Sistematización de la Metodología de Trabajo Interagencial en
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Sistematización de la Metodología de Trabajo Interagencial en Prevención de Violencia con la Participación de FAO, PNUD,
OPS/OMS, UNFPA, UNICEF y UNV
Marzo 2009
Agencia Responsable: OPS/OMS Lic. Raquel Fernández, Componente 4
Coordinación de Programa Lic. Maribel Lozano
Representante de Agencia Líder Luca Renda
Metodología y Facilitación Luis Mazariegos, Marielos Narváez
Texto y Diseño
Luis Mazariegos, Marielos Narváez
Portada y fotografía Luis Mazariegos, Marielos Narváez
Se agradece el aporte de los diferentes actores y actoras de las agencias del SNU y sus equipos técnicos participantes en el Programa, al equipo
técnico de la Unidad de Apoyo a la Gestión, las municipalidades, instituciones, organizaciones y grupos de jóvenes de Comayagua,
Choluteca y Juticalpa.
3
TTaabbllaa ddee CCoonntteenniiddoo
Portada
Créditos
TABLA DE CONTENIDO 3
SIGLAS Y ACRÓNIMOS 6
1. INTRODUCCIÓN 8
2. LA FINALIDAD Y METODOLOGÍA DE ÉSTA SISTEMATIZACIÓN 11
3. LOS SUJETOS (AS) DE LA EXPERIENCIA 17
4. EL MARCO PROGRAMÁTICO EN QUE SE INSERTA EL PCASH 20
4
4.1 EL MARCO DE ASISTENCIA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO 21
5. EL DESARROLLO DE LAS EXPERIENCIAS DE INTERAGENCIALIDAD 25
5.1 LAS FASES DEL PROCESO 27
5.5.1 FASE DE SURGIMIENTO DEL PROGRAMA 27
5.5.2 FASE DE CONCEPCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN 27
5.1.3 FASE DE ARRANQUE 28
5.1.4 FASE DE DESPEGUE 29
5.1.5 FASE DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES LOCALES 29
5.1.6 FASE DE CAPTURA DE APRENDIZAJE 30
5.2 EL PROGRAMA CONJUNTO Y SU INTENCIONALIDAD 30
COMPONENTE 1. 32
COMPONENTE 2. 32
COMPONENTE 3. 33
COMPONENTE 4. 33
5.3 LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA: DESAFÍO CENTRAL DEL PCASH 34
5.4 ESTRUCTURAS DE FUNCIONAMIENTO 36
5.4.1 COMITÉ DIRECTIVO UNA INSTANCIA ESTRATÉGICA 37
5.4.2 COMITÉ TÉCNICO: UN APOYO A LA EJECUCIÓN 37
5.4.3 LA UAG: UNA INSTANCIA FACILITADORA 38
5.4.4 LA AGENCIA LÍDER: UNA INSTANCIA PARA PROMOVER SINERGIAS 40
5.5 LAS PRÁCTICAS DE INTERAGENCIALIDAD EN EL PCASH 40
5.5.1 LAS REDES JUVENILES, UN DETONANTE DE INTERAGENCIALIDAD 40
5.5.4 LA CAPACITACIÓN: HERRAMIENTA PARA UNA CULTURA DE PAZ 43
5.5.5 CAPACITACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE FACTORES DE RIESGO 44
5.5.6 LOS OBSERVATORIOS DE LA VIOLENCIA: HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES 44
5.5.7 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE EQUIDAD DE GÉNERO 45
5
6. LOGROS Y ALCANCES DE LA EXPERIENCIA 49
6.1 A NIVEL INTERAGENCIAL 51
6.2 A NIVEL INTRA-AGENCIAL 53
6.3 A NIVEL LOCAL 54
7. LECCIONES Y APRENDIZAJES DERIVADOS DE LA EXPERIENCIA 56
7.1 CONCEPCIÓN DEL PROGRAMAS CONJUNTOS 57
7.2 PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA CONJUNTA 59
7.3 ESTRUCTURAS DE DECISIÓN INTERAGENCIAL 60
7.4 COORDINACIÓN Y CONSENSOS PARA ACCIONAR 61
7.5 TOMA DE DECISIONES EN CONJUNTO 62
7.6 ROLES Y FUNCIONES CLARAS EN TODOS LOS NIVELES 62
7.7 TRANSVERSALIZACIÓN DE ENFOQUES COMO CONSENSO INTERAGENCIAL 63
7.8 PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN EN EL CICLO DEL PROGRAMA 63
7.9 MONITOREO COMO SISTEMA OPORTUNO 64
7.10 SISTEMATIZACIÓN Y MANEJO DEL CONOCIMIENTO 64
7.11 DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS 65
7.12 ADMINISTRACIÓN EFECTIVA 66
GERENCIA CON FUNCIONES DEFINIDAS 66
8. UNA MIRADA PROSPECTIVA A LA INTERAGENCIALIDAD 67
BIBLIOGRAFÍA 71
6
SSiiggllaass yy AAccrróónniimmooss
ATL Asistente Técnico
CCT Common Country Assessment/ Evaluación Común del País
CD Comité Directivo
COMVIDA Programa Comunicación y Vida
CT Comité Técnico
DGIC Dirección General de Investigación Criminal
EXPOPAZ Feria para la Paz
FAO Food and Agriculture Organization/Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación
FFNUSH Fondo Fiduciario de Naciones Unidas para la Seguridad Humana
IEC Información, Educación y Comunicación
IHADFA Instituto Hondureño para el Alcoholismo, Drogadicción y Farmacodependencia
INJ Instituto Nacional de la Juventud
MDC Milleniun Development Count, ODM
OMM Oficina Municipal de la Mujer
PCASH Programa Conjunto de Apoyo a la Seguridad Humana
POA Plan Operativo Anual
ONG Organismo No Gubernamental
OMS
OPS
Organización Mundial de la Salud
Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud
PNUD Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
SCAD Secretaría de Cultura, Arte y Deportes
SETCO Secretaría Técnica de Cooperación
7
UAG Unidad de Apoyo a la Gestión
UNDAF United Nations Development Assistance Frame/Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el
Desarrollo
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
UNFPA Fondo de Población de Naciones Unidas
UNV Voluntarios de Naciones Unidas
8
11.. IInnttrroodduucccciióónn
……EEll eejjeerrcciicciioo ddee SSiisstteemmaattiizzaacciióónn ddeell PPCCAASSHH,, eess uunnaa aaccttiivviiddaadd eennmmaarrccaaddaa eenn eell CCoommppoonneennttee IIVV.. DDiissppoonniibbiilliiddaadd yy MMaanneejjoo ddee IInnffoorrmmaacciióónn ppaarraa eell EEffiicciieennttee MMaanneejjoo ddeell PPrrooggrraammaa yy UUssoo ddee llaa
IInnffoorrmmaacciióónn GGeenneerraaddaa,, ddeessaarrrroollllaaddoo ppoorr llaa OOPPSS//OOMMSS……
TTéérrmmiinnooss ddee RReeffeerreenncciiaa ppaarraa llaa ssiisstteemmaattiizzaacciióónn
9
El Programa Conjunto de Apoyo a la Seguridad Humana
(PCASH), se propone contribuir a la prevención y
reducción de los niveles de violencia en general y de
género en particular, en las y los jóvenes y adolescentes
de los municipios de Comayagua, Choluteca y Juticalpa.
Su propósito plantea la promoción de condiciones de
mayor conciencia y oportunidades entre las y los jóvenes
y adolescentes para la adopción de conductas de respeto
y convivencia pacífica, con enfoque de género.
El Programa, co ejecutado por seis agencias del SNU
(FAO, UNFPA, UNICEF, UNV, OPS’OMS, PNUD, para
alcanzar su objetivo general y su propósito, ha orientado
sus acciones hacia cuatro componentes:
1. Identificación, creación y fortalecimiento de
redes locales para reducción de la violencia, con
énfasis en violencia basada en género.
2. Involucramiento de la comunidad y actores
sociales (centros educativos, centro de salud,
patronato, delegado de derechos humanos,
policía, ONGs) en la lucha contra la violencia
con énfasis en violencia basada en género.
3. Promoción del uso adecuado del tiempo por
parte de las-los jóvenes y adolescentes
4. Disponibilidad y manejo de la información
pare el eficiente manejo del programa y uso de
la información generada par toma de decisiones
que orienten las acciones del programa.
Con esta sistematización1, el Programa Conjunto se
propone realizar un análisis e interpretación crítica de la
experiencia del trabajo entre las agencias involucradas,
para extraer de las lecciones aprendidas (positivas o
negativas) y aprendizajes que permitan la construcción de
recomendaciones para la reorientación de la práctica
actual o bien situar a futuros proyectos y programas
similares.
La metodología aplicada en el curso del ejercicio de
sistematización tiene un enfoque participativo de
perspectivas múltiples, orientada en aprendizajes, de tal
forma que a partir del análisis y las reflexiones hechas por
los participantes en el proceso se construyan las lecciones
aprendidas y las recomendaciones inmediatas para su
aplicación por parte de los actores, especialmente la UAG
y las Agencias del SNU que toman parte en la ejecución
del PCASH.
1 El ejercicio de Sistematización del PCASH, es una actividad enmarcada en
el Componente IV. Disponibilidad y Manejo de Información para el
Eficiente Manejo del Programa y Uso de la Información Generada, el cual
está a cargo de la OPS/OMS.
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El documento está estructurado en tres secciones, la
primera que contiene los elementos introductorios y de
contexto del PCASH, los actores y la metodología
empleada en el proceso de sistematización; la segunda
que reconstruye la experiencia del trabajo interagencial
desde la concepción del Programa y en los diferentes
momentos de su implementación; y la tercera, que recoge
las lecciones aprendidas construidas a partir del análisis y
revisión de la experiencia y las recomendaciones para su
aplicación por el PCASH o para la orientación de los
programas conjuntos en ejecución y para futuras
operaciones conjuntas por parte del SNU.
11
22.. LLaa FFiinnaalliiddaadd yy MMeettooddoollooggííaa ddee
ééssttaa SSiisstteemmaattiizzaacciióónn
……EEssttaa ssiisstteemmaattiizzaacciióónn ssee ffuunnddaammeennttaa eenn eell pprrooppóóssiittoo aammpplliioo ddee ggeenneerraarr ccoonnoocciimmiieennttoo ddeessddee llaa eexxppeerriieenncciiaa ddee ttrraabbaajjoo ccoonnjjuunnttoo ddeell PPrrooggrraammaa……
DDooccuummeennttoo ddee SSiisstteemmaattiizzaacciióónn
12
La lógica de este proceso de sistematización tuvo su punto
de partida en la precisión de los objetivos y el eje de
sistematización inicialmente planteados a nivel del
Programa, los cuales fueron reconstruidos por el equipo
sistematizador en consulta con el PCASH en función de sus
intereses específicos de sistematización.
Esta sistematización se fundamenta en el propósito amplio
de generar conocimiento desde la experiencia de trabajo
conjunto del Programa, para asumir con mayor certeza su
fase de salida y brindar elementos sustantivos para la
ejecución de otros programas interagenciales promovidos
por el SNU.
De manera más específica con este, ejercicio se pretende
validar, con los actores y las actoras, de manera
participativa, la metodología del trabajo interagencial
asumida por el PCASH, para proponer a futuro mejores
prácticas en materia de trabajo conjunto en consistencia
con los lineamientos emanados del Marco de Asistencia
Técnica de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(UNDAF por sus siglas en inglés)
Con esta sistematización se busca: Reconstruir de manera
participativa, la metodología del proceso global de
trabajo interagencial del Programa mediante un análisis
que permita la vinculación de los diversos escenarios y
actores para comprender la lógica de la experiencia y
construir aprendizajes que permitan fortalecer la práctica
interagencial del PCASH para su mayor consistencia con
las tendencias actuales de ejecución de programas y
proyectos del Sistema de las Naciones Unidas (SNU) en
Honduras y en otros países.
La principal audiencia de esta sistematización, son los
donantes, las agencias involucradas en el Programa, el
PNUD como agencia líder, las instancias operativas y de
gestión del Programa y otros actores técnicos a nivel local,
con miras a fortalecer la praxis metodológica del trabajo
interagencial.
La delimitación de este estudio enfatiza el trabajo
interagencial en prevención de violencia del Programa
Conjunto de Apoyo a la Seguridad Humana en Honduras
desde su concepción en enero del 2005 hasta octubre
del 2008, con un eje central que se refiere a “la
metodología de trabajo interagencial” aplicada para la
ejecución del PCASH.
13
Esquema Metodológico del Proceso para Sistematizar
14
…En el marco del PCASH “La sistematización se define como un proceso metodológico mediante el cual se reconstruyen los hechos y sucesos de la experiencia de trabajo conjunto, a través de la reflexión, análisis e
interpretación de la práctica para obtener aprendizajes que serán socializados para diversas aplicaciones y públicos”…
Términos de Referencia para la
Sistematización del PCASH
Esta sistematización se fundamenta en el concepto de
“Gestión del Conocimiento” como categoría que
garantiza el manejo consciente, sistemático y estratégico
del recurso conocimiento, como un activo que mientras
más se usa, más se reproduce.
