GESTIÓN EMPRESARIAL

SISTEMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

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SISTEMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.

Las reducciones de costos como táctica y estrategia empresarial. Aspectos generales

a considerar. Diferencias con la reducción de gastos. El enfoque hacia problemas

internos de la empresa y hacia las ventajas en el entorno competitivo El

aprovechamiento de los insumos y de la mano de obra. Productividad, eficiencia y

eficacia. Aspectos internos y externos a considerar para lograr reducciones efectivas

de costos.

OBJETIVOS

En el mundo moderno que comenzó a modelar, a partir de los años 80, las

interrelaciones entre los diferentes actores que participan de las actividades

económicas (competidores, clientes, proveedores, mercado, etc), y sobretodo a partir

de los análisis de M. Porter sobre las vinculaciones entre la firma, la industria y su

entorno, se han vivido épocas turbulentas que han cambiado radicalmente la forma de

ver los negocios y que necesitan contar con herramientas eficaces de decisión, (y

particularmente rápidas y oportunas), para responder lo antes posible con decisiones

que de lo contrario la dejarían fuera del mercado.

Las nuevas herramientas de gestión vienen a brindar diferentes soluciones para

diferentes problemas puntuales a partir de las nuevas necesidades que

invariablemente han ido surgiendo en las últimas dos o tres décadas.

A través de este trabajo se pretende que el alumno pueda comprender la fuerte

interrelación existente entre las modernas filosofías y su utilización para un eje clave

dentro de las organizaciones, como lo es la reducción de costos, reducción que

permitirá en definitiva, mejorar la rentabilidad de las empresas y por ende su

subsistencia en el tiempo, aspectos estos que constituyen, ni más ni menos, que las

principales razones por las cuales ellas han sido creadas.

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LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y LAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN

RESUMEN

La presente publicación apunta en primer lugar a investigar cuáles son las causas más

comunes que originan que los empresarios focalicen su atención de manera casi

obsesiva en las reducciones de costos de su organización. Frecuentemente este

concepto está distorsionado por una serie de prácticas que no son las más

recomendables por cuanto buscan lograr un efecto inmediato, tomándose, en

consecuencia, medidas espasmódicas, resistidas y contraproducentes sin fijar un plan

estratégico que permita visualizar el horizonte de este tipo de decisiones, tornándolas

de raíz endeble y asegurando su fracaso.

Son este tipo de medidas las que recuerdan las dietas hechas sin un apoyo

profesional responsable, que intentan que el individuo baje muchos kilos en poco

tiempo, sin importar el camino ni los controles posteriores, lo que lleva a reducciones

pasajeras, mal planificadas y que luego, a través del efecto rebote lo dejan en una

condición peor a la situación de inicio de la dieta, lo que no hace más que sumar

frustraciones y desalientos para encarar nuevos proyectos.

A partir de estas nuevas ideas, se pretende a continuación, en esta publicación,

analizar sucintamente las nuevas filosofías de gestión que se encuentran en boga en

los textos de reconocidos autores de administración, de costos y de gestión para ver

de qué manera pueden éstas influenciar a las estrategias de reducción, de modo tal de

aportarle elementos concretos y eficaces para lograr tales objetivos. No se trata de

efectuar un análisis minucioso de las nuevas filosofías de gestión imperantes en la

actualidad, pero sí de poder demostrar y exponer una relación de causa – efecto entre

las mismas y las políticas empresarias de reducción de costos atendiendo a las

características principales de cada una de ellas.

Resulta imprescindible entonces entender que la reducción de costos debe ser

necesariamente una tarea permanente y sistemática, donde se deben involucrar todos

los estamentos de la organización, con objetivos claros, pautados de común acuerdo y

alcanzables, controlados a través de un monitoreo permanente que mida el grado de

avance del mismo. Esta tarea debe apoyarse necesariamente en las nuevas filosofías

de gestión por cuanto es dentro de estas macro-ideas donde mejor se pueden

desarrollar los potenciales beneficios a lograr.

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1. Aspectos generales

Ya sea que la empresa esté recibiendo el impacto de la globalización, se vea sometida

a una baja rentabilidad o muestre pérdidas al final de su cuadro de resultados, o esté

perdiendo participación en el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad

de maniobra, desee dar guerra en el mercado, o se vea ante una falta de liquidez,

recurre invariablemente a la reducción de costos. Una reducción de costos aplicada

generalmente sin proyección estratégica, carente de método y sistema, que muchas

veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos

ni en el mediano ni en el largo plazo.

Así por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no sólo la materia grasa,

sino que se destruye también músculos y nervios de la organización. Con el objetivo

de mostrar mejores resultados en el corto plazo se eliminan los planes de capacitación

y entrenamiento, con lo cual lo que no se gasta en capacitación se termina pagando

con costos más elevados producto de menores niveles de productividad y calidad. Por

otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la empresa al disminuir los

niveles de respuesta y competitividad de un personal que no se adecua a las

necesidades del mercado y al avance de la tecnología. Dirigir una empresa con

conceptos taylorianos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula

polivalencia impide todo tipo de capacidad de competir.

En cuanto a las reestructuraciones de personal sin un debido análisis y metodología,

se termina perdiendo no sólo personal muy valioso en cuanto a experiencia,

capacidades intelectuales y habilidades técnicas, sino además se acaba por

desmoralizar al resto del personal, lo que sumado a una mayor carga de trabajo,

disminuye tanto los niveles de calidad como los de productividad.

La utilización de otros recursos como por ejemplo apuntar a la reducción de gastos de

publicidad no hace más que abrirles el camino a los competidores y perder

posicionamiento en el mercado.

De igual forma, en otros casos se tiende a adquirir insumos de menor costo, o al

cambio de fórmulas, estructuras o contenidos de bienes o servicios con la intención de

disminuir los costos, sin atender a las consecuencias no sólo en los costos totales,

sino también en el efecto que producen en los consumidores. Existen además

empresas que con muy poco tino disminuyen las labores o actividades de

mantenimiento preventivo o bien limitan las reparaciones mayores programadas.

