Situacion actual de la construcción en el Peru 2014-2
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Profesor: Ing. Enrique Alarco SESIÓN 1
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Informacion acerca de la situacion actual del pais, PBI
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Profesor: Ing. Enrique Alarco
SESIÓN 1
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3
Satisface las necesidades de infraestructura de la mayoría de actividades económicas y sociales de un país, como también las necesidades de vivienda de la población
Enorme déficit habitacional = 1.9 millones de viviendas al 2010, crece a razón de 100,000 viviendas por año (Capeco).
Importancia de la
Construcción
4
Importancia de la
Construcción
Consume una gran cantidad de recursos
públicos y privados, generalmente
escasos Demanda una alta inversión
Fuente importante de trabajo. Uso
intensivo de mano de obra
Genera una importante actividad indirecta
en muchas otras áreas de la economía
del país.
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Efecto Multiplicador
El Sector Construcción demanda gran
cantidad de materiales, maquinarias y
servicios de otros sectores productivos, lo
cual se conoce como:
“EFECTO MULTIPLICADOR”
Fuente: INEI
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Efecto Amplificador
El crecimiento del país es amplificado en el
sector construcción
Esto significa que si el país crece la
construcción crece en mayor escala y
viceversa. Podemos observar las cifras de
PBI anteriores .
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Características del sector
construcción
CONSTRUCCIÓN
PRODUCTO
(Casas, edificios, etc)
ACTIVIDAD
CÍCLICA
ALEATORIO
TECNOLOGÍA
- PROCESOS
- EQUIPOS
- MANO DE OBRA
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Curva de aprendizaje limitada: Movilidad del personal
Sensitividad al clima
Presión de trabajo: Siempre se trabaja contra el tiempo
Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los participantes
Capacitación deficiente: Conocimientos se aprenden a través de la transferencia de oficios.
Características Productivas de
la Industria de la Construcción
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Características Productivas de
la Industria de la Construcción
Relaciones antagónicas: Etapas realizadas por agentes con intereses diferentes. Generalmente el cliente y el constructor son de carácter antagónico
Planificación deficiente
Base en la experiencia en desmedro del conocimiento
No se realizan esfuerzos de investigación y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcción.
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Actitud mental:
Falta de cuestionamiento de lo que se
hace
Se considera que lo tradicional es
eficiente
Descuido de las actividades de apoyo al
trabajo productivo.
Características Productivas de
la Industria de la Construcción
100 DIAS DE OBRA
Vista General
24 Mayo
24 Mayo
25 Mayo
29 Mayo
31 Mayo
01 Junio
05 Junio
07 Junio
07 Junio
11 Junio
13 Junio
14 Junio
16 Junio
16 Junio
18 Junio
20 Junio
21 Junio
25 Junio (30 días)
25 Julio (60 días)
05 Setiembre (100 días)
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Definiciones
Productividad: Producción entre los recursos empleados
Trabajo Productivo: Aquel trabajo que colabora directamente para que la tarea sea realizada, añade valor: Ej.: Excavar con lampa, asentar ladrillo, vacear concreto, encofrar, colocar puntos, etc.
Trabajo Contributorio: Es aquel que colabora indirectamente con la tarea pero no produce ni añade valor en lo absoluto. Ej.: Transportar material, cortar maderas, realizar mediciones, etc.
Trabajo No Contributorio: Actividad que no colabora con la tarea. Perdidas. Ej.: No hacer nada (estar parados), ir al baño, conversar, fumar, viajes (desplazarse sin llevar nada), etc.
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
Ejemplos:
Colocación
de Ladrillos
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
Ejemplos:
Instalado de
Acero
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera
avance, pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera
avance, pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
Ejemplos:
Preparación
de Mezcla
Trabajo No Contributorio (TNC)
No genera avance y tampoco es necesaria.
Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categoría de
pérdida
Ejemplos:
Esperas
Trabajo No Contributorio (TNC)
No genera avance y tampoco es necesaria.
Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categoría de
pérdida
Ejemplos:
Trabajos
Rehechos
Estadística de Trabajo
Estadística publicada el 2001 por Virgilio Ghio
sobre la construcción de 50 obras en Lima:
Chile en 1991 obtuvo 38% en TP
28%
36%
36%
Obras en Lima, 2001
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No Contributorio
Estadística Tesis PUCP (Morales y Galeas, 2006)
sobre la construcción de 26 obras en Lima:
Estadística de Trabajo
Obras en Lima, 2006
32%
43%
25%
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No Contributorio
ÓPTIMO TEÓRICO 60% TP – 25% TC – 15% TNC
Participación de los constructores
en el diseño
No participan
en el diseño,
81%
Sí, participan
en el diseño,
19%
81 % Ruptura en la interfase
diseño-construcción
Fuente: Tesis Juan C. Vásquez, 2006
No
estudiaron
ninguna
opción más,
67%
Estudiaron
una opción
diferente,
25%
Estudiaron
todas las
opciones
posibles,
8%
67 %
“Siempre he construido así”
Estudio de otras alternativas
Fuente: Tesis Juan C. Vásquez, 2006
Inversionista
Proveedores
Ing. Estructural
Equipos multidisciplinarios
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Arquitecto
Representante de
ventas
Ing.
Mec.
Suelos
Gerente del proyecto -
Superintendente
Constructora
Supervisor
privado
Prevencionista
de Riesgos
Inspector
Ings. Instalaciones
Residente
DEFINICION DE CONSTRUCTABILIDAD: INSTITUTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION (CII -1,987)
CONSTRUCTABILITY
CONSTRUCTIBILITY
la planificación, el diseño, el
abastecimiento y la propia
construcción”
“Uso óptimo del conocimiento y
experiencia de construcción en
Constructibilidad
DISEÑO
CONSTRUCCION
FACTIBILIDAD
Constructabilidad
(Adaptado de A. Serpell 2,000)
Inicio Término FASES DEL PROYECTO
Alta
PLANIFICACION
USO
ABASTECIMIENTO
Constructibilidad
Constructibilidad
Consiste en incorporar personal con
experiencia y conocimiento de
construcción en las etapas preliminares
de un proyecto.
Introducir el “como hacerlo” desde el
inicio de la mejor manera y al menor
costo.
No existe constructibilidad sin
seguridad!!
ESTRUCTURAR EL TRABAJO DE DISEÑO
Diseño simultáneo de proceso y producto
SEGUIR UNA ESTRATEGIA BASADA EN
MÚLTIPLES ALTERNATIVAS
Acero
electrosoldado Viguetas Firth
LOSA ALIGERADA
Viguetas
Tradicionales
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Clasificación de los
Proyectos de Construcción
De Edificación: Fines habitacionales, sociales, educacionales, comerciales, recreación, etc
De Obras Civiles: Gran utilización de maquinaria y equipo pesado. Centrales hidroeléctricas, túneles, puertos, aeropuertos, etc
Construcción de Caminos: Excavaciones, rellenos, pavimentos, obras de arte y puentes. El cliente es el Estado. Servicio público
Construcción Industrial: Alto contenido de obras civiles y montaje industrial. Refinerías de petróleo, plantas químicas, instalaciones industriales.
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Edificación
60
Obras Civiles
Bocatomas
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Construcción de
Caminos - Carreteras
62
Construcción Industrial
Planta Cementos Lima
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Participantes
El Cliente, el Propietario, o La Entidad en caso
del Estado
El Usuario
El Gerente de Proyecto
Los Proyectistas
Los Contratistas y Subcontratistas
Las Autoridades y Entidades Públicas y
Privadas
Los Proveedores
La Supervisión o Inspección Técnica de Obra
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Característica general
Los proyectos de construcción son
complejos en la administración de su
ejecución, debido a la gran cantidad de
agentes participantes en ellos.
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Diagnóstico actual
Industria en general
Desarrollo de proyectos de Infraestructura,
impulsados por el gobierno.
Auge en proyectos de MiVivienda y de interés
social
Competencia (nacional y extranjera)
Cambio acelerado en todas las áreas
Falta de objetivos, planes y estrategias nacionales
Falta de políticas adecuadas y/o políticas poco
claras y confusas.
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Diagnostico actual
Industria de la Construcción
Múltiples posibilidades de desarrollo, debido a las
grandes necesidades de infraestructura y vivienda
Interés del gobierno
No hay diferenciación, muy poca especialización
Falta de continuidad de negocios
Personal gitano (profesional y obrero)
Entorno cambiante
Reducción de márgenes de utilidad a nivel mundial
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Diagnostico actual
Industria de la Construcción
Presupuestos cada vez mas ajustados
Plazos de construcción cada vez mas cortos
No existen mecanismos que permiten garantizar la calidad de las obras
Diseños pobremente compatibilizados
Falta de detalles en planos
Planos mal desarrollados, diseños pobres
Productividad: Baja, menos de 30% de trabajo productivo
Técnicas constructivas que corresponden a más de 30 años.