Como proceso de aprendizaje, se sustenta en un enfoque
y una metodología participativa, bajo el modelo de
perspectivas múltiples. Una mirada inherente a todo el
proceso ha sido la perspectiva de equidad de género
como un enfoque fundamental de la estrategia del
Programa.
El proceso de sistematización partió de la organización de
un equipo de apoyo, constituido por la coordinación de
la UAG-PCASH, la punto focal de OPS/OMS, los asistentes
técnicos locales y el equipo consultor. Todas las fases del
proceso de sistematización se desarrollaron bajo un
enfoque constructivista en coherencia con conceptos de
trabajo aplicados por el PCASH que son fundamentales
para provocar el diálogo de saberes entre los sujetos
involucrados.
Este ejercicio de sistematización se orientó a la
reconstrucción y análisis de la experiencia de trabajo
conjunto paralelamente en dos niveles: el nivel intra-
agencial que se refiere a las dinámicas al interior de cada
agencia co-ejecutora, necesarios para la ejecución del o los
componentes en que participa; y el nivel interagencial que
hace énfasis en el eje de esta sistematización, se refiere a
las dinámicas de las relaciones entre las agencias del
sistema, participantes en la ejecución del Programa, en el
nivel central y el nivel local.
Un paso importante ha sido la estructuración de los
instrumentos para la captura de la información mediante
15
las entrevistas que se diseñaron de manera individual para
cada categoría de actor. Estas permitieron obtener sus
percepciones sobre la manera en que sus respectivas
agencias se coordinaron con otras, desde la concepción
del Programa, su planificación, ejecución, seguimiento,
evaluación y monitoreo, tanto en el nivel central como el
local.
El siguiente paso consistió en la unificación de criterios
metodológicos, herramientas, actividades, lugares, fechas,
participantes y responsables del proceso de
sistematización, el mapeo de la información disponible
con el equipo interagencial del PCASH a nivel de taller
con actores agenciales.
A partir de allí se revisó la información disponible con
prioridad en los siguientes documentos: Propuesta de
Proyecto, Lecciones Aprendidas de la Implementación de
Programas Conjuntos, Evaluación Intermedia del
Programa Conjunto de Apoyo a la Seguridad Humana,
Guía para la Implementación del Programa Conjunto,
POAs de Municipios, Estrategia de Monitoreo, y los
documentos más actuales que generan nueva información
sobre el Programa: informe de monitoreo y la
sistematización del componente de redes, entre otros.
También fueron revisadas la Guía del UNDAF y el
UNDAF 2007-2011 del SNU Honduras.
Un paso importante en este proceso fue el taller con el
Comité Técnico y tres talleres a nivel municipal para la
reconstrucción, análisis y revisión de la experiencia de
trabajo conjunto y la aplicación de entrevistas a
profundidad con los principales actores: agencias,
asistentes y facilitadores locales, instituciones locales y
beneficiarios directos del Programa.
En el nivel central se entrevistaron a la Coordinadora de
la UAG, al Representante Residente Adjunto de la Agencia
Líder (PNUD), a los puntos focales de las agencias
participantes del Programa, a un representante de la
oficina de coordinación del SNU, y también a ex
funcionarios de las agencias que tuvieron un papel
determinante en la ejecución de algún componente. En el
nivel local se entrevistó a las y el Asistentes Técnicos
Locales (ATL), a los facilitadores de las agencias, actores y
actoras de los observatorios de violencia, representantes
de consejerías de familia, regidores y regidoras
municipales, representantes de las Oficinas Municipales de
la Mujer (OMM), de las Oficinas de Desarrollo
Comunitario, actores y actoras de las redes contra la
violencia, redes juveniles, grupos de jóvenes e integrantes
de microempresas, entre otros.
Se socializó la propuesta de la metodología de
sistematización en una reunión del Comité Técnico del
PCASH la cual permitió avanzar hacia la precisión de la
16
programación y la coordinación del proceso en los
diferentes niveles.
Un hito importante fue el taller con el Comité Técnico
que permitió conocer la perspectiva de los puntos focales
de las agencias y reconstruir colectivamente las
experiencias. Al mismo tiempo, reflexionar alrededor de
los aciertos y desaciertos, y construir las lecciones
aprendidas y las recomendaciones de acción para
reorientar la experiencia.
Los talleres locales facilitados en Choluteca, Comayagua y
Juticalpa permitieron capturar la percepción crítica de los
actores sobre el trabajo de las agencias en el marco del
PCASH en sus municipios, en ejes de análisis relacionados
con la concepción y abordaje del programa, la
identificación de los actores, la priorización de
actividades, la capacitación, el acompañamiento y
asignación de recursos, la coordinación y la planificación,
el seguimiento y monitoreo y la evaluación, la
administración y gerencia, la toma de decisiones, la
asignación de recursos, la gerencia y las estructuras de
funcionamiento.
La metodología empleada consideró la aplicación de
herramientas esenciales para el análisis y revisión de la
experiencia como el Análisis de Prácticas y el After Action
Review, AAR (Revisión Después de la Acción)
Toda esta información recopilada como producto de los
talleres, entrevistas y revisión documental, fue objeto de
análisis, triangulación e interpretación final obteniendo de
aquí un documento preliminar para discusión interna y
posteriormente la elaboración del documento final para
su socialización con los múltiples actores.
17
33.. LLooss SSuujjeettooss ((aass)) ddee llaa EExxppeerriieenncciiaa
…Los y las sujetas principales de esta sistematización son las agencias del Sistema de Naciones Unidas: FAO, PNUD, OPS/OMS, UNFPA, UNICEF, UNV y la Unidad de Apoyo a la Gestión. En el nivel local las
municipalidades, instituciones y organizaciones vinculadas al tema de reducción de la violencia y los equipos técnicos locales de las agencias.
18
Los sujetos de la experiencia se sitúan a nivel de las
agencias del Sistema de Naciones Unidad que toman parte
en la ejecución del PCASH (FAO, OPS, PNUD, UNFPA,
UNICEF y UNV y la UAG), y a nivel local las
Municipalidades a través de las Oficinas de Desarrollo
Municipal, Oficinas Municipales de la Mujer, las
Universidades, los Observatorios de Violencia, Hospitales,
Oficinas Departamentales de Educación,
Policía, Fiscalía, Redes de Jóvenes, microempresarios y
microempresarias, así como otras instituciones con las
cuales se establecieron alianzas para la ejecución del
Programa. El cuadro siguiente agrupa a los principales
actores a nivel de las agencias del SNU en el nivel central
y local, y en el nivel local a las instituciones, los gobiernos
locales y los beneficiarios.
Sujetos de la Experiencia Nivel Central Nivel Local
1. Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD)
Consultores sistematización Redes
Facilitadores (as) de redes
2. Organización Panamericana de la Salud
(OPS-OMS)
Facilitador observatorios de violencia
Consultores en monitoreo
Consultores línea de base
3. Organización de Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación (FAO)
Facilitadores micro empresas
4. Programa Voluntarios de las Naciones
Unidas (VNU)
Facilitadores micro empresarios
Consultores tiempo libre
5. Fondo de las Naciones Unidas para la
Infancia (UNICEF)
Socios en ejecución directa
6. Fondo de Población de las Naciones
Unidas (UNFPA)
Consultores
7. Unidad de Apoyo a la Gestión del PCASH Asistentes Técnicos Locales (ATL)
Asistente administrativo PCASH
Agencias del
SNU
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Sujetos de la Experiencia Nivel Local
1. Municipalidades de Comayagua, Choluteca y Juticalpa
2. Oficinas de Desarrollo Comunitario Municipales
3. Oficinas Municipales de la Mujer
4. Oficinas Relaciones Públicas Municipales
5. Enlaces de las municipalidades con el PCASH
Sujetos de la Experiencia Nivel Local
1. Observatorios de la violencia
2. Programas COMVIDA
3. Centros Universitarios
4. Dirección Investigación Criminal DGIC
5. Policía de Tránsito
6. Hospitales
7. Regionales de Salud
8. Consejerías de familia
9. Direcciones Departamentales de Educación
10. Representantes de Medios de comunicación
11. Casas de la cultura
12. ONG’s y proyectos locales
13. Ministerio Público
Sujetos de la Experiencia Nivel Local
1. Redes de Jóvenes
2. Microempresas
3. Redes contra la violencia
Gobiernos Locales
Instituciones y
Organizaciones
Beneficiarias (os)
20
44.. EEll MMaarrccoo PPrrooggrraammááttiiccoo eenn qquuee ssee
IInnsseerrttaa eell PPCCAASSHH
…A nivel de los países, se adoptaron la Evaluación Común para el País (CCA por sus siglas en inglés) y el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDAF) como herramientas de
planificación estratégica para el SNU…
UNDAF Honduras 2007-2011
21
44..11 EEll MMaarrccoo ddee AAssiisstteenncciiaa ddee llaass NNaacciioonneess UUnniiddaass ppaarraa eell DDeessaarrrroolllloo
Las reformas introducidas por el Secretario General de las
Naciones Unidas Kofi Annan en 1997 planteaban preparar
al Sistema de las Naciones Unidas ante los desafíos del
siglo XXI. Estas reformas se proponen como objetivo
primordial, elevar la capacidad de la Organización para
llevar a la práctica su mandato de desarrollo poniendo en
marcha esquemas de mayor articulación entre las agencias
especialmente con aquellas que tienen presencia
institucional en cada país.
En este orden el Grupo de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (UNDG) elabora el Marco de Asistencia de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDAF), con el
objeto de lograr una mayor coherencia de los programa
de cooperación de las Naciones Unidas a nivel de los
países, con objetivos y calendarios comunes, en estrecha
consulta con los gobiernos2. Las agencias tienen la
responsabilidad de su elaboración en implementación en
cada país. En Honduras se elaboró un primer Marco de
Asistencia para el período 2002-2006 y el vigente para el
período 2007-20113 que sirve como marco de referencia
a las agencias para cualquier documento de programa
conjunto del SNU.4
2 Naciones Unidas Guía UNDAF, abril 1999
3 La formulación del Marco de Asistencia para el Desarrollo en Honduras se inició en el 2005 con la elaboración de la Evaluación Común de País (CCA) con base en el análisis de la ERP aprobada por el Gobierno de Honduras en el 2001 y en ejecución. 4 También para los documentos de estrategia y los programas de país.
…Como parte de su Programa de Reforma, el Secretario General de la ONU destacó los fuertes vínculos
recíprocos entre diferentes sectores: paz y seguridad, reducción de la pobreza y desarrollo humano sostenible,
y promoción y respeto de los derechos humanos.
UNDAF Honduras 2007-2011
22
El PCASH forma parte del UNDAF 2007-2011 para
Honduras, firmado entre el Gobierno de Honduras y el
SNU en mayo de 2006. El nuevo marco de cooperación
indica que “Para el 2011 las niñas y los niños hondureños
avanzan hacia el cumplimiento equitativo y universal de
sus derechos en salud, al agua y saneamiento, a la
alimentación, a la educación y la cultura, así como a la
protección contra la violencia, el abuso y la explotación”
y que “Para el 2011, el Estado de Honduras habrá
reducido la violencia el abuso y la explotación de niños,
niñas, jóvenes, mujeres y otros grupos vulnerables”.5
Para su implementación define un mecanismo de
coordinación con cuatro niveles: a) Grupo Supervisor,
integrado por los Representantes de las Agencias del SNU,
b) Grupo de Coordinación Programática6, para la
elaboración del diagnóstico común y del UNDAF,
conformado por los Representantes Adjuntos de las
Agencias o sus Coordinadores de Programa; c) Grupos
Operativos para asegurar que los programas de las
distintas agencias sean ejecutados de acuerdo con la
reforma de la ONU y establecerán grupos interagenciales
para cada efecto directo del UNDAF.
5 Programa Conjunto de Seguridad Humana en Honduras, PCASH, septiembre de
2006. 6 Entre otras cosas asegurará la visión holística de las intervenciones entre los
distintos grupos del UNDAF y facilitará el intercambio de información estratégica y lecciones aprendidas entre los distintos efectos de programa
Se identificarán agencias líderes para cada grupo a manera
de asegurar la identificación de programas conjuntos y
proponer estrategias de implementación comunes al inicio
de cada ciclo programático; d) Grupos Asesores, los
grupos interagenciales de Comunicación, Género,
Derechos Humanos, y Monitoreo y Evaluación asesorarán
de manera continua y transversal la implementación del
Marco de Asistencia y retroalimentarán al grupo de
Coordinación Programática sobre su impacto.7
Indica que los Grupos asesores y Operativos buscarán
establecer alianzas con espacios de diálogo y planificación
en tres ámbitos: gobierno, sociedad civil y cooperantes en
el marco de las mesas sectoriales de la ERP. Por otra parte
establece las actividades de revisión y monitoreo anuales
con base en los indicadores identificados. El monitoreo y
evaluación se alinearán con procesos nacionales y
permitirá identificar lecciones aprendidas a lo largo de la
ejecución del UNDAF.