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Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no

comprenden: “no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de

ingreso” (1). La cuestión debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal

forma incluso que con incrementos en los costos totales pueden obtenerse

incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestión es que “no se trata en

realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas” (2) ; para ejemplificar

este último concepto puede tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una

empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no

atinentes a la actividad de la empresa; sería totalmente erróneo reducir tales costos

alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando papel de menor calidad, de lo

que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilización de la fotocopiadora.

Deben reconocerse sí claramente, aquellas situaciones en las cuales la empresa

debido a la falta de liquidez se ve forzada a restringir los egresos; aún en esta

situación mejorar la utilización de los recursos de tal forma de generar mas ingresos

que egresos permitirá superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba

analizarse la relación de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual daría lugar no sólo a

la necesidad de restringir de manera metódica y sistemática los egresos de forma tal

de evitar dañar la solvencia de la compañía, sino además modificar políticas en

materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el

pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc). En estos casos la reducción de

costos se da dentro de un proceso de rehabilitación financiera de la empresa, por lo

que tan sólo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de

recuperación.

La reducción de costos debería definirse entonces como una actividad continua y

organizada que pone en juego todas las funciones clave de la empresa y por

consiguiente a todos sus responsables. El programa de reducción continua de costos

constituye una tarea esencial de la dirección, la cual tiene que establecer políticas y

criterios convincentes para poder crear después en toda la organización una

mentalidad de ahorro y eficiencia, y de corresponder, un sistema de incentivos

materiales y morales que hagan tomar cuerpo un estado de opinión que considere que

la eficiencia es mejor que el despilfarro y que en definitiva hacer las cosas bien es útil

para todos en el corto y en el largo plazo.

2. Esquema general de Reducción de Costos

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Para maximizar los beneficios, podemos trabajar sobre: la formación de precios, o bien

sobre los costos. La Gestión de Costos se ocupa de este último aspecto: la reducción

de costos, tal cual puede observarse en el siguiente esquema:

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Mejora de eficacia y eficiencia para la reducción de costos.

Dependen de la actividad, producto, mercado e intención de la gerencia

Procesos Tecnología Capacidad ociosa Capacitación Eliminación de pérdidas Tiempo Gestión de Stock Gestión de

Eficiencia

Eficacia: administración del costo del ciclo de vida

Factores relacionados con la competencia

Factores relacionados con el margen

Estrategias

¿Cómo reducir costos?

¿Por qué reducir costos?

Objetivo: maximización de utilidades

Externo

Competencia y consumidores

Interno

Margen

“Proceso de planificación integrada con la definición estratégica del negocio. Análisis integral de largo plazo”

Beneficio = Precio - Costo

Sistema de Reducción de

Costos

3. Análisis crÍtico

Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental reconocer aquellos errores más

comunes y serios cometidos por las empresas en su intención de reducir los costos.

Para ello se procede a continuación a desarrollar una serie de críticas a los métodos,

políticas o puntos de vistas que impiden un auténtico y exitoso proceso de reducción

de costos, acompañando al final de cada ítem, la recomendación de la herramienta de

gestión a aplicar para poder resolver dicho conflicto.

3.1 – La falta de una visión sistémica

Muchos de los errores mencionados, como así también la falta de criterio para

implantar una metodología tendiente a elevar los niveles de calidad y productividad

dentro de un proceso de mejora continua que busque lograr la optimización de costos,

son producto de una falta o ausencia de visión sistémica. Esa visión parcializada nos

lleva a la adopción de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en

relación a los objetivos estratégicos y al equilibrio entre las diversas áreas de la

empresa.

Los costos son el producto de múltiples factores que inciden en el proceso productivo,

y por lo tanto tratar de controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer

cuáles son y cómo se interrelacionan entre sí. No hacerlo no sólo puede llevar a

acciones inconducentes, sino además pueden llegar a producir efectos contrarios.

Así entre los principales factores que inciden en los procesos productivos, y de tal

forma en los costos de producción, tenemos: la materia prima, la mano de obra, las

máquinas, la carga fabril y los cambios de medidas.

Tratar de reducir los costos sin contar con un sistema de información exacto, oportuno

y relevante, impedirá no sólo el seguimiento de la evolución de los costos, sino

además, evitará adoptar las medidas rápidamente ante los desvíos producidos.

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Calidad Total

Just in Time

Reingeniería de negocios

Tablero de Control

Costo objetivo

Costos Kaizen

Benchmarking

Capacitación

Tercerización

Cadena de valor

Teoría de las restricciones

Análisis Funcional

Costeo ABC

Costos medio ambientales y RSE

Tiempo y ciclo de vida

Igual importancia tiene el sistema de información para el seguimiento del control

interno, que como se verá más adelante resulta un factor fundamental a la hora de

mejorar el cuadro de resultados.

En cuanto a la medición de las productividades hay mucho por avanzar en las

empresas, pero mucho más hay por hacer en cuanto a las acciones tendientes a su

mejoramiento. No comprender tanto la incidencia de los factores físicos como

psicológicos, ha dado lugar a una muy escasa preocupación por estos factores, lo cual

es motivo de menores niveles de productividad de los que son posible alcanzar. Dejar

de lado la motivación, las relaciones interpersonales, los factores ambientales y de

seguridad, son causa de bajas performances laborales con sus consecuentes

incidencias en los niveles de costos.

Combinar las modernas técnicas de administración con los sofisticados lenguajes y

sistemas de computación pueden permitir poderosos sistemas para el control y

seguimiento de la evolución de planes, presupuestos, niveles de costos y

productividad, y la detección temprana de desvíos y tendencias.

Las estructuras funcionales correspondientes a lo que se ha dado en llamar las

“organizaciones de control” (en contraposición a la participativa), tienen personal en

cada área en la cual centran sus decisiones y acciones en una visión particular del

área en el cual están involucrados. Ello se ha dado en llamar “incapacidad entrenada”

haciendo referencia a la capacitación en un área determinada dejando de lado los

procesos propios de la empresa. Ello tiende a adoptar no sólo malas decisiones en el

uso de los recursos, donde cada sector lucha por mayores presupuestos y

exclusividades, sino además lleva a que entre los sectores reine la falta de

colaboración, lo cual genera duplicación de actividades, subutilización de recursos y

mayores costos que los necesarios.

