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APUNTES PARA PARCIAL Sistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS Y APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES)

CAPITULO 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

¿QUÉ ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?

EL CONCEPTO

El concepto de sistemas administrativos está estrechamente relacionado con los procesos;

así Frischknecht dicen en el prólogo a “La Gerencia” de Peter Drucker (1975) que los

sistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Por

su parte, Lardent (1976) define los sistemas administrativos como una red de

procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de

fines.

Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo

típico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas de compras,

pagos, producción, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo común de la

información generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los

requerimientos informativos de la gerencia.

LOS ELEMENTOS

Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nos

referimos a personas, recursos físicos e información.

El funcionamiento de una empresa está encuadrado por las decisiones estratégicas que

establecen las pautas que se utilizarán en el planeamiento y, a su vez, los planes establecen

las decisiones que se transformarán en la ejecución de determinados hechos físicos (recibir

materiales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar,

etc.). La enumeración anterior nos permite advertir los distintos elementos que conforman

los sistemas administrativos.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones:

directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrán competencia

(por ejemplo) sobre temas comerciales, técnicos, financieros o contables y, que

además de las actividades específicas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a

captar, procesar, conservar y transmitir información.

Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,

computadoras, materia prima, herramientas o los incorporará del ambiente

(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos

subsistemas (compras, producción, ventas, pagos y cobranzas).

La información es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelencia

o, dicho en otras palabras, la información es la materia prima de la administración.

Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles

directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la

empresa. Es el elemento que emplearán por igual procesadores humanos y

electrónicos.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?

La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de los

procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y

además generar la información para el control de los resultados alcanzados, solo nos

proporciona una visión parcial de sus múltiples propósitos.

La definición de un sistema administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de

actividades en función de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia);

a la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades de

información para la toma de decisiones (información gerencial).


HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER

Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en

la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita

aprovisionarse de la materia prima que utilizará en su proceso productivo y deberá tenerla

en determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos.

Asimismo, requerirá de determinadas operaciones para concretar la venta de las

mercaderías producidas las que a su vez necesitarán ciertas acciones publicitarias previas.

Seguidamente, deben efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cuales

atender pagos por sueldos, compras y gastos.

Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el

programa de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de productos

terminados mas allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras) seguramente

estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programa

respectivo, o si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con los

fondos necesarios para atender los pagos, y así sucesivamente. Pero, mas grave que las

ventas no concretadas por falta de esfuerzo o método, sería que los clientes desechen

nuestra oferta por falta de calidad de los productos, incumplimientos en los plazos de

entrega o fallas en el servicio.

Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las

normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos

procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta

el uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.

LA RELACION COSTO BENEFICIO

Un sistema será mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por

requerir menos pasos, contar con métodos mas simples o utilizar medios electrónicos, pero

en la relación insumo/producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros

recursos como el costo del procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del

espacio de archivos, etc.

EL CONTROL INTERNO

El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con la

especialidad de auditoria y como tal se le asigna en carácter de objetivo principal la

protección de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de una

empresa.

Desde la perspectiva mas amplia de la administración podemos decir que el control interno,

como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como

finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o

fraudes. En consecuencia, el control interno está estrechamente ligado con los sistemas

administrativos, incorporando a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes

objetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles.

Eficiencia operativa.

Seguridad de los bienes y valores involucrados.

Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrán en

cuenta aspectos tales como:

Separación de funciones.

Asignación de responsabilidades.

Niveles de autorización.

Documentación de los traslados de bienes y valores.

Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.

Diseño de formularios y archivos.

Control numérico del uso de formularios.

Normas de seguridad informática.

Normas respecto del personal interviniente.

Puntos específicos de control y controles cruzados.

Registros contables y estadísticos.


LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

Una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las

operaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos según los

requerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va

estructurando la pirámide informativa.

Es importante que al diseñar un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de

información requeridas y además que se atienda a la forma de presentación de dicha

información. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y

fácilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, gráficos o textos).

En el caso de la información para la gerencia, esta, además, debe ser resumida, esquemática

y significativa. Por ejemplo, podrían tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:

Análisis de los desvíos: se señalan las diferencias entre los datos reales y los

estándares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del

desvío.

Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin

de evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser de distinto

tipo:

Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el

capital propio.

Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.

Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos

tres ejercicios.

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EL ROL DEL ANALISTA

La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizar

el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. A tal fin los modelos mas

usados son dos; uno de carácter mas o menos estable, que define las funciones y

responsabilidades de los participantes: la estructura; y otro de carácter dinámico, que nos

refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que

ingresan en salidas: los procesos.

Tradicionalmente, se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de

estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras

denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de

sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

Así concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituye

una función permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A él se recurrirá

cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización,

notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,

información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraudes.

Pero el carácter permanente de la función no implica que existirá un sector especializado

dentro de la misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Para

decidir entre estas opciones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado,

si el tamaño de la organización justifica la incorporación de un analista permanente, si por

el carácter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos,

el costo.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse

dos alternativas:

Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o

Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.

Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y el

personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos

últimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando además se cuenta con

especialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especialización y

complejidad del tema o la necesidad de independencia y objetividad.


EL PERFIL REQUERIDO

En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y

técnicas parta enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su

incumbencia podemos mencionar:

Principios y conceptos generales de administración.

Procedimientos y métodos de trabajo.

Metodología de análisis.

Diseño de gráficos y diagramas.

Diseño de formularios y archivos.

Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe

reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades

personales:

Visión global, es decir valoración del concepto sistémico de totalidad y

afinidad a la idea de integración de los distintos subsistemas como artes de

un sistema mayor.

Predisposición para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevas

propuestas y soluciones.

Creatividad, una condición que está estrechamente relacionada con la

anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas

imaginativas e innovadoras.

Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos,

para verificar su validez y establecer relaciones entre la información

relevada.

Actitud realista, sentido común y predisposición para lo práctico y concreto.

Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,

habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al

proyecto.

El analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y que, como tal, realizará

preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su propuesta.

Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da órdenes; debe explicar los motivos y

alcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.

UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS

EL RECURSO DEL METODO

Una metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica

y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas

utilizables para tal fin.

Disponer de una metodología para el estudio de sistemas administrativos nos será de

utilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se

emplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se

seguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.

Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el

relevamiento, en la discusión del diagnóstico o en la aprobación del diseño.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,

tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Por último, debe tenerse en cuenta que la metodología no constituye un fin en si mismo, es

un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su

tarea. Disponer de una metodología por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que la

tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo, ciertas

habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas últimas,

la metodología sirve de muy poco.

Sin duda un profesional experimentado tendrá en claro que, mas allá de una secuencia de

pasos para seguir, es fundamental la visión metodológica que le proporciona el enfoque

sistémico y, en consecuencia, tendrá muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivos

y totalidad: de interdependencia de los elementos o de jerarquía de sistemas.


UNA METODOLOGIA TRADICIONAL

Se trata de una metodología en uso desde la década de 1970 y sin duda quien mejor la ha

desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro “Metodología del análisis y

diseño de sistemas administrativos”. A pesar de existir metodologías mas actuales, esta

propuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos.

Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o

mejorar un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, como el caso

del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo.

ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO

Objetivo. En esta etapa el responsable del proyecto deberá establecer claramente el

objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de allí, el plan de acción que se

desarrollará con indicación de tiempos y de recursos disponibles.

Actividades.

1) Estudio preliminar

A través de contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles

jerárquicos involucrados en el proyecto se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos y

alcances del mandato.

2) Definición del Plan de Trabajo

El cronograma, con indicación de las distintas etapas del proyecto, se definirá atendiendo a

minimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificación se

presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM.

Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.

ETAPA 2: RELEVAMIENTO

Objetivo. Esta es una etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materia

de sistemas administrativos (características de los procedimientos, sectores involucrados,

formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas

existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño.

Actividades. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas técnicas, de

uso alternativo o conjunto según el caso.

1) Recopilación de antecedentes.

Obtener información de distintas fuentes documentales existentes (manuales de

procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión,

archivos, etc.)

2) Encuestas

Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseñados, recopilar gran cantidad

de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo

relativamente breve.

En todos aquellos casos en que se decida la utilización de cuestionarios se pondrá especial

cuidado en que sean breves, concretos, que su diseño facilite las respuestas, y que incluyan

instrucciones acerca de cómo deben completarse.

3) Entrevistas

La toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valioso

para la obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y de

supervisión.

Los temas que se tratarán con los entrevistados referidos a su opinión sobre los

procedimientos en uso, así como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en

cuanto a información, seguridad y tiempo de respuesta.

Las entrevistas se realizarán atendiendo a una planificación previa acordada con el

entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirán de forma ordenada sobre la

base de un guía de temas para tratar.

4) Observación directa

Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a través de la misma, el

analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasos

anteriores (características operativas y de control de los procedimientos en uso; circulación

y volúmenes de información; visualización de soportes y archivos; etc.) y corrobora y

amplia la información obtenida por otros medios.

Productos a generar:


Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.

Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.

Soporte informático utilizado (hardware y software).

ETAPA 3: ANALISIS

Objetivo. Se analizará la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los

sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de

la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño.

Actividades.

1) Compatibilización de la información

Los datos relevados por los distintos métodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitar

información incompleta o inexacta, para ello:

Se integrarán los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en

un mismo proceso.

Se establecerá la consistencia de los datos entre si.

Se confirmarán datos y se completará la información faltante.

Se sintetizará la información resultante en hojas de trabajo, en forma clara

y ordenada.

2) Evaluación técnica.

Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuado

alguna evaluación sobre la situación observada, esta tarea se realizará en forma metódica

sobre la información ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como:

Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos.

Disponibilidad de información operativa y gerencial.

Pertinencia de la intervención de puestos y sectores.

Cumplimiento de recaudos en materia de control interno.

Cantidad y grado de capacitación del personal requerido.

Adecuación de los formularios y archivos en uso.

3) Elaboración del diagnóstico

El diagnóstico pondrá remanifiesto los problemas detectados en la etapa de análisis y los

lineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un documento

escrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las observaciones y

sugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al nuevo diseño.


Diagnóstico.

Presentación ejecutiva.

ETAPA 4: DISEÑO

Objetivo. En esta etapa se elaborará sobre la base de las conclusiones del diagnóstico, la

solución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos y

todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.

Actividades

1) Diseño global

Este es el primer paso del diseño, consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistema

en consideración, su propósito es definirlo sintéticamente mediante un esquema general de

funcionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas).

A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirán las necesidades

de información con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) así como la

secuencia de actividades que se realizarán dentro del sistema (procesos). Para este

propósito resulta útil el diagrama de bloque.

Sobre la base del diseño global del sistema se definirán los requerimientos informáticos que

deberán ser incorporados (hardware y software) y se realizará una estimación de costos.

2) Presentación del proyecto

El proyecto será presentado a las autoridades para la aprobación del diseño global y de la

inversión necesaria.

3) Diseño detallado La tarea de diseño detallado se realizará a partir del diseño global aprobado y comprenderá

la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción de


manuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y, en el caso de requerirse

apoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.

La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a

disposición del usuario.


Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,

cursogramas y formularios.

Software de aplicación requerido para la ejecución de los procedimientos.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

Objetivo. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento

del nuevo sistema en sustitución del anterior.

Actividades

1) Programar la implementación.

Se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos

para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio físico, equipamiento, personal,

formularios, etc.). Se elaborará el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo

Gantt, PERT, según la complejidad de la tarea que deba encararse.

2) Entrenamiento del personal

Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizará la capacitación del

personal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tarea

permite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación del

nuevo sistema.

3) Puesta en marcha

La implementación se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,

se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversión de archivos, en

su caso. A partir de allí, el sistema comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario,

pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atención de consulta y

para realizar los ajustes que fueran necesarios.

Productos a generar

Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA

Podríamos definir la reingeniería como repensar los fundamentos de los procesos de un

negocio (que y como) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en el

rendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios:

Enfoca hacia el cliente. Toda empresa debe estar imbuida del propósito de

agregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad, menores

costos y mejor servicio. Esto supone desechar el análisis centrado en el puesto, que

mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde de

vista el proceso completo.

Se centra en los procesos. La reingeniería propone ir mas allá de operaciones,

tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividades

que cruza los límites funcionales. Para una mejor atención del proceso debe

pensarse en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales y

finales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de

10 procesos claves.

Rompe las reglas. Debe pensarse en la reingeniería como un desafío; en lugar de

mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prácticas

actuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para ver

si pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razón para

que existan.

Usar creativamente la tecnología. Es un error común pensar que podemos mejorar

lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnología; corremos el riesgo

de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente pérdida de

tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntándonos que nos

ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo.

