización a la descentralización en la organización y la tecnología, han cambiado sustancialmente la concepción del trabajo y del contenido de cada tarea. El trabajo físico y localizado en cualquier lugar, ha evolucionado a un trabajo mas intelectual y localizado en cualquier lugar, manteniendo lazos organizativos, sin una supervisión no visible.
El cambio en la naturaleza de la organización. De la concepción de estructuras piramidales se ha evolucionado a estructura de organización más aplanadas y de estructuras de red y la visión de que las organizaciones, son sistemas abiertos.
El cambio en la naturaleza del cambio. Del concepto tradicional del cambio estructural y predecible, hemos pasado al cambio global y en condiciones de incertidumbre.
Enfoques para provocar el cambio en la organización. En función del nivel de la organización al cual va dirigido puede haber dos enfoques: terapéutico y estructural. El primero va dirigido al nivel gerencial, cuyo objetivo fundamental es buscar un cambio en las actitudes y en el comportamiento. El segundo enfoque, se orienta hacia el cambio en la estructura y/o en la tecnología. Es el más conveniente para provocar cambios en los niveles operativos. Se utiliza cuando se modifica el contenido de las tareas, cuando se desarrollan programas de mejora de la supervisión, cuando se incorporan nuevas maquinas y nuevas tecnologías o cuando se implantan nuevos procedimientos.
El cambio en los elementos de la organización. El cambio en los elementos de la organización son interdependientes. Los cambios introducidos en la estructura de la organización repercuten en las personas, la tecnología y en las tareas que se realizan en la organización. De igual modo ocurre, si se producen cambios en cualquiera de los otros tres elementos repercuten en los otros. El rediseño de la organización, de los flujos de trabajo y de los procesos, generará nueva tecnología, nuevos contenidos en las tareas y nuevas capacidades en las personas. A su vez, el rediseño de las tareas y de las operaciones de trabajo, exige un cambio en las habilidades, en las actitudes, en la percepción y en la conducta de las personas, pero también modifica la estructura de la organización y exige la aplicación de nuevas tecnologías que permiten hacer el trabajo de otra manera. Los elementos de una organización se comportan como variables, actuar en alguna de ellas repercute sobre las otras.
Los aspectos visibles y no visibles del cambio en las organizaciones. Los aspectos de las organizaciones que se pueden observar con facilidad y que están vinculados a los aspectos estructurales son los visibles y de relativa facilidad para detectarlos y cambiarlos, tales como las políticas escritas, los objetivos escritos, la estructura de la organización, los procedimientos, los recursos materiales y financieros, la tecnología y la capacidad técnica.Los aspectos organizacionales que no son fácilmente observables y se asocian con consideraciones de índole conductual, son los aspectos no visibles en las organizaciones. Estos aspectos son más difíciles de detectar y de cambiar, son los aspectos ocultos de las organizaciones tales como la organización informal, procesos organizativos, la conducta individual, la conducta grupal, los valores, las actitudes, los sentimientos, los deseos y los mecanismos de defensa.
El grado de dificulta en el cambio. Si se trata de cambiar los conocimientos, el grado de dificultad es bajo y se puede hacer en poco tiempo. Es el caso de transferencia de conocimiento, a través de cursos. En el caso de las actitudes, aumenta el grado de dificultad y exige más tiempo. Si hay que modificar la conducta individual, la dificultad es mayor y aumenta el tiempo requerido. Finalmente, si la acción es sobre los grupos y la organización, es máximo el grado de dificultad y el
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horizonte temporal. La clave es hallar la metodología adecuada para cada caso y hacer mínimos la dificulta y el tiempo para provocar el cambio.
El proceso de cambio. Etapas del proceso de cambio.
1. Determinar el objetivo del cambio: esta es una de las etapas claves. En ella tenemos que identificar al individuo, al grupo, al área específica o la organización que será sujeta al proceso de cambio. Es identificar el sistema.
2. Determinar los objetivos que se tienen que lograr: se refiere a los resultados buscados a través del proceso de cambio en términos de actitudes o de comportamiento o también en términos cuantitativos.
3. Establecer un calendario: el tiempo es una de las variables importantes a considerar. No solo que las diferentes actividades a realizarse tienen que tener fechas de iniciación y finalización establecidas, sino que también se debe considerar que los resultados solo pueden obtenerse a través del tiempo.
4. Vencer la resistencia al cambio: es natural encontrar resistencia al cambio. Todos los seres humanos temen lo que no conocen o no comprenden. Además, hay que considerar los obstáculos naturales que suponen la existencia de actitudes y de conductas que se han desarrollado a través del tiempo, y que no se pueden eliminar por puro voluntarismo. Puede haber diferentes causas de resistencia al cambio. Entre ellas encontrarnos la incertidumbre, que significa en las personas afectadas, el porqué y las consecuencias del cambio que se propone, lleva implícita la inseguridad y alguna posible perdida en la situación existente. Otra causa es la resistencia a abandonar las conquistas o beneficios logrados, tanto de tipo económico o de tipo organizacional como la estabilidad de un cargo.
5. El proceso de cambio: los cambios a lograr en una organización están orientados a la modificación de las tareas de la estructura, de las personas que realizan las tareas y de la tecnología utilizada. Todos estos elementos son interdependientes entre sí, ya que la acción en cualquiera de ellos , repercute en los otros. Los cambios en las tareas y en la estructura de la organización están directamente vinculados porque la existencia de una, supone la existencia de la otra. Los cambios pueden dirigirse a redefinir las responsabilidades, modificar la estructura jerárquica, el contenido de los puestos, la modificación en las líneas de comunicación y otros.
Desarrollo de la organización: se trata de una técnica basada en la estrategia educacional orientada hacia el largo plazo y que abarca a la organización en su totalidad. Su fin es lograr un adecuado funcionamiento de ella, a través del eficaz desempeño de sus componentes en el clima de satisfacción. D.O es un proceso de cambio planeado en los sistemas sociotécnicos abiertos, con el objeto de aumentar la eficacia y la salud de la organización, para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y de su personal. La técnica del D.O integra tres tipos de practicas:
1. Las prácticas administrativas, que tienen por objeto la mejora de los procedimientos administrativos: planificar, organizar, dirigir y controlar.
2. Las prácticas tecnológicas, que tienen por objetivo la mejora de los procesos tecnológicos existentes o la incorporación de nuevas tecnologías.
3. Las prácticas comportamentales, que tienen por objetivo los procesos psicosociales y los factores comportamentales que afectan el funcionamiento y las relaciones de los individuos y de los grupos componentes de una organización.
Metas del desarrollo organizacional:1. El poder de la decisión debe estar basado en la capacidad antes que en la autoridad.
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2. Los conflictos deben ser resueltos “creativamente”.3. Eliminar la competencia disfuncional y maximizar la colaboración.4. Los miembros de una organización deben compartir los objetivos de la misma.5. Aumentar el grado de confianza y apoyo interpersonal.6. Desarrollar un clima en el cual se permita el crecimiento, el desarrollo y las renovaciones humanas.7. Instalar un sistema de comunicación caracterizado por la franqueza y la sinceridad.
Aspectos más importantes del Desarrollo de la organización(D.O): 1. Entrenamiento en la solución de problemas. Tales como los que se presentan en las decisiones estratégicas
que enfrentan las amenazas y las oportunidades del medio.2. Entrenamiento de los gerentes para adecuar el estilo de la dirección a las exigencias de las variables del
medio.3. El desarrollo del grupo gerencial como ente participativo.4. Modificaciones de la cultura de la organización, tanto formal como informal.
La cultura: es todo lo que se aprende socialmente y que comparten los miembros de una sociedad. Es la herencia social entera que la persona recibe del grupo. La cultura tiene dos aspectos: uno no material y otro, material. El primero lo integra el lenguaje, las creencias, las ideas, las normas, los valores y las costumbres. Y el segundo, son los objetivos que construye el hombre. La cultura es un sistema de conductas que comparten los miembros de un grupo. Es el resultado también, de la sedimentación de usos, costumbres, maneras peculiares de enfocar y valorar la realidad del hombre, de las cosas y de las relaciones entre ambos.
Características de la cultura: 1. El enfoque hacia los fines o medios: orientación a los resultados o los medios.2. Autonomía individual: como cada miembro de la organización asume la responsabilidad y la iniciativa.3. Estructura: se refiere a las reglas que se utilizan para el control de la conducta.4. Apoyo: en qué grado, la dirección y la supervisión apoyan al personal.5. Identificación: como todos los miembros de la organización se identifican a la cultura global más que a las
diferentes subculturas.6. Incentivos: sistema establecido para recompensar los comportamientos de los miembros de la
organización.7. Tolerancia: es el grado de conflictividad existente en las relaciones entre los miembros de la organización
y los grupos a que pertenecen.8. Riesgo: como se movilizan las actitudes innovadoras.9. Énfasis en el grupo: las actividades de la organización que se organizan en grupos.10. El enfoque hacia un sistema abierto: como la organización responde a los cambios del entorno.
Funciones de la cultura. Las funciones de la cultura de una organización permite: la diferenciación entre organizaciones, la identificación de los miembros, la convergencia entre los distintos intereses individuales y la creación de un sistema social estable que puede ser mantenido en el tiempo, señala el límite entre organizaciones, confiere identidad, genera compromiso y es un mecanismo de control.
Hay tres dimensiones de la cultura. La cultura de negocios: es la que se refiere a la eficacia emprendedora, los valores, las normas y los comportamientos que afectan a la relación estratégica de una organización. La cultura social: es la que se refiere a la eficacia social, los valores, las normas y los comportamientos que afectan a los
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procesos sociales de la organización. La cultura operativa: es la que se refiere a la eficacia operativa, los valores, las normas y los comportamientos que afectan al trabajo operativo.
Subculturas: son culturas propias de grupos que existen en la organización y forman parte de la cultura total. Es el resultado de tareas específicas, de experiencias y problemas diferentes: marketing, operaciones, administración, etc.
Los factores internos de una organización: 1. El tamaño de la organización:
El tamaño de la organización, o el número de personas, define el grado de formalidad. Esta determinado por la cantidad de personas. Las organizaciones con mucho personal son más formalizadas y necesitan un modelo burocrático para su funcionamiento. Hay más personal especializado, predominan los procedimientos y hay procesos de delegación. En cambio en las pequeñas y medianas empresas, sus organizaciones son menos formalizadas. Predominan los pequeños grupos y los grupos primarios. La división del trabajo no es tan nítida, los procedimientos no están estandarizados y hay una tendencia a la concentración de la autoridad y la decisión.
2. Las características del personal: Las características del personal se refieren a la edad, a la educación y a la experiencia individual y social. De ahí que el personal puede ser más o menos participativo, tener mayor o menos apego a los reglamentos y por lo tanto, la organización puede ser más o menos flexible. Cada individuo aporta a la cultura de la organización lo que él trae de la cultura global y de la subcultura, a la cual pertenece. Si el personal en promedio es joven, la organización será menos formal. Si el nivel de educación es alto, el personal deseará más participación en la toma de decisiones. Las personas muy inteligentes rechazarán las normas burocráticas. El personal con experiencia no necesitará ayuda de los jefes u viceversa.