7 UNDAF 2007-2011 – Honduras, Sección 4: Mecanismos de Coordinación.
23
…Cada agencia realizará las actividades que le corresponden en virtud del documento del Programa
Conjunto de conformidad con sus normas, reglamentos, directrices y procedimientos que sean aplicables.
Dara cumplimiento a los mismos al contratar y administrar personal, bienes y servicios y concertar contratos.
Cada organismo de las NU participante adoptará las medidas apropiadas para difundir el Programa
Conjunto, reconociendo debidamente la actuación de los demás organismos de las NU participantes. Toda la
información proporcionada a la prensa y a los beneficiarios del Programa Conjunto, así como el material de
difusión conexo, comunicaciones oficiales, informes y publicaciones, reconocerán el papel del Gobierno
anfitrión, del donante, de los organismos de las NU participantes, del Agente Administrativo y de
cualesquiera otras partes pertinentes…
En particular, en todas las comunicaciones externas relativas al Programa Conjunto, el Agente
Administrativo velará por que se reconozca debidamente el papel de cada organismo de las NU participante
y de cada asociado nacional…
Guía para la Implementación del PCASH
Como instrumento para orientar la participación de las
agencias en el Programa PCASH, se firma el Memorándum
de Entendimiento donde se estipulan las políticas que
seguirá en su implementación8. Estas medidas reiteran la
aplicación de la normativa de cada agencia en la ejecución
de las actividades del Programa bajo su responsabilidad.
La preparación de informes al Comité Directivo y al
Agente Administrativo se hará de manera individual
8 Memorándum de entendimiento firmado el 17 d octubre de 2006 por FAO,
OPS/OMS, UNV, UNICEF, UNFPA y PNUD)
tratando de armonizar los formatos de presentación.
También señala el memorándum que el monitoreo y la
evaluación, asignados a la OPS/OMS se hará de
conformidad con las disposiciones del Programa y de la
normativa de cada agencia.
24
Analizando el contenido del Memorándum de
Entendimiento en lo referente a la ejecución y difusión
del Programa, es evidente que sus disposiciones fomentan
en buena medida el individualismo observado en el
desempeño de cada agencia. En estos dos aspectos no
estimulan la búsqueda de espacios de interagencialidad, lo
cual no corresponde con los objetivos del UNDAF donde
se enfatiza la integralidad de las agencias en los aspectos
normativos y operacionales.
Como un instrumento específico para la ejecución del
PCASH, en abril del 2008 se formuló la Guía para la
Implementación del Programa Conjunto de Apoyo a la
Seguridad Humana en Honduras.
Esta guía retoma el Memorándum de Entendimiento y
algunos aspectos del Marco de Asistencia como ser la
designación de la Agencia Líder. Incluye, entre otros,
elementos que no estaban claramente definidos en el
Documento de Programa Conjunto, tales como las
funciones del Comité Técnico y de la Coordinación de la
UAG, los términos de referencia de los principales cargos
técnicos y los procesos de selección respectivos.
La guía fue un intento para mejorar la implementación del
Programa y fomentar la práctica de interagencialidad en el
proceso de ejecución del Programa, pero no fue adoptada
por todas las agencias, quedando únicamente como un
documento de referencia.
25
55.. EEll DDeessaarrrroolllloo ddee llaass EExxppeerriieenncciiaass
ddee IInntteerraaggeenncciiaalliiddaadd
…En aquel momento no se habló de la interagencialidad, ese fue un concepto que fue surgiendo fue creciendo en la medida que empezamos a trabajar y se identificó que era necesario tener determinadas sinergias para poder avanzar más para no duplicar esfuerzos, para potencializar las habilidades, los conocimientos, las experiencias que tenía una agencia, fortaleciendo a la otra y hacer algo de forma unida donde cada una de ellas pudiera poner algo y de esta forma trabajar
interagencialmente…
Raquel Fernández, Punto Focal OPS/OMS
26
Fases en la Ejecución del PCASH
27
55..11 LLaass FFaasseess ddeell PPrroocceessoo
55..11..11 FFaassee ddee SSuurrggiimmiieennttoo ddeell PPrrooggrraammaa
En el año 2004, el Gobierno de Japón a través del Trust
Fund para Seguridad Humana se aproxima a Naciones
Unidas con el interés de desarrollar un proyecto en
Honduras, enfocado en el tema de Seguridad Humana,
con la participación de las agencias que estaban
trabajando en ese tema y aprovechar sus competencias.
55..11..22 FFaassee ddee CCoonncceeppcciióónn yy EEssttrruuccttuurraacciióónn
A inicios del 2005 la Oficina de Coordinación del SNU en
Honduras, convoca a las agencias para conocer su interés
en participar en un programa de esta naturaleza. A partir
de este momento se llevan a cabo una serie de reuniones
entre las agencias para identificar la problemática de
Seguridad Humana más urgente y se acuerda que el tema
de la violencia se identificaba como un problema
28
prioritario en el país que pocas instituciones estaban
abordando.
En este momento se organiza un equipo técnico (task
force) integrado por PNUD, UNFPA, FAO, OPS, UNV y
UNICEF. Este último se integra posteriormente. El
esfuerzo principal inicial fue la definición del ámbito y los
temas que abordaría la propuesta, por considerar la
Seguridad Humana como un concepto muy amplio.
Se inicia un trabajo conjunto a través de ejercicios de
análisis y reflexión con el acompañamiento de consultores
externos, aplicando instrumentos como el árbol de
problemas y FODA.
Como resultado fueron identificados los problemas
principales, las causas, los efectos, así como los grupos más
afectados por la problemática de violencia. Es de esta
manera como se llegó a precisar que la violencia afectaba
más a los y las jóvenes y adolescentes y que su abordaje
implicaba la aplicación transversal del enfoque de equidad
de género. Un paso importante en esta fase fue la
valoración de las competencias de cada agencia y en qué
aspectos podría aportar cada una. De esta manera se llegó
a identificar los componentes y las agencias responsables
de su ejecución, definiendo paralelamente que el
programa estaría encaminado en su globalidad a la
prevención de la violencia.
El proceso de formulación del documento de proyecto
tomó casi dos años a partir de febrero del año 2005,
cuando se presenta la Nota Conceptual a la Embajada de
Japón en Honduras, misma que después de un proceso de
revisión es finalmente aprobada en octubre de ese mismo
año.
55..11..33 FFaassee ddee AArrrraannqquuee
A partir de octubre del 2005, después de firmado el
“Concept Note”, se inicia un proceso de lectura y de
información entre las agencias sobre el tema de violencia
con base a los estudios ya realizados por OPS. Con esta
información se definen los municipios de Choluteca,
Comayagua y Juticalpa y se realizan los contactos con los
respectivos alcaldes para conocer su interés de participar
en el programa. El Task force interagencial, liderado por
la oficina de coordinación del SNU visita a las alcaldías de
los tres municipios y se reúne con sus equipos técnicos
municipales.
En cada municipio se realizan FODAS con los
representantes de instituciones de gobierno con presencia
29
en los municipios del área de intervención, convocados
por las alcaldías: bomberos, oficinas de derechos
humanos, policía y operadores de justicia. La experiencia
de UNFPA, UNICEF y OPS en prevención de violencia fue
determinante para trabajar en este ámbito.
Con los FODA realizados en marzo del 2005, las
estadísticas, las consultas y otros aportes de las agencias, se
inicia una serie de asesorías y talleres para la formulación
del programa y la elaboración del documento de
proyecto. Los FODA sirvieron para conocer la visión
sobre el tema de violencia a nivel municipal y el interés de
los actores locales vinculados como las municipalidades,
instituciones locales de educación, policía, fiscalía, medios
de comunicación, entre otros. En agosto del 2006 se firma
el Convenio y posteriormente se nombra a la
Coordinadora de la UAG, los y las Asistentes Técnicos
Locales. A fines de ese año se realiza el primer traslado de
recursos para la ejecución del Programa a esta unidad.
55..11..44 FFaassee ddee DDeessppeegguuee
En el año 2007 se organizan las oficinas en los municipios
con el apoyo de las municipalidades y se conforman los
equipos técnicos en el nivel local. En este mismo año se
formula el primer POA y se hace el lanzamiento oficial del
Programa en cada municipio. Un hito importante en este
año es que se desarrolla la primera ExpoPaz, evento que
contó en su preparación y desarrollo con la participación
de todas las agencias y otros actores institucionales y
locales. El Comité Directivo, como la estructura superior
del Programa se reúne por primera vez, en Juticalpa, y se
elaboran dos instrumentos de análisis y seguimiento de las
acciones del Programa: (1) las Lecciones Aprendidas de la
Implementación de Programas Conjuntos y (2) el Primer
Informe Sustantivo del Programa.
55..11..55 FFaassee ddee FFoorrttaalleecciimmiieennttoo ddee CCaappaacciiddaaddeess LLooccaalleess
El año 2008 es el período en que se llevan a cabo importantes
acciones de fortalecimiento de las capacidades locales que se
concretan en el Plan de Capacitación, el primer lanzamiento de
redes juveniles, la estrategia de Información, Educación y
Comunicación (IEC) y la organización de los observatorios de
la violencia. Este mismo año se realiza el levantamiento de la
línea de base como instrumento para la evaluación y
monitoreo del Programa y la evaluación intermedia. El
Comité Directivo lleva a cabo su segunda reunión en
Choluteca.
30
55..11..66 FFaassee ddee CCaappttuurraa ddee AApprreennddiizzaajjee
En este año 2009 se pueden registrar tres actividades que
permiten al Programa hacer una revisión y análisis de su
experiencia y capturar su aprendizaje. Por un lado PNUD
elabora la sistematización de la experiencia de redes
juveniles, se desarrolla el monitoreo del Programa y la
Sistematización de la Experiencia de Trabajo Conjunto de
Programa. Las lecciones aprendidas de estos tres ejercicios
están siendo utilizadas para la elaboración del Informe
Sustantivo y la Propuesta de Extensión del Programa.
55..22 EEll PPrrooggrraammaa CCoonnjjuunnttoo yy ssuu IInntteenncciioonnaalliiddaadd
...Como Propósito, el Programa se plantea lograr: promover condiciones de mayor conciencia y oportunidades
entre las y los jóvenes y adolescentes para la adopción de conductas de respeto y convivencia pacífica, con
enfoque de equidad de género…
Documento de Programa Conjunto El Programa Conjunto de Seguridad Humana se concibe y
diseña en el Marco de la Asistencia de las Naciones Unidas
para el Desarrollo-UNDAF 2007-2011 firmado entre el
Gobierno de Honduras y el SNU en mayo del 2006, que
establece un vínculo en el efecto directo del Programa de
País que indica que “para el 2011, el Estado de Honduras
habrá reducido la violencia, el abuso y la explotación de
niños, niñas, jóvenes, mujeres y otros grupos vulnerables.
En su intención original el Programa Conjunto establece
como ejes estratégicos: i) la cooperación entre agencias, ii)
liderazgo de los alcaldes, iii) participación de redes locales,
iv) la participación de las instituciones y organizaciones
locales v) enfoque hacia la promoción de conductas de
coexistencia pacífica y una orientación hacia a promoción
de valores y prevención de la violencia.
31
El eje estratégico de cooperación entre agencias, se refiere
a la importancia de desarrollar un trabajo en cooperación
entre las diferentes las agencias del SNU involucradas,
mecanismo a través del cual se ha estado y continuará
buscando una sinergia a partir de las fortalezas técnicas y
experiencias de cada una de las agencias. Así se definen el
objetivo, propósito, los cuatro componentes del
Programa y la participación de cada una de las seis
agencias dentro de esos componentes:
Componentes del PCASH y Agencias del SNU Involucradas
32
El Objetivo General del PCASH propone contribuir a
prevenir y reducir los niveles de violencia, en general y de
género en particular, en las y los jóvenes y adolescentes
de los municipios de Comayagua, Choluteca y Juticalpa.
Como Propósito el Programa se plantea lograr promover
condiciones (mayor conciencia y oportunidades) entre las
y los jóvenes adolescentes para la adopción de conductas
de respeto y convivencia pacífica, con enfoque de género.
…Se llamó programa conjunto pues se visualizó esfuerzos conjuntos hacia un resultado. Hasta donde recuerdo
en aquel momento no se habló de interagencialidad, este concepto fue surgiendo y creciendo en la medida
en que empezamos a trabajar, identificando que era necesario tener determinadas sinergias para poder
avanzar sin duplicar esfuerzos y potenciar habilidades, conocimientos y las experiencias de una agencia
fortaleciendo a otra y hacer algo de forma unida donde cada una de las agencias pudiera poner algo y de
esta forma trabajar interagencialmente…
Raquel Fernández, Punto Focal OPS/OMS
Para alcanzar el objetivo y propósito trazado, el Programa
estructuró sus acciones en 4 componentes con la
participación de las seis agencias:
CCoommppoonneennttee 11..