Se describen las etapas del proceso de reingeniería


ETAPA 1: MOVILIZACION

Objetivos. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propósito conocer quienes integrarán

el equipo de reingeniería por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas

acuerden pautas y planes de trabajo.

Actividades

1) Armar el equipo de trabajo.

Se integrará el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada

por el sector usuario que aportará su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a

rediseño.

2) Acordar la metodología y el plan de tareas.

Se acordarán las actividades que serán desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el

método de administración y control del trabajo.

Productos a generar

Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.

ETAPA 2: ANALISIS

Objetivo. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener

una comprensión clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es

necesario además obtener una visión global de los procesos clave, de la estructura que los

soporta y de los recursos humanos e informáticos involucrados.

Actividades

1) Identificar la estrategia

Se tomarán en cuenta las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección y se

analizarán las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea se

realizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboración de

planes.

2) Conocer los procesos

Se identificarán los principales procesos existentes, así como los nuevos,

requeridos por la estrategia de negocios.

Se realizará un relevamiento global de los procesos identificados en

términos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas y

prácticas administrativas.

Se analizará el soporte informático de los procesos identificados.

Se evaluará el perfil de los recursos humanos existentes y los principales

requerimientos que deben cubrirse.

Se realizarán los mapas de procesos.

3) Evaluar la performance

Se analizará la performance de los procesos actuales en términos de cantidades entradas y

salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.


Mapas de los principales procesos actuales.

Sectores y niveles involucrados en los procesos.

Performance de los procesos existentes.

ETAPA 3: SELECCIÓN

Realizado el análisis de los principales procesos, corresponde determinar aquí (atendiendo

al impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrará el esfuerzo de reingeniería.

Actividades

1) Identificar las transformaciones claves

Se preparará una lista de los principales procesos que deberán ser diseñados o

rediseñados, con indicación de la performance actual (en su caso) y los cambios y

desarrollos requeridos.

Se estimará la magnitud de los cambios y desarrollos que sería conveniente

introducir en materia de soporte informático, recursos humanos y estructura

organizativa.

2) Seleccionar procesos y metas

Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un análisis de costo beneficio que

considere el impacto sobre el negocio del rediseño y la magnitud del esfuerzo de


reingeniería, se elaborará un orden de prioridades para someter a decisión de la alta

dirección.

3) Presentación ejecutiva

Se prevé este paso como un punto de control y revisión por parte de la alta dirección

sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobación sobre el alcance de la

tarea de reingeniería.

Productos a generar

Lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.

ETAPA 4: REDISEÑO

Objetivo. En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y

se definirán los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirán los

requerimientos en materia de soporte informático y recurso humanos, así como las

modificaciones requeridas por la estructura que soportará los nuevos procesos.

Actividades

1) Análisis de detalle

El análisis realizado en la fase 2 se completará con una serie de pruebas adicionales a fin de

determinar:

Redundancias en actividades y procesos.

Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.

Operaciones ineficaces o ineficientes.

Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de

apoyo.

Validez y consistencia de las interfases entre procesos.

2) Uso pleno de la capacidad tecnológica.

Esta actividad incluye:

La solución de los problemas detectados en el paso anterior y el diseño de nuevos

procesos alternativos.

Simulación de las alternativas de operación a fin de determinar cuál es el mejor

diseño.

Elaboración de los mapas de los procesos definitivos.

3) Definir los requerimientos de los nuevos procesos

Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de

información para soportar los nuevos procesos y suministrar la información requerida para

el control de gestión.

4) Determinar cambios en la estructura

Para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño se requieren adecuaciones a la

estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los

requerimientos en materia de personal.

5) Obtener la aprobación

Los diseños definitivos de los procesos, así como las modificaciones a la estructura

organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de información y

personal, serán sometidos a la aprobación de la alta dirección como paso previo a su

implementación.

Productos a generar

Diseño de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y

normas.

Diseño actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de

cargos.

Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

Objetivo

En esta última fase se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea

de reingeniería, así como los tiempos y costos estimados.

Actividades

1) Elaborar el plan de implementación

La programación que se elaborará comprenderá, además de la estimación de tiempos, los

siguientes elementos:


Implementación de la nueva estructura organizativa.

Implementación del nuevo flujo de trabajo.

Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida).

Cambios en la planta física.

Pruebas del nuevo proceso.

Planes contingentes de operación.

Entrenamiento del personal.

2) Determinar costos

La estimación de los costos requeridos para la implementación incluirá ítems como:

Costos de sistemas de computación y comunicaciones.

Adaptación o cambios en la planta física y los equipos.

Traslados e incorporación de personal, así como su capacitación.

Gastos generales de implementación (impresión de formularios, manuales, etc.).


Plan de implementación.

Nuevo proceso en condiciones de operar.

UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES

DEL USO DE HERRAMIENTAS

La práctica de la administración ha permitido el desarrollo de un gran número de

instrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad, pero también ha adoptado y

adaptado dispositivos técnicos de otras disciplinas, como por ejemplo modelos gráficos y

matemáticos de la Investigación Operativa.

Cuando las técnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión, existe una

tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso, las desarrolle, de acuerdo con su

criterio. Esto no está mal, pero si las herramientas no están adecuadamente definidas o no

se aclara debidamente su alcance, se crean malentendidos y dificultades de comunicación

con terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo.

CUESTIONARIOS

El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o

subsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea

específica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para

suplir la entrevista personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura).

Cuando no se buscan opiniones sino información acerca de los hechos, un cuestionario

presenta como ventaja que:

No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia

mínima.

Permite recopilar gran cantidad de información en un tiempo relativamente

breve.

Pero cuando se decide su utilización, también deben considerarse sus limitaciones:

Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que

signifiquen pérdida de tiempo de trabajo.

Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.

Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos

del proyecto.

Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especial

cuidado en su elaboración. Este cuidado tendrá en cuenta: que las preguntas sean claras y

concretas; que la extensión no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de técnicas

complementarias); que el diseño sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de

cómo debe ser completado.

Estructuralmente un formulario de encuesta debería contener, como mínimo:

Un encabezamiento donde se completarán los datos referenciales del encuestado y

del puesto.

Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que deberán ser

completados y que estarán referidos por ejemplo a información recibida, trámite o

proceso, información emitida, volúmenes y carga de trabajo, archivos y registros.


Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones

y comentarios, así como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto del

análisis.

Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedan

responderse por “si” o por “no”, o completarse con una X en el lugar correspondiente.

DIAGRAMAS

El uso de técnicas de diagramación se encuentra suficientemente difundido en el área de

administración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, la programación de

actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelización de sistemas administrativos

(diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc).

Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, pero

un diagrama aportará claramente ventajas, ya que:

Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.

Facilita la representación de relaciones complejas.

Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.

Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).

No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:

La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y

relaciones posibles.

El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.

DIAGRAMAS DE PROGRAMACION

Estas técnicas de diagramación permiten representar actividades y requerimientos de

tiempo, e incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes. Ambas formas son

hoy fácilmente realizables y actualizables mediante el uso de software específico.


Gantt

El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o

tareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y,

simultáneamente, permitir el control de los plazos de ejecución.

Este gráfico de sencilla construcción, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje

horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el

interior del gráfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, líneas horizontales

que indican la duración de la tarea, medida en el eje del tiempo.

Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagrama

solo nos mostrará la duración comparativa de las distintas actividades. En cambio, si se

trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindará mayor

información, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duración total

del proyecto.

Además, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro

distinto para indicar los tiempos reales de ejecución, el gráfico permitirá efectuar el

seguimiento de lo planeado, visualizar rápidamente los desvíos y determinar en que medida

estos afectan el desarrollo del proyecto.

Diagrama de redes

Las técnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia

entra tareas o actividades y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los

recursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja.

Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para

representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar

otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.

Para aplicar el método CPM (camino crítico) además de definir las actividades del proyecto

y construir una relación entre ellas, se requiere:

1) Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad.

2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos.

3) Determinar como camino crítico aquel con mayor duración.

4) Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el

tiempo. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora

probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas

probable) para cada actividad, en lugar de uno.

DIAGRAMAS DE REPRESENTACION

Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagrama

estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de simplificación

dependerá del grado de detalle del diagrama que utilicemos.

Para la confección de este tipo de diagramas existen múltiples softwares que permiten la

graficación y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientas

como el Vicio, el Flor, entre otras.

Diagrama de bloque

Mediante el diagrama de bloque podemos tener una visión sintética de un sistema

administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de

información de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan

las otras tres partes.

Se utilizan para representar, a partid de la información relevada, los sistemas vigentes cuyo

análisis debemos realizar; pero su uso típico es como herramienta de diseño global. Como

tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en

términos de “salidas de información”: en función de estas, se establecerán las “entradas” o

datos que, una vez detectados y registrados, deberán mantenerse por un período

determinado. Aquí el analista definirá cuales son los “archivos” necesarios y a continuación

especificará los “procesos” que transformarán las entradas en salidas.

El carácter eminentemente sintético del diagrama de bloque requiere agrupar los elementos

relacionados mas arriba en cuatro rectángulos unidos entre si por flechas que indican el

flujo del proceso.

Diagrama de interdependencia sectorial


Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería) es de

utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en las particularidades

de ejecución del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al

diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen

en el proceso.

Los elementos necesarios para su construcción son:

Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de

un sector de los tres que intervienen.

Rectángulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector.

Cuando las operaciones son heterogéneas podemos diferenciarlas usando mas de

un rectángulo dentro de cada columna. Cada rectángulo podrá incluir la

descripción de la operación o del soporte utilizado.

Líneas de interconexión entre los rectángulos, que representan el traslado de

información e indican la secuencia en que se realizan las operaciones.

Cursogramas

El cursograma, también denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es

sin duda una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara

y lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Es

habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los

sistemas vigentes como para el diseño detallado de los sistemas que se proponen. Su uso

también se ha extendido a otras profesiones, así los auditores lo utilizan para relevar y

evaluar el sistema de control interno de sus clientes.

Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.

MANUALES

Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas

por los miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas

deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.

En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o

instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronológicamente, van

formando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propósito

enunciado mas arriba, no conforma un elemento orgánico y completo que permita sustituir

al manual.

En realidad, ambos métodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las

circulares y los instructivos pueden ser útiles para comunicar disposiciones transitorias, los

manuales compilan información de carácter mas estable, referida a los procedimientos

administrativos básicos.

Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como también se los

denomina, constituyen, el producto por excelencia del diseño detallado, pero además,

sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación.

Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrará en

aquellos sistemas o subsistemas básicos desde el punto de vista administrativo ya que, en

esos casos, se apreciarán sus principales ventajas, entre las cuales se destacan:

Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas.

Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.

Facilita la normalización y la fijación de estándares.

Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo.

Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitación y de resolución de

conflictos.

A estas razones que justifican la elaboración podemos agregar que, actualmente, los

manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las

normas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente que

reconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo:

Su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos.

Una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada,

pueden dificultar su uso.

En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente

la iniciativa individual.


Si no se lo actualiza periódicamente, se corre el riesgo de desactualización y

obsolescencia.

PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO

Estructura del manual

La norma IRAM 34551 establece con carácter enunciativo cual debe ser el contenido de un

manual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos ítems que hacen a

la introducción del manual como:

Objetivos y alcance.

Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.

El cuerpo central del manual estará sin duda constituido por las normas propiamente dichas,

presentadas a través de:

Cursogramas.

Descripción de los procedimientos.

Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el

procedimiento).

Presentación del manual

La norma 34551, también establece especificaciones acerca del formato (sugiere los

formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este último aspecto debe tenerse

en cuenta que la diagramación permita su encuadernación y que la tipografía y el espaciado

del texto faciliten la lectura.

El manual tiene que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización

permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, o

directamente como un disquete para su consulta por pantalla.

Redacción

La redacción es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad

y precisión del mensaje.

De forma:

Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad

posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegráfico.

El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse las

ambigüedades.

El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminología

técnica o poco usual.

Operativas:

Las instrucciones indican, en todos los casos, una acción o decisión. Los términos

mas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc.

Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos deben

identificarse con propiedad, indicando el número de copias.

El enunciado de la acción debe completarse con la enumeración de los datos que

serán operados.

Cada instrucción debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos

necesarios para producir la acción.

Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento

de la acción.

Cuando la acción que debe ser desarrollada es compleja, la instrucción se separará

en pasos con las especificaciones necesarias.

UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS

ALCANCE

El subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad de

aprovisionamiento, pudiéndose fijar la recepción y contabilización provisoria de los bienes

como límite superior.

En el caso de los bienes, es el sector de almacenes, quien detecta la falta de un producto o

material, mientras que el sector de ingeniería establece las especificaciones técnicas cuando

corresponda.

Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el

requerimiento debe acompañar las especificaciones del servicio solicitado.


El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotización del proveedor

debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías o el

servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una

interrupción en los programas de actividades.

MODALIDADES

Compras menores

Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,

es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean

previsibles.

Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilización de un fondo

fijo.

Compra de bienes de uso

Se refieren a bienes que no requieren una reposición permanente, como rodados,

maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.

Debido a la significación que tienen estas inversiones requieren la autorización de los

niveles de decisión mas altos de las organizaciones.

Compras normales

Se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el

desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción,

comercialización y que, por estar vinculados con la futura producción y comercialización,

son susceptibles de presupuestación.

En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mínimos y

máximos.

Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento específico.

Importaciones

Son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie

de particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para el

despacho de la mercadería aplaza, derechos de importación, etc.

Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesarias

autorizaciones oficiales para realizar la importación.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura

de un crédito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediación de una institución

bancaria.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO

Separación de funciones

La función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y la registración

de los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes,

Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.

En empresas pequeñas, sin embargo, razones de economía hacen que, a veces, las funciones

de recepción y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras.

En la gran empresa se observa la separación de funciones arribas mencionada, no solo por

razones de control interno, sino también por las funciones especializadas que implica la

provisión de determinados productos para la producción, su inspección, almacenaje y

manipulación.

Iniciación del trámite de compra

La operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un

funcionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mínimo, los materiales

que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones

o muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas,

se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable

de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspección efectiva de la

calidad de los materiales recibidos.

Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificación,

esto es, deben permitir la consecución de mejoras en el producto que se comprará.

Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catálogos, muestras, características

físicas del producto, planos y descripción del método de producción.


Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en las

especificaciones originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien o

servicio.

Obtención de un número determinado de cotizaciones

Para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias

cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera la

discrecionalidad del responsable del sector.

Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto

establecido, las consultas pueden realizarse por teléfono. En caso de compras menores

podría efectuarse la compra en forma directa.


Autorización de la compra

La decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas. Esta

decisión debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijación de

atribución entre funcionarios de distintos niveles.

Una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe intervenir con su firma la

cotización del proveedor o la orden de compra.

Punto de pedido y lote de compra

Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las

necesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, la

cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Se

establece como un stock mínimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el daño

que la falta podría causar.

Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados corresponde

establecer, considerando los costos asociados, el lote óptimo de compra.

Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda

futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en

cuenta el lote mas económico. No obstante, es conveniente su cálculo, al menos para las

materias primas mas importantes. En dicho cálculo se consideran dos tipos de gastos: los de

gestión (necesarios para la colocación de la orden de compra) y los vinculados con el

mantenimiento de los bienes en existencia.

Control de la mercadería recibida

Es importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confección

de reportes escritos con esta información.

Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada

de Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad.

Constitución de seguros sobre mercadería en tránsito

Se recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos

que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.

Prenumeración de formularios

Los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organización, así como aquellos

que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados

correlativamente y en forma preimpresa.

En este circuito es conveniente la prenumeración de las solicitudes de compras, órdenes de

compras, órdenes de compra, informes de recepción y de control de calidad.

Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la

correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina

burocrática.

INFORMACION GERENCIAL

Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en

registros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas a

pagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la información que se prepara

para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a título de ejemplo:

Tiempo promedio de la gestión de compra.

Solicitudes de compra de mas de xx días.

Órdenes de compra pendientes vencidas.

Inmovilización de artículos en stock.

Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.

Monto de compras real vs. Presupuestado.

Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.

Cinco principales proveedores por monto de compra.

Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.

Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de recepción.

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: detección de la necesidad de compra


Normalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales o

útiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha un

pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo.

En ese momento confecciona la solicitud de compras y la envía al departamento respectivo.

Este módulo implica una decisión previa de determinación de punto de pedido y lote

óptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar al

sector de Compras la reposición de la materia prima o el material y la cantidad a reponer y

confecciona la Solicitud de Compras (SC).

Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una

persona autorizada al departamento de Compras.

Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se encía a Compras mientras que el

duplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el

seguimiento de la gestión de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras.

Modulo 2: selección de proveedores y pedido de cotización

Tiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas y

consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y

solicitarles cotización.

Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el establecimiento de modalidades de

compra y la selección de proveedores que se consultarán de acuerdo con las características

del producto solicitado, pero también es aconsejable tener en cuenta el comportamiento

anterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo.

Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado número de proveedores.

El Pedido de Cotización (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea de

cotización de precios y demás condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que

la elección del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. No

obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuación pueden hacer que

no resulte necesario la emisión del PC:

Compras de escasa significación.

Cuando se tiene información actualizada sobre precios recibida con anterioridad de

proveedores.

Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global que

implique un aprovisionamiento permanente.

Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas.

Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefónicos.

Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) donde

la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o públicos) y donde

existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en

sobre cerrado.

Modulo 3: adjudicación

La selección de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo los

precios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiación, plazo de entrega, etc.

Además es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer su

responsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de producción, respeto de la

fecha de entrega, etc.

Este módulo requiere del establecimiento de los parámetros para la evaluación de las

ofertas, o designación de la persona que cumplirá tal función.

Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de

análisis de cotizaciones. La tabulación de los datos en una planilla permite tener un

resumen útil de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optan

por la utilización de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de la

planilla mencionada.

En la misma planilla; o por separado, se indicará la adjudicación, con la firma del

funcionario responsable.

Módulo 4: colocación de la Orden de Compra

La adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC). Este

comprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los

materiales especificados en la misma.

El número de copias que se emitan puede variar dependiendo de las características de la

organización de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarán la


recepción y la liquidación para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC por

cuadruplicado con el siguiente destino:

Original: para el proveedor.

Duplicado: para compras.

Triplicado: para recepción.

Cuadruplicado: para cuentas a pagar.

El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efectúa su requerimiento

y evalúa el cumplimiento del proveedor.

Contratos: en ciertas circunstancias, la operación de compras se puede formalizar mediante

la firma de un contrato. Es importante que la redacción de sus cláusulas sea clara,

especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de

entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantías.

Modulo 5: recepción

En este momento la acción pasa al sector de Recepción, donde se produce el ingreso de la

mercadería acompañada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se

devuelve conformada.

En la recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los

controles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepción (IR). Este formulario

permite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadería

ingresó, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobación de calidad.

Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente

manera:

Original: para almacenes.

Duplicado: para compras.

Triplicado: para contaduría.

Cuadruplicado: para recepción.

Al recibir almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve a

recepción una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del

IR da por cumplida su gestión; y contaduría integra la copia junto con el remito del

proveedor al legajo de compra.

En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento

usuario y remitirla al sector que autorizará el pago.

Modulo 6: contabilización

La contabilización dependerá del sistema contable que tenga la organización. En general,

puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registración en el momento del ingreso

de la mercadería, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando

una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza según la OC.

UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOS El subsistema de pagos se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la

empresa. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, ya

sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones

financieras, etc.

ALCANCE

El subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento en

que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo

mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efectúa

la contabilización correspondiente.

El sector cuentas a Pagar (llamado también Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien

reúne la documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la

controla y conforma para su pago en término.

El sector Tesorería que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es

quien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

MODALIDADES

Pago en sede del acreedor


El pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se

obtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con

un seguro de valores en tránsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de

fondos por parte de los empleados.

Pago a un cobrador

En este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en

Tesorería.

El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores

(dinero, cheques, pagarés) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo

con la modalidad de su empresa.

Pago a repartidores

Es una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismo

repartidor el que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es común en

las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.

Pago por correspondencia

El deudor encía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y a

la vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales de

pago a proveedores.

El deudor tendrá que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien

realmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refieren

a la emisión de cheques.

Pago a través de un banco

El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la

boleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada

principalmente por empresas que prestan servicios públicos y por organismos fiscales y

provisionales.

Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudación, pero

también el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en este

caso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar.

Cuando se trata de importaciones también participa una entidad bancaria puesto que el

proveedor, normalmente, exige la apertura de un crédito documentario irrevocable, a su

favor.

Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica

Cuando se trata de compras menores, los pagos podrán efectuarse en efectivo mediante la

utilización de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estará

conformado por comprobantes y dinero en efectivo.

Pago de sueldos y jornales

El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere

normas de control y procedimiento específicas.

El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del

banco o a través del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo

haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada

empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la

cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar

en cajeros automáticos.

El pago de sueldos y jornales, además de las modalidades expuestas mas arriba, puede ser

complementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga de

combustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.

NORMAS DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DE FONDOS

Separación de funciones

El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la

registración. No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge

el saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para

confeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga que efectuar algunas

anotaciones.


En el caso particular de los pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una

persona responsable ajena a Tesorería.

Concentración de la responsabilidad

Una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los

valores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esta

persona suele ser el tesorero. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado a

realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas que ayuden

al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

Separación total de los fondos

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas

estén separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las

cobranzas se depositarán en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se

efectuarán mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores

que se realizarán en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica.

Rotación del personal

Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se

puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personal

tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para

realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del personal. Los

reemplazos se realizarán (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tengan

amistad o subordinación directa con el reemplazado.

Contabilización de las operaciones

Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarán contablemente de

manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros

sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración

estará respaldada por la documentación correspondiente.

Arqueos sorpresivos

Se realizarán para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la

registración contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a

tesorería.

Conciliación bancaria

Es un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco,

teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los

pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.

En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al

sector.

NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECÍFICAS DEL SUBSISTEMA DE PAGOS

Uso del cheque

Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque, pudiendo ser

una excepción el pago de gastos menores.

Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en

efectivo en la organización y, por otro lado, ejercer un control sobre los pagos debido a que

se podrán conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento

de fondos.

Forma de emisión del cheque. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades

que permite la legislación vigente; si bien todas son válidas, difieren en cuanto al

grado de seguridad y a la oportunidad de su uso.

Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la

organización.

Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un control

recíproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga

efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efectúen una revisión

de la documentación respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no

tendría sentido.

En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de

los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica.


Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o, en

su defecto, destruirse el ángulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la

parte donde figura su numeración.

Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos

En el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendrá la vista la

documentación respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden de

compra, etc.) u se le colocará el sello de “pagado” y el número del cheque con el que se

efectuó el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otro

pago. Quienes firmen el cheque deberán controlar que se cumpla con estos aspectos.

Existencia de fondo fijo o caja chica

La caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado previamente para realzar los pagos

menores en efectivo, estará a cargo de una persona responsable y su reposición se efectuará

periódicamente mediante persona responsable y su reposición se efectuará periódicamente

mediante la emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden

los pagos efectuados.


Pagos de sueldos y jornales

Cuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una

separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los

haberes y quien efectúa el pago.

En este caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago

(seguros de dinero en tránsito, traslado por empresas especializadas, etc.).

El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.


Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de

bancos, órdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y

constituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial. A título de ejemplo

pueden mencionarse los siguientes informes:

Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.

Detalle de los 10 principales acreedores.

Proyección de pagos de la próxima semana.

Saldos disponibles en bancos.

Monto de cheques emitidos y no entregados.

Monto pagado vs. Presupuestado.

Totales de intereses pagados por pago fuera de término.

Totales de descuentos obtenidos.

Saldo descubierto en banco no utilizado.

Índice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).


DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: recepción de la factura del proveedor

Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede a

su verificación mediante la comparación de la misma con el remito, el informe de

recepción, la orden de compra, documentación esta última disponible en archivo.

El control debe contemplar los siguientes aspectos:

Que las mercaderías o servicios facturados respondan a los requeridos por la

empresa.

Que el remito se encuentre conformado por Recepción en cuanto a la

cantidad de mercaderías recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a las

características de dicha mercadería. En el caso de tratarse de la prestación de

servicios, también debe existir un remito u otro formulario que de

conformidad a la misma.

Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por el

proveedor.

Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidos

por el proveedor en su cotización.

Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas.

Que los totales y los impuestos pertinentes estén bien calculados.

En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Cuentas a Pagar debe decidir el

trámite a seguir pudiendo requerir, por ejemplo, la emisión de notas de débito y/o crédito,

según corresponda.

Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de débito o crédito

correspondiente) en la cuenta del proveedor, así como el crédito por IVA, cancelando la

registración provisoria efectuada al ingresar la mercadería:

Cuentas a pagar Crédito fiscal IVA a proveedor XX Módulo 2: liquidación del pago

Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de las

facturas de los proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, a

efectuar las retenciones impositivas correspondientes.


Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento de

Tesorería que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El número de

copias en que se emite puede variar de acuerdo con las características de cada organización

pero, básicamente, debe contemplar el número de copias que se detalla a continuación con

el objeto de satisfacer con los siguientes destinos:

Original: para contaduría. Se archiva definitivamente junto con la documentación

respaldatoria previo paso por Tesorería.

Duplicado: para Tesorería. Se remite junto al original la documentación

respaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepción,

etc.).

Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a la

espera de que el pago se concrete.

En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que

contengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en

cuenta aspectos de índole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a

autorización del nivel correspondiente.

Módulo 3: emisión del cheque

Tiene lugar cuando el departamento Tesorería, en función de la orden de pago autorizada y

la documentación respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe

ser emitido respetando las normas vigentes.

Tesorería debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el número

de cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por el

cual se emite.

Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entregará junto con toda la

documentación (previa anulación de la misma con el sello de “pagado”) y los comprobantes

de retención de impuestos, al funcionario responsable que controlará y firmará el cheque en

segunda instancia.

Cumplido esto, toda la documentación junto con el cheque vuelve a Tesorería.

Módulo 4: pago

Tiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite los valores al proveedor y,

de corresponder, los comprobantes de retención de impuestos. Contra ello, el proveedor

emite y entrega el recibo de pago pendiente.

Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto

con la documentación respaldatoria y el recibo a Contaduría.

Módulo 5: registración

Sobre la base de la orden de pago. Contaduría debita el pago de la cuenta del proveedor y

acredita la cuenta de banco y retención de impuestos si corresponde, según el siguiente

esquema contable.

Proveedor XX a Banco YY Cta. Cte a Retenciones Impuestos

UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCION El subsistema de Producción se encarga del desarrollo e implementación de métodos y

planes para la fabricación de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar

la elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos.

ALCANCE

El subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto

terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.

MODALIDADES

Producción continúa

El producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un material

original y homogéneo. El producto final no está constituido por un conjunto de partes, sino

que es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una

única materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, a

producir productos estandarizados, y el personal que trabaja en él es poco calificado.


La distribución de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en función del

proceso productivo y el manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de

producción.

La industria continua, en general, produce para inventario grandes volúmenes de artículos

altamente estandarizados.

Dentro de esta calificación se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refinerías

de petróleo, las fábricas de papel y la industria cervecera.

Producción por montaje

A diferencia del anterior, el producto terminado está constituido por una cantidad de partes

que se ensamblan para lograr el artículo. Es la industria del “armado”. Cada una de las

partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a

distintos departamentos (estampado, teñido, fresado, etc.).

El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.

Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomésticos, automóviles, motores,

etc.

Producción intermitente o por órdenes

En esta calificación se incluyen aquellas industrias en las que la producción se lleva a cabo

cuando existe un pedido específico del cliente. Este tipo de producción es, por lo general,

llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, bajo volumen y

producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos

similares de habilidades. Se utilizan equipos diseñados para fines generales y la mano de

obra es altamente calificada.

Son ejemplos, la fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud,

catering, etc.

Producción por proyectos

Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidad

propia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareas

vinculadas entre si a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración suele

prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administración de proyectos se

refiere a la planificación, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusión del

proyecto.

Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte, un concierto, un edificio y una

película.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO

Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados

Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice mediante

el registro permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen de

las existencias permanentemente.

Realización de recuentos físicos periódicos

Es importante que se efectúen recuentos periódicos de las existencias con la finalidad de

ajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontables

con los resultados obtenidos en esas tomas de inventario.

Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean

sorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientos

pertinentes a los stocks o detentan la custodia física de los mismos.

El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos físicos en un

período de tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus

registraciones, constatar la existencia física y controlar la imputación y valuación contable.

Es importante también considerar el costo de la tarea de inventarios, así como aquellos que

se originan por permanecer inmóvil operativamente durante el inventario.

Respecto al alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organización lleva

inventario permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es, comprendan

determinados ítems.

Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectuar un inventario físico total a fin

de año.

Ajustes de inventario

Los ajustes por diferencias de inventario deberán estar válidamente justificados, analizados

y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.


Custodia de existencias

La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobre

una sola persona a quien de le deberán asegurar todas las facilidades de control. El local

destinado al depósito debe permitir una protección física adecuada de los bienes.

Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura y

ventilación garanticen que no se produzcan deterioros en los productos.

Documentación de todo movimiento de existencias

Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante.

En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de

recepción si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producción

para el caso de productos elaborados.

Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte

de pedido de materiales, el que deberá estar firmado por un responsable con atribuciones

para realizar pedidos.

Fijación de stocks mínimos y lote óptimo

Se recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo de reposición, así como la

determinación del lote mínimo que se debe producir.

Contratación de seguros eficientes.

Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratación de

seguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).


Los datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles en

registros y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la

gerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse:

Producción en unidades por tipo de producto.

Informe de calidad (% de productos rechazados).

Horas trabajadas por centros de costos.

Horas de mantenimiento reales vs. Programadas.

Costos reales vs. Costos estándares.

Valuación a costo total histórico de la producción del período.

Rotación de inventarios.

Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.


DESCRIPCION DE MODULOS

Módulo 1: planeamiento y programación de la producción

La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla de

producto/mercado. La programación, en cambio, se centra en la asignación de recursos y la

sincronización (secuencia y cronología) de las operaciones. Generalmente, el programa

abarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. En esta actividad se tiene en cuenta la

información proveniente del plan de producción, las especificaciones de productos, de

tiempos y movimientos.

El plan de producción debe contemplar:

El máximo que pueda obtenerse en ese período, sin utilizar mas que la cantidad

disponible de recursos.

La lista de productos que se han de fabricar para obtener la máxima contribución.

La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese

período.

A partir de a información mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la

Producción emite la Orden de Producción (OP). Este formulario indica la discriminación de

la materia prima que se utilizará según figura en el presupuesto y en los distintos procesos

por los que debe circular. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmente

utilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos de registro

idóneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando

los consumos.

Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para fabricación.


Duplicado: para planeamiento y control de la producción.

Triplicado: para costos.

Módulo 2: fabricación

Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere

(continua, intermitente o por montaje).

Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas,

solicitan los materiales necesarios a través del pedido de materiales (PM).

Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:

Original: para costos.

Duplicado: para almacenes.

Triplicado: contabilidad almacenes.

Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.

Módulo 3: seguimiento

Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de las

actividades productivas.

Se emite el parte diario de producción, donde constan las características y las cantidades de

los procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, o

en ambas instancias.

Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para costos.

Duplicado: para almacenes.

Triplicado: para contabilidad.

Cuadruplicado: para fábrica.

Módulo 4: control de calidad

Comprende el control cualitativo de la producción, esto es, el control del cumplimiento de

las especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado. En este módulo se hace

referencia a la función judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el

departamento de Control de Calidad. Dicha función no invalida otras de carácter legislativo

desempeñada por ingeniería del Producto y de carácter ejecutivo a cargo de Fabricación.

Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, este

comprobante puede obviarse cuando el parte diario de producción prevé un espacio para

registrar la conformidad de Control de Calidad.

Módulo 5: entrega de productos terminados a almacenes

Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a almacenes junto con

el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma

definitiva.

El triplicado, con el conforme de almacenes, se remite a contaduría para que valorice la

producción y lo registre contablemente.

REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY)

CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER Pocas serán las compañías cuya administración no afirme (por lo menos para consumo

externo) que quiere una organización bastante flexible a fin de que se pueda ajustar

rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para pode superar el precio de

cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios

tecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad y

servicio al cliente.

Entonces, si los administradores quieren compañías expeditas, ágiles, flexibles, diligentes,

competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas son

pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes,

desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y además pierden dinero? La

explicación está en como hacen su trabajo estas compañías y por que lo hacen así.

Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los

administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnológicas del último

siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados

si trabajan. La ironía está en que hoy las compañías están funcionando tan mal justamente

porque antes funcionaban tan bien.


Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas

expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado

para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios

organizacionales de la clásica corporación estadounidense.

Hoy la mayor parte de las compañías derivan su estilo de trabajo y sus raíces

organizacionales del prototipo de la fábrica de alfileres que describió Adam Smith en “La

Riqueza de las Naciones”. Smith se dio cuenta que la tecnología de la revolución industrial

había creado oportunidades para que los fabricantes aumentaran la productividad y así

redujeran el costo de los bienes, no en pequeños porcentajes, lo cual se podía lograr

persuadiendo a un artesano de que trabajara algo más rápidamente, sino por órdenes de

magnitud. El principio de división del trabajo incorporó entre sus observaciones que cierto

número de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricación

de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de

generalistas dedicados a hacer todo el alfiler.

La división del trabajo aumentó la productividad de los operarios que hacían alfileres por

un factor de centenares. Cuanto más grande ser la organización, más especializado será el

trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la obra.

Las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los

principios de Smith en prácticas organizaciones de negocios. Fueron las compañías

ferroviarias las que inventaron la burocracia moderna (innovación significativa entonces y

esencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer más allá del tramo de

control de un solo individuo.

La administración creó una regla para toda contingencia imaginable, y las líneas de

autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Programar a las personas para

que se ciñan a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el

día de hoy.

Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales

modernas se dieron a principios del siglo 20 y se debieron a dos pioneros del automóvil:

Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas. En

lugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automóvil completo con piezas

que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en forma

prescrita.

Al dividir el montaje de un automóvil en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizo

los oficios mismos infinitamente más sencillos, pero hizo muchísimo más complicado el

proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados

para obtener un automóvil completo.

Luego entró en escena Alfred Sloan, quien sucedió a William Durant, fundador de General

Motors, y creó el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford,

inmensamente más eficiente. Sloan creó divisiones más pequeñas, descentralizadas, que los

gerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central simplemente

controlando las cifras de producción y financieras. Creó una división para cada uno de los

modelos de automóvil (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac) y además otras

dedicadas a producir componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos de

dirección (Saginaw). Les bastaba estudiar “los números” (ventas, ganancias y pérdidas,

niveles de inventario, participación de mercado, etc.) generados por las distintas divisiones

de la compañía para ver si esas divisiones estaban funcionando bien; si no era así, podían

exigir acción correctiva apropiada.

El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio

en los Estados Unidos entra la 2º guerra Mundial y la década de los ’60, que fue un período

de enorme expansión económica. Por medio de una planificación muy detallada, la alta

administración determinó los negocios a los cuales quería dedicarse, cuanto capital debía

destinarse a cada uno, y que utilidades debían producir para la compañía los gerentes

operativos de esos negocios.

El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adoptó rápidamente en

Europa y luego en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial. Habiéndose proyectado

para un período de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta

organización corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra.


En los años 50 y 60, la principal preocupación de los ejecutivos desde el punto de vista

operativo era la capacidad. Si la compañía construía demasiado pronto una capacidad

excesiva de producción, corría el riesgo de endeudarse más de lo que convenía; pero su se

demoraba mucho o se limitaba a una capacidad muy pequeña, podía perder participación de

mercado por no poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearon

sistemas cada vez más complejos de presupuestar, planificar y controlar.

Este tipo de estructura organizacional también era ideal para el control y la planificación.

Sin embargo, al aumentar el número de tareas, el proceso total de producir y entregar un

producto o servicio se complicó inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo más

difícil. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo (los

gerentes funcionales o medios) fue uno de los precios que las compañías pagaron por los

beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse en

forma jerárquica.

Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administración y el usuario de sus productos

o servicios.

Estas son, pues, las raíces de las corporaciones de hoy, los principios, forjados por la

necesidad, sobre los cuales se estructuraron las compañías actuales.

Si diluyen poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue como

aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a oír las sugerencias de

modificar su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las

estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas décadas.

Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (la

división del trabajo sobre las compañías se han organizado desde que Adam Smith sentó el

principio) sencillamente no funcionan ya.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar

cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y

administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes,

Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto, pero sus características son

notablemente distintas de lo que fueron en el pasado.

LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

A partir de los primeros años ’80, en los Estados Unidos y en otros países desarrollados, la

fuerza dominante en la relación vendedor – cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son

los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que

quieren, cuando lo quieren y cuanto pagarán. Esta nueva situación está descontrolando a

compañías que solo sabían de la vida en un mercado masivo.

En realidad, un mercado masivo no existió nunca, pero durante la mayor parte de este siglo

la idea de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y a los proveedores de servicios

(desde la compañía de automóviles de Henry Ford hasta la compañía de computadoras de

Thomas Watson) la útil ficción de que sus clientes eran más o menos iguales. Si eso era

cierto, o si las computadoras se comportaban como si lo fuera, entonces las compañías

podían suponer que un producto o servicio estandarizado (un auto negro o una gran

computadora azul) satisfaría a la mayor parte de ellos. Aun los que no quedaran satisfechos

comprarían lo que se les ofreciera porque no tenían mucho para escoger. Los proveedores

del mercado masivo tenían relativamente pocos competidores, y estos ofrecían productos y

servicios muy parecidos. En realidad, la mayoría de los clientes no quedaban insatisfechos.