Relacionado al párrafo anterior, están aquellas posiciones parciales producto de las

inclinaciones de los directivos o de los paradigmas a los cuales están sometidos.

Revisar los paradigmas a los cuales uno está inclinado es fundamental al momento de

reconsiderar nuestra forma de ver la realidad y los métodos a emplear. El análisis

paretiano de los costos resulta un muy buen instrumento para mostrar por donde

pasan realmente los mismos, de tal forma se distinguirá claramente los pocos vitales

de los muchos triviales. El no tener en cuenta ello lleva a muchos directivos a

malgastar esfuerzos en reducir o eliminar gastos o costos ínfimos o carentes de

importancia relativa.

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Relacionado con lo anterior, el tener en cuenta la Misión y la Visión de la empresa,

indicará claramente el grado de enfoque, y servirá conjuntamente con la Curva de

Experiencia para determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de

aquellas otras que debe derivar o tercerizar. Así por ejemplo para una empresa

productora de obras viales es absurdo tener programadores para el diseño de

software, pues su misión es la construcción de obras viales, no la de producir

programas de computación. Podría producir software especial para obras viales, pero

entonces sería oportuno organizarlo como una empresa aparte, destinando sus

productos a la provisión de la empresa madre y a la venta a terceros. Hay casos como

por ejemplo el de las entidades financieras que dada la importancia estratégica que

para ellas tiene el software como herramienta para la prestación de servicios, la

producción de dichos programas sí es atinente a la misión de la empresa.

Así puede verse la importancia clave que una clara y actualizada definición de la

misión tiene para la empresa.

Recomendación: aplicar el concepto de Cadena de Valor, entendido como el

conjunto de actividades eslabonadas creadoras de valor y de apoyo, tanto en la

gestión interna como externa a la organización.

Se nos presenta como un método para descomponer la cadena desde la Materia

Prima hasta el usuario final, en actividades estratégicamente apropiadas para

entender el comportamiento de los costos; visualiza a cada empresa como una parte

de un conjunto mayor de actividades en el “sistema de distribución de bienes”; por eso

propone, para ser más competitivos, que en lugar de mirar hacia adentro, se preocupe

por la Cadena de Valor completa.

Para ello se la debe segmentar en componentes que tengan un mercado, identificando

los puntos en que exista mercado externo, y calculando los precios para productos

intermedios. Se procede luego a aislar las causales de costos claves, e identificar los

eslabones a través de las actividades. El cómputo de márgenes de proveedores y

clientes, y el conocimiento de las estructuras de costo de los competidores, tienden a

extraer de esta herramienta toda su posible riqueza.

El esquema requiere identificar la cadena de valor propia de la empresa (lo que

sucede dentro de ella), y la cadena de valor del conjunto de la industria de la cual

forma parte (3):

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CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

Cadena de Valor Del Proveedor

Materias Primas

Investigación y Desarrollo

Fabricación

Marketing y Ventas

Distribución

Cadena de Valor de la Empresa

Cadena de Valor del Canal

Cadena de Valor del Comprador

En consecuencia, el Análisis de la Cadena de Valor pone su acento en cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad:

Vínculos con los Proveedores de la Compañía que beneficien a ambas partes.

Vínculos con los Clientes que integren la propia Cadena de Valores en la Cadena de Valores del comprador

Vínculos de proceso dentro de la Cadena de Valores de cada una de las Unidades de Negocios en los que se procure el mayor beneficio del conjunto, en lugar de apuntar a la reducción de costos de cada una, como isla

Vínculos a través de la cadena de valores de las unidades de negocio dentro de la firma, compartiendo recursos

Involucra una sucesión de pasos:

Identificación de la Cadena de Valores de la industria

Diagnóstico de las causales de costos de cada actividad, que no se circunscriben al volumen, sino a múltiples causales, tanto de naturaleza estructural como operativa

Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible, a través de un control sobre las causales de costo mejor que el de nuestros competidores, y una continua reconfiguración de la cadena de valores, en una permanente adecuación a la dinámica cambiante de los mercados.

.Se fundamenta en el desarrollo constante de aspectos de mejoras relacionados con las siguientes áreas:

Estrategia, investigación y desarrollo.

Logística de aprovisionamiento interno.

Producción.

Servicios a la producción.

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Administración general y gestión de recursos humanos.

Comercialización.

Logística de distribución: entrega en condiciones de ventaja competitiva.

Servicios de atención al cliente.

Estrategias de reducción de costos (economía de escala, alianzas, “fabricar o comprar”)

Estrategias de diferenciación, suministrando productos superiores en calidad.

3.2 – Ausencia de aplicación de Costos para la Calidad

La medición del costo de la calidad permite detectar las oportunidades que en potencia

podrían ayudar a reducir gastos. Permite medir el desempeño y constituye una base

para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos.

Igualmente, la medición de los costos relacionados con la calidad revela las

peculiaridades y anomalías en la fijación de costos y estándares que podrían pasar

inadvertidos por otros análisis de uso más extendido como son los de la producción y

de las operaciones y por los que se basan en el rendimiento de la fuerza de trabajo.

También sirve para poner de relieve los fraudes. La medición también puede obviar la

necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros

relacionados con la calidad.

Llevar un registro de los costos de prevención, de evaluación y de fallas internas y

externas resulta fundamental para una empresa que pretenda competir con

posibilidades en los actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos

que los costos de la mala calidad tienen sobre la empresa.

Prestar un servicio sobresaliente al consumidor mediante lo que se da en llamar

actualmente un Servicio Cinco Estrellas (SCE) permite conservar a los clientes por

más tiempo (un 50% más como mínimo), reducir los costos de venta y marketing

(entre un 20% y un 40% más bajos), lograr más altos rendimientos sobre las ventas

(entre un 7% y un 12% más alto) y obtener mayores ganancias netas (de un 7% a un

17% mejores). (4)

Está totalmente claro que una política que tiende a reducir los servicios termina

produciendo el efecto contrario. Concentrar la atención en prestar un SCE logra muy

importantes réditos tanto en costos como en ingresos y rentabilidad.