Identificación, creación y fortalecimiento de redes locales
para reducción de la violencia con énfasis en violencia
basada en género. La agencia responsable de este
componente es el PNUD y se propone la identificación,
creación y fortalecimiento de redes locales para reducir los
niveles de violencia en los tres municipios piloto:
Comayagua, Choluteca y Juticalpa.
CCoommppoonneennttee 22..
Involucramiento de la población y otros actores sociales
(centros educativos, centros de salud, patronatos,
delegados de derechos humanos, policía, ONG’s) en la
lucha contra la violencia con énfasis en violencia basada
en género. En su ejecución participan el UNFPA y
UNICEF.
33
Los resultados propuestos a cargo de UNFPA se refieren a
la adopción de una política integral para prevención de la
violencia, especialmente la violencia basada en género; la
incorporación del tema en la currícula de educación básica
nacional; implementación de una estrategia IEC; personal
de salud proveyendo cuidados y consejería a jóvenes y
adolescentes víctimas de violencia y el sistema judicial,
fiscal y de policía ofreciendo atención y procedimientos
amigables durante la identificación y referencia de
víctimas de violencia.
UNICEF en el marco de este componente sensibilizará a
los operadores de justicia en la aplicación de
procedimientos y servicios para la prevención,
identificación, remisión y atención a las víctimas de
violencia.
CCoommppoonneennttee 33..
Reducción de factores de riesgo que afectan a jóvenes y
adolescentes al hacer uso adecuado de su tiempo.
Desarrollado por FAO, UNICEF y UNV se propone
recuperar entre la juventud involucrada la pérdida de
identidades con sus raíces rurales a través del
restablecimiento de vínculos entre centros urbanos y las
áreas rurales en sus alrededores.
La participación de UNICEF en este componente se
propone que los niños, las niñas, adolescentes y jóvenes
participen en proyectos locales para hacer uso adecuado
de su tiempo libre y que como resultado principal se
reduzca significativamente su participación (como
agresores y víctimas) en actos violentos.
En complemento a estas acciones de FAO y UNICEF, el
UNV contribuirá a la prevención y disminución de riesgo
social de la juventud y adolescentes.
CCoommppoonneennttee 44..
Disponibilidad y manejo de información para el eficiente
manejo del Programa y uso de la información generada
para toma de decisiones que oriente las acciones del
Programa. A cargo de OPS/OMS, se propone la
sensibilización y capacitación de las diferentes instituciones
que producen información sobre violencia en los
municipios (salud, medicina forense, policía, dirección
general de investigación criminal y otros) para generar
información que pueda ser de utilidad a las autoridades
municipales en la toma de decisiones para prevenir la
violencia y que a los otros componentes del PCASH les
sea de utilidad para definir sus estrategias de intervención.
34
55..33 LLaa PPllaanniiffiiccaacciióónn CCoonnjjuunnttaa:: DDeessaaffííoo CCeennttrraall ddeell PPCCAASSHH
…Cada agencia, se responsabilizó de su propio componente desde su experiencia temática, y no vista como
trabajo conjunto interagencialmente. Hubo poca coordinación entre las agencias en el nivel local. Se debe
mejorar la coordinación entre las agencias en futuros programas, ya que los programas conjuntos necesitan
concebirse integralmente (técnica y administrativamente) analizando las peculiaridades de cada agencia…
Reflexión Comité Técnico Taller de Reconstrucción de Experiencias
El Proceso de Planificación del PCASH
35
Desde sus inicios el PCASH se reconoce como una
iniciativa interagencial que toma en consideración tanto
los puntos de vista de las agencias como su experiencia
sobre el tema de violencia y su enfoque en prevención,
para la selección del grupo meta, los componentes del
proyecto y su participación en la ejecución de cada uno
de ellos.
Sin embargo, un ejercicio interagencial como éste, al no
ser acompañado de un proceso de planificación
estratégica y operativa conjunta que permita identificar los
espacios y oportunidades de trabajo entre las agencias,
tiene el riesgo de conducir a la operativización de agendas
separadas y por ende a la ejecución de componentes
carentes de un hilo conductor propiciando, entre otros, la
duplicación de esfuerzos en el terreno con impactos poco
visibles.
…El trabajo conjunto tiene que ver con la capacidad de trabajar en equipo…PCASH es un programa donde la
comunicación el dialogo y la tolerancia han sido necesarios, pero implica tener clara la importancia de una
buena planificación…
Marizela Turcios, Punto Focal PNUD
Un factor influyente que potenció la ejecución
individualizada de los componentes fue el desfase de
tiempos que se dio entre la aprobación del Programa en
octubre del 2005 y el desembolso de los recursos que se
realizó hasta inicios del 2007. Esto obligó a cada agencia a
colocar sus propios recursos para la ejecución de las
actividades según su disponibilidad y no necesariamente
según los requerimientos en el terreno.
Para la construcción de los planes operativos del PCASH9,
cada agencia toma como base el documento de Programa
y la matriz de los indicadores revisados en el 2006 a partir
de la consulta con actores. Cada agencia consulta con sus
equipos técnicos y actores en cada municipio, sobre las
prioridades para el año que se planifica. Con esta
información cada agencia elabora, a nivel de propuesta,
9 Matrices de Planificación por Municipio que contienen para cada resultado del
Programa, las actividades, una programación trimestral, la agencia responsable y el presupuesto estimado.
36
su respectiva matriz de POA. Posteriormente, se validan
las propuestas y consolidan los POA por municipio en un
evento donde participan las autoridades municipales, la
UAG, los ATL y las agencias. Estos POA posteriormente
son presentados al Comité Técnico para su aprobación.
Para la ejecución de los POA, los equipos técnicos de las
agencias, con la retroalimentación de los actores locales y
en coordinación con el ATL elaboran una programación
mensual. Esta programación es consolidada por el ATL y
es remitida a la UAG para su aprobación y socialización
entre las agencias y los equipos técnicos locales. Este
instrumento de programación mensual, ha contribuido a
la construcción de una sola programación mensual que
integra a todas las agencias.
55..44 EEssttrruuccttuurraass ddee FFuunncciioonnaammiieennttoo
La estrategia de implementación del Programa reconoce
desde su inicio, la importancia de desarrollar un trabajo
de cooperación entre las agencias del sistema que toman
parte en su ejecución y de esta manera buscar sinergias a
partir de las fortalezas técnicas y experiencias de cada una
de ellas.
Para la gestión y coordinación del Programa se establecen
varias instancias con sus responsabilidades específicas y
niveles de decisión y operatividad.
Esquema de las Estructuras de Funcionamiento
37
55..44..11 CCoommiittéé DDiirreeccttiivvoo uunnaa IInnssttaanncciiaa EEssttrraattééggiiccaa
La propuesta original del Programa establece que el
Comité Directivo tiene a su cargo la dirección general y
estratégica del Programa integrado por los y las
Representantes Residentes de cada agencia del SNU
participante, y, en el caso de UNV, el Oficial de
Programa.
Tales responsabilidades requerían el involucramiento de
los representantes de agencias y una buena sinergia que
debía traducirse en un trabajo coordinado y
entendimiento a nivel del Comité Técnico y los equipos
técnicos designados en el nivel local. Sin embargo en la
práctica, existió muy poco involucramiento de los
Representantes Residentes y la participación de los
alcaldes ha tenido características diferentes.
A partir de la solicitud del Alcalde de Juticalpa en julio
del 2007, los alcaldes de Comayagua, Choluteca y
Juticalpa fueron incorporados al Comité Directivo, el cual
establece reuniones cada seis meses. A estas reuniones
también asisten los puntos focales de las agencias y en
ellas se socializan los avances de las agencias, se discuten
los problemas y las medidas a tomar para su solución.
55..44..22 CCoommiittéé TTééccnniiccoo:: UUnn AAppooyyoo aa llaa EEjjeeccuucciióónn
Es el órgano que orienta técnicamente la ejecución del
Programa Conjunto. Su nivel de decisión está orientado a
los aspectos técnicos como la aprobación de los planes
operativos, monitoreo y evaluación de su cumplimiento;
revisión de informes técnicos y planteamiento de
soluciones técnicas; vela por el cumplimiento de las
actividades y del logro de los resultados propuestos por el
Programa.
Inicialmente estaba conformado por los técnicos y técnicas
designados(as) como puntos focales10 por las seis agencias
participantes. La participación de la coordinación de la
UAG en esta instancia inicialmente no estaba prevista,
tampoco la de los y las asistentes técnicos locales. Esto
generó muchos inconvenientes especialmente una falta de
coordinación con la UAG que el algún momento se
10
Punto focal del PCASH es el funcionario designado por cada agencia como responsable de la ejecución de las actividades bajo su responsabilidad en el marco del Programa.
38
encontró con la dificultad de conocer y participar en las
decisiones y acuerdos de orden técnico que se tomaban al
interior del Comité, sobre los cuales debería coordinar su
cumplimiento.
Los puntos focales designados por las agencias fueron
apoyados por consultores nacionales e internacionales
contratados para llevar a cabo diferentes trabajos de
asesoría, algunos de corto plazo para apoyar técnicamente
al Comité Técnico en la realización del FODA, la revisión
del marco lógico, implementación del componente de
redes, estudio de línea de base, sistema de monitoreo,
estrategia de IEC, organización de los observatorios de
violencia, diversas capacitaciones a los jóvenes para la
conformación de las redes juveniles, diplomado a
comunicadores, entre otros.
De conformidad con las opiniones de los actores, el
Comité Técnico, se ha ido consolidando como una
instancia que desempeña su papel interagencial en los
aspectos técnicos del Programa.
55..44..33 LLaa UUAAGG:: UUnnaa IInnssttaanncciiaa FFaacciilliittaaddoorraa
El documento de proyecto refiere el establecimiento de
una Unidad de Apoyo a la Gestión adscrita a la Oficina de
Coordinación del Sistema de las Naciones Unidas,
conformada por una Coordinación Nacional, una
Asistente Administrativa, tres Asistentes Técnicos Locales
(ATL) y un Motorista.
La Coordinadora de la UAG fue contratada en el cuarto
trimestre del 2006 cuando el Programa ya había iniciado
sus operaciones. En ese entonces, los recursos del
Programa aun no estaban disponibles, lo que limitaba
grandemente su trabajo de coordinación.
Este cargo, tal como está descrito en el documento de
Programa y en los términos de referencia para su
contratación, no tiene asignadas las funciones propias de
una gerencia, referidos a desarrollar funciones como la
planificación, dirección, coordinación y control.
Los Términos de Referencia establecen para la
contratación de la Coordinadora UAG, funciones para
apoyar al Comité Directivo y a los puntos focales de las
agencias en la coordinación de la implementación y el
seguimiento al Programa Conjunto; establecer
coordinaciones estratégicas entre el Comité Directivo
actores locales y otros actores involucrados en los
39
diferentes niveles; dirigir, supervisar y coordinar el trabajo
de los (as) coordinadores locales; contribuir al
establecimiento de bases de sostenibilidad de las iniciativas
promovidas e identificar oportunidades de alianzas
estratégicas y la movilización de recursos
complementarios.
Estos términos no precisan con claridad el rol que debe
desempeñar para crear, fortalecer y mantener espacios de
coordinación de las actividades para el logro de los
resultados. Tampoco le asigna la responsabilidad sobre las
actividades de planificación, seguimiento, evaluación
(incluyendo línea de base) y monitoreo del Programa.
Con relación a Asistentes Técnicos Locales, el documento
de proyecto estipula que serán enlaces con las Alcaldías
para efectos de la ejecución de los planes anuales con
ubicación en el espacio físico puesto a disposición por
éstas. En los Términos de Referencia, sus principales funciones y
actividades se orientan al apoyo a la coordinación nacional para
dirigir, supervisar y coordinar las
actividades en el nivel local, establecer coordinaciones
estratégicas con las autoridades municipales y otros
actores locales, contribuir al establecimiento de bases de
sostenibilidad e identificación de oportunidades de
alianzas, entre otras.
También se le asignan funciones y actividades de orden
técnico (participar en reuniones, en la elaboración del
POA de su localidad, asegurar y monitorear el
cumplimiento técnico y financiero del POA local y emitir
recomendaciones). Otras funciones y responsabilidades
son las de orden administrativo sobre archivo, ayudas
memoria de reuniones, organización de logística de
capacitaciones y reuniones técnicas del Programa y apoyo
en la adquisición de materiales y contrataciones de
servicios requeridos por el PCASH en la localidad. Sin
embargo, en la práctica, el rol de las ATL estuvo más
orientado en apoyo a las agencias para la organización de
sus eventos, reuniones, convocatorias y capacitaciones con
los actores a nivel municipal.