3. La tecnología empleada en la organización: Es el caso típico de la tecnología de producción y de producto. La producción continua, la producción por órdenes de trabajo, la producción para una terminal, la producción para el mercado, la producción permanente para stock y la producción de bienes de capital, determinan estructuras de organización especificas. Las empresas de servicios y las empresas comerciales, también requieren un modelo de organización determinado.
4. La percepción del entorno: La percepción de un medio estático o de un medio dinámico por la gerencia definirá un tipo de organización particular. La percepción del medio estará siempre vinculada a una mayor o menor incertidumbre percibida.
5. La estrategia: La estrategia es el modo en que se prevé el desarrollo de las actividades de una organización: cómo se comportará la organización con su medio, cómo prevé que éste actuará sobre ella y como movilizará sus recursos en los procesos de adaptación y cambio. La estrategia empresaria es la configuración de los objetivos, propósitos o metas principales y las políticas y planes esenciales para alcanzar esas metas, enunciadas de manera que definan, en que negocio está o habrá de estar la compañía y la clase de empresa que es o habrá de ser.
Los factores externos de la organización: 1. El entorno:
La inestabilidad del medio se puede medir a través de la posibilidad de la organización para producir el cambio que se presenta. La naturaleza objetiva del medio es otro factor a tenerse en cuenta en el diseño de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos o semiabiertos. El medio se expresa en términos de mayor o menor estabilidad y la estructura de la organización dependerá de él. Un medio estable y predecible tiende a una organización estructurada y formalizada, en la que los clásicos principios funcionan. Hay énfasis en las funciones y en los procesos. Un medio inestable y no predecible tiende a una organización menos formalizada. La razón es que, en esta situación, es más importante la respuesta a un problema determinado que las relaciones formales. La
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complejidad, la incertidumbre y la diversidad, emergen como determinantes importantes en la forma organizacional y reflejan el tipo de tarea que debe desempeñar la empresa. Las tareas empresariales y creativas producen mayor incertidumbre, complejidad y diversidad.
2. Las fuerzas que actúan en el medio: Las fuerzas que actúan en el medio están vinculadas a las variables que actúan en el mismo. Unas son mas mediatas y otras, más inmediatas y por o tanto, mas controlables. Entre las primeras, la naturaleza del sistema político-legal, la política económica y los factores socioculturales. Las segundas son mas cercanas y por lo tanto, mas controlables. Entre ellas se encuentran: la competencia, los proveedores, el mercado de mano de obra y los clientes. En el diseño de la organización se deben tener en cuentas estas fuerzas. Además, las estructuras se modifican permanentemente por la acción de las mismas. Según el medio sea estable o no previsible, determinará diferentes prácticas administrativas y estructuras de organización.
3. El cambio tecnológico: Se puede afirmar que el cambio tecnológico es un factor a considerar en el diseño de una organización, lo que implica que dicho diseño debe ser más o menos flexible, de acuerdo con la tasa de innovación tecnológica de la actividad en consideración. En consecuencia, variara el grado de formalización requerida en el diseño.
La acción de ORGANIZAR: se refiere al proceso mediante el cual se modifica la organización existente, con el objeto de adaptarla a nuevo requerimientos o diseñar una nueva. La organización es el instrumento mediante el cual es posible logar unos objetivos determinados. Para lo cual hay que definir tareas, agruparlas por funciones, establecer relaciones de autoridad y definir ciertos modos para obtener una coordinación efectiva. La estructura, entonces, surge como resultado de un proceso de planificación. Es la organización planeada, ya que la misma es el instrumento para lograr los fines y los objetivos. Es también la llamada “organización formal”.
En la organización formal encontramos que:1. Las tareas están bien definidas así como la autoridad y la responsabilidad.2. Es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse.3. Hay límites definidos en la actividad de las personas.4. El miembro de la organización no conoce el pleno sentido de su tarea y su relación con las otras.5. La coordinación esta prescripta a través de pautas.
El diseño de una adecuada estructura de organización es necesario para:1. Lograr una administración más eficiente.2. Favorecer la delegación de autoridad.3. Canalizar adecuadamente el esfuerzo de la organización.4. Favorecer los procesos.5. Elaborar las respuestas adecuadas a los estímulos del medio.6. Facilitar los procesos informáticos con el exterior y dentro de la organización.7. Estimular el desempeño efectivo y la creatividad de las personas.8. Realizar un adecuado tratamiento de los datos.9. Favorecer los controles automáticos.10. Optimizar los planes de capacitación.
El crecimiento de la ORGANIZACIÓN:
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Hay dos sentidos de especialización: vertical y horizontal. La especialización vertical se refiere al crecimiento de los niveles jerárquicos. La división del trabajo se hace en base a la autoridad y responsabilidad. La especialización horizontal hace que aumente el número de organismos especializados en funciones especializadas, en un mismo nivel se refiere al crecimiento horizontal del organigrama. También se conoce este proceso como departamentalización. La división del trabajo se hace de acuerdo con los diferentes tipos de tareas. Se aplica el criterio de la homogeneidad de tareas.
La estructuración de los puestos de trabajo. Los primeros elementos concretos que encontramos en una organización existente o a crearse, son los puestos de trabajo. Los primeros elementos sujetos a diseño son los puestos de trabajo. Estos consisten en un conjunto de tareas que se agrupan según diversos criterios, entre ellos los de división y de especialización del trabajo. Se especifican las funciones para cada persona que trabaja en una organización. Las descripciones de los puestos deben reflejar que se debe hacer y en qué forma se realizará. Deberán contener el nombre del puesto, las relaciones jerárquicas y cómo están vinculadas con las otras tareas que se realizan en la organización. El diseño de cada uno de los puestos, está basado en los objetivos y la estrategia de la organización. En consecuencia, es necesario establecer cómo debe realizarse el diseño y cuáles serán los contenidos de los puestos. Los criterios de diseño se pueden enfocar en dos direcciones. Una, orientada a satisfacer las necesidades de la organización y a su tecnología. Otra, orientada a satisfacer las aptitudes y las necesidades de las personas. La descripción de un puesto de trabajo comprende el contenido del mismo, la metodología que deberá utilizarse para ejecutarlo y como está vinculado con las otras tareas que se realizan en la organización.
Las principales características de los puestos de trabajo.1) El puesto de trabajo es una totalidad. Se trata de un conjunto de tareas y operaciones que conforman una
unidad.2) El conjunto de tareas se presenta como una variedad de actividades orientadas a funciones especificas.3) Los puestos de trabajo adecuadamente definidos deben promover la interacción entre sus titulares.4) La definición de los puestos de trabajo tiene que dejar margen de libertad y autonomía entre sus
ocupantes.5) El diseño de los puestos de trabajo debe prever la reducción de la fatiga física, ya que produce efectos
sobre la persona.6) Los puestos de trabajo están definidos en función de una tecnología.7) Todo puesto de trabajo tiene un alcance de un determinado número de actividades o tareas de operaciones
que ejecuta una persona.8) Todo puesto de trabajo tiene la capacidad de alterar o influir en el medio que lo rodea.
La DEPARTAMENTALIZACION. Consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios. Esta operación se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales. Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud.
Razones de la departamentalización: 1) Aprovechamiento de la especialización: ya sea por funciones, por productos o por tipos de clientes.2) Facilidad de control: ya sea por el paralelismo deliberado o por diferenciación clara y precisa.3) Seguridad de una atención adecuada: ya sea por la importancia de la actividad para el éxito de la
organización, por una correcta política de compra de productos críticos para la actividad, o por la dificultad de comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos.
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GERENTE
DepartamentoComercialización
Comer
DepartamentoAdministración
Comer
DepartamentoDe Producción
Comer
Corte
Comer
Doblado
Comer
Soldadura
Comer
DepartamentoProducción
Comer
Producto A
Comer
Producto B
Comer
Producto C
Comer
DepartamentoComercial
Comer
4) Reconocimiento de condiciones locales: en especial en cuanto a las características del personal disponible y el reconocimiento de estructuras informales.
5) Reducción de gastos.
Criterios de la DEPARTAMENTALIZACION: Los criterios están vinculados a la característica de la actividad de la organización y también a las necesidades de la misma.
1. Departamentalización por funciones: se trata de agrupar las tareas de una organización de acuerdo con lo que se considera como funciones básicas de la misma. En el caso especifico de una empresa industrial, esta tiene que vender, producir y administrar para lograr su propósito. Sus funciones se puede agrupar en tres departamentos. Este es el criterio más utilizado. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación.
2. Departamentalización por procesos: es el esquema clásico del departamento de producción. El proceso de producción es el que define la departamentalización. Puede seguir el orden del proceso o la disposición de los equipos. En este caso se aplica el criterio de la especialización para disminuir los costos, lograr un mejor rendimiento de la inversión y una mejor coordinación. Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.
3. Departamentalización por producto o servicio: este criterio es uno de los que se cumplen en el caso de una empresa que comercializa varios productos. Este modelo facilita un empleo acabado de la especialización y permite la coordinación de las actividades de la organización. Permite organizar por dentro de utilidades, controlar adecuadamente los costos y una mejor utilización de la tecnología. Puede aplicarse tanto en los niveles superiores como en los niveles subordinados. En este caso hay que cuidar que cada uno de los departamentos no se aísle del resto de la organización. Ejemplo: ARCOR, COCA COLA.
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SucursalRosario
Comer
SucursalCórdoba
Comer
SucursalTucumán
Comer
DepartamentoComercialización
Comer
DepartamentoHombres
Comer
DepartamentoSeñoras
Comer
DepartamentoNiños
Comer
DepartamentoVentas
Comer
Mayoristas
Comer
Minoristas
Comer
DepartamentoComercialización
Comer
TurnoMañana
Comer
TurnoTarde
Comer
TurnoNoche
Comer
DepartamentoProducción
Comer
4. Departamentalización por área geográfica: se puede aplicar en el caso de una empresa con sucursales, cuando las actividades de la empresa están dispersas. Ejemplo: bancos, Microsoft.
5. Departamentalización por tipo de cliente: este criterio es de aplicación especialmente en el área de comercialización. Está orientada al consumidor o usuario, por eso se organiza en función del cliente. Ejemplo: Adidas, nike.
6. Departamentalización por tiempo: se presenta en el caso del trabajo por turno, haciendo el mismo tipo de tarea. Ejemplo: hospitales, la policía, conductores de autobuses.
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7. Departamentalización mixta o matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial o mixta crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotécnia.
LA COORDINACION. La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar las diversas funciones. La falta de coordinación provoca: conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:1. La autoridad: la aplicación del principio de autoridad define el ámbito de acción, los deberes, las
responsabilidades y los derechos. Se define un sistema de posiciones o jerarquías. Es el resultado de una definición de las tareas específicas y las relaciones de dependencia. Las relaciones jerárquicas se diseñan teniendo en cuenta los principios de escalonamiento, la unidad de mando y el tramo de control.
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2. La coordinación entre departamentos: la clave es tener en cuenta la interdependencia que existe entre los diferentes departamentos y los resultados que se esperan de esa interdependencia. Los mecanismos que se pueden emplear como medios de coordinación son:
a) Los comités.b) El sistema de planificación.c) El manual de organización.d) Los procedimientos.e) Las comunicaciones laterales.f) Las reuniones.g) Las funciones de asesoramiento.