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Recomendación: aplicar el TMQ -Calidad Total-, que comprende los requisitos a ser

cumplidos por el producto o servicio para su apta comercialización.

Es una estrategia básica que consiste principalmente en:

Satisfacción total del cliente: la calidad es definida por el cliente.

Cero defectos: mejora de procesos. Requiere un programa de prevención.

Mejora continua: eliminar funciones no valoradas por el cliente.

Compromiso del personal: es responsabilidad de toda la empresa

Desarrollo de nuevos proveedores.

Control periódico y retroalimentación del sistema

La ventaja competitiva consiste en elaborar un producto de mejor calidad a un precio

igual o menor que la competencia.

Se preocupa por la búsqueda de un punto óptimo entre los costos de la calidad y la no

calidad, minimizando la incidencia en el costo del producto.

Normalmente se ha pensado que lograr un producto de buena calidad, necesita de

costos mas altos. Esto ha llevado a que normalmente se piense que para bajar los

costos de un producto debe disminuirse su calidad, lo que es una gran falacia. Todo

esto ha sido desmentido dentro del mundo industrial.

La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de material, de mano de obra,

desperdicio en el tiempo de uso de las maquinarias y equipo, es decir "mayores costos

por fallos internos". Entonces, una calidad satisfactoria conlleva al uso de insumos

satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos indirectos de fabricación, etc.) lo

que se traduce en costos menores o en una reducción de costos.

Respecto a la aplicación de los Costos de Calidad, estos pueden normalmente

emplearse como:

Instrumento de Medida: ya que proporcionan medios de comparación

para valorar los programas contra el valor de los resultados logrados.

Herramientas en el análisis de la calidad del proceso: ya que el ser

divididos los costos de calidad en líneas de proceso o segmentos del

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flujo del proceso, permitiría descubrir las áreas críticas y servirán como

herramienta de análisis.

Base para los presupuestos: los costos de calidad sirven de guía para

elaborar la planeación de los costos necesarios, debiendo estar

relacionados con el planeamiento estratégico de la empresa.

La gran importancia de los Costos de Calidad, se puede resumir en la siguiente frase :

"el control de la calidad y la economía de la calidad deben convertirse en dos

elementos principales de la planeación estratégica de la compañía", coadyuvando con

el logro de una fuerza económica competitiva, tanto en el mercado nacional como en

el internacional.

3.3 – Falta de análisis y evaluación en los diseños de productos y procesos

En las etapas de la preproducción dentro del ciclo de vida del producto, es cuando las

decisiones claves sobre el diseño de producto, sus componentes y tecnología de

producción están siendo tomadas y cuando se compromete más del 90% del costo

total. El uso del costo objetivo, análisis funcional, costo estimado y tablas de costos

tienen por meta “alcanzar el costo correcto” antes de iniciar la producción. Ello es

fundamental en el enfoque japonés, no así en occidente, donde se ha puesto más

énfasis en evaluar los costos en que se incurre una vez que la producción ha sido

puesta en marcha.

Los costos de diseño representan un 5%, como promedio del costo de producción,

pero son responsables del 70% del costo de los productos o servicios. Concentrar más

esfuerzo y recursos en las actividades de diseño da como resultado un menor costo

total de los productos o servicios producidos.

Recomendación: Trabajar con el Costo objetivo, entendido como el punto máximo de

costos a ser incurridos por un producto para obtener la utilidad requerida.

El costo objetivo, se concibe como un proceso de gestión de costos, que implica que

las firmas establecen el precio de venta que creen que va a absorber el mercado para

un nuevo producto con unos requerimientos concretos, para el cual la compañía

incurriría en unos costos que le permitieran asegurarse una rentabilidad aceptada por

la estrategia corporativa.

El concepto parte de la siguiente formulación:

Precio de mercado – Margen de rentabilidad esperado = Costo Objetivo

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Se parte de las siguientes premisas:

Los precios lideran los costos.

Orientación al cliente.

El tiempo invertido en la etapa de diseño, disminuirá costos.

Equipos interdisciplinarios.

Orientación a la vida útil, reduciendo el costo total para la empresa y el

consumidor

Inclusión de los integrantes de la cadena de valor (proveedores).

Productos nuevos o rediseño de los existentes.

Implicancias: calidad, tiempo y costos.

El proceso de terminación del costo objetivo de un producto empieza con la

concepción preliminar del producto, determinándose a continuación su precio

estratégico y el volumen de producción estimado. El margen de beneficio esperado, a

su vez, se basa en la planificación del beneficio a largo plazo. Estos conceptos deben

fijarse antes del diseño mismo del producto.

En la siguiente figura se aprecia el proceso de establecimiento del costo objetivo (5):

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SISTEMA DE COSTO OBJETIVO

Especificaciones del producto

Precio y volumen estimado

Margen de beneficio esperado

3.4 – Ignorar el costo de las actividades que se ejecutan en una empresa

La contabilidad tradicional mide costos con el objetivo de saber el costo de las ventas,

de los stocks para minimizarlos. Está básicamente orientada a controlar la eficiencia

de las operaciones productivas, dando por supuesto que estos son los únicos

parámetros a controlar.

Si los costos de producción son la consecuencia de las actividades que los han

originado, más interesante que sumar costos “a posteriori” es medir las actividades en

términos de costo y valor añadido al cliente; es una medida de eficacia

complementaria de las tradicionales de eficiencia. Para reducir los costos hay que

entender y actuar sobre las causas que los inducen.

Un sistema de costos basado en las actividades está enfocado a medir lo que

hacemos en lugar de lo que hemos gastado. Permite poner en relación de forma

precisa el efecto (ingreso por venta de un producto) con las causas que “inducen” los

costos (costo de las actividades de venta, diseño, compras, producción, almacenaje,

etc.). La utilización de esta metodología tiene sentido en tanto y en cuanto las

actividades a las que se aplica sean repetitivas.

Este sistema de costos imputa directamente todos los costos necesarios para llevar a

cabo las múltiples actividades que culminan con la entrega de un producto o servicio.