No sabían que hubiera nada mejor ni distinto.

Pero ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se comportan como si todos hubieran

sido fundidos en el mismo molde. Los clientes (consumidores y corporaciones por igual)

exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ya

no tiene vigencia el concepto de “el cliente”: ahora es este cliente, aquel con quien el

vendedor está negociando en determinado momento y que tiene la capacidad de exigir lo

que a él le guste. El mercado masivo se dividió en fragmentos, algunos tan pequeños como

un solo cliente.

Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio

de poder de mercado del productor al consumidor.

En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen más porque saben que pueden

obtener más. La tecnología, en forma de bases de información refinadas y fácilmente


accesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear

no solo información básica acerca de sus clientes sino también sobre sus preferencias y

requisitos, sentando así nuevos fundamentos para la competitividad.

La increíble consolidación de clientes en algunos mercados (el crecimiento de

megacomerciantes en el negocio de automóviles, el puñado de concesiones de comidas

rápidas que han reemplazado a miles de fondas independientes, y las pequeñas casas de

descuento que han desocupado los escaparates de las tiendas generales) también han

modificado profundamente los términos de la relación vendedor – cliente.

La amenaza de integración a la inversa también ha contribuido a desplazar el poder de los

productores a los consumidores.

Los clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los vendedores, en

parte, porque hoy tienen fácil acceso a mucha más información. Esto hace que el proceso

de negociación sea decididamente más complicado para el comerciante.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad más

difícil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta.

Las compañías tienen hoy clientes (individuos y negocios) que saben lo que quieren, cuanto

quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clientes no

necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la

relación productor – comprador.

LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado

con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo

hay más competencia sino que es de muchas clases distintas.

Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente

distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de selección, aquí a base de

calidad y más allá a base de servicio antes o después de la venta o durante ella. Al venirse

abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la

competencia extranjera. Teniendo los japoneses (o alemanes, franceses, coreanos,

taiwaneses, etc.) libertad de competir en los mismos mercados, un solo competidor

eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo. Ya no

basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede replantearse

hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto no tendrá

un lugar donde pararse.

Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener ojo

avizor para descubrir a las nuevas.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejar

los negocios.

La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías no

esperaban.

Innovando con tecnología para perfeccionar la interacción entre ellas y sus clientes,

empresas, como Otis amplían los límites de lo posible, y con ello suben las expectativas de

los clientes respecto de todas las compañías que están en el mercado

EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE

La 3º C es cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo

mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto

general y permanente. Es lo normal.

El paso del cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se

ven ante un número mayor de competidores cada uno de los cuales puede introducir en el

mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecnológico también

promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.

Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios,

sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e

introducirlos.

Además, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. Los ejecutivos creen

que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la

mayor parte de ellas no lo están. Lo que generalmente detectan son los cambios que ellas

mismas esperan.


Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera del radio

de sus expectativas, y allí es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente

económico de nuestra época.

Las tres Ces (clientes, competencia y cambio) han creado un nuevo mundo para los

negocios, y cada día se hace más evidente que organizaciones diseñadas para que funcionen

en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las compañías creadas

para vivir de la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar

para que tengan éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio

exigen flexibilidad y rápidas reacciones.

En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito de

unas pocas compañías desmiente las excusas de muchas.

No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a

la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

Algunas personas creen que las compañías podrían curarse de sus males con nuevas

estrategias corporativas. Pero este modo de pensar distrae a las compañías de efectuar

cambios básicos en el trabajo real que hacen. Al mismo tiempo revela un profundo

desprecio por las operaciones cotidianas de los negocios. Las compañías no son carteras de

activos sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio. Si

no tienen éxito en el negocio a que se dedican, es porque su gente no está inventando,

haciendo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debería.

Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyeron los problemas corporativos a

deficiencias de la administración. Piensan que si las compañías fueran manejadas de otra

manera y mejor, prosperarían. Pero ninguna de las modas administrativas de los últimos 20

años ha detenido el deterioro del desempeño competitivo de la corporación. Solo han

servido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria.

Otras personas piensan que la automatización es el remedio para los problemas de los

negocios. La automatización permite realizar algunas tareas más rápidamente; pero, en el

fondo, se están haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejoras

fundamentales en el rendimiento.

Nuestro diagnóstico del problema es sencillo, pero la acción correctiva que exige no es tan

fácil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. Descansa en la premisa de

negocio (inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos

y servir a los clientes) derrotará a la competencia en el mercado. La diferencia entre las

compañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si

las compañías quieren volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de

realizar su trabajo.

Las compañías que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas del

proceso no ven este hecho. Intentar corregir las deficiencias por el método de tratar de

reparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar

la continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de rediseñar el proceso mediante

el cual se realiza el trabajo de la compañía.

El mensaje central de nuestro libro es, pues: ya no es necesario ni deseable que las

empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios

orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo

que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compañías no se

pueden corregir sino que se tienen que reinventar.

Actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los procesos. Los

que toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia

arriba, donde está su superior; pero nadie mira, hacia fuera, donde está el cliente. Los

actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuencia

inevitable de la fragmentación del proceso. Las estructuras clásicas de los negocios, que

especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la

innovación y la creatividad de una organización. Esta obstaculización institucionalizada de

la innovación no es un defecto de la estructura clásica sino una salvaguardia contra cambios

que podrían introducir riesgos indeseables.

Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. El diseño actual de

procesos da por sentado que las condiciones se modificarán solo dentro de límites estrechos

y previsibles. Las organizaciones actuales hacen que nadie esté en situación de darse cuenta

de un cambio significativo, o que si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto.


Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomías de escala.

La deseconomía de escala no obedece solo a proliferación burocrática y gigantismo, si bien

algo de esto también ocurre. Es más bien una consecuencia de un concepto equivocado de

administración organizacional. Las compañías toman un proceso natural, como por ejemplo

el despacho de pedidos y lo dividen en un montón de piezas pequeñas: las tareas

individuales que hace la gente en los departamentos funcionales. Luego tienen que

contratar un ejército de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso.

Estas personas, con títulos como auditor, contralor, expeditor, enlace, supervisor, gerente y

vicepresidente, son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que

realizan el trabajo real: los verificadores de crédito, los que toman la mercancía de

existencias, los que despachan los paquetes. Muchas compañías pueden bajar los costos de

mano de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho.

Inflexibilidad, inestabilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la actividad más bien

que con el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costos indirectos. Estas

características no son nuevas; no han aparecido súbitamente. Siempre han existido. Lo que

pasa es que hasta hace poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho por

ellas. Si los costos subían mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si los clientes no

estaban satisfechos, no tenían a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los

clientes esperaban. El trabajo administrativo importante consistía en administrar el

crecimiento, y lo demás no importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo demás

importa muchísimo.

Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19

para que funcionaran en el 20.

Necesitamos algo enteramente distinto.

CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO Reingeniería significa “empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que ya existe ni

hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. Lo que significa es

abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una

compañía y entregarle algo de valor al cliente.

Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.

Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez.” Esta definición contiene 4 palabras claves.

PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniería de su negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre como

funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por que lo hacemos en esa

forma? Hacerse esas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestos

en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería empieza sin ningún

preconcepto, sin dar nada por sentado.

La reingeniería, determina primero que debe hacer una compañía; luego, como debe

hacerlo. No da nada más por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en

lo que debe ser.

PALABRA CLAVE: RADICAL

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios

superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.

Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar

saltos gigantescos en rendimiento.


Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La

mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo, y

cambiarlo por algo nuevo.

Tres compañías que emprenden la reingeniería. Las primeras son compañías que se

encuentran en graves dificultades.

En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero

cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.

Hay nubes en el horizonte que amenazan con arramblar con las bases del éxito de la

empresa: nuevos competidores, requisitos o características cambiantes de los clientes, un

ambiente reglamentario o económico cambiado. Estas compañías tienen la visión de

empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.

El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en

óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni en el horizonte, pero su

administración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos son Hallmark y Wal – Mart. La

compañía de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su

ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar más aun la barrera

competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás.

Las de la primera categoría están desesperadas; han chocado con una muralla y están

heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la

luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. ¿Será una muralla? Las

compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún

obstáculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una

muralla para cerrarles el paso a los demás.

PALABRA CLAVE: PROCESOS

Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a los

gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”;

están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente. La entrega de dichos bienes en las

manos del cliente es el valor que el proceso crea.

Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simples

y asignar cada una de estas a un especialista, las compañías modernas y sus administradoras

se concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido,

escoger los bienes en la bodega, etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no

es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales

dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el

cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.

CASO FORD MOTOR

El cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. El cliente puede

estar dentro de la compañía, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisición o

compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una

empresa. También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería.

La reingeniería tiene que centrarse en un proceso fundamental del negocio, no en

departamentos ni en otras unidades organizacionales.

QUE NO ES LA REINGENIERIA

Las personas que solo conocen de oídos la reingeniería y las que apenas se han enterado del

concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismo

que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. O bien

piensan que es lo mismo reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. Nada de

eso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia en

forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, ya debe

estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar los

procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La

automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe

hacer.


Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de

software, que significa reconstruir los sistemas obsoletos de información con tecnología

más moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados

sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniería no es

restructurar ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para

hacer frente a la demanda actual disminuida.

Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de

niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir una organización más

plana.

Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias están

tomando el rábano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, la

burocracia ha sido la solución durante los últimos 200 años. Si a usted no le gusta la

burocracia en su compañía, trate de arreglarse sin ella. La burocracia es el pegamento que

sostiene unida la corporación. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirá

siendo la solución, es el de procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y

aplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia.

La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni

ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los

problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen

la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del

proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también difieren

fundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos

existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman

kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,

pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del

desempeño del proceso. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los

procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros

enteramente nuevos. La reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambio

diferente del que necesitan los programas de calidad.

CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones,

vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van mas allá de los

tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica

a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una

compañía de seguros o a un minorista.

Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la

reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la

organización industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El

modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas

destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige

que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

La característica mas común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el

trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y

comprimen en uno solo.

Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había

rediseñado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados en

organizaciones separadas ejecutaban 5 pasos intermedios entre la venta y la instalación del

equipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos países laterales, eran inevitables

los errores y malentendidos, tanto mas cuanto que ningún individuo o grupo por si solo

tenía la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total.

Al rediseñar este proceso, la compañía consolidó la responsabilidad de los distintos pasos y

se la asignó a una sola persona, el “representante de servicio a los clientes”. Esta persona

ejecuta ahora todo el proceso y sirve también como único punto de contacto para el cliente.

A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo

denominamos trabajador de caso.


No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio

ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones (por Ej.: entrega del producto), los

diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compañía

necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros

casos puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que

necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de

caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y

las repeticiones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona 10

veces mas rápidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic

redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad de 30 días

a 3: en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Además, como el nuevo proceso genera

menos errores y malentendidos, la compañía no necesita personal adicional para

encontrarlos y corregirlos.

Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos. Como

los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos

del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervisión. En cambio,

la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y

creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo

tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues

como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignación de

responsabilidad y el seguimiento de desempeño.

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos

horizontalmente, confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a

equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos

puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al supervisor

jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de

decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los

trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

Con el modelo de producción en serie, el supuesto tácito es que las personas que realmente

ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinación a hacer seguimiento ni control y que

carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. La práctica industrial de

constituir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto. Contadores,

auditores y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Los gerentes

supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. Este supuesto y sus

consecuencias tienen que ser descartados.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se

cuentan: menos demoras, costos indirectos, mas bajo, mejor reacción de la clientela y mas

facultades para los trabajadores.

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede

explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la

linearidad.

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario

hacerse antes o después. Por Ej. : en una compañía manufacturera se requerían 5 pasos

desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era

determinar los requisitos del cliente; el segundo, traducirlos a códigos internos del

producto; el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas; el

cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una

organización distinta ejecutaba cada paso.

La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas tareas se

hacen simultáneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros

pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que

podrían volver obsoleto al trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el

anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente

de demoras.


LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

La cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos denominarla final

de la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción

masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera, de

modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un

mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las

demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo

proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o

insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala

que se derivan de la producción masiva.