3. Los departamentos de asesoría o staff: los departamentos de asesoría o staff son aquellos que contribuyen indirectamente a los objetivos de la organización. En cambio, los llamados departamentos de línea, están vinculados al logro de los principales objetivos de la organización. Las funciones de staff son diversas. Incluyen asesoría, servicios, inspección y control. Estos departamentos tienen autoridad funcional o especializada. Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Los tipos más conocidos son:a) La autoridad staff asesora, da consejo y formula planes. Ejemplo: un abogado, un contador o
especialista que aconseja a la línea.b) La autoridad staff de servicios: ejecuta actividades segregadas de la línea. Ejemplos: compras,
ingeniería, mantenimiento y personal.c) La autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de línea. Ejemplo: el auditor, control de
gestión y control de calidad.
Centralización: Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. En el caso de que se concentren en la cúspide de la organización la autoridad y las decisiones, estamos frente a un caso de centralización. No hay delegación de autoridad.
Tipos de Centralización: 1) Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.
2) Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización. 5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.
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6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales: · Impuestos: a más impuestos, más centralización. · Monopolio. A más monopolio, más centralización. · Regularización precios: mayor regularización, más centralización. · Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
Descentralización: transferencia de las responsabilidades de planificación, administración y obtención y asignación de recursos desde el gobierno central a: unidades locales de los ministerios u organismos del gobierno central, unidades o ámbitos subordinados al gobierno, instituciones o corporaciones públicas semi-autónomas, instituciones regionales o funcionales que cubren una zona determinada, organizaciones del sector privado o voluntario. Es el proceso mediante el cual se distribuye el poder político del Estado y se permite la participación de las nacionalidades. Cuando se distribuyen la autoridad y las decisiones entre los niveles de la organización estamos frente a un caso de descentralización. La autoridad de tomar decisiones se dispersa en una estructura organizacional. La descentralización se produce por el proceso de delegación de autoridad en los diferentes subordinados. Esta delegación debe ser completa, clara y suficiente. La descentralización será mayor cuanto mayor sea el número de decisiones que se tomen en los niveles inferiores, que dichas decisiones sean importantes, afecten a las diferentes funciones y no se exija aprobación de las mismas. Los criterios que se tienen en cuenta para descentralizar o no son: la cantidad de decisiones, la importancia de las decisiones, la cantidad de funciones involucradas y el grado de verificación que tengan las decisiones.
Ventajas de la descentralización:1) Las decisiones son más rápidas.2) Disminuyen las confusiones.3) La conducción es más flexible y democrática4) Se logran actitudes positivas en los miembros de la organización.
Delegación de la autoridad: Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
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1
2 3 4 5
6 7 8 9
OPERARIO
Organización funcional clásica.
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él
y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo
superior será mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún
superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. 7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para
asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
La estructura jerárquica de la organización.
1) La organización funcional: la organización funcional también conocida como la dimensión horizontal está fundamentada en la división del trabajo. Surge por la imposibilidad de que una sola persona pueda abarcar diferentes tipos de tareas simultáneamente. Se ordenan las funciones según el criterio de la especialización y según una base técnica. En la organización funcional no se presenta relación de subordinación alguna, o sea, una relación jerárquica. Las funciones tienen alcance diferente. Las funciones más conocidas son: comercialización, producción, administración, finanzas, personal y compras.
a) La versión clásica.Su origen es la organización de los capataces funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar las funciones de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relación al subordinado, tales como una ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina, preparación, calidad y herramientas.
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Director de Producción
P.C.P
La Organización fabril.
Compras Fabricación Mantenimiento Personal
Los fundamentos del modelo:- La especialización: se emplean capacidades especializadas.- La asesoría.- La división del asesoramiento.
Las ventajas:- El máximo aprovechamiento de la especialización.- La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia.- Facilita la selección y capacitación del personal.- Facilita la discriminación de funciones.
Las desventajas:- Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes.- Se plantean problemas de comunicación.- La autoridad está mal definida.- La estructura es muy compleja.- Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación.- Disolución de la responsabilidad.- Exceso de costos por mayor jerarquía en los niveles.- Se crean muchos conflictos.- Dificultad para ejercer el control.
b) Las versiones modernas. La organización fabril. Los staff de servicio. La organización por proyectos o matricial.
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AltaGerencia
GerenciasMedias
Mandos Medios
Personal Ejecutante
2) La organización Lineal: la organización lineal, también es denominada dimensión vertical, debe ser ordenada y orientada, es decir, debe dirigir y controlar las actividades para lograr los fines y objetivos propuestos. Esta vinculada a la cantidad de niveles de la organización. Cuantos más existan, tantos más problemas de comunicación, coordinación y control habrá. Es la estructura jerárquica para dirigir las tareas de los miembros de la organización. La cantidad de niveles estará en función de las diferentes variables establecidas, vinculadas a los principios de la organización formal. Así mismo, hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicación geográfica de sus componentes, etc. Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se genera la organización lineal o escalar. Estructura jerárquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento de una organización. En los niveles de autoridad se visualiza: el tamaño de la organización y la especialización de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirámide. La jerarquía representa como se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de la estructura.
a) La línea pura, escalar o vertical. Se denomina así a la fragmentación lineal en la que todas las áreas de la estructura están integradas con el principio de autoridad tradicional, (las órdenes, las sanciones y las recompensas. Se conoce quien es el superior y quien es el subordinado. También se la denomina “organización militar”, que es la que adoptan normalmente los ejércitos. Es la más antigua que se conoce. El concepto de línea se debe a que el organigrama que la representa, está formado por líneas verticales. Hay una línea de mando cuando el superior y el subordinado están en la misma línea, y todas convergen hasta el superior máximo. Se caracteriza por la división del trabajo y la delegación de autoridad. Está fundamentada en:
- Una compleja autoridad.- Las relaciones superior-subordinado.- La centralización del poder y de la decisión.- No debe existir superposición de competencia.
Las ventajas:- Es simple y permite descubrir los errores.- Es estable y es fácil imponer la disciplina.- La acción es rápida y favorece el control.- Es fácil descubrir la autoridad. Surge de la cadena jerárquica, es clara y definida. Es fija y fácilmente
reconocible.
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La Organización escalar o lineal.
- Siempre hay un área superior para resolver los conflictos.- Las decisiones se toman fácilmente y con rapidez.- Facilita la capacitación.- Favorece la disciplina.
Las desventajas:- Falta asesoría especializada.- Dificulta la coordinación ya que queda sujeta a la capacitación personal del superior y hay exceso de
trabajo para el mismo.- Es muy rígida porque esta basada en el principio de autoridad. Todo conflicto tiene que resolverse por vía
jerárquica. Cada puesto es demasiado importante: si falla o falta, todo el resto de la organización falla.- Es un tipo de organización que tiene sus limitaciones, ya que se adapta solo a pequeñas o medianas
empresas.- Es rígida en las comunicaciones.- Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organización tiene una esfera escrita y no hay
posibilidades para el intercambio de ideas.- Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista para una misma orden.- Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinación.
EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN. Es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la organización. Es una guía especial de la organización. Las relaciones pueden ser verticales (jerárquicas) y horizontales ( la división por funciones). En él se hallan definidos los objetivos de la organización y las funciones básicas de la conducción. El manual sirve para que cada miembro de una organización sepa lo que se espera de el en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa, de modo que puedan comprenderla organización y sus partes. Elementos a tener en cuenta en la confección de un manual de organización:1) Naturaleza y objeto del manual de organización.2) Características de la organización:
- Antigüedad de la organización.- Tamaño de la organización.- Estado patrimonial económico-financiero.- El producto.
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- La posición en el mercado.- La rama de actividad.- La evaluación de los recursos humanos y materiales.- La forma jurídica.- El volumen de actividad.- El sistema de comercialización.- La personalidad de los directivos.- La tecnología que emplea la firma.
3) Las características del medio:- Las variables políticas, económicas, culturales y sociales.- El tipo de mercado.- La organización de la competencia.- La situación geográfica.
4) Los patrones administrativos:- Las políticas generales.- Los objetivos globales y departamentales.- Las asignaciones de tareas.- Las relaciones de autoridad lineal y funcional.- Los sistemas decisorios.- Las bases de la planificación.- Las características sociales de la organización.- El sistema de comunicaciones.
5) La organización formal es una de las partes del sistema. La comunicación es uno de los procesos que une las partes.
El manual tiene que indicar:1) La designación formal del cargo.2) El enunciado de las funciones.3) La designación de las tareas habituales.4) Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la empresa.5) Quienes dependen de cada cargo y quien depende de él.6) La información que se recibe, la que se procesa y la que se emite.7) Los distintos tipos y niveles de autoridad.8) Organigramas.
¿Qué es un ORGANIGRAMA?
Es un grafico que muestra la organización formal de una empresa. Es la representación grafica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Nos define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Es una representación simplificada de la realidad, referente a las áreas de actividad y los niveles jerárquicos. Es uno de los elementos constitutivos del Manual de Organización.
Objetivo de definición del organigrama(función del organigrama) Provee un cuadro global de la organización formal de la empresa. Informa niveles, posiciones, relaciones. Permite detectar fallas.
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La finalidad del organigrama: 1. Provee un cuadro global de la organización.2. Informa a los miembros de la organización acerca de su posición y su relación con el resto de la
organización.3. Permite detectar fallas de:
- Control interno.- Departamentalización.- Superposición de funciones.- Autoridad mal definida.- Alcance de control.
Ventajas del organigrama: 1) Reduce el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.2) Es un medio eficaz de comunicación y análisis.3) Permite localizar con rapidez incoherencias y errores en los hechos que se representan.4) Es adecuado para la representación de relaciones complejas.5) Permite una comparación fácil entre dos o mas modelos propuestos.6) Es fácil de actualizar.7) Suele estar menos expuesto a interpretaciones erróneas.
Criterios para la confección del organigrama: 1) Los niveles jerárquicos:
- Niveles de autoridad.- Centro de poder.- Relaciones de autoridad.
2) Los niveles funcionales:- La departamentalización.- La división por función y por especialidad.
Técnica de diagramación. 1) Elementos básicos de la simbología:
- Los rectángulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personas. Se dibujan en posición horizontal. El tamaño será en función directa con la importancia relativa del cargo.
- Las líneas: indican la relación de autoridad existente. Se dibujan en sentido vertical y horizontal. La unión con un cuadro u otras líneas forman un ángulo de 90 grados.
- Distribución de los rectángulos: la distribución especial de estos representa las relaciones de autoridad existentes, ya que verticalmente, indican distintos niveles de jerarquía y horizontalmente igualdad de jerarquía en la estructura.
- Contenidos de los rectángulos: la información que se coloca en éstos es la siguiente:a) El nombre de las funciones y/o personas.b) Código del cargo, número de la cuenta presupuestaria, centro de costo y numero de personas a
cargo.- Tamaño de los rectángulos: en los diagramas, los rectángulos indican el nombre de la función y/o
persona, el tamaño inferior será de 2cm de ancho por 1cm de alto, aumentando la jerarquía o necesidad alternativamente de 1cm de ancho y 0,5cm de alto. Los diagramas en cuyos rectángulos figura el
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nombre de la función, código, numero de la cuenta presupuestaria y numero de personas a cargo, se diferencian del anterior porque en la base del rectángulo se forma otro de 0,5cm de alto por el mismo ancho particionado en tres, donde se colocaran los números correspondientes, variando el tamaño igual que en el caso anterior.