Recomendación: Utilizar el ABC (Costeo Basado en Actividades)

El ABC (costeo basado en actividades) proporciona una metodología para estimar los

costos de líneas de productos o servicios, y dirigir de tal forma la atención de la

dirección hacia áreas donde pueden reducirse los costos, mediante la tercerización o

directamente la discontinuación de tareas improductivas que agregan costos.

El ABC apoya la perspectiva transfuncional de los procesos y no la funcional,

contribuyendo a potenciar la orientación de toda la empresa hacia la creación de valor

para el cliente. En una empresa que gestiona la calidad, este sistema proporciona

valiosa información para la mejora continua de los procesos y para aumentar la

eficacia de todas las operaciones.

3.5 – No enfocar debidamente la Mejora Continua

Cuando hablamos de Gestión de Calidad Total, no sólo se hace referencia a la calidad

de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la organización. La falta de

calidad en la gestión es responsable en las empresas convencionales de hasta un

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25% del total facturado. La calidad es el basamento fundamental de cualquier plan de

reducción de costos. Así gran parte de la responsabilidad por los excesos de

inventarios, las sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costos de

reprocesamientos e inspecciones están motivados o tienen su origen en la falta de

calidad. Además esa falta de calidad motiva pérdidas de clientes, constituyendo

además una poderosa publicidad negativa. Un cliente satisfecho hace conocer su

satisfacción a un promedio de tres personas, pero uno insatisfecho lo hace conocer a

nueve. Pensemos que efecto tiene ello en el flujo de fondos en el mediano y largo

plazo.

Un error muy común de los empresarios es concentrar su atención sólo en el

cumplimiento de especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la

gestión total de la calidad, como la filosofía y política que le dan sustento.

Lograr determinados niveles en materia de calidad, productividad, costos y tiempos de

entrega (o de ciclos) no lo es todo. De nada ha de servir ello si no está acompañado

de un sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse continuamente

competitivo. Es pues fundamental lograr nuevos más altos niveles de calidad y

productividad que permitan a la empresa obtener productos y servicios de menor

costo.

Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y productividad

requiere de una fuerte disciplina, una profunda ética de trabajo y una cultura que dé

preeminencia a la investigación y al desarrollo, al logro de nuevos y mejores

estándares, y a una continua búsqueda de satisfacción al cliente.

Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de cualquier búsqueda de

mejoramiento serán circunstanciales o naufragarán en el fracaso.

Recomendación: Desarrollo del concepto de Costos Kaizen

Consiste en la Mejora Continua en las tareas operativas para lograr una reducción de

costos.

Sus características son:

Mejora en el diseño y procesos luego de iniciada la producción (productos

existentes).

Análisis continuo

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Incorporación a presupuestos.

Reducción de costos reales y mejora de la eficacia y eficiencia en los procesos.

3.6 – Falta de aplicación de control de estándares y de medidas de control interno

Sí por estandarizar entendemos la redacción de los mejores métodos de acción

tendientes al logro o concreción de determinados resultados, resulta obvio que hacer

más eficiente las actividades y procesos de la empresa, y crear las condiciones para

su mejoramiento implica la necesidad de verificar la existencia de tales estándares, y

además las de su cumplimiento.

Se deben adoptar medidas para el control de gastos, lo cual no implica sólo

mediciones y ratios; se trata también sobre la toma de conciencia, y por sobre todo de

la comprensión acerca del mejor uso de cada recurso o servicio. Es necesario el

teléfono?, o podemos utilizar internet o intranet?. Que sistemas o planes especiales de

comunicación existen que nos puedan hacer ahorrar costos?. Todas ellas son

preguntas que los directivos deben hacerse para lograr disminuir dichos gastos.

Algo parecido cabe hacer en cuanto al uso de la energía. Qué fuente de energía se

utiliza? Qué otra fuente podría utilizarse? Cómo se gasta o malgasta la misma? Qué

medios pueden utilizarse para evitar pérdidas? Qué planes especiales tienen las

empresas proveedoras de energía?

Si bien muchos consideran como pérdidas y no como costos a los efectos negativos

que sobre los resultados de una empresa producen las falencias de control interno,

otros los consideran como un “costo por estar en la actividad”. Lo concreto es que de

nada sirve implantar un fuerte control de costos si se terminan perdiendo recursos

producto de negligencias y malos controles. Además estas pérdidas generan

pesimismo y desmotivación en la empresa. Por ello el implantar sistemas que permitan

en forma preventiva evitar riesgos por falta de control interno resulta fundamental.

No se debe dejar de lado que muchos conceptos considerados como costos en el

cuadro de resultados no son otra cosa más que el reflejo de una mala o de una falta

de política de control interno. Un repaso de todos los problemas y las pérdidas que los

malos controles internos pueden generar mostraría claramente la necesidad imperiosa

de comenzar todo plan para reducir costos con un relevamiento y evaluación del

control interno.

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Tapar todas las fisuras por donde se pierden recursos es algo fundamental, de los

cuales muchos consultores externos y directivos no tienen el debido cuidado.

Recomendación: Implementación de un Cuadro de Mando Integral

Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan  el Cuadro de Mando

Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión

importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación,

formación y retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación,

así como de la estrategia misma.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) datan de

1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG,

patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición

de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de

que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían

primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo

obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas

mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la

habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico (6).

El  trabajo con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de

vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una

organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría de

organizaciones, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición de la

actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de

empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes- a

través de costos más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos pero

no estaban identificando procesos realmente estratégicos: aquellos que deben

realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga

éxito.

El tablero de comando integral puede ser analizado desde cuatro perspectivas

innovadoras, tal como se muestra en el esquema que se expone a continuación (7) :

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3.7 – Falta de aplicación de control de desperdicios

Desconocer los diversos tipos de desperdicios o mermas que tienen lugar en los procesos o actividades de la organización lleva tanto a una falta de concientización, como a una ausencia de planes para el control y eliminación sistemática de los mismos.

Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las reparaciones y eliminación de productos con fallas, los movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e innecesarios, y en los procesos improductivos generados en las falencias de diseño (sea del producto o servicio, como de su producción).

Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar a reducir los costos al nivel competitivo, dado que con ello se habrán eliminado todas aquellas actividades que no agregan valor para el consumidor.

Suele no tomarse debidamente en consideración la necesidad de analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan valor económico para el consumidor, de aquellas otras que son de apoyo o con valor agregado para la empresa, o bien carecen de valor agregado . Su análisis no es una cuestión menor, por cuanto no reconocer ello implica la falta de capacidad para reducir sistemáticamente los costos.

Adquirir insumos en función al precio y condiciones de pago, haciendo competir a los proveedores entre sí es un grave error. Actualmente se apunta a contratos de largo alcance con un proveedor por insumo, en lo cual no sólo se privilegia el precio y la forma de pago, sino además la calidad de los productos, la capacidad de innovación del proveedor, las entregas justo a tiempo y en las cantidades exactas solicitadas, de manera tal de lograr el mínimo costo total. La nueva gestión apunta a las alianzas estratégicas con los proveedores.

No contar con planes y políticas destinados a un mantenimiento preventivo que eleve al máximo la productividad, haciendo mínimos los tiempos de paros y las fallas ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de igual forma la necesidad de stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda realmente reducir sus

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costos no puede dejar pasar de lado. Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura improductiva, consumidora de recursos.

Recomendación: Aplicación de la filosofía del Just in Time, lo que implica trabajar con:

Cero defectos: calidad total. Hacer las cosas bien la primera vez, evitando los costos de la no calidad.

Cero averías: evitar retrasos o cuellos de botella a través de programas de mantenimiento preventivo de las máquinas y entrenamiento del personal.

Cero stocks: adquisición cercana al uso (existencias mínimas).

Cero plazos: reducción del ciclo de fabricación de los productos (tiempo de puesta a punto, espera, movimiento, transportación), eliminando actividades no indispensables.

Cero burocracias: eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa, simplificando los controles ya que al trabajar sin inventarios, resulta irrelevante su control administrativo.

3.8– Errores de diagnóstico, de implementación y de falta de planificación

Son el resultado de carecer de una metodología de relevamiento para diagnosticar

rápida y eficazmente:

La capacidad de la empresa para generar output dentro de determinados

niveles de utilización de recursos.

La aptitud y cultura para controlar y reducir los costos.

Los conocimientos de directivos y empleados sobre la relación sistémica de

factores que inciden en los niveles de costos.

La brecha existente entre los costos estándares y los reales.

No tomar debidamente en cuenta la cultura organizacional lleva a no readaptar

convenientemente los sistemas a implementar en la empresa, razón que motiva

diversos inconvenientes a la hora de su puesta en práctica. De igual forma y tal como

ya se comenta en otros puntos, no se analiza ni se toma en consideración el

comportamiento organizacional, lo cual lleva a no poder superar convenientemente la

resistencia al cambio. Quedarse sólo en los aspectos técnicos dejando de lado los

factores humanos es una invitación al fracaso.

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Si hay algo que es típico de muchas empresas es la falta de planificación. Acá se hace

referencia a la planificación tanto estratégica, como táctica y operativa de la empresa,

como a la que debe tener lugar para lograr una optima implantación del sistema

destinado al control y reducción de costos.

Una buena planificación, tanto por los planes resultantes, como por el proceso en sí,

es de fundamental importancia para a partir de ello generar los presupuestos

económicos y financieros que sirvan de elementos conductores tanto para el Control

de Gestión como para el Control Presupuestario.

Recomendación: Aplicar los conceptos de Costos asociados al Tiempo y Ciclo de Vida de Productos.

Comprende los siguientes conceptos:

Costos de iniciación.

Costos de servicios de operación.

Costos de consumos de recursos operativos y de comercialización.

Costos de mantenimiento operacional.

Costo de eficacia operativa.

Reducción de tiempos de proceso; inspección, movimiento, espera,

almacenamiento; etc.

Costo óptimo del proyecto: equilibrio entre costos de iniciación y operativos, para

lograr la coincidencia de oferta y demanda sin perjuicios o demoras; evitando los

denominados cuellos de botella.

3.9 – Carencias detectadas en directivos y niveles gerenciales

Carencias como la falta de visión sistémica (ya analizado), excesivo enfoque sectorial

(incapacidad entrenada), falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y motivación,

ausencia de conocimientos en materia de administración de operaciones,

21

comportamiento y psicología organizacional, como también el pensar dentro de los

límites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y la resolución de

problemas y toma de decisiones, lleva a una muy mala gestión empresaria. Ello incide

en la falta de excelencia, lo cual relega a la empresa a un marcos menos competitivo.

Hoy se exige poner al servicio del negocio mentalidades proactivas. Los directivos y

gerentes no deben reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las

condiciones para que los resultados tengan lugar. Es pues un cambio de mentalidad,

un cambio enfocado al marketing, con preocupación por la calidad de los servicios y

satisfacción del cliente, pensando de manera estratégica, con un elevado desarrollo de

la creatividad y la innovación. El directivo actual no se debe conformar nunca, debe

buscar continuamente nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la

consigna dominante, desconocerla es sinónimo de quedar marginado del mercado.

Recomendación: Implementación criteriosa de un Plan de Capacitación.

Los planes de capacitación deben apuntar a las reales necesidades y carencias de los

diferentes sectores y planteles de directivos, gerentes, obreros y demás empleados a

efectos de preparar planes de capacitación a la medida de cada uno de ellos y para

ser aplicados a las necesidades laborales a cubrir. No se trata de que todos aprendan

inglés o computación por el sólo hecho de capacitarlos en algo, sino para que después

puedan aplicarlo efectivamente en su trabajo.

3.10 – No cambiar los métodos de trabajo a la hora de automatizar procesos o tareas

Aplicar la tecnología informática sobre los procesos antiguos sin mejorar y simplificar

los procedimientos internos no conducen a un ahorro de costos. Es fundamental

simplificar, rediseñar y mejorar los procesos antes de aplicar o cambiar los softwares,

de lo contrario sólo se harán las mismas ineficiencias pero a una mayor velocidad.