…El/la ATL, es un enlace en el municipio entre el Programa, las agencias, la comunidad y la alcaldía. Vela por el seguimiento de las actividades del POA. Las agencias mandan la programación al ATL, quien la consolida y la distribuye entre los
equipos locales, ve que no se crucen las actividades y que la gente esté disponible…
Norma Peralta, ATL Choluteca
40
55..44..44 LLaa AAggeenncciiaa LLííddeerr:: UUnnaa IInnssttaanncciiaa ppaarraa PPrroommoovveerr SSiinneerrggiiaass
La designación de una Agencia Líder, aunque está
establecida dentro del UNDAF, no fue articulada desde un
inicio, sino una necesidad derivada de la dificultad de
mantener la dirección general y estratégica del Programa
por parte del Comité Directivo, cuyos miembros
mantienen sus tiempos de agenda bastante
comprometidos. La ausencia de una Agencia Líder estaba
orientando a las agencias a la ejecución de actividades
dispersas aunque enmarcadas en un objetivo común.
Aún cuando las funciones de la Agencia Líder no
estuvieron claramente estructuradas, el PNUD como
Agencia Líder, ha podido contribuir entre otras cosas a
motivar la participación de los Representantes de
Agencias, al empoderamiento de la UAG y a alcanzar
acuerdos y consensos entre las agencias participantes.
55..55 LLaass PPrrááccttiiccaass ddee iinntteerraaggeenncciiaalliiddaadd eenn eell PPCCAASSHH
55..55..11 LLaass RReeddeess JJuuvveenniilleess,, uunn DDeettoonnaannttee ddee
IInntteerraaggeenncciiaalliiddaadd
En el documento de proyecto se plantea como un eje
estratégico la participación de redes locales11,
proponiéndose trabajar con las ya existentes mediante su
identificación y fortalecimiento para mejorar su abordaje
sobre prevención de violencia.
11
Según la OPS “las redes de lucha contra la violencia son instancias de integración de actores sociales, de recursos materiales y financieros, de experiencias y capacidades disponibles para enfrentar el reto de crear una cultura de paz en el plano individual, familiar, comunitario y de la sociedad.”
Los resultados previstos incluyen el fortalecimiento de las
redes locales mediante un plan de comunicación, la
sistematización e intercambio de ideas; establecimiento de
redes articuladas por municipio, definición de un plan de
trabajo por red y apoyo a su ejecución y la preparación
de una guía para la operación de las redes.
Con tal propósito se ha desarrollado una metodología
con sus instrumentos para su conformación y
fortalecimiento.
41
…La organización de redes debe constituir el elemento clave organizativo del municipio y de allí se deberían
desprender los otros elementos de capacitación o de comunicación. Redes es organización comunitaria, pero no
inició así, sino con la organización de grupos por componente, las redes quedan sueltas. Las Redes son el tejido
social para la sostenibilidad misma….
Marizela Turcios, Punto Focal PNUD
La práctica de interagencialidad para la ejecución del
Componente de Redes estuvo definida por las consultas
efectuadas al resto de las agencias, las observaciones
proporcionadas por éstas y el registro de información
acerca del funcionamiento de las redes existentes y sus
particularidades, mismas que fueron tomadas en
consideración al programar sus actividades en los
municipios.
Las agencias ejecutaron diversas modalidades dirigidas a la
organización de redes locales: UNV y FAO con
actividades dirigidas a la recuperación de la autoestima,
proyección social y económica; UNICEF y sus Socios en
Ejecución en el uso adecuado del tiempo libre; UNFPA
con la red de comunicadores locales; UNFPA, UNICEF y
OPS-OMS el fortalecimiento de las consejerías de familia;
PNUD y UNFPA capacitación con énfasis en Seguridad
Humana a integrantes de redes.
La propuesta inicial reconoce la importancia del
involucramiento de la población para el apropiamiento,
credibilidad, factibilidad y sostenibilidad de las acciones
del Programa y al énfasis que haría para identificar y
fortalecer las redes existentes. Este punto de partida sería
un detonante de interagencialidad, si todas las agencias
hubieran acordado llevar a cabo un trabajo coordinado y
orientado por estrategias comunes con estos grupos como
sujetos prioritarios de las acciones del Programa.
42
5.5.2 La Expo Paz Una Práctica Integradora
…Las ExpoPaz nace como una primera experiencia que une interagencialmente, es la experiencia que marca
la interagencialidad, con ella se dan las primeras pautas de prácticas interagenciales…
Yeny Arelys Moreno, ATL Juticalpa
La ExpoPaz surge por iniciativa del UNFPA en respuesta a
la búsqueda de un mecanismo que proyectara el trabajo
de las agencias en los municipios en prevención de
violencia y promoción de cultura de paz. Este evento,
relevante ejemplo de interagencialidad a nivel central y
local, se realizó en los tres municipios donde interviene el
Programa en el 2007 y 2008.
A través de las Expo Paz se ha logrado movilizar a los
actores locales institucionales y beneficiarios con la
participación y apoyo de todas las agencias y los
gobiernos locales que aportaron además importantes
recursos técnicos y financieros.
Esta práctica es reconocida de manera unánime por las
agencias y los actores, especialmente los jóvenes, como
una experiencia que se origina del trabajo conjunto desde
el nivel central hasta el nivel local.
…La ExpoPaz fue la confluencia de muchos actores, allí se pudo ver la unión de todas las agencias y sobre
todo la participación de los jóvenes en pleno y de las personas adultas que estábamos apoyando…
Mary, Consejería de Familia, Choluteca
43
5.5.3 La IEC: Una Experiencia de Difusión y Aprendizaje
Se destaca, como acción coordinada entre las agencias, la
formulación e implementación de la estrategia de IEC, la
cual ha tenido como responsabilidad todo el diseño y
producción de material divulgativo y educativo utilizado
por el Programa, iniciativas de comunicación y educación
dirigidos a la creación de conciencia y conocimientos
sobre la problemática de la violencia en general y de
género que afecta a jóvenes y adolescentes.
Por otra parte, en el marco de la estrategia, con la
participación de la UAG y las agencias involucradas en el
nivel local se definen los procesos de planificación,
organización y promoción de los diferentes eventos de
capacitación, promoción o sensibilización de los actores y
la comunidad en general para combatir la violencia y la
promoción de una cultura de paz en los tres municipios.
Esta experiencia ha sido identificada por los actores como
experiencia exitosa, sin embargo, con relación a los
materiales divulgativos utilizados en la campaña y
también a nivel de los eventos de capacitación y
promoción del Programa es evidente la necesidad de
adecuarlos a las preferencias de los y las jóvenes.
55..55..44 LLaa CCaappaacciittaacciióónn:: HHeerrrraammiieennttaa ppaarraa uunnaa CCuullttuurraa ddee PPaazz
Los esfuerzos del Programa para el combate a la violencia
y la promoción de una cultura de paz han involucrado a
todas las agencias a través de sus diferentes actividades de
capacitación dirigidas a todos los actores beneficiarios,
institucionales y de los gobiernos municipales, así como a
los técnicos de las diferentes agencias en el nivel central y
local. Se reconoce por parte de los actores la importancia
de las capacitaciones y el efecto de sensibilización y de
cambio en sus formas de pensar y actuar con relación a la
problemática de la violencia.
44
55..55..55 CCaappaacciittaacciióónn ppaarraa llaa RReedduucccciióónn ddee FFaaccttoorreess ddee RRiieessggoo
Varias acciones orientadas a la formación de jóvenes y
adolescentes en aspectos culturales (teatro, danzas,
actividades recreativas, entre otras), empresariales,
vocacionales, prevención de violencia y promoción de
cultura de paz, han sido desarrolladas en los tres
municipios y promovidas por FAO, UNV, UNICEF y
UNFPA, generalmente de manera individual. En algunos
casos como en la campaña de cultura por la paz,
participaron esas cuatro agencias. El impacto de estas
actividades en la mentalidad de los jóvenes y adolescentes
es reconocido por los actores, sin embargo, la falta de una
estrategia conjunta para abordar todos estos aspectos, se
refleja en una frágil sostenibilidad de las mismas.
55..55..66 LLooss OObbsseerrvvaattoorriiooss ddee llaa VViioolleenncciiaa:: HHeerrrraammiieennttaa ddee TToommaa ddee DDeecciissiioonneess
…El Observatorio permite consolidar la información que recaban las distintas instituciones sobre los diferentes
eventos y casos de violencia que ocurren en el municipio y ponerla a disposición para la toma de decisiones de
las instituciones para disminuir su incidencia, divulgarla y vincularla con los diferentes actores…
Taller con actores Locales Choluteca
El proceso de organización y puesta en funcionamiento de
los observatorios de la violencia ha conllevado un
esfuerzo de coordinación con las sedes regionales de la
Universidad Nacional Autónoma de Honduras, las
municipalidades y las instituciones de los sectores salud,
seguridad, justicia, derechos humanos y educación
involucradas en acciones de prevención y atención de la
violencia. Este proceso es un ejemplo de prácticas a cargo
de una agencia, como OPS/OMS que tiene el
conocimiento y la experiencia para poner la información
al servicio de las demás agencias. Esta experiencia muestra
los resultados de un trabajo inter institucional conducido
por una agencia en el nivel local.
45
55..55..77 AApplliiccaacciióónn ddeell EEnnffooqquuee ddee EEqquuiiddaadd ddee GGéénneerroo
En la fase de concepción del Programa, todas las agencias
definen en el objetivo general su contribución a la
prevención y reducción de los niveles de violencia, en
general, y de género en particular. Aunque en el diseño
del programa no existieron pautas técnicas ni presupuesto
específico, las agencias hicieron acopio de su propia
experiencia en su respectivo componente para la
transversalización del enfoque de género, lo que se
expresa en un abordaje que trasciende al trabajo
exclusivamente con mujeres.
El siguiente cuadro resume las prácticas interagenciales del
Programa, las agencias involucradas y los elementos que
podrían ayudar a consolidarlas.
46
Prácticas Elementos de Interagencialidad Desafíos para consolidarla como
práctica interagencial
Prácticas Elementos de Interagencialidad Desafíos para consolidarlas
Concepción del
Programa
La Oficina de Coordinación del SNU convoca a las
agencias para informarles sobre el interés del donante
(Japón) en la implementación de un proyecto de
Seguridad Humana en Honduras con la participación de
las agencias del sistema participantes dentro del
programa.
Tomando en consideración la experiencia y el quehacer
de cada una en el ámbito de Seguridad Humana, los
resultados de las consultas y diagnósticos con potenciales
actores, definen el ámbito y componentes del Programa
Conjunto y la participación de cada agencia.
En futuros programas conjuntos, el SNU debe garantizar
que se retoman los aprendizajes de esta experiencia.
Desde la concepción del programa se debe establecer la
calidad y los criterios para la selección del personal técnico
de las agencias y de la UAG para la facilitación del
programa en el terreno.
La selección de los equipos técnicos debe consolidarse como
un ejercicio liderado por la UAG en coordinación con las
agencias aprobado por el Comité Técnico.
Planificación
Conjunta
El Comité Técnico acuerda la elaboración del POA por
agencia. La UAG lo consolida y solicita programaciones
por municipio a cada agencia. Los ATL consolidan la
programación mensual por municipio.
La UAG debe facilitar el ejercicio. Se requiere planificación
estratégica y operativa elaborada de manera conjunta
teniendo en mente las competencias de cada agencia y la
visión global del Programa.
Transversalización del
enfoque de género
Todas las agencias convinieron incluir en el objetivo
general del Programa la prevención de la violencia de
género en particular.
La aplicación del enfoque de género es una práctica
interagencial transversal en todas las acciones del Programa.
Esta experiencia debe ser retomada por otros Programas
conjuntos y sistematizada por el Programa para facilitar su
réplica.
Plan de Capacitación Cada agencia elabora el plan de capacitación para el
componente en que participa.
La UAG debe facilitar el proceso de construcción y el
seguimiento a la ejecución del Plan con base en la demanda
identificada de manera participativa.
Estrategia IEC UNFPA diseña estrategia en consulta con las demás
agencias quienes acuerdan que UNFPA será el punto
focal para el diseño y reproducción de materiales
divulgativos y de capacitación del Programa.
Actualizar los materiales de divulgación y promoción del
Programa adecuándolos a los y las jóvenes como su
audiencia más importante. Revisión de la estrategia y su
funcionalidad a nivel de las agencias; y ver las
habilidades de cada agencia para adecuar la estrategia a
47
los recursos locales y ver la creatividad de los jóvenes
para definir mecanismos alternativos de comunicación y
difusión. La persona encargada de la IEC debe estar
ubicada dentro de la estructura de la UAG.
Pagina Web El sitio Web por tratarse de una herramienta clave para
el intercambio de información entre las diferentes
agencias, no está teniendo una utilidad práctica.
Se deben definir y poner en ejecución los protocolos de
administración de la página que permita mantener su
actualización y que sea un espacio de divulgación y
comunicación, articulado a la estrategia IEC.
Monitoreo OPS/OMS propone estrategia de monitoreo del PCASH,
las agencias lo aprueban y de manera conjunta elaboran
el Plan de Monitoreo del Programa y definen los
criterios y términos de referencia para el monitoreo. Los
resultados del monitoreo son socializados con todas las
agencia.
Que se diseñe desde el inicio del programa un sistema de
monitoreo, práctico y participativo con sus instrumentos
como la línea de base, identificando los impactos deseados.
La estructura de la UAG debe considerar el sistema de
monitoreo como uno de sus funciones.