- Distancia de los rectángulos: verticalmente está dado por el alto del rectángulo superior, horizontalmente está en función de la cantidad de rectángulos correspondientes a ese nivel.
- Representaciones graficas equivalentes: la elección de la forma de graficar depende del espacio disponible y la preferencia personal.
- Características del organigrama:a) Tamaño de la hoja adecuado al propósito.b) Recuadro respecto del borde de la hoja:
Marco superior de 9 mm. Marco derecho de 10 mm. Marco inferior de 8 mm. Marco izquierdo de 30 mm.
- Recuadro de identificación: el tamaño es de 10 x 3 cm.- Este recuadro va ubicado en el vértice superior izquierdo.- El dibujo del diagrama se extiende hasta 0,5 cm antes del marco de la hoja.- Líneas guías: las hojas preimpresas contienen 55 líneas horizontales de 0,5 cm cada una de otra, 37
líneas verticales a 1 cm una de otra.
2) Extensión del organigrama.La extensión del organigrama no permite su dibujo en la hoja normal y por razones de claridad, diseño y dimensiones del papel, puede obligar a dividir en dos o mas partes del organigrama total, utilizando para la continuidad de unas a otras el numero de código asignado a los respectivos diagramas, como conector, ubicándolo dentro de un recuadro en el vértice superior izquierdo de la hoja.
3) Simplicidad.El organigrama debe ser simple. Nos brinda información acerca de la organización; por eso debe estar bien presentado en su aspecto general.
4) Equilibrio.Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un grafico del diagrama equilibrado y simétrico.
5) Codificación de los cargos del diagrama.Una vez diseñado el diagrama, puede asignarse un numero de código a cada uno de los puestos o funciones que representan. Esto nos permite identificar mas rápidamente dichos puestos o funciones.
6) Salidas de las líneas.Las líneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo, del mayor nivel a punto medio del rectángulo de nivel inferior.
Uso de los organigramas. Como herramienta de comunicación es utilizado para:
a) Informar a los miembros de la organización la posición que ocupan y su relación con el resto de la organización.
b) Proveer un cuadro global de la estructura.c) Facilitar a las personas que entran en la organización, la toma de contacto con la estructura de la misma.
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d) Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender en la organización.e) Informar a terceros interesados en la organización común y cómo se encuentra estructurada la misma.
Como herramienta de análisis, permite detectar fallas en la estructura. Las situaciones mas importantes que pueden ser detectadas son:
a) Fallas de control interno. Ejemplo: funciones de caja y cuentas corrientes asignadas a un mismo cargo.b) Departamentalización inadecuada. Ejemplo: funciones de contaduría y ventas asignadas a un mismo cargo.c) Falta de unidad de mando. Dos o mas personas supervisan un mismo cargo.d) Superposición de mando. Dos o mas cargos tienen asignadas responsabilidades de igual o similar función.e) Relación de dependencia confusa. No esta claramente determinada la relación de autoridad con que un
cargo o persona, esta vinculada a otros cargos o personas.f) Situaciones de subordinación ordinaria. De un cargo depende un solo subordinado, “uno sobre uno”.g) Indefinición de los niveles a los cuales pertenece el cargo. No esta clara la posición que el cargo tiene en
jerarquía, remuneración, etc.h) Confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo: lineal, asesora, funcional.i) Estructura desequilibrada.j) Alcance del control excesivamente amplio o sea, cuando se le asigna un mayor numero de subordinados de
los que pueda supervisar.k) Inadecuada asignación de niveles: es cuando una posición tiene asignado un nivel no acorde en relación
con los que ocupan los otros cargos.l) Designación confusa de las funciones, categorías o nombre de los cargos.
Formas usuales de representación.1) Representación vertical.2) Representación horizontal.3) Representación según norma AFNOR ( Association Francaise de Normalisation).
LOS CURSOGRAMAS. Los cursogramas administrativos son la representación grafica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado, expresando los elementos que se utilizan y el área funcional que interviene. Los cursogramas representan simbólica y gráficamente como fluye la información a través de los canales de comunicación de la organización. El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de detalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulación de los factores que intervienen en él.
Las informaciones básicas que se exponen en todo cursograma son: a) Tipo de operaciones o trámites que integran el circuito, representadas mediante símbolos
adecuados: ventas, compras, pagos, cobranzas, etc.b) Sentido de circulación o flujo de la información verbal o escrita.c) Áreas de responsabilidad en donde se realiza cada operación y los puestos que participan.
En la confección de los cursogramas se deben tener en cuenta los siguientes elementos: a) La descripción de las operaciones.b) La descripción de los puestos.c) La delimitación de cada función.d) La simbología.
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e) El relevamiento de la operación o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el Manual de Normas coincide con la realidad operativa.
Las técnicas que se aplican en el diseño de los cursogramas son: a) Las funciones que intervienen en cada proceso o conjunto de operaciones se diagraman en forma
horizontal.b) La secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical.c) Se representan no solo las operaciones, sino también los elementos y formularios que se utilizan.d) El sentido de la diagramación en una secuencia, va de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
Ventajas de los cursogramas. - Reducen el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.- Son un medio eficaz de comunicación y análisis.- Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella y tendencias en los
hechos que se representan.- Son más adecuados para la representación de relaciones complejas. - Permiten una comparación más fácil entre dos o más procedimientos (actual-propuesto, distintas
empresas, etc.)- Son más fáciles de actualizar.- Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas, evitando así ambigüedad.
PROCEDIMIENTO. Es la descripción de los pasos a seguir para deducir unos datos a partir de otros, cuando el medio de procesamiento de datos es manual o requiere la intervención humana. Se lo puede definir también como la secuencia de procesos (serie de operaciones coherentes referidas a un puesto de trabajo), que se realizan para el tratamiento uniforme de tareas con carácter repetitivo.
Estructura de un Procedimiento: a) Finalidad, propósito u objeto del procedimiento.b) Alcance del procedimiento. Se detallarán los sectores directamente involucrados y los limites del
procedimiento, enunciándose los casos en que deberá aplicarse.c) Disposiciones generales. Se detallaran las responsabilidades departamentales y normas
preestablecidas que impongan limitaciones a la operación del procedimiento.d) Descripción del procedimiento. Se explicitará en detalle el procedimiento, mostrando todas las
interconexiones de la operatoria global.e) Documentación utilizada. Se efectuará la descripción del tratamiento a darse a todos los documentos
contemplados en el procedimiento, instruyéndose además, sobre la forma y lugar donde debe volcarse la información pertinente.
f) Apéndice. Se incluirá un modelo de cada tipo de formulario contemplando en el procedimiento, así como el cursograma correspondiente, tablas y/o descripciones adicionales.
El manual de Procedimientos Administrativos. En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funciones de cada área y departamento, los métodos y las técnicas de recepción, procesamiento y emisión de información y determinación de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la información.
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Los aspectos que se deben tener en cuenta en la confección de un Manual de Procedimientos son:1) Contenidos.2) Objetivos.3) Responsabilidad.4) Alcance de los procedimientos.5) Instrucciones.6) Normas de procedimientos.7) Glosario.8) Índice temático.9) Índice de referencia.10) Verificación y asesoramiento.11) Indicación de fechas.12) Numeración de páginas.13) Formato.14) Armado.
Diagrama de flujo del proceso. El diagrama de flujo del proceso se utiliza para delimita y estudiar los pasos detallados de un proceso. Este diagrama registra las tareas y/o actividades paso por paso, divide por operaciones, transporte, inspecciones, demoras y archivos. Puede ser usado para una sola tarea, una parte de la misma o la de diferentes sectores de una organización.
UNIDAD 3: LA ADMINISTRACIÓN.El planeamiento:
La definición de los objetivos (planeamiento), la toma de decisiones (utilización del planeamiento) y la medición de los resultados (control), están directamente vinculadas al sistema de información para la administración. El planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer, como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo. Es la estimación del futuro. Este proceso se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante el cual se los alcanzara en un contexto futuro y que hoy es desconocido.
Problemas por falta de planeamiento.1. No se conoce el rumbo de la organización.2. Los recursos y las energías se utilizan para solucionar situaciones imprevistas.3. No es posible controlar y no hay “medida” para conocer el éxito o el fracaso.4. Siempre se trabaja en el corto plazo.5. No hay guías para la acción.6. No existen criterios para tomar decisiones.7. No es posible proyectar hacia el futuro a la organización.8. Las situaciones críticas salen de control.
Concepto de planeamiento:El planeamiento es un sistema dinámico, complejo, formado por diferentes niveles y es una estructura de
eventos cuya función es afectar el entorno y a la organización misma. Es una sucesión de decisiones anticipadas orientadas al futuro en el marco de relaciones funcionales de la organización. El planeamiento se convierte en un proveedor de fuerzas “contra-quebrantadoras” cuando el sistema organización-entorno es sometido a fuerzas entrópicas, permitiendo la concentración y movilización de energía.
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Partes de un plan:1) Los fines, la especificación de objetivos y metas.2) Los medios, la selección de políticas, programas, procedimientos y practica para conseguirlos.3) Los recursos.4) La implementación, que es el diseño de procedimientos para la toma de decisiones y como se organizan
para ejecutar el plan.5) El control
Propiedades sistémicas del planeamiento:1) Disminuye la entropía.2) Es un mecanismo de autoregulación y autoadaptación.3) Equifinalidad, no es determinista y es flexible.4) Es un sistema abierto, no causal, en los niveles normativo y estratégico.5) Retroalimentación.
La planificación tiene que ajustarse a las siguientes exigencias:1. Tiene que contribuir al logro de los objetivos de la organización.2. La dirección tiene que iniciar el proceso con el fin de diseñar la organización, tener bases para dirigir y
controlar.3. La alta dirección es la responsable.4. Hay diferentes niveles de planeamiento en toda la organización.5. Existe un proceso que comprende objetivos, estrategias, políticas, planes, programas, presupuestos,
procedimientos y normas.6. La naturaleza es adaptativa y los planes deben ser flexibles.7. La estrategia de una empresa se fundamenta en la relación entre sus productos y servicios, en las
necesidades presentes y futuras del mercado.8. El plan se basa en el uso de recursos escasos para lograr ciertos objetivos.9. La retroalimentación es el proceso por el cual se pueden ajustar los planes en forma permanente.
Los propósitos del planeamiento:La planificación es el medio que permite coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos definidos y aceptados. Además, provee un cierto grado de racionalidad y orden que ayudan al funcionamiento de la organización. El planeamiento le permite al gerente, plasmar el futuro de su organización ya que lo compromete a seguir cursos de acción, previamente definidos.
1) La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.2) La planificación permite fijar y alcanzar los objetivos.3) Todo plan contribuye a los fines de la organización.4) El plan ajusta la acción a los objetivos.5) El plan antecede a todos los pasos del proceso administrativo.6) La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo.7) El plan supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas.8) El proceso de planificación se fundamenta en pronósticos precisos.9) El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que actúa la organización.10) Existen distintos grados de planificación, de acuerdo al nivel donde se la aplique.
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Sin embargo hay que considerar diversos factores limitantes, tales como:1) La existencia de entorno cambiante.2) Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles.3) En las organizaciones hay normalmente resistencia al cambio.4) Los resultados solo se ven a través del tiempo.5) Normalmente iniciar un plan sistemático implica aumentar los gastos.