Los procesos con múltiples versiones o cambios suelen comenzar con un paso “triplicado”

para determinar que versión es mejor en una situación dada. El triplicado funciona en IBM

Credit., que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casos

comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador); otra para los casos

medianamente difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones) y otra para los

casos difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros

especialistas).

Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy

complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar

en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones

es claro y sencillo porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es

apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de

fronteras organizacionales. En las fronteras organizacionales, el trabajo se organiza entorno

a los especialistas (y no solamente en torno a los talleres). Los contadores saben llevar las

cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el

departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra.

Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona

los artículos y paga las facturas; finalmente el departamento de contabilidad recibe sus

lápices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva

cambiarlos por bolígrafos.

Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, además de los

costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas

del proceso.

En forma análoga, un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio en

el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen

ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un técnico, con la

pieza que se necesita.

Algunas piezas de repuesto de almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran

mediante un sistema computarizado de administración de partes. Cuando surge un

problema, el cliente llama por la línea directa al departamento de servicio del fabricante y le

describe los síntomas a un diagnosticador, el cual puede pedir ayuda a un computador. Si el

problema es algo que el cliente puede arreglar, el diagnosticador le dice que pieza

reemplazar y como instalarla. Posteriormente, el fabricante recoge la pieza vieja y deja una

nueva en su lugar. Técnicos de servicio hacen visitas locales solo cuando el problema es

demasiado complejo para el cliente.

Sin embargo, a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo

el proceso, en beneficio del cliente. Por ejemplo, Navistar Internacional ha trasladado parte

de su trabajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio inventario del almacén de

neumáticos que se van a instalar en los camiones que fabrica, le entregó dicha

administración a Goodyear, que tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde que

Navistar obtenga los neumáticos Goodyear, Bridgestone y Michelin que necesita y cuando

los necesita. Para Navistar, este desplazamiento es la última palabra en simplificación del

proceso: el fabricante ya no tiene que manejar su inventario de neumáticos.

En otras palabras, después de la reingeniería, la correspondencia entre procesos y

organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a

través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Gran


parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integra partes del trabajo

relacionadas entre si y realizadas en unidades independientes. La reubicación del trabajo a

través de fronteras organizacionales, como se ve en los casos anteriores, elimina la

necesidad de dicha integración.

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el

de verificación y control; o para decirlo con mas precisión, los procesos rediseñados hacen

uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.

Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que no

agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en

un sistema de compras, el departamento de compras verifica la forma de la persona que

solicita un artículo para asegurarse de que esa persona esté autorizada para adquirir lo que

pide, por la suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departamento alcance

para pagar la cuenta. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compañía no

compre cosas que no debe comprar.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen

controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos

moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando

patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados

de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática

disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Considérese el proceso de compras con tarjetas de crédito descrito anteriormente. En

comparación con procesos mas tradicionales, este parece casi exento de controles. Los

departamentos podrían utilizar tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente; algunos

empleados podrían huir del país con el botín de su asalto a los vendedores de útiles de

oficina. Por lo menos eso temían los auditores externos de la compañía. Pero se

equivocaron porque si el proceso rediseñado si tiene un punto de control. Las compras no

autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con

el presupuesto del departamento y cuando el gerente departamental revisa los gastos.

LA CONCILIACION SE MINIMIZA

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la

conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un

proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible

que requiere conciliación. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el capítulo 2

ilustra este principio.

El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en el

departamento de compras, mediante la orden de compra; en el muelle de recibo, con los

documentos correspondientes; y en cuentas a pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de

contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad; la orden de compra no

podía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y estos podían estar

en gran desacuerdo entre si. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se

redujeron de dos a tres, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia,

todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar se

hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirse

espectacularmente.

Administrar inventarios es un delicado número de equilibrio. Si se tienen existencias muy

pequeñas, los clientes se disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de

financiamiento y almacenamiento son altos. No solo eso sino que la administración de

inventarios es en si misma una actividad costosa. Con la idea de mejorar este aspecto de su

negocio, Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabía

mas de mover pañales por las bodegas que Wal-Mart porque tenía información acerca de

patrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. Wal-Mart

sugirió, por consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponer

sus pedidos de Pampers y en que cantidades. Todos los días Wal-Mart le diria a P&G que

volumen de existencias salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. Cuando

P&G lo considerara necesario, le diría a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. Si


la recomendación le parecía razonable, Wal-Mart la aprobaría, y P&G despacharía la

mercancía.

El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiría de

las recomendaciones de compra y simplemente despacharía los pañales que considerara que

se iban a necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descargó en su proveedor la función de

reposición de existencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de

existencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronteras

organizacionales. Sin embargo, en este caso, las fronteras eran entre compañías, no internas

de una compañía. Ambas empresas se beneficiaron.

Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers.

El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda

relación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso, en su

proceso de cuentas por cobrar). La función es convencional de cuentas por cobrar es

conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que se

les han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se

ajusta al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiado

recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación, donde

consumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. Pero ahora

P&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago.

Wal-Mart ya no produce el pedido original; esto lo hace P&G. En esta forma se reducen

enormemente los errores y la necesidad de conciliación.

UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO

El empleo de una persona que podríamos llamar “gerente de caso” es otra característica

recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil

cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible

integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como

amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante

el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en

realidad no lo es.

Para desempeñar este papel (es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y

resolverle los problemas) este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información

que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en

contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

A veces les decimos “facultados” a estos gerentes representantes de servicio a clientes

(RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa

información y menos autoridad. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas se

hagan.

PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADAS

Las compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las

ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso.

La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran

completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías

de escala que crea la organización. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadoras

portátiles conectados por modems inalámbricos o con la sede corporativa, les da a estos

trabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. Al mismo tiempo,

controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactar

contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o

especifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir. Con esta

tecnología, las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la

maquinaria burocrática de las oficinas regionales, se aumenten, la autonomía y las

facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene

sobre precios y condiciones de venta.

Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los

mismos clientes, por ejemplo a grandes corporaciones. Una división vende líneas


tradicionales de crédito; otra, financiación basada en activos; una tercera, cartas de crédito;

y una cuarta, servicios de administración de fondos de pensiones. Esta estructura

descentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios en que

tiene mas experiencia, y simultáneamente fomenta real autonomía empresarial. Pero

también garantiza el caos.

En esta estructura fraccionada todo el mundo ve trozos estrechos de mercado pero nadie ve

al cliente globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones

agregadas.

CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a

ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora

decisiones por sí mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales

pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan

más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los

clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos

incentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a menudo tanto que

no se reconocerían.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso. Lo que hacen realmente las compañías que rediseñan es volver a juntar el trabajo que Adam

Smith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos años. Una vez

reestructurado, los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizar

un proceso total) resultan ser la manera lógica de organizar al personal que realiza el

trabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos

funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructura departamental. Si bien

hay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular

cuando usamos el término “equipo”.

Un método alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o el nuevo

producto, o la reclamación, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un

equipo. No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que

lo hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compañía. En cierto

modo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido

separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos

equipo de proceso. En otros términos, un equipo de proceso es una unidad que se reúne

naturalmente para completar todo un trabajo.

Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la

naturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos equipo de casos. Como los

equipos de caso realizan trabajo de repetición (esto es, tramitan solicitudes parecidas todos

los días), los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en forma

permanente.

Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida más corta porque solo están reunidos el

tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los llamamos equipos ad hoc.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarán su trabajo muy distinto de los

oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy

especializado; es la repetición de la misma tarea. Puede exigir cierto entrenamiento en un

oficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso; hasta

puede requerir un alto nivel de educación (un grado universitario en ingeniería mecánica,

por ejemplo, para diseñar obturadores de cámara fotográfica. Pero cuando están realizando

trabajo de tareas, ni el trabajador de línea de montaje ni el ingeniero mecánico necesitan ni

les importa conocer todo el proceso, digamos, de construir una computadora o desarrollar el

diseño de toda una cámara.

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los

resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un

oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del

rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él. No solamente ponen en

juego día tras día una gama más amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un


cuadro más amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el

mismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la línea

divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen proceso, y

probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello

de una apreciación del proceso en forma global.

A veces la reingeniería de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo.

Por ejemplo, en una compañía los ingenieros que antes preparaban información que otras

personas debían utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismos

esos folletos; saben más acerca del producto que la gente de marketing, y están en

capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing

actúan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se amplió para ambos grupos (para

los ingenieros y para los de marketing).

Cuando un trabajo se vuelve más multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La

reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La

mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento

(trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una

organización y para compensar la fragmentación del proceso) se eliminan con la

reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer trabajo real.

Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajadores

tienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Han hecho realmente todo

un oficio (un proceso o un subproceso) que por definición produce un resultado importante

para alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario.

Están orientados al cliente, cuya satisfacción es su meta. No están simplemente tratando de

tener contento al jefe ni de trabajar a través de la burocracia.

Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayor

componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el

desarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino ampliar uno sus horizontes,

aprender más, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Después de la

reingeniería no hay eso de “dominar” un oficio; el oficio crece a medida que crecen la

pericia y la experiencia del trabajador.

Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más tiempo a trabajo

que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún valor, su aporte a la

compañía aumenta y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseñado

generalmente son mejor remunerados.

Sin embargo, hay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuenta: si los oficios

son más satisfactorios, también son más exigentes y difíciles. Gran parte del viejo trabajo

de rutina se elimina o automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente

sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo cual eleva la barrera para

entrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos,

de rutina, no calificados.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga las

reglas. Las compañías que se han rediseñado no buscan que se han rediseñado no buscan

empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la

administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas

conducentes.

Los que trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. A los

trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se

comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones.

Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,

tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones para con la

organización (fechas límites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad,

etc.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de

un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados; los

procesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las

compañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya

no basta con examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo, su


capacitación y sus habilidades; también entra en juego su carácter. ¿Tienen iniciativas?

¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que complace a un cliente?

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino que

ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados

necesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Las compañías

tradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados, es decir, enseñarles a realizar

determinado oficio o a manejar una situación específica. En las que se han rediseñado, el

énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena

educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los

empleados el “como” de un oficio; la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y

les enseña el “porque”.

Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compañías no necesitan personas para

llenar un puesto porque el puesto está solo vagamente definido. Necesitan gente que

entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo

que se le acomode. Además, el empleo seguirá cambiando. En un ambiente de cambio y

flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo

que van a necesitar saber, de modo que la educación continua durante toda la vida del

oficio pasa a ser la norma en una compañía rediseñada.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a

resultados.

La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamente

sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional (trátese de

una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan

papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que

medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente

definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se

traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

La reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicos

relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeño de un empleado este año en un

oficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en años por venir. Por esa

razón los salarios básicos en compañías con procesos rediseñados tienden a permanecer

relativamente estables después de reajustes por inflación. Las recompensas importantes por

rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.

Otros supuestos sobre remuneraciones también desaparecen con la reingeniería: pagarles a

los empleados sobre la base del rango o la antigüedad; pagarles solo por presentarse; y

hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro año.

La paga con base en la posición de una persona en la organización (cuanto más alta más

dinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniería. Los programas

tradicionales de puntos, en que la magnitud de sueldo de un empleado está en función del

número de subalternos que tenga y del tamaño de su presupuesto, tampoco tiene cabida en

un ambiente orientado al proceso. Las jerarquías estrictamente graduadas con muchísimas

posiciones (analista 1, analista 2, analista superior, etc.), cada una con una banda angosta de

remuneración, tienen que ser descartadas.

En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases

principales de la remuneración. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compañías

tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de la

organización de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor más productivo. En

Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el individuo

mejor remunerado; más bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de

monedas.

En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la

compensación debe fijarse de acuerdo con ello.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso aun

nuevo empleo no lo es. Al rediseñar la distinción entre ascenso y desempeño se traza

firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de

habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.


Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en

su configuración estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan

para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán solo en el grado en que lo refuercen las

prácticas de recompensas de la compañía. Cuando las bonificaciones dependían únicamente

de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban

unos con otros por fallas, jurisdicción y recursos. Hoy las discusiones internas han

desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la

satisfacción de la clientela.

Y, desde luego, la alta administración tiene que vivir ella misma esos valores. Si un

ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el

teléfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero su

valor para la organización es inmenso. La hora es un símbolo y una demostración del

compromiso personal de la administración con los valores que espera que todos adopten.

Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías tradicionales son

subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el

desempeño, hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía. Diga lo que diga la

declaración de principios de tal compañía, su sistema administrativo en realidad fomenta

valores más o menos como estos:

Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real

es tener contento al jefe.