Ello es tan válido para los procesos productivos como para los administrativos que

pretenden automatizarse o informatizarse.

De nada servirá aplicar medios o instrumentos más poderosos sobre procesos

carentes de innovación y por tanto inadecuados.

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Recomendación: La Reingeniería de negocios y procesos, consistente en la

revisión y rediseño radical de procesos para lograr mejoras expresadas en medidas de

rendimiento.

Sus aristas más salientes son:

Revisión de estructuras: orientación a las necesidades del cliente y procesos

internos.

Revisión de procesos: reducción de pasos y tiempos, eliminando tareas

innecesarias y reduciendo costos.

Relación con proveedores: administración de stocks, segura, ágil y menos

costosa.

Personas: cumplimiento de objetivos de accionistas y personal.

3.11 – Falta de utilización de la Investigación de las Operaciones.

Muy pocas empresas hacen un uso óptimo de las diversas herramientas que la

investigación de operaciones pone a nuestro alcance para hacer un uso más eficiente

de los recursos. Ellas pueden aplicarse en una infinidad de áreas y proyectos, sean

estas de logística, por el uso de recursos escasos, por la localización y ubicación de

plantas y almacenes, distribución en planta y mejor aprovechamiento de los cuellos de

botella.

Recomendación: Virar el esquema de producción hacia una Teoría de las Restricciones.

Goldratt, padre de esta teoría, sostiene que “La meta de la empresa es ganar dinero,

pero ésta puede estar sujeta a restricciones”. Implica el conocimiento de las

limitaciones, su administración en el corto plazo y eliminación en el largo plazo.

Principales conceptos:

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Incrementar el rendimiento (tasa de obtención de dinero por ingresos por

ventas).

Minimización de inventarios.

Reducir los costos operativos (transformación de inventarios en rendimiento).

3.12 – Falta de la debida atención a los recursos humanos

Los recursos humanos a menudo no son administrados como corresponden, lo cual

generan altos costos por improductividad. Los recursos humanos son los que le dan

vida a la organización, máxime en una etapa de la sociedad en la que prevalecen los

conocimientos. Si se adoptan medidas para la adquisición de insumos verificando su

calidad, otro tanto debe hacerse con los recursos humanos. No sólo cuentan las

aptitudes y capacidades, sino que en la actual gestión se le tiende a dar una

importancia fundamental a la cultura y comportamiento de la organización y del sector

o área dentro del cual debe desempeñarse el individuo, de manera de seleccionar a

este no sólo por sus capacidades, sino además por las aptitudes para integrarse

armónicamente al grupo de trabajo.

Por otro lado las labores de capacitación y entrenamiento resultan fundamentales para

mantener actualizados al personal. No hacerlo comporta un hecho grave, pues los

conocimientos no podrán ser actualizados de un día para otro como sí puede hacerse

con una máquina. Pero cuidado que de nada servirá adquirir la más moderna

maquinaria sin personal que sepa hacer un uso óptimo de la misma.

El capacitar al personal para el trabajo en equipo, la resolución de problemas, el

control de calidad, un mayor nivel de polivalencia y una mejor comprensión de los

procesos productivos y de negocios es fundamental para hacer competitiva a la

empresa. “Ningún agricultor cosecha del suelo si no ha invertido en él”. Operar una

organización innovadora con una cultura de creatividad de equipo presupone una

fuerza laboral educada y entrenada. Aparte del entrenamiento técnico, hoy todo el

mundo necesita capacitación en las habilidades y técnicas del pensamiento efectivo:

análisis, imaginación, valoración y la forma de trabajar la mente: especialmente la

parte positiva que tiene la mente inconsciente para reestructurar problemas y dar

soluciones.

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Se deja de lado uno de los principales activos de la empresa que está constituido por

su capital humano, tanto de directivos como de empleados. La idea de que el personal

sólo debe obedecer órdenes, dejando su mente al ingresar al trabajo y realizar sólo

tareas con sus manos no solamente provoca un desperdicio de las capacidades que el

personal que todos los días está en el campo de acción puede volcar a la empresa,

sino que además constituye un fuerte desmotivante generador de menores

productividades y consecuentemente de mayores costos. Generar la aplicación de

sistemas de sugerencias es una forma de permitir que el personal participe

activamente en la generación de ideas para la mejora de la calidad, de la productividad

y de los niveles de costos. Así, haciendo un aprovechamiento de sus experiencias y

creatividad es posible mejorar ostensiblemente el desempeño organizacional. Las

compañías japonesas registran cada año nuevos récords en cuanto a cantidad de

sugerencias propuestas por sus empleados y obreros, como en cuanto a reducción

significativas en materia de costos.

El objetivo de los líderes consiste en sacar las nuevas ideas y los pensamientos

frescos que haya potencialmente en aquellos que trabajan para la empresa. Una

manera de hacerlo es introduciendo lo que se podría llamar sistemas innovadores,

especialmente programas de sugerencias y círculos de calidad, los cuales tienen por

objeto estimular y cosechar ideas en el trabajo.

En la actual era de la producción sólo puede lograrse ser competitivo si se trabaja en

equipo, en la organización como conjunto, y en actividades de grupos por productos,

procesos, actividades y / o funciones. Generar grupos de acción continua deja de ser

un acto voluntario, para pasar a ser una exigencia de la época. Si los competidores

son más fuertes entre otras cosas por trabajar con equipos de trabajo, no aplicar las

mismas reglas es perder capacidad de respuesta ante la acción del entorno. No basta

con motivar y sensibilizar al personal acerca de la necesidad de su participación en

equipos de trabajo, sino que al momento de la selección del personal se debe tener en

cuenta la capacidad de los individuos para el trabajo en equipo, y luego debe dirigirse

al mismo en tal función.

Recomendación: Activar una política de Trabajo en Equipo que se apoye fuertemente

en una estrategia global de Responsabilidad Social Empresaria.

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Se trata de involucrar a los costos relacionados directa o indirectamente con el medio

ambiente natural y con el entorno social, ordenándolos en esquemas de trabajo que

potencien las habilidades personales en pos de objetivos comunes a todo el equipo o

célula de trabajo, como se lo conoce en la actualidad.