La intensidad del planeamiento:La intensidad de la actividad del planeamiento va a depender de diferentes factores. El principal es la anticipación con que se deberá tomar una decisión. La dificultad de la coordinación en la toma de decisiones, la magnitud de los desvíos y los consecuentes cambios a introducir, son factores de mucha importancia. Finalmente, hay que considerar el nivel de los recursos disponibles en relación a los que realmente se necesitan.
El horizonte del planeamiento.Son conocidas las expresiones tales como “corto, mediano y largo plazo”. Estos horizontes de planeamiento se verán precisados, definiendo el tipo de organización, el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad que se trate. En el caso de una fábrica de helados, el largo plazo puede ser seis meses y en una empresa de ingeniería y de desarrollo, el corto plazo puede ser de cuatro años. No obstante, en general, el ciclo operativo de una empresa, (que no excede un año), se considera orto plazo y cuando supera este mediano y largo plazo, forman una unidad en la vida de una organización. El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación tales como: los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversión, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigación y desarrollo y los planes de capacitación del personal. Los factores externos son los más considerados ya que los factores internos dependerán del comportamiento del medio donde actúa la organización. El plan de largo plazo permite conocer la dirección futura. El mediano plazo es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con mas detalles: los planes de utilidades, de ventas, de producción, de inventarios, de gastos, compras y los estados financieros. En el corto plazo: en materia de planificación se llega al máximo grado de detalle en todos los rubros sujetos a planificación: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, los costos variables y otros.
El planeamiento como proceso totalizador.El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones, configuran tres niveles de planeamiento que conforman una totalidad. El planeamiento en una organización es uno solo y sus partes tienen relación entre sí.
Se trata de un planeamiento global, compuesto por un nivel estratégico, un nivel directivo y un nivel operativo. El primero tiene una perspectiva y alcance amplio, los fines de máxima jerarquía y el horizonte es de largo plazo. Los otros dos niveles son los ejecutores del plan estratégico. El sistema de planeamiento global está formado por los tres niveles, entre los que hay proceso de comunicación a través de los limites de cada sistema, entre cada subsistema y con el entorno, y de retroalimentación controladora, en cada nivel de planeamiento opera, bajo el control del nivel más alto. Los contenidos y las operaciones de los planes estratégicos no pueden ser deducidos de los planes directivos. Los contenidos y operaciones de los planes directivos no pueden ser deducidos de los planes operativos. Los contenidos y operaciones de los planes operativos no pueden ser deducidos de las demandas sectoriales o parciales del entorno. Esto quiere decir que el nivel más alto de planeamiento, el estratégico, determina la organización e información de los niveles directivo y operativo.
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CONOCIMIENTO DE LA INFORMACION
PROBLEMAS A RESOLVER
POSIBILIDADES DE SOLUCION
CAMBIO A PRODUCIR
OBJETIVO A LOGRAR
CONTROL
Como establecer objetivos.
RETROALIMENTACION
NIVELES DE PLANEAMIENTO.1) El nivel estratégico:
El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias. La estrategia busca colocar a la organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello debe hacer un despliegue general y total de todos sus recursos, para alcanzar sus objetivos a través de programas de acción específicos para hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
La metodología para la formulación e implantación del proceso de planeamiento estratégico.El planeamiento estratégico es un proceso complejo que comprende a toda la organización y sus áreas específicas. La metodología comprende:
Concientización sobre la importancia del planeamiento estratégico. Definición del ámbito del/os negocio/s de la organización o formulación de la misión. Establecimientos de los objetivos globales o estratégicos. Análisis del entorno para el cuestionamiento estratégico y evaluación de las oportunidades y
amenazas. Evaluación interna de la organización. Evaluación de alternativas. Formulación de políticas y estrategias. Implementación del planeamiento estratégico.
El objetivo del planeamiento estratégico.El objetivo del planeamiento estratégico es la competitividad, que es la posición ideal para una organización que le garantice su supervivencia en el tiempo. El nivel de competitividad depende del sector en que ella desarrolla su actividad, de la eficacia de su estrategia y de la eficiencia con que opere dentro del sector en relación a sus competidores. La metodología a través de la cual la organización aplica para lograr y mantener su competitividad, se denomina planeamiento estratégico.
El análisis previo para establecer objetivos.La tarea de establecer objetivos requiere observar una serie de pasos:
1) Conocer todos los antecedentes de la situación o del problema, lo que exige el análisis de información pertinente.
2) Identificar el o los problemas a resolver; no olvidemos que buscamos resultados claves.
3) Identificar cuáles son las posibilidades alrededor del problema que hemos reconocido.
4) Que cambio se puede producir y que necesidades se pueden satisfacer.5) Establecer el objetivo.6) Retroalimentación.
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Los objetivos estratégicos y los objetivos financieros.
Formulación de la(s) estrategia(s)Concepto de estrategia.
El planeamiento estratégico tiene por fin, lograr que una organización se posicione para obtener el máximo valor de sus capacidades que lo distinguen de sus competidores. La estrategia se refiere a la optimización del uso de los medios, teniendo en cuenta: los adversarios (los competidores), el espacio (territorio) y el tiempo (planeamiento). La estrategia competitiva son las decisiones que se toman en función del entorno económico. “la estrategia de una organización consiste en acciones combinadas que ha emprendido la dirección y que pretende lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización”.
La función de la estrategia.La estrategia trata de provocar cambios, modificar situaciones actuales o futuras, reorientar a la organización o darle una dirección determinada. Se trata de un proceso continuo, a través del cual se establecen los caminos para lograr los objetivos, regula la relación de la organización con su entorno, logra un posicionamiento adecuado, funciona como un mecanismo que le permite a la organización reaccionar como un todo, y la ajusta al entorno. La función de la estrategia es resolver el problema estratégico: oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y debilidades de la organización, mercados actuales o mercados nuevos y productos actuales o productos nuevos. Lo que significa un examen sistemático de los factores externos e internos y una explotación de opciones alternativas. Es una forma de pensar, un modo de administrar un concepto sutil, una habilidad y una actitud.
La implementación del planeamiento estratégico.La formulación de la estrategia es parte del proceso de planeamiento estratégico, y este es parte de un proceso más amplio que es la dirección estratégica. La clave es alcanzar los objetivos globales o estratégicos. La implementación se refiere al proceso de ejecución de la estrategia. Los elementos básicos son: la definición del modelo de organización, la cultura organizativa, el planeamiento directivo y operativo, los procesos de
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OBJETIVOS FINANCIEROS.
1. Rentabilidad.2. Capacidad para generar fondos.3. Aumentar los beneficios.4. Aumentar los márgenes5. Obtener la mejor calificación en el mercado
financiero.6. Aumentar el volumen de negocio.7. Obtener una estructura de ingresos
diversificada.8. Desarrollar capacidades anticíclicas.9. Aumentar la productividad empresaria.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
1. Supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo.
2. Penetración en el mercado.3. Posición destacada en la industria o sector
económico.4. Calidad superior.5. Costos bajos.6. Líneas de productos.7. Liderazgo en tecnología e información.8. Internacionalización de la empresa.9. Actualización.10. Inversión continúa.11. Satisfacer las necesidades de los clientes.12. Modificar el entorno competitivo.13. Modificar las responsabilidades sociales.14. Promover el comportamiento ético.
dirección, las personas que conforman la organización y el sistema de información. La planificación estratégica es la planificación básica porque provee los objetivos y las políticas, las bases de la planificaciones operativa y es la de más largo alcance. Los planes estratégicos están vinculador a los aspectos vitales de una organización. Se refieren al comportamiento de las variables externas a la organización, tales como la política económica, el mercado, la tecnología y la competencia. De acuerdo a como se prevea que se comportaran dichas variables se formularan cursos de acción alternativos para enfrentar ese comportamiento.
2) El nivel táctico o directivo. El planeamiento táctico o directivo tiene como objetivo optimizar un área de resultado de una organización y no ella como un todo. Entonces, los objetivos y las políticas son los establecidos en el planeamiento estratégico.
3) El nivel operativo. La planificación operativa es la última etapa. Ella consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica. En el nivel operativo se trata de la forma en que la organización pueda optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos. En el nivel estratégico se define el qué: en el nivel operativo el cómo; es decir, cómo llevar a la práctica los objetivos y las políticas propuestas en la planificación estratégica. Es la panificación de detalle , se le asignan los recursos necesarios y se inicia con los planes específicos correspondientes a las áreas funcionales. Se definen políticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos y procedimientos. Esta planificación generalmente está referida al mediano plazo. Además, se definen los medios y los recursos aplicados en tiempo y espacio, y se seleccionan las acciones a llevar a cabo para el logro del objetivo. En este nivel se trabaja en condiciones de incertidumbre con respecto a la actividad interna y a la competencia. En cambio, en el planeamiento operativo en base a procedimientos se trababa en condiciones de certeza.
LOS PLANES.Se refiere a los planes que resultan de la distribución de los subojetivos que se llevarán a cabo en las distintas áreas funcionales. Son las pautas suplementarias y los detalles que contribuyen al logro de los objetivos. Como concepto general, un plan puede definirse como un curso de acción predeterminado que abarca un periodo limitado y destinado a cumplir una serie especifica de objetivos dentro de un ambiente predecible. Es también el conjunto de decisiones y de las etapas operacionales que resultan de las opciones políticas, en gran parte irrevocables y sujetas a reconsideración ulterior estructuradas y escalonadas en el tiempo.
Los programas.Un programa es un plan que especifica periodos para la terminación de actividades específicas. Es el conjunto de actividades para alcanzar cada objetivo. Un programa es un complejo de políticas, procedimientos, objetivos, métodos, estándares y presupuestos para llevar a cabo una determinada acción en una organización.
Pasos a tener en cuenta para programar:1) Haga una lista de las acciones principales que conforman el programa.2) Establezca cuando comenzara cada acción.3) Establezca que alcanzara el programa y si es semanal, mensual o anual.4) Estime el tiempo requerido para cada acción principal.5) Conceda el tiempo para desempeñar responsabilidades de rutina.6) Tome medidas para el tiempo imprevisible.7) Establezca límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.8) Sincronice cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos afectados.
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Los presupuestos.Son los resultados esperados expresados en términos monetarios. Cuando asignamos recursos a un programa, este se transforma en un presupuesto, se aplica en el planeamiento, en la coordinación y en el control. Presupuesto implica transformar una planificación dad en unidades valorizadas, en términos monetarios. Los presupuestos son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se prevén para un periodo.
Características del presupuesto:1) Se refiere a hechos futuros.2) Tiene fechas de desarrollo o de terminación.3) Esta medido en unidades económicas.
Las ventajas que se pueden presentar son:1) Estimula a pensar en hechos futuros para hacer planes.2) Especifica planes concretos.3) Ayuda a mejorar la coordinación.4) Fomenta la conciencia de costos.5) Aprecia desequilibrios en la ejecución.6) Proporciona estándares contra los cuales comparar.7) Facilidad en el control.
Los pasos a seguir para confeccionar un presupuesto son:1) Recopilación de la información.
Se examina el medio de la organización en cuestión, toda la información interna de la misma y el alcance de los objetivos.
a) La situación del mercado.b) La situación de la competencia.c) Las tendencias de la economía.d) La tendencia de la demanda.e) La situación de la organización.f) La capacidad económica-financiera.