Yo no soy más que un piñón del engranaje: mí, mejor estrategia es no levantar la cabeza

y no hacer olas.

Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy: el que tiene el

departamento más grande es el que gana.

Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así.

Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeño que requieren las

organizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en

un ambiente rediseñado; y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien

diseñados que sean, nunca funcionarán. Cambiar los valores es parte tan importante de la

reingeniería como cambiar los procesos.

En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como las

siguientes:

Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.

Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.

Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor que creo.

La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.

Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.

Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi

oficio.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero

oficios que eran simples se vuelven complejos.

Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes:

necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores. Estos pueden

ayudarles a resolver los problemas. No están ellos en la acción pero si suficientemente

cerca para asistir al equipo en su trabajo.

Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por sí

mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que

pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes

tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseñado. Los gerentes tienen que

pasar de sus papeles de revisoría a actuar como facilitadores, como capacitores y como

personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas

personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.

Este tipo de gerencia es una verdadera profesión. La práctica tradicional subestima tanto al

trabajo como la administración. Subestima al trabajo al sostener que la única forma en que

un trabajador puede avanzar es convirtiéndose en gerente. Esto implica que administrar es

más importante que trabajar. Pero la práctica tradicional dice también que cualquiera que

sobresalga como trabajador puede administrar.


La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniería o las

ventas, y hay poca correlación entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y

tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está

donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional

de un individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeñado

tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del

proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones

interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora las

toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones

relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones

tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías ya no necesitan tanto

“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de

la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. Con

menos gerentes hay menos niveles administrativos.

En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión importante a la cual

se dedican enormes cantidades de energía. ¿Por qué? Porque es el mecanismo por el cual se

resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes.

Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el departamento

funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La organización global se

compone de estos departamentos ordenados en distintas formas. El orden varía mucho entre

las compañías. En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmente

relacionados entre si se combinan en una sola división funcional: todos los departamentos

de ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en unidades

estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una

compañía podría tener una división institucional, o una división para la costa del Pacífico,

etc.

Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determina

muchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos de

ejercer control y el seguimiento del desempeño. La estructura organizacional establece las

líneas de comunicación dentro de la empresa y determina la jerarquía de toma de

decisiones.

En las compañías que se han rediseñado, por el contrario, la estructura organizacional no es

una cuestión tan seria. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan.

¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en

manos de las personas que ejecutan el proceso.

Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de la reingeniería

tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente

iguales unas a otras, que operan con gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos

gerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas,

puede entrenar a cerca de 30). Con una relación gerente – trabajador de 1 a 7, la

organización será necesariamente jerárquica, pero lo será mucho menos si la relación es de

1 a 30.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. No es el menor de los cambios que la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidad

de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. Las organizaciones más

planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que

agregan valor. En un ambiente rediseñado, la cumplida ejecución del trabajo depende

mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de

gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser

líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus

palabras y sus hechos.

Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados,

sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan más o menos en

forma autónoma, con la guía de sus entrenadores. Los ejecutivos cumplen sus

responsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadores


puedan hacer el oficio requerido y que estén motivados por los sistemas administrativos de

la empresa (los sistemas de medición del rendimiento y compensaciones).

En las compañías tradicionales, los ejecutivos están divorciados de las operaciones. Su

perspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: ¿Se cumplieron las

cuotas este trimestre? Como líderes de una compañía que se ha rediseñado, se acercan más

al trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores, se interesan

íntimamente en como se hace el trabajo. Ningún entrenador de fútbol le dice a su equipo:

“Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan a jugar y al final del partido me

informan del resultado”. Aun cuando los entrenadores no juegan, participan estrechamente

al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. Así también el

ejecutivo en una compañía rediseñada es mucho más que un simple anotador de tantos.

CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar respecto de la informática no se

puede rediseñar. Una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la

automatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque problemas y

después les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar.

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es

muy fácil utilizarla mal. La informática, en el mas alto grado de la tecnología moderna, es

parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial porque les permite a las

compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se

pueden resolver con solo gastar mas y mas dinero, tampoco el solo hecho de destinar mas

computadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal

uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneara de

pensar y los viejos patrones de comportamiento.

APRENDER A PENSAR POR INDUCCION

Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación se

requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negocios

suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes

saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego

buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería

de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una

solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas

que la compañía probablemente ni sabe que existen.

Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar un

método que permitiera procesar mas rápidamente y con menos empleados las facturas de

los vendedores. En cambio, lo que encontraron fue una solución que prescindía totalmente

de las facturas. Los ejecutivos de IBM Credit creían que su problema era como acelerar el

movimiento de información entre los diversos grupos de especialistas. La informática les

permitió eliminar a los especialistas, de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos a

otros. Kodak pensó que su problema estaba en forzar a los diseñadores a trabajar mas

rápidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseño se pudieran iniciar mas

temprano. Su solución tecnológica prácticamente eliminó la necesidad de diseño

secuencial.

El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a

través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Como podemos usar estas

nuevas capacidades tecnológicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? por

el contrario, debieran preguntarse ¿Como podemos aprovechar la tecnología para hacer

cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es

innovación. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas

eternamente nuevas. Uno de los aspectos mas difíciles de la reingeniería es reconocer las

nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

Pensar deductivamente sobre tecnología no solo hace que la gente desconozca lo que es

realmente importante en ella, sino que también la hace entusiasmarse tecnologías y

aplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de importancia.


As, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizaría una tecnología en su

negocio. Todos contestarán inevitablemente en función de cómo esa tecnología podría

mejorar una tarea que ellos ya están realizando. Al público si se le puede preguntar si

prefiere la leche en botellas o en cajas de cartón porque el consumidor conoce la leche y

conoce ambos tipos de envase, de modo que puede dar buena información sobre sus

preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la época anterior a la

xerografía, si los investigadores hacían encuestas sobre máquinas copiadoras (como en

efecto las hicieron) la gente contestaba que no valía la pena pagar ese precio para solo

reemplazar el papel carbón.

El punto general a recalcar es que a las necesidades, lo mismo que a las aspiraciones, les da

forma lo que la gente entiende que es posible. La tecnología trascendental hace factibles

actividades y actos con que la gente no sueña todavía. Lo que la mayoría de las

corporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnología.

Esta falta de visión es comprensible, aun cuando no excusable.

Obsérvese, por ejemplo, lo que es una videoconferencia. Esta tecnología les permite a

individuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse

y oírse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala.

Inicialmente, las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio de

reducir gastos de viaje: los funcionarios podían conferenciar sin tener que volar. En cuanto

a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionarios

siguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Un viaje, sea a través de la

ciudad o a través del país implica que se le concede importancia a la información que se

transmite o al tema que se va a discutir.

La comunicación no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es

mas importante que todas las palabras que se dicen. Con razón la teleconferencia no ha

producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones.

Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor está en

transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo.

En suma, el valor de la teleconferencia para esta compañía estaba en permitirle hacer algo

que no había hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y a

los diseñadores. Este uso no se les había ocurrido a los que promovían las teleconferencias

porque no habían abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva.

Cuando General Motors construyó su nueva planta para fabricar los automóviles Saturn,

gozó de la oportunidad de rediseñar los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por

las plantas existentes. En consecuencia, como tenía grandes expectativas para la fábrica

Saturn, pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadota

de la informática.

GM diseñó para la fábrica Saturn una base de datos en línea, accesible para los proveedores

de componentes de la empresa. Los proveedores no tenían que esperar a que GM les envíe

una orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el programa de

producción de GM, y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montaje

según se necesiten. Sabiendo cuantos automóviles va a fabricar GM el mes próximo,

pongamos por caso, la compañía que suministra los frenos para Saturn sabe como

configurar sus propios programas de producción y despacho. Es responsabilidad del

fabricante presentarse a las 8:30 de la mañana en la puerta de la correspondiente fábrica con

los frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar, debidamente ordenados en

anaquelerías portátiles y en secuencia de línea. Nadie en Saturn le ha dado instrucciones

explícitas para hacer esto.

En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Una vez que las partes

se despachan, el vendedor envía a Saturn un mensaje electrónico que dice en esencia “Estas

son las partes que les enviamos”. Cuando llega la caja de mercancía, el empleado de recibo

repasa el código impreso en ella con una varita electrónica. El computador le informa a que

lugar de la fábrica debe ir el despacho. Simultáneamente, el escanógrafo inicia el pago al

vendedor.

En esencia, la informática (en este caso la base de datos de producción programada y el

Intercambio electrónico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedores

funcionar como una sola compañía, eliminar costos indirectos en ambas organizaciones y

romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los

vendedores como si fueran adversarios.


Ciertamente, romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en

forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: buscar la vieja

regla o reglas que la tecnología permite romper, y luego ver que oportunidades comerciales

se crean al romperlas. La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personas

situadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.

Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto, en un

ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan.

Ese concepto le propoirciona a una compañía un instrumento poderoso para transformar sus

operaciones. Se puede aplicar en muchas áreas y a muchos procesos, no solo al desarrollo

de productos.

IBM Credit, Ford y Kodak también aprovecharon la tecnología para romper reglas. Las

reglas, explícitas o no, no eran ni frívolas no absurdas cuando se formularon. Eran la

expresión de los conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de planta

solo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada, antes de aprender a

pedir un poco extra.

Cuando no se disponía de tecnología para hacer proyecciones, esa práctica era

perfectamente lógica. Pero el advenimiento de esa tecnología rompe la regla relativa a la

necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada.

Es este poder destructivo de la tecnología (su capacidad de romper reglas que limitan la

manera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para las

compañías que buscan ventaja competitiva.

A principios de los años ’80, cuando la tecnología de sistemas expertos apareció en las

pantallas de radar de las compañías muchos vieron su utilidad de manera directa y

simplista: la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,

capturando la pericia de estos en software de computadora. Esta era una idea sumamente

necia por varias razones: la tecnología realmente no da para tanto; de todas maneras

tenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su

campo; y no está claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su

sabiduría con una computadora destinada a reemplazarla.

Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor

real de la tecnología de sistemas expertos está en que les permite a individuos relativamente

no calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados.

Cuando las compañías se valen de viejas tecnologías (el servicio de correos, el teléfono o

incluso el correo expreso) para mandar la información de un punto a otro, tienen que

sacrificar el control de la administración central a fin de obtener flexibilidad en las

operaciones de las sucursales.

En cambio, las nuevas tecnologías liberan a las empresas de esta necesidad de transigir.

Redes de comunicación de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponer

de la misma información que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (y

viceversa) en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede

verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda

sucursal. Esto significa que las compañías pueden valerse del método que mejor sirva a sus

mercados: centralización, descentralización o una combinación de ambas cosas.

Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la toma de decisiones jerárquica.

Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni que

tome decisiones sobre el. Estas prerrogativas se reservan a la administración. Estas reglas

no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. Los administradores, en efecto,

tenían perspectivas mas amplias, basadas en mayor información que los trabajadores de

niveles inferiores. Esta información superior se suponía que les permitiría tomar mejores

decisiones.

Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerárquica es en la actualidad demasiado

elevado y ya no se resiste. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisiones

se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rápidos. Actualmente

las compañías dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen que

estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente

dándoles a los empleados autorización para tomarlas. Necesitan también disponer de los

instrumentos adecuados.

La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la

información que anteriormente solo estaba a disposición de la administración. Cuando la


información accesible se combina con análisis y herramientas de simulación fáciles de

utilizar, los trabajadores de primera línea, debidamente capacitados, tienen en su mano

instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rápidamente,

y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.

Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadoras portátiles, el

personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupación que

sea, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener que

acudir nunca a la oficina.

La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología parecida a la que se usa en los

teléfonos celulares, con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datos

además de la voz, o en lugar de ésta. Con terminales y computadoras cada vez mas

miniaturizados, los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de información donde

quiera que estén.

Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un

segmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlas

en la pantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poder

potencial va mucho mas allá.

En combinación de la radiocomunicación de datos, la tecnología de identificación

automática permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde están.

No hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte. Reciben la orden

instantáneamente. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de

camiones y pueda telefonear al despachador.

Las compañías tienen que hacer de la explotación de la tecnología una de sus competencias

fundamentales si es que quieren tener éxito en una época de cambio constante; y las que

mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de una nueva

ventaja continua y creciente sobre sus competidores.

Algunas compañías que han tenido gran éxito aplicando tecnología venían pidiendo la

tecnología que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. Año tras año,

Chrysler distribuía solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quería; cuando al fin

un vendedor respondió con las capacidades necesarias. Chrysler estaba preparada para

ponerlas en ejecución. La administración sabía que reglas quería romper aun antes de que

existiera la tecnología para ello.