Esto se logra analizando los siguientes factores:

Diseño del producto y su proceso con el menor impacto ambiental posible.

Políticas de ayuda a la comunidad a la cual se representa.

Otorgamiento de las condiciones adecuadas de trabajo para sus empleados.

Procurar la formación de un buen clima laboral

Uso racional y óptimo de los recursos naturales y energía

Reducción de residuos el mínimo.

Los beneficios a lograr: reducción de costos operativos; personal más incentivado,

evitar multas; mejora de la imagen, acceso a capitales y posibilidades de exportación,

competitividad.

3.13 – No tomar debidamente en cuenta el Aprendizaje Organizacional

El Aprendizaje de la Organización a través del tiempo (o Curva de Experiencia ) es

una herramienta que, o no se conoce, o conociéndola no se utiliza, o bien se aplica

incorrectamente. La curva de experiencia como elemento de medición y análisis de la

reducción de recursos y disminución de costos en el transcurso del tiempo es una

herramienta de la cual ninguna empresa puede dejar de lado. Desconocer la

capacidad de reducir los costos al incrementarse la experiencia operativa y no

concentrarse en la mejor manera de aumentar esas experiencias es un error

estratégico muy grave. Este tema está directamente vinculado con la mejora continua,

como así también con la necesidad de datos estadísticos que permitan medir con

precisión la evolución de los procesos tanto en costos, como en productividad y

calidad.

Recomendación: Instrumentar el Análisis Funcional

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A través de esta herramienta, se procura investigar las funciones del producto como

objeto de costeo (representación abstracta del servicio potencial), con el propósito de

eficientizarlas.

Con ello se logra:

La mejora del beneficio a través de la reducción de costos.

La mejora de beneficios a través de la adición o modificación de funciones para

mejorar el valor del producto para el cliente.

3.14 – No tomar en consideración todas las posibilidades tecnológicas

No se adoptan medidas tendientes a verificar todas las posibilidades brindadas por la

tecnología a los efectos de mejorar los rendimientos, tales como la informática, la

robótica, la automatización, la biotecnología, la ingeniería en materiales entre otros, los

cuales permiten entre otras la posibilidad de realizar negocios por Internet, la fábrica

flexible y los trabajos en grupos bajo condiciones informáticas.

Para cada proceso o actividad, deberá no sólo analizarse la necesidad de su

realización, sino además que tan productivamente es ejecutada, considerando entre

otros factores las tecnologías existentes en el mercado, y tomando en cuenta al

momento del análisis herramientas que permitan compararnos con otros

competidores.

En cuanto a Internet debemos decir que la amplia envergadura de la Web ofrece a las

compañías oportunidades significativas para extender el alcance de sus negocios y

realizar sus operaciones actuales de una manera más efectiva. Según Gartner Group

(7), la utilización de esta infraestructura para el comercio electrónico ofrece tres tipos

principales de valores para una empresa:

Reducción de costos en la creación, traslado, gestión y tratamiento de

documentos, transacciones y otras formas de intercambio de información entre

empresas.

Reducción de costos operacionales al permitir que la información entre los

socios comerciales esté más disponible en el instante apropiado y de una

manera precisa, lo cual mejorará la calidad de las decisiones de los gestores.

Incremento de los ingresos al servir como un canal adicional a través del cual

puede realizarse tanto marketing como ventas.

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Recomendación: Adoptar el Benchmarking, definido como un proceso continuo de

medida de productos, servicios y procesos en relación con competidores o líderes del

sector. Adopción de lo mejor propio o ajeno. Objetivos:

Mejora de la cadena de valor (satisfacción del cliente; calidad total;

posicionamiento de mercado)

Reducción de costos.

3.15 – No tener en cuenta todas las posibilidades de tercerización

Este punto está íntimamente relacionado con lo ya mencionado respecto de la Curva

de Aprendizaje (Experiencia) y a la claridad y precisión en la fijación de la misión

empresaria. Aprovechar las mejores eficiencias tanto por curva de aprendizaje, como

por economías de escala y alcance permite concentrarse en aquellas actividades en

las cuales se tienen claras ventajas comparativas, adquiriendo a terceros los bienes y

servicios que estos puedan suministrar a un menor costo.

Recomendación: Aplicar la Tercerización donde realmente corresponda.

La tercerización (outsourcing en inglés), es el proceso económico en el cual una

empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas

tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente

en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden

contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente

(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una

empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los

escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede

subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.

Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados,

permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo,

cerrando sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizándolos a

terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones es la subcontratación

a empresas especializadas en el tema o asunto a subcontratar, aprovechando la

experiencia y la eficiencia de éstas, reduciendo costos de elaboración, distribución, o

administrativos, o bien, en los casos más extremos, entregar un conjunto de tareas a

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empresas de países con menores costos laborales, tendencia frecuentemente

denominada deslocalización.

A continuación se expone a manera de síntesis, una gráfica con las distintas

metodologías modernas de gestión ya mencionadas, y como impactan en el aspecto

central de este trabajo, es decir en la reducción sistemática de costos.

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Costos por adopción de “lo mejor”

Costos en actividades creadoras de valor u

apoyo

Costos desdeetapa

Costos reales para lograr eficacia y eficiencia

Costos de funcione

Costos medio – ambientales y de acciones

Costos operativos e inventarios

Costos de inventarios

Costos de calidad y no calidad

ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Justo a Tiempo

C o s t o s K a i z e n

C o s t o O b j e t i v o

Benchmarking

C o s t o s d e R e s p o n s a b i l i d a d

S o c i a l

T e o r í a d e l a s r e s t r i c c i o n e

s

Calidad Total

R e i n g e n i e r í a d e p r o c e s o s

T i e m p o y c i c l o d e v i d a

Cadena de Valor

A n á l i s i s F u n c i o n a l

Costo de ciclo de vida de productos / Costo de los lead-times

Costo de los procesos que se llevan a cabo

Costo por actividades realizadas en una organización

C o s t o s A B C

Conjunto de indicadores

C u a d r o d e M a n d o

I n t e g r a l

Outsourcing

Costos propios vs. de terceros

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