2) Elaboración e instrumentación.En esta etapa participan las distintas áreas funcionales distribuidas en los niveles de la empresa. En este caso comercialización, finanzas y producción elaboran los distintos elementos del presupuesto. La decisión, para cada presupuesto, irá desde abajo hacia arriba. El coordinador de esta tarea suele ser el responsable del área de finanzas. La decisión final está a cargo de la gerencia general.
3) El control presupuestario.Es la comparación entre lo previsto y lo ejecutado. El instrumento idóneo es el sistema de información. El control del presupuesto se realiza a través del plan de cuentas de la contabilidad, de los responsables de las distintas áreas, estableciendo puntos de control y determinando estándares.
Los principales presupuestos.1) Presupuesto de ventas.
Es el presupuesto generador de los otros presupuestos. Su origen es en el pronóstico de ventas que es una porción de la curva de la demanda de un determinado producto. A partir de este se estiman los ingresos.
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2) Presupuestos de gastos de ventas.Este presupuesto incluye los gastos de la fuerza de venta, publicidad, promoción, gastos de la administración de ventas y otros.
3) Presupuesto de compras.Se relaciona con las materias primas y materiales para la producción y/o productos terminados.
4) Presupuesto de fabricación.Se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos.
5) Presupuesto de inversión.Se utiliza en caso de ampliación de instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos. Este presupuesto puede estar incluido en los gastos generales de fabricación y administración.
LA DIRECCION: es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización. Tiende a que los fines y los objetivos se logren a través de las personas que la conforman. En fin, en los diferentes estamentos de la organización, hay una función de dirección y su importancia dependerá de la ubicación del nivel en el organigrama.
Niveles de dirección. Nivel Estratégico: son los que duran por mas tiempo. Por ejemplo: ampliación de mercados,
creación de una nueva línea de productos, etc. Nivel Táctico: son los que están a mediano plazo (1 año, 2 o 3 a lo sumo). Definen los presupuestos,
investigaciones, etc. Nivel Técnico: son planes mensuales, o semanales e incluso diarios. Por ejemplo: en el dia se deben
repartir los productos, etc.
Tipos de dirección.Existen diferentes factores que definen un tipo de dirección. Entre ellos se pueden mencionar: la personalidad, la habilidad, la experiencia, la conciencia de si mismo, las características de los grupos que conforman la organización, las relaciones interpersonales, la cultura de la organización, el clima organizacional y la característica del medio. Se trata de la manera peculiar de ejercer la función de dirección. La dirección autócrata.Los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo. Se basa en relación de trabajo y en una estrecha supervisión. El autócrata se mueve dentro de la organización formal y mediante la sanción, ejerce la tarea directiva. En resumen, este tipo de dirección es restrictiva, se preocupa por las tareas y no por las personas y tiende al manejo de una estructura. La dirección relajada.En este caso, hay un clima de absoluta libertada en la organización. Sus miembros fijan los objetivos y los niveles de actividad. Los miembros de la dirección tienen poca participación y la consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de los líderes informales. En este caso, auxiliar en el logro de los objetivos.
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La dirección participativa.La dirección tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros y del comportamiento directivo para el logro de los fines y de los objetivos de la organización. La función básica de la dirección es la de asumir un adecuado liderazgo, el que tiene que coincidir con la autoridad que posee y el poder que ejerce. De ahí la importancia de los procesos de influencia que permiten a la dirección, influir en los miembros de la organización. Además, le es posible utilizar los mecanismos de la organización formal y los procesos de la organización informal. Pero la función principal de la dirección es motivar y la organización alcanzará sus objetivos en la medida que se puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de dirección está centrado en las personas: es democrático, orientado a seguidores permisivos, participativos y considerados.
El liderazgo.El liderazgo está vinculado a un proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas prefijadas de trabajo. Este proceso ocurre a través de los contactos entre la dirección y el personal, mediante el proceso de influencia y de la red de comunicación dentro de una organización. Es un proceso de influencia interpersonal que determina el desempeño de los miembros de la organización. El liderazgo, como función necesaria, ayuda a los miembros del grupo a lograr los objetivos. Teorías sobre el liderazgo.Hay diversas teorías que tratan de explicar la conducta del líder. Existen enfoques tradicionales sobre este particular. Hay quienes afirman que los líderes nacen, sería un enfoque hereditario. En cambio un enfoque opuesto, opina que los líderes se hacen, a través de la capacitación. Hay quienes han pretendido demostrar que existe una serie de características físicas que definen a un líder. Finalmente, la teoría de los rasgos ha señalado que existen características personales que definen la capacidad del liderazgo en una organización. Los procesos de la dirección.La comunicación.La comunicación es el elemento que unifica y liga las partes de una organización. El mismo organigrama esta señalando un sistema de comunicación, a través del cual se transmiten las ordenes e informaciones para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento. Es el elemento básico de la actividad grupal, comunicar es intercambiar. A través del proceso de comunicación se transmiten informaciones, se influye sobre las personas modificando su conducta, se promueve la participación y se relaciona la organización con su entorno. La comunicación es el medio que se utiliza en una organización para lograr cambios, y además, permite integrar las diferentes funciones administrativas. Interviene en la compresión de los fines de la organización, en el establecimiento de los objetivos, en la capacidad del personal, en la conducta, la motivación, el control y la determinación de las actividades. En el proceso de comunicación un emisor transmite una información a un receptor. Es una relación interhumana, según la cual los o más personas, pueden entenderse. Es un dialogo entre personas que se consideran diferentes y autónomas.La estructura de la comunicación.La comunicación como proceso necesita un emisor que envíe un mensaje a un receptor que lo recibe, por medio de un canal. ¿Qué se transmite? Se transmiten significados. El proceso es el siguiente:
El emisor.1) Tiene necesidad de comunicar algo.2) Elabora el mensaje.
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EMISORMedio MENSAJE
CODIGO
REFERENTE
MedioRECEPTOR
DESCODIFICA
Ruidos e interferencias
PROCESO DE RETROALIMENTACION
3) Tiene que estar tan interesado en el mensaje como el receptor.4) Lo codifica.5) Emite la información, que necesita un tiempo y un espacio determinado El receptor.1) Recibe la información.2) La decodifica o la interpreta y la convierte en una idea.3) Reconstruye el mensaje, dándole el mismo significado que el del emisor.4) Interpreta la necesidad del emisor.5) Debe tener el mismo interés que el emisor.
El canal, vehículo o medio.El mensaje se transmite a través de un canal. El canal es el instrumento transmisor del mensaje. El mensaje tiene como objetivo un determinado efecto. El contenido del mensaje se basa en un lenguaje o un código determinado. La retroalimentación.El emisor va regulando el contenido de su mensaje, a medida que conoce las reacciones del receptor. Es la capacidad para que el emisor influya sobre si mismo y se autorregule. Es la prueba de la respuesta al mensaje. El ruido.Es la interferencia que puede encontrar el mensaje. El contenido de un mensaje puede ser deformado, transformado o desnaturalizado en el momento de la emisión o de la recepción. Entre las dificultades en la comunicación, fallas semánticas, supuestos no clasificados, desconfianzas, amenazas, temores y pérdidas por transmisión y mala retención.
La comunicación formal.La comunicación formal es la definida por la estructura de la organización formal. Puede ser:a) La comunicación vertical de corriente de información descendente: es la que relaciona dos o más
niveles de la estructura jerárquica. Se transmite órdenes, instrucciones y consejos. Es típica de las organizaciones autoritarias. Existen comunicaciones directas entre el superior y el subordinado y otras indirectas, es decir, a través de niveles o escalones intermedios que tienen que desempeñar la función
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de interpretar y adecuar el mensaje transmitido, para luego retransmitirlo a los niveles inferiores. Los medios típicos que se utilizan en las comunicaciones descendentes son: manuales, circulares, procedimientos, memorándums, reglamentos y cartas.
b) La comunicación vertical de corriente de información ascendente: es la que proviene de los subordinados. Es el canal de control que proviene de la base y permite también detectar quejas y actitudes de los subordinados. Esta comunicación asciende hasta la máxima jerarquía de la organización. Es la comunicación esencial para “medir” las respuestas de los subordinados y que hace al proceso de retroalimentación. Es la mejor ayuda en el proceso de la toma de decisiones y promueve la participación. Las aplicaciones mas conocidas son: los comités, la dirección por objetivos, sistemas de sugerencias y programa de entrevistas con los subordinados.
c) La comunicación horizontal: es la que se realiza entre los miembros de la organización que pertenecen al mismo nivel de jerarquía. Su importancia radica en que permite la integración y la coordinación. Además se pueden detectar las vías de asesoramiento entre los departamentos funcionales.
d) La comunicación oblicua: es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado de finanzas y está prevista en la organización. Esta comunicación puede ser causa de conflictos de competencia.La comunicación informal.
La comunicación informal comprende toda aquella información no oficial entre los miembros que integran la organización. Es el resultado de las relaciones espontaneas y de la conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Es un medio complementario para las comunicaciones formales. A través de los canales informales, se intercambian espontáneamente informaciones de consejos, opiniones, órdenes, rumores, murmuraciones, chismes, el chiste de moda, etc. La toma de decisiones.Es el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. Un directivo está continuamente enfrentando oportunidades y problemas. Tiene que estar analizando el efecto de las decisiones.
Niveles de decisión. Estratégicas.
Alta gerencia. Misión. Objetivos estratégicos Estrategias. Asignación de recursos. Problemas externos.
Directivas. Gerencias funcionales. Planes funcionales. Cursos de acción. Utilización de los recursos. Estructura de organización. Problemas externos e internos.
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Operativas. Ejecución de las tareas. Instrucciones operativas. Resultados sobre las operaciones actuales. Problemas internos.
EL CONTROL.El control es la última etapa de las funciones de administración. Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los límites de la estructura de organización diseñada para el comportamiento de dichos planes. El control permite disminuir los costos de un proceso y lograr su optimización. Fayol, definió al control de este modo: “consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su recurrencia”.
Niveles de control.1) Control estratégico.
Relaciones con el mercado. Relaciones con la competencia. Relaciones con el entorno económico. Los potenciales de la organización.
2) Control directivo. Control de relaciones entre funciones. Control de procesos. Control de resultados de cada función. Control de asignación de recursos.
3) Control operativo. Ejecución de las tareas. Rentabilidad. Control financiero. Eficiencia.
Tipos de CONTROL.1. Control de la legalidad. 14. Control global.2. Control de auditoría. 15. Control superior.3. Control interno. 16. Control directivo.4. Control externo. 17. Control operativo.5. Control técnico. 18. Control de la misión.6. Control comercial. 19. Control de las políticas.7. Control administrativo. 20. Control de los objetivos.8. Control de recursos humanos. 21. Control de las estrategias.9. Autocontrol. 22. Control de las actividades.10. Control de gestión. 23. Control de la configuración estructural.11. Control económico. 24. Control del las decisiones.
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12. Control financiero.13. Control parcial.
Las técnicas de control administrativo. El control presupuestario: es solo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado en
forma integral, sino que puede parcializarse su aplicación en las áreas donde se haya demostrado su utilidad.