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Diagnóstico actual
Industria de la Construcción
Equipos y herramientas no son aprovechados
adecuadamente. Poco uso de tecnología
Alta exigencia de los consumidores
Elevados niveles de desperdicios de materiales
Relacion complicada con Sindicatos de
Construccion Civil y Poblaciones de desocupados
Preocupación de las empresas en elevar su nivel de
desempeño en un mercado cada vez más
competitivo.
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Desafío actual
Cambiar el rostro artesanal de la actividad por uno donde los criterios técnicos prevalezcan
Impulsar a las empresas a buscar una mejor posición competitiva: Mejorar el desempeño
Buscar fórmulas que aprovechen de manera óptima los recursos existentes, de tal forma de satisfacer las necesidades de la construcción con los mismos recursos
Industrializar la Construcción.
¿Qué objetivos tienen los proyectos de
construcción?
¿Qué problemas cree usted que tienen,
en la actualidad, los proyectos de
construcción?
70
71
Objetivos de Proyectos de
Construcción
Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.
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Problemas en los Proyectos
de Construcción
La informalidad genera:
Accidentes
No cumplir con los estándares de calidad
No cumplir con el plazo
Re-procesos
Mayores costos
La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
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¿SISTEMA o NO SISTEMA?
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Ventajas adicionales:
+ eficientes
+ oportunos
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
La ORGANIZACIÓN
necesita de SISTEMAS
DE TRABAJO para poder
alcanzar sus OBJETIVOS
- m
ad
ure
z +
- criticid
ad
+
- co
mp
le
jid
ad
+
- fo
rm
alizació
n +
- e
ficace
s +
Sistema de Trabajo 75
Ejemplo: Sistema Digestivo
EXISTE UNA RELACION ENTRE:
•Formal (Mayor Diseño)
•Mas probabilidades de mejor ORDEN
•Mas probabilidades de EFICACIA.
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SISTEMA
Conjunto de elementos
mutuamente relacionados
o que interactúan para
obtener un fin común
GESTIÓN
Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y
controlar una
organización
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos
Sistema de Gestión 78
“Los SISTEMAS DE GESTIÓN son conjuntos de
SISTEMAS DE TRABAJO diseñados para cumplir
con los procesos de la empresa”
DIRECCIÓN
CADENA DE
PRODUCCIÓN
SOPORTE
Sistema de Gestión 79
¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE
GESTIÓN ?
CAPACITACIONES
SOFTWARE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
HERRAMIENTAS
PROCESOS | POLITICAS
Elementos de un Sistema de Gestión
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= P E C S
PLANEACIÓN EJECUCIÓN
CONTROL SEGUIMIENTO
P Ideal E Ideal C Ideal
Fases de un Sistema de Gestión
P E
C S
81
82
Sistema de Gestión Tradicional
Conocido como Project Management.
Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK® o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
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Para el PMI, la administración de Proyectos se
divide en Inicio, Planeamiento, Ejecución,
Control y Cierre.
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN CONTROL
CORRECCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
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Sistema de Gestión Tradicional
PLANEAMIENTO
• Detallado, a nivel de Tareas (La seguridad de un buen planeamiento se busca a través de pedir mayor nivel de detalle en cronogramas).
• No tiene en cuenta la Variabilidad.
• No tiene en cuenta el Flujo entre tareas y Actividades.
EJECUCIÓN
• La ejecución se limita a transmitir ordenes de inicio de actividades (Asume que los recursos para ejecutar las tareas están listos).
• No plantea estrategia para combatir Variabilidad.
• No mide el Performance a nivel de ejecución.
CONTROL
• Control reactivo, cuando ya han ocurrido los hechos.
• El modelo de control no apunta a encontrar razones de las desviaciones del plan durante la ejecución.
• No considera las desviaciones a nivel de tareas y actividades.
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P E C lanear jecutar ontrolar
Sistema reactivo
Sistema de Gestión Tradicional
86
Nota del autor (PMBOK del PMI)
El PMI indica que sus publicaciones de normas y guías, son
desarrolladas por consenso. El proceso reúne a voluntarios y es
administrado por el PMI, el cual sin embargo, no redacta el documento,
ni verifica la exactitud o integridad de ninguno de sus contenidos,
especialmente, los diseños o instalaciones con fines de seguridad o
salud. Adicionalmente, previene sobre los eventuales problemas de
traducción de literatura técnica.