Sistematización de
Redes
PNUD definió los criterios y propuso al consultor para
sistematizar la estrategia de redes juveniles. Los
resultados de este proceso sirvieron de insumo para
identificar la oferta para la siguiente fase del Programa.
Para consolidarla como un ejercicio interagencial es
importante que todos los componentes desde el inicio
definan sus ejes de sistematización de manera conjunta y los
momentos en que se llevarán a cabo.
Sistematización
experiencia
Interagencial del
PCASH
OPS/OMS propone y agencias en conjunto definen los alcances
de la sistematización. Los resultados son socializados con las
agencias y los actores locales. El documento de sistematización
plantea recomendaciones para una segunda fase del PCASH y
otros programas conjuntos.
La sistematización interagencial es la base para la estructuración
de una guía metodológica para programas conjuntos.
Reorientar la práctica del PCASH y tomar lecciones aprendidas para
futuras operaciones y proyectos conjuntos en ejecución. Capacitar
en metodologías de sistematización para que en el proceso de
implementación del Programa se capturen los aprendizajes de la
práctica. El PCASH debe considerar una estrategia de gestión del
conocimiento inserta dentro de la UAG
La Expo Paz UNFPA propone la metodología de la Expo Sida como una
buena práctica dentro del sistema. Las agencias aprueban y
adaptan el modelo a las Expo Paz. Todas participan con recursos
técnicos, metodológicos y financieros y movilizan a sus técnicos y
actores locales.
Se debe sistematizar esta experiencia para futuras réplicas, diseñar una
Guía Metodológica de las Expo Paz para distribución entre todas las
agencias y los actores involucrados
Campañas de Cultura UNFPA, UNICEF, FAO y UNV llevan a cabo estos eventos que
movilizan a los y las jóvenes con la participación de los equipos
Que junto con las ExpoPaz y las otras actividades movilizadoras de
grupos y redes de jóvenes estén insertas en una estrategia única que
48
por la Paz técnicos a nivel del municipio. sea vinculante de las agencias y actores locales para su movilización.
Observatorios de la
Violencia
OPS/OMS define estrategia de Observatorios e identifica
a actores institucionales para su implementación,
Fortalece las capacidades institucionales técnicas y
operativas de los actores y hace seguimiento al proceso.
Consolidar el funcionamiento de los Observatorios y definir
un mecanismo de divulgación de la información para su
utilización inmediata por todas las agencias en apoyo a las
actividades vinculadas al combate a la violencia en los
municipios del Programa.
Los datos e información generada por los Observatorios
deberían ser utilizados para medir el avance del Programa
en la reducción de los indicadores de violencia.
La información generada por los Observatorios debiera ser
un insumo básico para la definición de estrategias para la
siguiente fase del Programa o de otras iniciativas afines.
49
66.. LLooggrrooss yy AAllccaanncceess ddee llaa
EExxppeerriieenncciiaa
… La apreciación es que se ha avanzado mucho en términos de trabajo conjunto, en saber, en voluntad
de colaborar y de no irse por su lado, reconocer una coordinación, que hay que reportar, informar,
tratar de coincidir, no hacer agendas que dupliquen…
Luca Renda, Representante de la Agencia Líder
50
Cuando se concibe el PCASH, la experiencia del SNU en
Honduras en la ejecución de proyectos o programas
conjuntos era casi inexistente. La percepción de los actores
y actoras a nivel de las agencias coincide en que una de las
limitantes enfrentadas para facilitar el trabajo conjunto fue
la falta de experiencia en la ejecución de este tipo de
programas y de coordinación para el abordaje de
problemáticas comunes entre las agencias.
La implementación del PCASH ha permitido logros, tanto
en el ámbito interagencial, como en el intra-agencial y a
nivel local, en lo que se refiere a coordinación e
implementación de las actividades, involucrando a las
agencias y la UAG con sus respectivos equipos técnicos
locales y los diferentes actores en cada municipio.
No se pueden obviar sus logros y resultados en el nivel
local, especialmente en el fortalecimiento de las
capacidades institucionales, la creación de redes juveniles,
microempresas de jóvenes, fortalecimiento institucional a
las municipalidades y sobre todo, la sensibilización de los
diferentes actores en el tema de prevención de violencia a
través de mecanismos de interagencialidad exitosas como
las Ferias Expo Paz y las Marchas por la Paz, que han
logrado movilizar a múltiples actores como resultado un
trabajo conjunto entre agencias e instituciones locales.
51
66..11 AA NNiivveell IInntteerraaggeenncciiaall
De acuerdo a la experiencia de los actores y actoras de las agencias existen definiciones de interagencialidad construidas
desde sus vivencias en el marco del programa:
… es la unión de diferentes esfuerzos centrados en objetos comunes, pero que además necesita un fuerte
componente de apoyo político…
Maribel Lozano, Coordinadora UAG
… Identificar juntos actividades que podamos trabajar de forma conjunta potenciando sus saberes para
alcanzar de formas más efectiva los resultados y evitar que se dupliquen esfuerzos, y con los mandatos de su
agencia lograr mejor resultado…
Raquel Fernández, Punto Focal OPS.
… Buena interagencialidad, mecanismo que aprovecha mejore capacidades de cada agencia para cumplir
mandatos individuales y comunes independiente de lo que quieren los individuos, es un equipo de futbol…
Carlos Zelaya, Representante Adjunto FAO
… Un trabajo conjunto armónico con base en lo que cada uno realiza para lograr un objetivo común haciendo
buen uso los recursos de cada uno…
Marizela Turcios, Punto Focal PNUD
El planteamiento inicial del Programa aborda de manera
muy breve el concepto de interagencialidad, aunque no
aborda sus estrategias. En el transcurso de su ejecución,
aprendiendo de los errores, se van poco a poco
construyendo espacios para la planificación y
programación conjunta de algunas actividades y se
identifican varias formas de abordaje e implementación de
las acciones del Programa por parte de las agencias.
52
A nivel interagencial, un gran logro del PCASH como
programa piloto, es haber iniciado la experiencia de un
proceso de trabajo conjunto de la cual se derivan
aprendizajes sustantivos que en la práctica están teniendo
utilidad inmediata para otros programas de apoyo
conjunto dentro del SNU.
Como elementos específicos de esta utilidad podemos
mencionar el aporte al papel de las agencias involucradas,
los roles y funciones que éstas deben desempeñar, los
instrumentos y mejores prácticas de gestión que se
requieren y los sujetos que deberían ser focalizados desde
el inicio con quienes se debe construir y fortalecer el tejido
social, previendo los elementos de sostenibilidad de las
acciones emprendidas. La elaboración del manual de
implementación de proyectos (MDC) con fondos
españoles ha tomado en consideración las experiencias
más relevantes del PCASH en su proceso de ejecución.
El ejercicio de sistematización, como una iniciativa de
trabajo conjunto, permitirá aprender de la experiencia de
los múltiples actores, quienes desde su propia perspectiva
han reconstruido el proceso, profundizado en su análisis,
construido sus aprendizajes y formulado sus
recomendaciones.
El aprendizaje central de esta experiencia de trabajo
conjunto se refiere a que la interagencialidad en un
programa o proyecto inicia desde la concepción del
mismo. En ese momento, es cuando las agencias deben
hacer una reflexión sobre su propia expertis y la necesidad
de encontrar los espacios de colaboración apropiados
para aprovechar la complementariedad necesaria y no la
competencia.
En tal sentido, se hace necesario que los task force
conformados para formular iniciativas de proyectos
conjuntos, puedan conocer con cierta profundidad lo que
las agencias están desarrollando en el tema y lo que cada
una tiene para ofrecer en apoyo a la iniciativa.
Otro logro es la conciencia que se ha desarrollado entre
las agencias involucradas, de que en un proyecto conjunto
no se debe hablar de agencias individuales que la única
bandera y el único logo es el de Naciones Unidas y así
deben ser vistos por los actores.
Se ha aprendido también la importancia de contar con
una Agencia Líder, aunque no estaba prevista en la
propuesta inicial, ha contribuido a rehabilitar el
funcionamiento del PCASH en función de sus propósitos
como iniciativa de trabajo conjunto.
Las buenas prácticas de interagencialidad que vale la pena
repetir, de conformidad con el punto de vista de los
actores son: Las Expo Paz, los talleres para jóvenes, las
53
campañas contra la violencia y marchas por la paz. Estas
experiencias deben ser objeto de sistematización para
mejorar su práctica o para futuras réplicas en el marco de
este programa o similares.
66..22 AA NNiivveell IInnttrraa--aaggeenncciiaall
Para cada agencia, su participación en el PCASH ha sido
un aprendizaje especialmente en lo que se refiere a
visualizar otras perspectivas de temas que
tradicionalmente habían sido abordados desde su ámbito
agencial individual. La experiencia del Programa le ha
permitido a cada una, encontrar sus complementariedades
con el trabajo de las otras y abrir las perspectivas de
futuras alianzas.
Para algunas agencias también significó generar sus
propios conocimientos en temas que no habían estado en
su agenda (UNV con micro empresas, OPS con monitoreo
por ejemplo).
Los logros más evidentes se derivan del cumplimiento de
las respectivas agendas en el marco del PCASH. La
ejecución del Programa de cierta forma individualizada
permitió una proyección de cada agencia y el desarrollo
de una experiencia y conocimiento específico sobre el
tema de prevención de violencia que les tocó
implementar.
Por otra parte, en los aspectos administrativos, cada
agencia utilizó sus propios procedimientos, muchas veces
llevando a cabo contrataciones de manera unilateral y
perdiendo a veces la perspectiva del enfoque del
Programa y eso les ha llevado a identificar y proponer
mejores formas de administrar los recursos en un
programa de esta índole.
Lo anterior se ha transformado de un actuar individual y
protagónico de cada agencia en una voluntad de visión
conjunta a través de la búsqueda de espacios de
coordinación entre las agencias, con una actitud
autocrítica, propositiva hacia el logro de la
interagencialidad y especialmente en un reconocimiento
de los aciertos y desaciertos que deben ser retomados
como lecciones aprendidas por las nuevas iniciativas de
programas conjuntos. En este sentido se puede afirmar
que con la experiencia del PCASH, se ha iniciado una
nueva modalidad de trabajo entre las agencias del SNU de
que debe consolidarse.
54
66..33 AA NNiivveell LLooccaall
Esta experiencia conjunta, ha logrado el establecimiento
de alianzas entre los gobiernos locales de Comayagua,
Choluteca y Juticalpa, con las instituciones de los sectores
de educación, fiscalía, policía, redes contra la violencia,
centros educativos y otras instituciones privadas que
trabajan en el tema.
Las unidades u oficinas desarrollo comunitario y de la
mujer de las municipalidades, han sido fortalecidas con la
formación de sus cuadros en los temas de prevención de
violencia y cultura de paz. Aun hay un camino que
recorrer para que los gobiernos locales puedan incluir a
nivel de política municipal este tema o incluirlo en sus
Planes de Desarrollo Municipal (PDM).
El Programa conjunto deja cuadros formados en las
municipalidades, instituciones, gremio de comunicadores
sociales y las organizaciones de jóvenes que facilitarían la
sostenibilidad de las acciones una vez finalizado el
Programa.
A nivel de actores-beneficiarios, jóvenes y adolescentes
que fueron organizados en redes juveniles, capacitados y
fortalecidos en el tema de violencia y su prevención a
través de una cultura de paz, los logros son evidentes en
las tres ciudades.
El esfuerzo, que aún está en proceso de consolidación son
los Observatorios de Violencia, los cuales han logrado
vincular a las diferentes instancias involucradas y
establecer un proceso hacia la depuración, análisis,
procesamiento y divulgación de la información de casos y
eventos relacionados para la toma de decisiones
orientadas a la prevención de delitos.
En el proceso de ejecución del programa, en el nivel local
se organizaron y llevaron a cabo eventos que lograron
niveles de coordinación y trabajo conjunto no solo entre
las agencias, sino con los gobiernos locales, las
instituciones y organizaciones vinculadas con la
prevención de la violencia y la promoción de una cultura
de paz. Por su relevancia, sería importante capturar el
aprendizaje generado desde estas experiencias.
En el nivel local, el fortalecimiento a los comunicadores
(as) sociales a través del diplomado en violencia y género,
ha permitido mejorar la difusión de noticias y cobertura
de eventos violentos con un mayor respeto a las
protagonistas mujeres y una disminución del carácter
amarillista de las noticias a de esta índole.
55
Aun hay prácticas de interagencialidad que no han
logrado consolidarse como tal en su totalidad y que
requieren reforzarse. Una de estas se refiere a la adopción
de una política integral para la prevención de la violencia
especialmente la violencia basada en género en el nivel
municipal.
Este es el elemento más importante de sostenibilidad al
que debe apuntar el Programa en lo que queda para su
finalización y para la propuesta de una extensión o
segunda fase.