Los controles presupuestarios: 1. Utilización de información estadística. Es un instrumento aplicable a cualquier sistema
(control presupuestario, control de gestión, etc.).2. Los informes y análisis especiales. Se utilizan generalmente en:
Estudios particulares encarados para análisis de situaciones especiales. Las dos herramientas mencionadas y la observación personal constituyen los elementos
clásicos.3. Análisis del punto de equilibrio: es un instrumento típico de control global de la empresa, útil
para planificación. Los controles automáticos: son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan
entre si y cuyo objeto principal es prevenir errores en la información y los fraudes e ilegibles. Los controles no automáticos: es una tarea de análisis realizada con método de evaluación
perfeccionada para tal fin. Pueden ser internos o externos, pero no en todos los casos son directos, es decir que se realizan a través de personas o entidades perfectamente identificables.
TIPOS DE PLANES.1. Propósitos o misiones.
La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y distribución de bienes y servicios.
2. Objetivos o metas. Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
3. Estrategias. Se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos. El propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar.
4. Políticas. Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.
5. Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
6. Reglas.
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Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más sencillo de plan.
7. Programas. Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción, por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos.
8. Presupuestos. Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa expresado en números. De hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina plan de utilidades. El presupuesto se puede expresar en términos financiero, en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-maquina o en cualquier otro termino numéricamente mensurable. Se puede
UNIDAD 4: SISTEMAS DE INFORMACIÓN.Definición: es un conjunto de elementos o componentes interrelacionados para recolectar (entrada), manipular (proceso) y diseminar (salida) datos e información y para proveer en mecanismo de retroalimentación en pro cumplimiento de un objetivo.Datos: son hecho aislados y en bruto, los cuales, situados en un contexto significativo mediante una o varias operaciones de procesamiento, permiten obtener deducciones relacionadas con la evaluación e identificación de personas, eventos y objetos.Información: son mensajes en bruto y no evaluados, mientras que dato significa un aumento de conocimientos, obtenido por el receptor mediante la coordinación apropiada de los elementos de los datos con las variables de un problema. La información es la adición o el procesamiento de los datos, que puede proporcionar un conocimiento o bien el entendimiento de ciertos factores. La información es un acontecimiento, o una serie de acontecimientos, que llevan un mensaje y que, al ser percibida por el receptor mediante alguno de sus sentidos, amplia sus conocimientos. Solo el destinatario puede evaluar la significación y la utilidad de la información recibida.Función de la información: la función de la información, por tanto la de un sistema de información consiste en aumentar el conocimiento del usuario, o en reducir su incertidumbre.
Operaciones con los datos.1. Captación: se refiere al registro de datos hecho a partir de un evento o acontecimiento, en forma de
notas de ventas, nominas de personal, órdenes de compra, medidores, calibradores, etc.2. Verificación: se refiere a la comprobación o validación de los datos, hecha con el fin de asegurarse de
que fueron obtenidos y registrados en forma correcta.3. Clasificación: se refiere a la clasificación de los elementos de los datos en categorías específicas que
tienen un sentido para el usuario.4. Ordenación: mediante esta operación los elementos de información se colocan en una secuencia
específica predeterminada.5. Sumarización: esta operación combina o engloba los datos de dos maneras. Primero, los acumula en
sentido matemático, como cuando se formula un balance general. La cantidad clasificada como activo circulante representa sin duda a miles de cuentas específicas y más detalladas. Segundo, reduce los datos en sentido lógico, como cuando el jefe de personal solicita una lista exclusivamente de los empleados asignados al departamento 13 de la empresa.
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6. Cálculo: se refiere a la vinculación de operaciones aritméticas y lógicas.7. Almacenamiento: mediante esta operación, los datos se guardan en algún dispositivo, como papel,
microfilm o dispositivos magnéticos, donde se pueden tener disponibles y consultados cuando sea necesario.
8. Recuperación: esta operación implica buscar y obtener acceso a datos específicos, para tomarlos del dispositivo en que se encuentran almacenados.
9. Reproducción: esta operación copia los datos de uno a otro dispositivo o cambia su ubicación dentro del mismo.
10. Distribución/comunicación: mediante esta operación se transfieren los datos de un lugar a otro. Se puede efectuar en muchos puntos diferentes del ciclo de procesamiento.
EL VALOR DE LA INFORMACIÓN.El valor de la información está basado en diez características y estas son:1. Accesibilidad: se refiere a la facilidad y rapidez con que se puede obtener la información resultante.2. Comprensibilidad: se refiere a la integración del contenido de la información. No se refiere
necesariamente al volumen sino que el resultado sea completo. Esta característica es sumamente intangible y, por tanto, difícil de cuantificar.
3. Precisión: se refiere a que no haya errores en la información obtenida. Cuando se trata de un gran volumen de datos, en general se producen dos clases de errores: de transcripción y de cálculo.
4. Propiedad: se refiere a qué tan bien se relaciona la información con lo solicitado por el usuario. El contenido de la información debe ser apropiado para el asunto de que se trate, todo lo demás será superfluo y a la vez costos en su elaboración.
5. Oportunidad: esta característica se relaciona con una menor duración del ciclo de acceso: entrada, procesamiento y entrega al usuario. Por lo común, para que la información sea oportuna, es preciso reducir la duración de este ciclo. La oportunidad puede medirse en algunos casos.
6. Claridad: esta característica se refiere al grado en que la información está exenta de expresiones ambiguas.
7. Flexibilidad: concierne a la adaptabilidad de la información, no solo a más de una decisión, sino a más de un responsable de la toma de decisiones. Esta característica es difícil de medir, pero puede asignarse un valor cuantificado dentro de un margen muy amplio.
8. Verificabilidad: se refiere a la posibilidad de que varios usuarios examinen la información y lleguen a la misma conclusión.
9. Imparcialidad: se refiere a que no exista un intento de alterar o modificar la información con el fin de hacer llegar a una conclusión preconcebida.
10. Cuantificable: se refiere a la naturaleza de la información producida por un sistema formal de información. Aunque a veces los rumores, conjeturas, etc., se consideran como información, están afuera de nuestro ámbito.
TIPOS DE CONTROL DE UN SISTEMA.1. Sistema de circuito abierto: este sistema se establece para lograr un determinado propósito y no hay
retroalimentación de información.2. Sistema de circuito cerrado: este tipo de sistema es aquel en que el mecanismo de control recibe y
utiliza la información retroalimentada.
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La toma de decisiones: es el proceso de elegir entre varias alternativas, que pueden ser cuantitativas o cualitativas, aquella que sea la mejor para resolver un problema o arreglar un conflicto.
Un proceso ordenado para llegar a una decisión contiene cuatro elementos:1) Un modelo: es una descripción cuantitativa o cualitativa del problema.2) Criterios: representan las metas u objetivos del problema de decisión. Cuando varios criterios entran
en conflicto, quien toma la decisión debe elegir un término medio.3) Restricciones: son varios los factores que se deben considerar cuando se trata de resolver el problema
de decisión. La falta de recursos es una restricción.4) Optimización: una vez planteado claramente el problema (el modelo), el administrador determina las
necesidades (los criterios) y lo que puede hacerse (las restricciones). En ese punto, quien toma la decisión está listo para elegir la mejor solución, es decir, la optima.
Tipos de clases de decisiones:1) Decisión programada: esta clase de decisión implica una respuesta automática de acuerdo con las
políticas previamente establecidas. Todos los problemas repetitivos y rutinarios, con parámetros bien definidos, se prestan a la decisión programada. La identificación de esta clase de decisiones y la aportación de métodos mediante los cuales puedan ser adoptadas siempre que sea posible, son un reto para el analista. Para tomar esta clase de decisiones es precio haber establecido y definido claramente una regla de decisión. Una vez establecida esa regla, todo se reduce a la decisión de modo rutinario y automático.
2) Decisión no programada: esta clase de decisión representa el proceso de afrontar problemas poco definidos. Generalmente dichos problemas son complejos y solo se conoce una parte de sus parámetros, y ocurre que muchos de los parámetros conocidos presentan un alto grado de probabilidad. La toma correcta de decisiones no programadas requiere de todo el talento del administrador experimentado, más el auxilio del sistema de información.
Las dificultades que se pueden encontrar al tomar decisiones pueden ser:1) Información inadecuada: es decir, información incorrecta o incompleta con respecto a las diferentes
alternativas de cursos de acción o con respecto a sus implicaciones en cuanto a los resultados.2) Objetivos incorrectamente especificados: es decir, que no se ha indicado claramente cuales
resultados son los más deseables.Niveles de la toma de decisiones:
1) Nivel estratégico: las decisiones estratégicas se caracterizan por un alto grado de incertidumbre y están orientadas hacia el futuro. Estas decisiones establecen planes a largo plazo que influyen en toda la organización. Se fijan las metas de la empresa se crea una serie de estrategias que pueden comprender, por ejemplo, la expansión de la planta, la determinación de las líneas de productos, las fusiones, la diversificación de actividades, los desembolsos de capital o la venta del negocio. La estrategia se ocupa de los planes de largo alcance e incluye el establecimiento de objetivos y políticas, la organización y el logro de una efectividad general. Implica más que nada una actividad de planeación.
2) Nivel táctico: las decisiones tácticas se refieren a las actividades a corto plazo y a la distribución de los recursos para el logro de los objetivos. Esta clase de decisiones comprende las áreas de formulación de presupuestos, análisis del flujo de recursos, distribución de la planta, problemas de personal, mejoramiento del producto, investigación y desarrollo.
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3) Nivel técnico: es un proceso para asegurarse de que la ejecución de tareas específicas se lleva a cabo de manera efectiva y eficiente. Esta clase de decisiones exige que se impartan órdenes específicas para controlar operaciones igualmente específicas. La principal función administrativa a la que corresponde este tipo de decisiones es la de control, la planeación figura en una escala más bien limitada.
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS) :TPS: es la parte del sistema de información dedicada al tratamiento de las operaciones diarias. Da
soporte a transacciones con grandes volúmenes de actividades repetitivas, con datos muy estructurados, y tratamientos simples y claros que prácticamente no requieren supervisión humana cuando se automatizan.
Transacción: es una pequeña operación que por lo general modifica una base de datos. Son las operaciones básicas de una organización. Ej.: una venta, un retiro de fondos.
Sistema de procesamiento por lotes: sistema mediante el cual las transacciones de negocio se acumulan por un tiempo y se preparan para procesarse como una sola unidad o lote.
Sistema de procesamiento de transacciones en línea: sistema mediante el cual cada transacción se procesa de inmediato sin la demora de acumular las transacciones en un lote.
Actividades del procesamiento de transacciones. Ciclo de procesamiento de transacciones.
1) Recopilación de datos: es el proceso de capturar y recopilar todos los datos necesarios para completar las transacciones.
2) Automatización de los datos fuente: proceso de capturar datos en su fuente, registrándolos con exactitud en forma oportuna, con el mínimo esfuerzo manual y de manera tal que puedan capturarse directamente a la computadora en lugar de hacerlo por medio del teclado desde algún tipo de documento.
3) Edición de datos: proceso de verificar los datos para comprobar su validez e integridad.4) Corrección de datos: proceso de reintroducir los datos mal capturados al usar teclado o escáner,
localizados durante la edición de datos.5) Manipulación de datos: proceso de realizar cálculos y otras transformaciones de los datos
relacionados con transacciones de negocios.6) Almacenamiento de datos: proceso de actualizar una o más bases de datos con nuevas
transacciones.7) Elaboración de documentos: se encarga de elaborar importantes documentos de la empresa. La
elaboración de documentos incluye generar en copias impresas en papel o pueden mostrarse en las pantallas de las computadoras.