Por lo expuesto líneas arriba, cualquier información desarrollada en este
trabajo no será atribuible al PMI, sino que sólo será una interpretación
libre del autor.
87
Procesos
de Iniciación
Procesos
de cierre
Procesos
de Planificación
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecución
Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)
Entrar en la
Fase / Iniciar
el proyecto
Salir de la
Fase /
Terminar
proyecto
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Procesos
de
Iniciación
Procesos
de Cierre
Procesos
de Planificación
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecución
Iniciador /
Patrocinador
del Proyecto
Entradas del
proyecto
Productos
entregables
del
proyecto
Registros
del
proyecto
Usuarios
finales
Activos de
los procesos
Límites
del proyecto
Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)
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Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
Inicio TIEMPO Finalización
Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una fase
o proyecto (PMBOK® Guide)
90
ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA
EXISTÍAN: NUEVAS ÁREAS:
4. Integración 9. Recursos Humanos
5. Alcance 10. Comunicaciones
6. Tiempos 11. Riesgos
7. Costos 12. Adquisiciones
8. Calidad 13. Stakeholders
13. Seguridad
14. Ambiental
15. Financiera
16. Reclamos
Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según
la Extensión del PMBOK® Guide
91
Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
Inicio TIEMPO Finalización
Ejemplo de Procesos de un Área de Conocimiento - Gestión de
Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const®
Guide 2007)
13.1 Planificación
de la Seguridad
13.2 Asegurar la
Seguridad
13.3 Controlar la
Seguridad
92
93
Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const® Guide 2007)
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
SISTEMA DE PRODUCCION
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
Flujos y Procesos 94
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
FALTA TUBERIA LLEGA TUBERIA
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
95
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA SE APRUEBA EL PERMISO
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
96
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE
PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
97
Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Soporte
Soporte
Producción
Producción
Producción
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Flujos y Procesos
Debemos integrar la gestión de la seguridad
con la gestión de producción.
98
Pérdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
Pérdidas por Flujo
○ Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
Pérdidas en los procesos
○ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
99
Pérdidas por Flujo
Eliminarlas o Reducirlas es
FUNDAMENTAL
Pérdidas en Proceso
Eliminarlas es COMPLEMENTARIO
>>>
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
FLUJO
Pérdidas
100
Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.
Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.
Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
Realidad de los Proyectos 101
Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.
Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.
Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
ALTA
VARIABILDIAD
PARAS EN
LOS FLUJOS
PÉRDIDAS DE
PRODUCTIVIDAD
Realidad de los Proyectos 102
P E C Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
Nuevo enfoque al Planeamiento
Paso Intermedio
Propuesta del Sistema de
Gestión Lean
103
Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
104
Flujos no paren
Flujos eficientes
Procesos eficientes
FLUJO
Soporte
Soporte
Producción
Producción
Producción
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Fundamentos Lean 105
Además…
Agregar Valor al Cliente
Valor es todo aquello que ayuda al cliente a
alcanzar sus objetivos. Lo define el cliente y
lo genera el productor.
El valor debe ser orientado hacia el cliente
directo y el cliente final. Ej: En una vivienda, el
cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final
será el usuario.
Fundamentos Lean 106
Además…
Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en el
sistema y que no agrega valor
Fundamentos Lean 107
Denominación Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación 整理,
Seiri
Separar innecesarios Eliminar el espacio de
trabajo inútil
Orden 整頓,
Seiton
Situar necesarios Organizar el espacio de
trabajo eficazmente
Limpieza 清掃,
Seisō
Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Normalización 清潔,
Seiketsu
Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Mantener
disciplina
躾,
Shitsuke
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
mantener disciplina
Las 5 S´s
108
Resumen: Tradicional - Lean
TRADICIONAL LEAN
Productos y procesos son diseñados conjuntamente.
Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable.
“Buffers” son dimensionados y colocados estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.
Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de provisión (supply chain management)
El diseño de producto se termina y
después empieza el diseño de proceso.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible.
Participantes acumulan gran cantidad de
inventarios para proteger sus propios
intereses.
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
sistemático
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el
diseño.
109
110
![[2015] Situacion Peru (2T) BBVA](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/55cf8cff5503462b1391296a/2015-situacion-peru-2t-bbva.jpg)