56
77.. LLeecccciioonneess yy AApprreennddiizzaajjeess
DDeerriivvaaddooss ddee llaa EExxppeerriieenncciiaa
… Algunas necesidades que se han ido descubriendo en el transcurso de la ejecución del programa, se
han ido resolviendo sobre la marcha…
Documento de Sistematización
57
Las experiencias acumuladas por las agencias involucradas,
la UAG y los diferentes actores beneficiarios e
institucionales en el nivel central y local, han generado
diversos aprendizajes para mejorar la práctica actual y
especialmente para futuras intervenciones en proyectos
conjuntos del SNU.
Algunas necesidades que se han ido descubriendo en el
transcurso de la ejecución del programa, se han ido
resolviendo sobre la marcha, otras, aún deben ser
resueltas, como se explicará en el caso de la planificación.
77..11 CCoonncceeppcciióónn ddeell PPrrooggrraammaass CCoonnjjuunnttooss
Si el concepto de interagencialidad hubiera sido
construido participativamente desde la formulación del
Programa, se hubiesen podido definir los espacios de
participación según las fortalezas de cada agencia y la
coordinación entre ellas según los temas o componentes,
diferenciando los ámbitos de participación conjunta y
aquellos en que intervendrían individualmente.
…En aquel momento no se habló de la interagencialidad, ese fue un concepto que fue surgiendo, fue
creciendo en la medida que empezamos a trabajar y se identificó que era necesario tener determinadas
sinergias para poder avanzar más, para no duplicar esfuerzos, para potencializar las habilidades, los
conocimientos, las experiencias que tenía una agencia, fortaleciendo a la otra y hacer algo de forma unida
donde cada una de ellas pudiera poner algo y de esta forma trabajar interagencialmente…
Raquel Fernández, Punto Focal OPS
58
Una visión global del Programa o proyecto conjunto,
construida desde el inicio teniendo en cuenta los
mandatos de cada agencia, sus habilidades y experiencia,
con sus líneas de acción, ejes transversales y enfoques,
permite una definición clara de los alcances, objetivos y
resultados y las líneas estratégicas de un Programa
Conjunto.
El enfoque de demanda es fundamental y fue reiterada
por los actores institucionales la importancia de sustentar
este enfoque con estadísticas e información del municipio
(línea de base).
Aunque el PCASH es una iniciativa que nació alrededor
de la disponibilidad de recursos y la oferta de un donante,
esto solo debe ser considerado como un marco referencial
de la acción del Programa Conjunto. En este sentido la
demanda, identificada a partir de consultas con los actores
potenciales debe ser la que defina el contenido del
programa. Lo anterior facilitaría el entendimiento y
compromiso por parte de los actores locales.
Un programa con estas características si no incluye la
coordinación como un componente estructurado, se corre
el riesgo de que no se faciliten los espacios de análisis,
planificación y aprendizaje conjunto y que permita el
protagonismo individual de las agencias. Si los procesos
de discusión y construcción interagencial se apoyaran con
facilitación y moderación externa, se lograría hacer menos
compleja la discusión y toma de decisiones y facilitaría el
manejo de conflictos.
Cuando estas iniciativas tengan un período muy grande
entre la consulta y la puesta a disposición de los recursos
para la ejecución del programa, se requiere considerar un
espacio de discusión con los actores para la validación de
la oferta ya construida.
En este momento también se debe tomar en consideración
que en proyectos o programas conjuntos con temas como
prevención de violencia y promoción de una cultura de
paz, el plazo de ejecución efectivo debe ser al menos de
cuatro años, un periodo menor no garantizaría la
consolidación de procesos ni visualizar una estrategia de
salida dejando procesos sostenibles en marcha.
59
77..22 PPllaanniiffiiccaacciióónn PPaarrttiicciippaattiivvaa CCoonnjjuunnttaa
…Al principio no se visualizaba el Programa en su conjunto, las agencias no coordinaban y cada una hacía su protagonismo… A
nivel municipal, cada componente define lo que va a ejecutar con los actores involucrados y la coordinación entre los equipos
de las agencias se hace más por afinidad entre técnicos o temas… Cuando una agencia desea coordinar o requiere el apoyo de
otras, el o la ATL lo comunica a la Coordinación de la UAG y ella establece las comunicaciones con las agencias a nivel
central…
Norma Peralta, ATL Choluteca
Un factor que podría garantizar prácticas de interagencialidad
exitosas se basa en un proceso de planificación conjunto
donde participen las agencias y los actores locales
involucrados. Este proceso de planificación debe darse en dos
ámbitos: estratégico y plurianual, definiendo claramente los
indicadores de resultado y los recursos asignados. Una matriz
de marco lógico acompañada de una programación de los
resultados anuales para todos los años de duración del
programa conjunto y una matriz de planificación financiera
por ese mismo período.
La fase de planificación estratégica requiere que los actores
involucrados puedan contar con el conocimiento técnico y la
información de los aspectos que cada agencia viene
desarrollando en los temas centrales que abordará el
programa conjunto. Esto permitirá identificar de manera
conjunta y sobre una base técnica, a las agencias idóneas para
conducir los diferentes procesos que se identifiquen con base
en liderazgo técnico y metodológico que garantice su
eficiente y oportuna implementación.
La planificación estratégica debe tomar en consideración una
estrategia de salida del programa que identifique
oportunamente aquellos elementos de sostenibilidad para
lograr preparar el camino de salida con buenas perspectivas
de sostenibilidad de las acciones emprendidas.
La construcción anual de la planificación operativa conjunta y
la programación con la participación de los actores
involucrados, es fundamental y reduciría los riesgos de efectos
no deseados. Para el caso, sería importante asegurar que las
capacitaciones a jóvenes no interfieran en su rendimiento
escolar.
60
77..33 EEssttrruuccttuurraass ddee DDeecciissiióónn IInntteerraaggeenncciiaall
…Este proyecto ha servido como un ejemplo, con muchos altos y bajos, muchos errores, como el test, el piloto, de
cómo construir un verdadero proyecto conjunto… Hasta cierto punto se puede tratar de buscar más cohesión.
La apreciación es que se ha avanzado mucho en términos de trabajo conjunto, en saber, en voluntad de
colaborar y de no irse por su lado, reconocer una coordinación, que hay que reportar, informar, tratar de
coincidir, no hacer agendas que dupliquen…
Luca Renda, RRA PNUD
El rol de dirección general y estratégica del Comité
Directivo del PCASH, no se pudo concretar en vista del
poco involucramiento de los Representantes de las
Agencias y de los Alcaldes. En este contexto y unido a la
falta de cultura de trabajo conjunto, no fue posible lograr
una visión inicial común de cómo construir la
interagencialidad del Programa.
La decisión de nombrar al PNUD como Agencia Líder del
Programa, logró mejorar las relaciones entre las agencias,
mayor involucramiento y la voluntad de los
Representantes hacia el Programa y el avance hacia una
mejor coordinación interagencial.
El Comité Técnico vio absorbido su papel de instancia de
nivel de decisión hacia cuestiones técnicas, cumplimiento
de actividades y logro de los resultados del programa, por
la necesidad de resolver problemas especialmente de
índole administrativo, planteamientos de quejas y toma
de acuerdos de programación de actividades objeto de
discusión en sus reuniones periódicas.
Unido a esto, la gran rotación y cambios en los
responsables de agencias, en algunos casos producto de
contrataciones realizadas de manera unilateral y sin el
consenso o conocimiento del Comité Directivo.
La Unidad de Apoyo a la Gestión (UAG) inició
operaciones cuando el Programa ya estaba operando,
dependiendo jerárquicamente de la oficina de
coordinación. Esto dificultó en gran medida y limitó la
61
función de coordinación del trabajo entre las agencias que
esa unidad, a través de la Coordinadora, debe desempeñar.
La contratación de la UAG o al menos de la coordinación,
debe ser una condición previa a los desembolsos y su
dependencia jerárquica debe ser de la autoridad delegada
por la agencia líder. Sus funciones deben incluir entre
otras, la responsabilidad del establecimiento de un
proceso conjunto con participación de los actores locales,
de la planificación estratégica y operativa, línea de base y
los procesos de seguimiento, evaluación y el monitoreo
del programa.
En el nivel local, los y las ATL, se sobrecargaron con
exigencias de índole administrativa y logística, por la falta
de una planificación conjunta y teniendo en consideración
la dinámica local, por la necesidad de conciliar los
diferentes estilos de trabajo de las agencias y la poca
claridad en sus funciones. Esto limitó en gran medida su
rol como facilitadores de la ejecución del Programa en el
establecimiento de alianzas estratégicas con las
organizaciones e instituciones locales y hacer un enlace
más efectivo con las municipalidades.
77..44 CCoooorrddiinnaacciióónn yy CCoonnsseennssooss ppaarraa AAcccciioonnaarr
Un programa interagencial requiere acciones, espacios,
herramientas e instrumentos de coordinación que sean prácticos
y que permitan acuerdos sobre formas de ejecución que
potencien el accionar de las agencias, tanto en el nivel central
como en el local, donde además se involucran los actores
beneficiarios y actores institucionales. La acción de coordinación
debe ser un componente más de un programa conjunto y
contar con indicadores de cumplimiento precisos, actividades y
presupuesto para poder hacer efectiva la coordinación. La
responsabilidad de este componente estaría en manos del o la
coordinadora de la UAG y las agencias participantes deben
aceptar ese rol. La unidad de apoyo a la gestión debe ser una
unidad pequeña con sus brazos técnicos en el terreno. En su
selección deben participar todas las agencias y debe ser
supervisada por el funcionario designado por la agencia líder.
A nivel local, la coordinación del Programa debe ser
responsabilidad del Asistente Técnico Local, cuyas funciones
técnicas deben tener la relevancia suficiente para coordinar y
conducir el trabajo de las agencias en el terreno en línea con los
planes concertados y con los indicadores del Programa. Esta
figura sería reconocida por todas las agencias como el brazo
técnico en el nivel local y los equipos técnicos facilitadores
estarían bajo su coordinación.
62
77..55 TToommaa ddee DDeecciissiioonneess eenn CCoonnjjuunnttoo
Un programa interagencial exige la aplicación de buenos
mecanismos de coordinación que permitan tomar
decisiones sin perder la visión de conjunto. A nivel de
agencias se debe tener en consideración que no se trata
de un programa de una agencia individual, sino del SNU.
Especialmente se requiere también, el reconocimiento por
parte de las agencias del papel de la UAG y la conciencia
de la importancia de no tomar decisiones aisladas.
En la práctica del PCASH se vino observando que las
agencias tomaron sus propias decisiones sobre
contrataciones, planificación de actividades y utilización
de recursos sin coordinar con las agencias co ejecutoras de
componentes, ni consultar con la Coordinación de la
UAG.
Para corregir estos problemas, en abril del 2008 se
elaboró una Guía para la Implementación del Programa
Conjunto, que define entre otras las funciones del Comité
Directivo y del Comité Técnico del PCASH, contiene un
modelo de informes de visitas de seguimiento, un modelo
de informe trimestral de progreso; el mismo no fue
adoptado por todas las agencias. Este instrumento aún no
se armoniza con la Guía del UNDAF por lo que no aporta
hacia coordinación y búsqueda de un trabajo
interagencial.
77..66 RRoolleess yy FFuunncciioonneess CCllaarraass eenn TTooddooss llooss NNiivveelleess
Al no existir una clara dimensión del Programa y
especialmente de las implicaciones del trabajo conjunto y
sus requerimientos de coordinación, la definición de
funciones y asignación de recursos para la UAG, no le
permitió responder a las demandas reales de un programa
conjunto, donde seis agencias deben llevar a cabo
acciones de planificación estratégica y operativa
conjuntas; que deben ser coordinadas en su accionar
respecto al programa, que se les debe hacer seguimiento y
monitoreo y que requiere dirección en los aspectos
técnicos.
De igual manera, se hace necesario que los roles y
funciones de las instancias como el Comité Directivo,
Comité Técnico, Agencia Líder y UAG, sean definidas al
momento de formular un programa conjunto.
63
77..77 TTrraannssvveerrssaalliizzaacciióónn ddee EEnnffooqquueess ccoommoo CCoonnsseennssoo IInntteerraaggeenncciiaall
El enfoque de género en el combate a la violencia y
promoción de una cultura de paz promovida por el
Programa, fue aplicado de manera consistente en todos
sus componentes. La aplicación del enfoque de Derechos
que es parte del Marco de Cooperación 2007-2011 y el
enfoque del modelo ecológico que promueve OPS-OMS
para entender y combatir las causas de la violencia,
fueron objeto de discusión a nivel del equipo técnico del
Programa sin llegar a un consenso ni a acciones de orden
Estratégico o técnico para su aplicación. Cada enfoque
exigía de trabajo conjunto para poderlo operativizar.
Los programas conjuntos como parte integral del Marco
de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo,
deben considerar en su planteamiento inicial los enfoques
allí contenidos y analizar otros que por la particularidad
del programa, deban ser aplicados. Esta reflexión y análisis
es parte del trabajo inicial interagencial de concepción y
formulación de la propuesta de un programa conjunto.