Temas de control y administración.- Planeación de la reanudación de los negocios de la empresa: es el proceso de prever y prepararse
para desastres. Un desastre puede ir desde una inundación, un incendio o un terremoto, hasta intranquilidad laboral o que se borre un documento importante.
- Recuperación de desastres: es la puesta en práctica del plan de reanudación de los negocios de la empresa.
- Auditoria del sistema de procesamiento de transacciones: es el examen del TPS para intentar responder tres preguntas básicas: ¿satisface el sistema las necesidades de la empresa por los que se
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puso en práctica? ¿qué procedimientos y controles se han establecido? ¿se están utilizando en forma apropiada estos procedimientos y controles?
- Trayectoria de la auditoria: es el retroceso, desde cualquier salida del sistema de computación, hasta la localización de los documentos fuentes.
- Sistemas de procesamiento de pedidos: sistemas que procesan la captura de pedidos, la configuración de las ventas, la planeación y ejecución de los embarques, el control de inventarios, la facturación, la interacción con los clientes, el establecimiento de rutas y la planificación de horarios de una organización.
- Sistema de captura de pedidos: es el sistema que captura los datos básicos necesarios para procesar el pedido de un cliente.
- Sistema de configuración de las ventas: sistema que asegura que los productos y servicios que solicitó al cliente sean suficientes para lograr los objetivos de éste, y que funcionarán bien juntos.
- Sistema de planeación de embarques: sistema que determina cuales pedidos abiertos se surtirán y desde que localidad se embarcarán.
- Sistema de ejecución de embarques: sistema que coordina el flujo de salida de todos los productos y bienes de la organización, con el objetivo de entregar a los clientes productos de calidad, y a tiempo.
- Sistema de control de inventarios: sistema que actualiza los registros computarizados de inventarios para que presenten la cantidad exacta existente de cada unidad donde se mantienen existencias.
- Sistema de interacción con el cliente: sistema que supervisa y lleva el control de cada interacción de un cliente con la compañía.
- Sistema de determinación de rutas: sistema que determina la mejor forma de llevar los bienes y productos de una localidad a otra.
- Sistema de planificación de horarios: sistema que determina el mejor momento para entregar bienes y servicios.
- Sistemas de procesamiento de transacciones de compras: sistemas de procesamiento que incluyen control de inventarios, procesamiento de pedidos de compras, recepción y cuentas por pagar.
- Sistema de procesamiento de pedidos de compras: sistema que ayuda a los departamentos de compras a completar sus transacciones en forma rápida y eficiente.
- Sistema de recepción: sistema que crea un registro de las recepciones separadas y las reales.- Sistema de cuentas por pagar: sistema que incrementa el control de la organización sobre las
compras, mejora el flujo de efectivo, aumenta la rentabilidad y proporciona la administración mas efectiva de las pasivas circulantes.
- Sistemas de contabilidad: sistemas que incluyen presupuestos, cuentas por cobrar, nominas administración de activos y libro mayor general.
- Sistema de procesamiento de transacciones del presupuesto: sistema que automatiza muchas de las tareas requeridas para acumular datos del presupuesto, distribuirlo a los usuarios y consolidar los presupuestos preparados.
- Sistema de cuentas por cobrar: sistema que administra el flujo de efectivo de la compañía mediante el mantenimiento del control del dinero adeudado a la empresa por cargos de bienes vendidos y servicios prestados.
- Diario de nominas: es un informe que contiene los nombre de los empleados, el área donde trabajaron durante la semana, horas trabajadas, la tasa de remuneración, un factor de prima por pago
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de tiempo extra, ingresos, tipo de ingresos, diversas deducciones y los cálculos de la remuneración neta.
- Sistema de procesamiento de transacciones de administración de activos: sistema que controla las inversiones en equipos de capital y administra la depreciación para obtener los máximos beneficios fiscales.
- Sistema de libro mayor general: sistema que produce una relación detallada de transacciones de negocios, diseñada para automatizar la elaboración de informes financieros y la captura de datos.
EL PROCESO.Un proceso de software se define como un marco de trabajo de las tareas que se requieren para construir software de alta calidad.Ingeniería de software: es el establecimiento y uso de principios robustos de la ingeniería a fin de obtener económicamente software que sea fiable y que funcione eficientemente sobre maquinas reales. La ingeniería de software es una tecnología multicapa
Proceso, métodos y herramientas.El fundamento de la ingeniería del software es la capa proceso. El proceso de la ingeniería del software es la unión que mantiene juntas las capas de tecnología y que permite un desarrollo racional y oportuno de la ingeniería del software. El proceso define un marco de trabajo para un conjunto de áreas clave de proceso que se debe establecer para la entrega efectiva de la tecnología de la ingeniería del software. Las áreas clave del proceso forman la base del control de gestión de proyectos del software y establecen el contexto en el que se aplican los métodos técnicos, se producen resultados del trabajo, se establecen hitos, se asegura la calidad y el cambio se gestiona adecuadamente.Los métodos de la ingeniería del software indican cómo construir técnicamente el software. Los métodos abarcan una gran gama de tareas que incluyen análisis de requisitos, diseño, construcción de programas, pruebas y mantenimiento. Las herramientas de la ingeniería del software proporcionan un soporte automático o semi-automatico para el proceso y para los métodos.
Fases de la ingeniería del software: La fase de definición: se centra sobre el qué. Es decir, durante la definición, el que desarrolla el
software intenta identificar que información ha de ser procesada, que función y rendimiento se desea, que comportamiento del sistema, que interfaces van a ser establecidas, que restricciones de diseño existen, y que criterios de validación se necesitan para definir un sistema correcto.
La fase de desarrollo: se centra en el cómo. Es decir, durante el desarrollo un ingeniero del software intenta definir cómo han de diseñarse las estructuras de datos, como han de implementarse detalles procedimentales, como han de caracterizarse las interfaces, como ha de traducirse el diseño en un lenguaje de programación y como ha de realizarse la prueba.
La fase de mantenimiento: se centra en el cambio que va asociado a la corrección de errores, a las adaptaciones requeridas a medidas que evoluciona el entorno del software, y a cambios debidos a las mejoras producidas por los requisitos cambiantes del cliente. Durante la fase de mantenimiento se encuentran 4 tipos de cambios:1) Corrección: incluso llevando a cabo las mejoras actividades de garantía de calidad, es muy
probable que el cliente descubra defectos en el software. El mantenimiento correctivo modifica el software para corregir los defectos.
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2) Adaptación: con el paso del tiempo, es probable que cambie el entorno original (Ej.: CPU, S.O, las reglas de la empresa, etc.) para el que se desarrolló el software. El mantenimiento adaptativo produce modificación en el software para acomodarlo a los cambios de su entorno externo.
3) Mejora: conforme se utilice el software, el cliente/usuario puede descubrir funciones adicionales que van a producir beneficios. El mantenimiento perfectivo lleva al software más allá de sus requisitos funcionales originales.
4) Prevención: el software de computadora se deteriora debido al cambio, y por esto el mantenimiento preventivo también llamado reingeniería del software, se debe conducir para permitir que el software sirva para las necesidades de los usuarios finales.
MODELOS DEL PROCESO DE SOFTWARE.
El Modelo Lineal Secuencial, Ciclo de Vida Básico o Modelo en cascada.
El modelo lineal secuencial sugiere un enfoque sistemático, secuencial del desarrollo del software que comienza en un nivel de sistemas y progresa con el análisis, diseño, codificación, pruebas y mantenimiento. Modelado según el ciclo de ingeniería convencional, el modelo lineal secuencia acompaña a las actividades siguientes:
1) Ingeniería y modelado de Sistemas/Información: como el software forma parte de un sistema más grande (o empresa), el trabajo comienza estableciendo requisitos de todos los elementos del sistema y asignando al software algún subgrupo de estos requisitos. Esta visión del sistema es esencial cuando el software se debe interconectar con otros elementos como hardware, personas y bases de datos. La ingeniería y el análisis de sistemas acompaña a los requisitos que se recogen en el nivel del sistema con una pequeña parte de análisis y diseño. La ingeniería de información acompaña a los requisitos que se recogen en el nivel estratégico de empresa y en el nivel del área de negocio.
2) Análisis de los requisitos del software: el proceso de reunión de requisitos se intensifica y se centra especialmente en el software. Para comprender la naturaleza de el/los programa(s) a construirse, el ingeniero del software debe comprender el dominio de información del software, así como la función requerida, comportamiento, rendimiento e interconexión. El cliente documenta y repasa los requisitos del sistema y del software.
3) Diseño: el diseño del software es realmente un proceso de muchos pasos que se centra en cuatro atributos distintos de un programa: estructura de datos, arquitectura del software, representaciones de interfaz y detalle procedimental (algoritmo). El proceso de diseño traduce requisitos en una representación del software que se pueda evaluar por calidad antes de que comience la generación del
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código. Al igual que los requisitos, el diseño se documenta y se hace parte de la configuración del software.
4) Generación de código: el diseño se debe traducir en una forma legible por la maquina. El paso de generación de código lleva a cabo esta tarea. Si se lleva a cabo el diseño de una forma detallada, la generación de código se realiza mecánicamente.
5) Pruebas: una vez que se ha generado un código, comienzas las pruebas del programa. El proceso de pruebas se centra en los procesos lógicos internos del software, asegurando que todas las sentencias se han comprobado, y en los procesos externos funcionales, es decir, la realización de las pruebas para la detección de errores y el sentirse seguro de que la entrada definida produzca resultados reales de acuerdo con los resultados requeridos.
6) Mantenimiento: el software indudablemente sufrirá cambios después de ser entregado al cliente. Se producirán cambios porque se han encontrado errores, porque el software debe adaptarse para acoplarse a los cambios de su entorno externo, o porque el cliente requiere mejoras funcionales o de rendimiento. El mantenimiento vuelve a aplicar cada una de las fases precedentes a un programa ya existente y no a uno nuevo.
El modelo lineal secuencial es el paradigma más antiguo y más extensamente utilizado en la ingeniería del software. Sin embargo, la crítica del paradigma ha puesto en duda su eficacia. Entre los problemas que se encuentran algunas veces en el modelo lineal secuencial se incluyen:1) Los proyectos reales raras veces siguen el modelo secuencia que propone el modelo. Aunque el
modelo lineal puede acoplar interacción, lo hace indirectamente. Como resultado, los cambios pueden causar confusión cuando el equipo del proyecto comienza.
2) A menudo es difícil que el cliente exponga explícitamente todos los requisitos. El modelo lineal secuencial lo requiere y tiene dificultades a la hora de acomodar la incertidumbre natural al comienzo de muchos proyectos.
3) El cliente debe tener paciencia. Una versión de trabajo del (los) programa(s) no estará disponible hasta que el proyecto este muy avanzado. Un grave error puede ser desastroso si no se detecta hasta que se revisa el programa.
4) Los responsables del desarrollo del software siempre se retrasan innecesariamente. En un interesante análisis de proyectos reales. En efecto, el tiempo que se pasa esperando puede sobrepasar el tiempo que se emplea en el trabajo productivo. Los estados de bloqueo tienden a ser más importantes al principio y al final de un proceso lineal secuencial.
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