77..88 PPllaanniiffiiccaacciióónn,, SSeegguuiimmiieennttoo yy EEvvaalluuaacciióónn eenn eell CCiicclloo ddeell PPrrooggrraammaa
El proceso de planificación estratégica y operativa de un
programa conjunto, requiere el involucramiento de los
actores, tanto a nivel central como local. La programación
anual del programa como un todo y no como
componentes aislados es fundamental para asegurarse la
consistencia y la coherencia necesaria del quehacer de las
diferentes agencias hacia la obtención del objetivo del
programa.
En la práctica, el proceso de concepción del Programa que
fue un esfuerzo conjunto a nivel de las diferentes agencias
con un espacio de consulta y validación con la demanda
local, no fue seguido de una planificación estratégica y
operativa bajo la misma modalidad. La modalidad
utilizada consistió en la elaboración de planes operativos
individuales y posteriormente bajados al terreno donde a
nivel de actores se definieron y programaron las
actividades anuales. Un ejercicio de consolidación a nivel
central de los POA de cada municipio es lo que da origen
a los Planes Operativos Anuales.
Los procesos de seguimiento y evaluación periódica y
participativa pueden ser acompañados por una facilitación
externa que permita capitalizar las experiencias y sacar
aprendizajes desde la práctica.
64
El estudio de línea de base para el establecimiento de
indicadores de impacto debe ser una actividad para
realizar al inicio del programa y ser utilizados
consecuentemente para la formulación de proceso más
sistemáticos de monitoreo.
77..99 MMoonniittoorreeoo ccoommoo SSiisstteemmaa OOppoorrttuunnoo
El monitoreo es un proceso continuo y sistemático para
verificar la eficiencia y eficacia de un proyecto mediante la
identificación de sus logros y debilidades y a partir de
estas recomendar medidas correctivas. En un programa
como PCASH, la participación de los actores es
fundamental. Requiere el establecimiento de un sistema de
información gerencial y su entrada en funcionamiento
debe ser, de igual manera que la línea de base, al iniciar el
programa.
El establecimiento del sistema de monitoreo en el PCASH
ha estado bastante desfasado en el tiempo y difícilmente
tendrá una utilidad significativa para introducir medidas
correctivas que tengan un verdadero impacto en la
ejecución del Programa.
Esta función debe ser parte de la Unidad de Apoyo a la
Gestión que debe diseñar un método sencillo y
participativo de monitoreo que asegure la
retroalimentación de los objetivos y supuestos teóricos
con las lecciones aprendidas a partir de la práctica.
Otra actividad del monitoreo que aún está pendiente de
realizar son las auditorías sociales vinculando a las
instancias locales que ya operan a nivel municipal.
77..1100 SSiisstteemmaattiizzaacciióónn yy MMaanneejjoo ddeell CCoonnoocciimmiieennttoo
La sistematización de la experiencia del trabajo
interagencial en la ejecución del Programa, debe
concebirse en el marco del aprendizaje a partir de la
práctica. Mediante este proceso participativo, se han
valorado las perspectivas de los múltiples actores
agenciales, institucionales y beneficiarios y desde su análisis
se han construido valiosos aprendizajes sobre las
implicaciones de un trabajo conjunto.
65
Este ejercicio permitirá a las Agencias del Sistema
vinculadas con la ejecución del Programa y a la Oficina de
Coordinación orientar al PCASH, tomar elementos para
una eventual extensión o una segunda fase.
A los programas conjuntos en ejecución, les brindará la
oportunidad de identificar aquellos aspectos que aún no
han sido considerados en sus procesos de planificación y
abordaje.
Finalmente, será una guía valiosa previa a la formulación
de nuevas iniciativas de este tipo.
De igual manera también se debe concebir la experiencia
sistematizada de redes y las otras que deben ser objeto de
aprendizaje: Los Observatorios de Violencia y las Expo
Paz.
77..1111 DDiissttrriibbuucciióónn ddee RReeccuurrssooss
La asignación de recursos por agencia, se realizó con base
en el plan de trabajo elaborado por cada una estas. Como
ha sido manifestado por los actores, la distribución de los
recursos, especialmente los recursos financieros, deben
corresponder con la magnitud de las actividades
priorizadas. En el caso de aquellas acciones como la
capacitación o difusión, su distribución debe enmarcarse
en estrategias o planes concebidos interagencialmente en
congruencia con la demanda de los actores, como parte
de una estrategia IEC o un plan de capacitación
previamente aprobados.
… Cada agencia planteó un presupuesto en función de lo que quería hacer, nos sobrepasamos, no somos un
actor grande en el contexto del presupuesto del Programa, de medio millón nos bajamos hasta cien mil
dólares…
Carlos Zelaya, Representante Adjunto, FAO
66
77..1122 AAddmmiinniissttrraacciióónn EEffeeccttiivvaa
Las diversas formas y procedimientos administrativos de
las agencias involucradas para recibir y ejecutar los fondos
dieron como resultado que las agencias iniciaran las
operaciones del Programa en diversas fechas. Para cada
agencia la ejecución de los recursos del Programa significó
además una carga administrativa adicional y en el caso de
la agencia líder el PNUD, no hubo claridad de su función
como ejecutor de fondos de otras agencias, ocasionando
retrasos e inconvenientes en las acciones de contabilidad
especialmente porque no se contaba con personal
exclusivo para esos controles.
Lo anterior conduce a la necesidad de buscar un
procedimiento de administración de los recursos tomando
en cuenta las particularidades de las agencias y que
considere la ejecución de recursos por parte de los actores,
en este caso a las municipalidades. Los gobiernos locales,
en el marco de otras asistencias de agencias del SNU
(PNUD, UNICEF)) han venido desarrollando capacidades
para administrar correctamente los recursos.
GGeerreenncciiaa ccoonn FFuunncciioonneess DDeeffiinniiddaass
En un programa interagencial, el riesgo de protagonismo y
la tendencia al trabajo individual es bastante grande por la
particularidad de los organismos o agencias que
tradicionalmente se les mide por sus niveles de ejecución,
su proyección y visibilidad. Para lograr mantener un
enfoque y crear una cultura de trabajo conjunto se
requiere de una persona como responsable del Programa
con funciones específicas orientadas a planificar, dirigir,
coordinar y controlar, garantizando que sea reconocida
por las agencias participantes. Estas funciones no parecen
estar claramente concebidas y asignadas a una sola
persona, que en este caso sería la coordinadora de la
UAG.
Estas funciones en la práctica del PCASH más bien parecen
ser compartidas entre los puntos focales de las agencias. La
ausencia de esta figura ha dado como resultado seis
proyectitos aislados al interior de cada una de las agencias
participantes, tal como lo expresan los actores.
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88.. UUnnaa MMiirraaddaa PPrroossppeeccttiivvaa aa llaa
IInntteerraaggeenncciiaalliiddaadd
… La definición de una estrategia de salida del Programa es urgente. Si bien se trabaja en una
propuesta de extensión, se debe considerar que el tiempo es una enorme limitante y los riesgos de
llegar al plazo de finalización del Programa sin una extensión aprobada son bastante grandes.
Capítulo de Recomendaciones, Sistematización
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i. Un programa o proyecto conjunto requiere de una
visión global construida con las agencias
involucradas sobre: la base común de
conocimiento del marco normativo del SNU, del
conocimiento de las experiencias y de las fortalezas
de cada una sobre el tema central que se ha de
abordar.
ii. La formulación de un Programa Conjunto debe
partir de un enfoque de demanda y tener el
cuidado de validar la propuesta si el tiempo de su
diseño y puesta en ejecución es muy largo o si
hubiese cambio de autoridades municipales que
deban estar involucradas.
iii. Se debe considerar el diseño de una fase
preparatoria que permita la identificación de
actores, diseño de estrategias de trabajo
interagencial, planificación conjunta, conformación
de los equipos técnicos en el nivel central y local y
su inducción, incluyendo a las autoridades locales
vinculadas con la ejecución de los recursos del
Programa Conjunto.
iv. El memorándum de entendimiento entre las
agencias vinculadas a la implementación de los
proyectos conjuntos debe ser consistente con el
Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (UNDAF), especialmente en los aspectos
relacionados con la integralidad de las agencias en
los aspectos normativos y operacionales. Esto se
refiere entre otros a los enfoques, mecanismos de
coordinación, monitoreo y evaluación del
programa conjunto.
v. Una planificación estratégica y operativa para el
período de duración del programa, elaborada de
manera conjunta con las agencias participantes, la
UAG, equipos técnicos de las agencias, las
municipalidades y los demás actores debe
efectuarse antes de iniciar las actividades del
Programa.
vi. El estudio de línea de base, así como es
establecimiento de un sistema gerencial de
monitoreo, son fundamentales y su
implementación debe llevarse a cabo en el primer
semestre de ejecución del programa. Con base en
la experiencia el monitoreo de proyectos es una
actividad demandante en recursos técnicos y
financieros, en tal sentido es conveniente diseñar
un sistema práctico y participativo que permita no
solamente medir el avance en los aspectos
cuantitativos sino los cuantitativos.
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vii. La guía para la implementación de los Programas
Conjuntos debe incluir los aspectos antes
mencionados y además las funciones de las
estructuras de funcionamiento creadas, eso incluye
a la unidad de coordinación y a los asistentes
técnicos locales. El responsable de la coordinación
del Programa debe tener las funciones inherentes a
un gerente: planificar, dirigir, coordinar y
controlar.
viii. Para responder a las necesidades inherentes a un
programa conjunto en lo que se refiere a
coordinación, se recomienda que se incluya un
componente de coordinación, con indicadores
precisos de cumplimiento y recursos que permitan
a las agencias participantes construir en la práctica
sus instrumentos de gestión del programa de
manera conjunta. La responsabilidad de este
componente es de la unidad de coordinación.
ix. La distribución de los recursos presupuestarios entre
componentes debe responder a la prioridad de
cada uno establecida en conjunto con los actores.
x. La administración de los recursos de un programa
interagencial donde el involucramiento de los
gobiernos locales es importante, se debe realizar
por ellos. Hay experiencias exitosas de proyectos y
prácticas habituales de este modo de
administración que pueden capitalizarse.
xi. Con relación al Componente 1, el trabajo de
sistematización de redes es una herramienta que
debe ser socializada y entregada a las instituciones
vinculadas para su aplicación. Se debe valorar
también a importancia de vincular a ONG que
puedan adoptar esta metodología en su trabajo
con jóvenes.
xii. En el componente 2, el modelo educativo en
cultura de paz y fortalecimiento docente, requiere
que se complete el ciclo con la formación de los
jóvenes de los centros educativos donde se
capacitaron a los docentes. La réplica del modelo
en el sector educativo no formal debe ampliarse en
lo que resta de tiempo de ejecución del programa.
xiii. Con relación al Componente 3 y los espacios de
participación de los jóvenes, es importante que en
lo que queda de tiempo para finalizar el programa,
se puedan concretar más acciones conjuntas más
focalizadas hacia factores protectores en jóvenes
que a las instituciones o a personas adultas.
xiv. La estrategia IEC requiere que sea actualizada
especialmente en lo que a materiales y medios de
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divulgación utilizados teniendo en consideración el
grupo meta por excelencia que son los jóvenes y
diferenciar la distribución de materiales según las
audiencias.
xv. Con relación al componente 4, el interés de las
instituciones vinculadas a los observatorios de
violencia es evidente y es urgente completar la
puesta en operación de los mismos. En tal sentido
se debe dar prioridad a las actividades que
conllevan a su culminación.
xvi. Las prácticas interagenciales exitosas deben ser
sistematizadas con los principales actores y dejar
estos instrumentos a las municipalidades para
futuras réplicas. Estas se refieren especialmente a las
Expo Paz que se presenta como un espacio donde
exitosamente se dio el trabajo conjunto entre todas
las agencias en el nivel central y local así como de
las organizaciones, instituciones, grupos y redes
juveniles organizadas.
xvii. La definición de una estrategia de salida del
Programa es urgente. Si bien se trabaja en una
propuesta de extensión, se debe considerar que el
tiempo es una enorme limitante y los riesgos de
llegar al plazo de finalización del Programa sin una
extensión aprobada son bastante grandes.
xviii. La propuesta de extensión del Programa debería
priorizar la consolidación de algunos procesos
iniciados y que han sido identificados como
procesos exitosos que cuentan con una base local
para su continuidad. Una reflexión sobre qué no
se debería continuar es válida y urgente de llevar a
cabo a nivel de las agencias.
xix. Las experiencias sistematizadas y los principales
aprendizajes del PCASH deben ser compartidos con
las agencias y nuevos programas conjuntos. Este
elemento debe ser parte de la estrategia de salida.
xx. Como un elemento que garantice la sostenibilidad
de las principales acciones del Programa se necesita
concretar un esfuerzo con las municipalidades para
que estas eleven a nivel de política municipal la
promoción de una cultura de paz, la lucha contra
la violencia y la convivencia pacífica. La inclusión
de este tema en los Planes de Desarrollo Municipal,
la elaboración de perfiles de proyecto y búsqueda
de recursos para su financiamiento, serían acciones
para llevar a cabo en lo que queda de tiempo para
la finalización del plazo de ejecución del programa.
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