Las compañías no pueden ver o enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana. Se

necesita tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos

potenciales, convencer de esos usos al personal dentro de la compañía y planificar su

ejecución. Una organización que pueda ejecutar estos preliminares antes de que la

tecnología esté realmente disponible, inevitablemente ganará una ventaja significativa sobre

la competencia (en muchos casos 3 años o mas).

Es perfectamente mantenerse 3 años adelante del mercado en materia de tecnología. Se

necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado.

CAPITULO 6: ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR? Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones,

durante nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería:

Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso: un gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo

de reingeniería enfocado en él.

Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.

Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, puesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de organización y supervisan

su progreso.

Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de

reingeniería de la compañía.

En el mundo ideal, la relación entre todos estos sería así: el líder nombra al dueño del

proceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y

bajo los auspicios del comité ejecutivo.


EL LÍDER

El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente

como para hacer que la compañía quede al revés y patas para arriba y para persuadir a la

gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, una

organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta podría salir con algunos

conceptos de diseño de procesos; pero sin un líder, no habrá realmente ninguna

reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malogrará

antes de que llegue a ejecutarse.

El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo

una visión del tipo de organización que se desea crear, le comunica a todo el personal de la

compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la

reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. De las convicciones y el

entusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para

embarcarse en el viaje a lo desconocido.

El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. Es el quien nombra

altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr

grandes avances en rendimiento. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y, por

medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.

Los líderes deben crear también un ambiente propicio para la reingeniería. No basta con

exhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reacciona

cautelosamente, si no con escepticismo, a la instancia de un ejecutivo para que rompa las

reglas, desafíe la sabiduría popular y piense con originalidad. Así que mientras la mitad del

oficio de líder consiste en instar al dueño del proceso y a su equipo de reingeniería para que

realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo.

“Sean audaces”, les dice, “y si alguien les pone dificultades, pásenmelas a mi. Si alguno les

cierra el paso, díganme quien es y yo lo arreglaré”.

¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una persona que tenga

autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar, de

manera que la reingeniería pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo;

en realidad, rara vez lo es. En las compañías grandes, el director ejecutivo tiene otros

deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves

y mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atención

fuera de la compañía, lejos de sus procesos. De modo que el papel de líder recae mas bien

en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida tanto hacia

fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio.

Si una compañía proyecta limitar la reingeniería a solo una parte de la organización, el líder

puede ocupar una posición menos alta. Podría ser el gerente general de una división. Sin

embargo, si tal es el caso, el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para

ejecutar los procesos de la división.

El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter. Ambición, inquietud

y curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de reingeniería. Un

cuidador del status quo nunca podrá hacer acopio de la pasión y el entusiasmo que el

esfuerzo requiere.

EL LÍDER TIENE QUE SER LÍDER

El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas.

Señales son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización, relativos a la

reingeniería: que significa, por que la hacemos, como la vamos a hacer, y que se necesita.

Los líderes que han tenido éxito han aprendido que siempre subestiman cuanta

comunicación tienen que hacer. Hacer un discurso a 2 (o a 10) no basta ni para empezar a

transmitir el mensaje. La reingeniería es un concepto difícil de asimilar porque va a

contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. En muchos casos, los

empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la

reingeniería muy en serio, quizá hasta el punto del fanatismo, puede enviar las señales

apropiadas. Winston Churchill definía al fanático como un individuo que no puede cambiar

de opinión y no quiere cambiar de tema. Según esta definición, el líder de la reingeniería

debe tener fanatismo porque la repetición constante del mensaje es necesaria para que la

gente lo entienda y lo tome en serio.


Símbolos son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y a

demostrar que él si hace lo que predica. Destinar a “los mejores y a los mas capaces” de la

compañía a los equipos de reingeniería, rechazar propuestas que solo ofrecen mejoras

incrementales, y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que,

además de su valor intrínseco, son símbolos importantes. Le demuestran a la organización

que el líder toma en serio la reingeniería.

El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de la

reingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los

empleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. Castigar al

innovador cuando fracasa su invención no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar de

innovar.

Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, aun

cuando fracasan, no castigarlos.

Algunos líderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniería en culturas

corporativas y organizaciones que habían resultado demasiado reacias al cambio.

¿Qué parte de su tiempo debe destinar el líder a la reingeniería? Al fin y al cabo, un alto

administrador tiene que atender otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta que

empiecen a verse los resultados de la reingeniería. En reingeniería propiamente dicha, el

líder no necesita gastar mas que un pequeño porcentaje de su tiempo, típicamente para

hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Al mismo

tiempo, la reingeniería debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en sus

objetivos que la base de todo cuanto el realiza. La mayoría de los fracasos en reingeniería

provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y

conocedor, no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales

dentro de la compañía, de que deben subordinar los intereses de sus áreas a los intereses de

los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie podrá obligarlos a cambiar los sistemas de

compensación y medición, nadie podrá obligar a la organización de recursos humanos a

redefinir su sistema de calificar un oficio. No habrá nadie para convencer a los que se ven

afectados por la reingeniería de que no hay alternativas y de que los resultados justificarán

los sacrificios que impone el proceso.

Y ¿qué pasa si no surge al principio ningún líder? ¿Qué pasa si los primeros individuos

inspirados para rediseñar no están colocados en posiciones suficientemente altas en la

jerarquía para que el esfuerzo arranque? En este caso, tienen que llevar a bordo a un líder.

Para ello se requerirán tacto, perseverancia y modestia. Tendrán que identificar a un líder

potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de

reingeniería de tal manera que el líder la adopte como propia.

EL DUEÑO DEL PROCESO

El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico,

debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga

prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la

reingeniería tenga lugar en lo grande, el del dueño del proceso es hacer que tenga lugar en

lo pequeño, al nivel de proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carrera

profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería.

Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las organizaciones

tradicionales la gente no piensa en función de los procesos. La responsabilidad de los

procesos está fraccionada a través de las fronteras organizacionales. Por eso identificar

temprano los principales procesos de una compañía es un paso tan importante en la

reingeniería.

Después de identificar los procesos, el líder designa a los dueños que guiarán esos procesos

a lo largo de la reingeniería. Los dueños de los procesos suelen ser individuos que están

encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Para

poder cumplir su cometido tienen que gozar del respeto de sus compañeros y gustar de la

reingeniería, tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y

tengan serenidad en la adversidad.

El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga. El dueño

tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir

que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el necesita, lo protege de la


burocracia, y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos

funcionales también tienen que ver en el proceso.

Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actúan como

críticos, voceros, monitores y enlaces para su equipo. Cuando los miembros del equipo

empiezan a producir ideas que desconciertan a otros compañeros de trabajo, los dueños del

proceso los escudan de los dardos que otros les disparan, les sirven de pararrayos para que

los equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería. En una

compañía orientada a procesos, el proceso y no la función ni la geografía forma la base de

la estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueño que

atienda a su ejecución.

EQUIPO DE REINGENIERIA

El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros del

equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en

realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.

Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se

va a rediseñar. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lo

menos, conocen aquellas partes de él que encuentran en su oficio.

Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compañía en la actualidad es

una espada de dos filos. El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo

descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizás les dificulte

pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas.

Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En consecuencia,

buscamos personas que hayan desempeñado sus cargos durante un tiempo lo

suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean

que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a lo ilógico de las maneras

estandarizadas de hacer las cosas. También buscamos rebeldes que conozcan las reglas,

pero que sepan como soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben

ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento de

la compañía.

Además de sus conocimientos, el activo mas importante que los de adentro aportan al

trabajo de reingeniería es su credibilidad ante los compañeros. Cuando dicen que un nuevo

proceso funcionará, la gente de la organización de la cual provienen les creerá. Cuando

legue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarán como agentes claves

para convencer al resto de la organización de que acepte los cambios.

Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseñar un proceso. Sus perspectivas

individuales quizá sean demasiado estrechas, limitadas a una sola parte del proceso.

Además, es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organización

diseñada para sostenerlos. Será pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda,

superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmente

nuevas de trabajar.

Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para

cambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.

Como los de afuera no trabajan en el proceso que se está rediseñando, ellos le aportan al

equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al

emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con

muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de

ver el mundo. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen

obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que

tienen mas libertad para correr riesgos.

¿De donde salen los de afuera? Según la definición, son personas que no están involucradas

en el proceso y, a menudo, especialmente en compañías que no han rediseñado siquiera una

vez, pueden proceder de fuera de la compañía. Tiene que saber escuchar y ser muy buenos

comunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rápidos aprendices puesto que tendrán

que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a

intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de

realizarlo.


Pero, en realidad, las compañías suelen tener muchos candidatos dentro de su propia

organización. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniería, sistemas

de información y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientación a

procesos e inclinaciones innovadoras. Las compañías que no tienen en sus propias

dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo,

tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniería. Esos consultores aportan

una experiencia que las compañías quizá no puedan duplicar por si solas.

Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El dueño del proceso es su

cliente y no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como

criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el desempeño del equipo

debe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales.

Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado

local, lo cual no es tan fácil como parece. No se logrará si cada uno permanece en la oficina

que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se logrará si

permanecen en oficinas en cualquier parte.

La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El equipo no

debe temer la ambigüedad. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que de

éstos aprenderán. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma.

Las organizaciones corrientes son analíticas y están orientadas al detalle en la solución de

problemas; le conceden gran importancia a hallar la solución acertada desde la primera vez.

Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de “planificación interminable y ejecución

impecable”, en el cual un largo período de análisis lleva a un plan tan perfecto que

cualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo.

Oficialmente, el equipo de ingeniería no tiene jefe.

El equipo de reingeniería no es para una tarea de 90 días. Los miembros deben permanecer

en el grupo por lo menos hasta la ejecución del primer plan piloto, lo que generalmente

tarda un año, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniería. Para los

de adentro, ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones

locales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al

proceso, al esfuerzo de reingeniería y a sus compañeros. No están en el equipo como

representantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de los

intereses colectivos de la empresa.

EL COMITÉ DIRECTIVO

Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunas

compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El

comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueños

del proceso (aunque no se limita a ellos), quienes proyectan la estrategia global de

reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.

Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se

verifican en el comité directivo. Este grupo resuelve, pro ejemplo, el orden de prioridad de

los diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignarán los recursos

disponibles. Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de

ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Los

miembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueños del

proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cámara

de los Lores, el comité directivo puede hacer mucho por el buen éxito de un extenso

programa de reingeniería.

EL ZAR DE REINGENIERIA

El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. En

principio, depende directamente del líder.

El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del

proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades de

reingeniería que estén en marcha.

La primera visita de un dueño del proceso recién nombrado debe ser al zar, que es el que

sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniería. Como observador de las técnicas

pertinentes de la compañía, tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueños del

proceso para quienes la tarea de reingeniería es nueva.


El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (o

incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. También asesora a los nuevos dueños

sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. El ya ha transitado esos

senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirán desorientados.

También vigila el zar a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo a medida

que procedan con la reingeniería. El zar puede convocar y presidir algunas discusiones

entre los dueños de los procesos. Cuando los dueños de los procesos de despacho de

pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el

deber de ver que así lo hagan.

Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniería, de

modo que todo nuevo proyecto de reingeniería no parezca ser el primero que se ha hecho en

la compañía. Técnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son

dos formas en que las compañías se benefician de su propia experiencia previa. Pero

también existe una tercera.

Algunos elementos de la infraestructura de una organización, si se emplazan antes de la

etapa de ejecución del proyecto de rediseño, pueden suavizar y acelerar dicha ejecución.

Uno de tales elementos es la informática. Con frecuencia es posible anticipar temprano en

el desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de

información va a necesitar la compañía para sostener el esfuerzo de reingeniería. Instalar

los equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemas

desde temprano, hará marchar la ejecución mucho mas rápidamente.

Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a paga

de los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeño. Entre los deberes del zar

está prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan.

LECTURAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (TOMAS CHAHIN/OSVALDO CASTILLO/JORGE WAISAK)

MEJORA CONTINUA TOMAS CHAHIN

COMO SE ORIGINA

Una de las grandes transformaciones producidas dentro del contexto de cambio permanente

en el que se encuentran nuestras organizaciones es ocurrido en todas aquellas tareas

relacionadas con el análisis organizacional. Se trata de métodos basados en las tareas que

los analistas deben llevar adelante a los efectos de la implementación de nuevas estructuras

o procesos y de esta manera hacer realidad los objetivos impuestos por la alta gerencia.

En el marco de la nueva visión de las organizaciones, las necesidades ya no serán definidas

por el empresario, sino por aquel que será la razón de existir de la organización: el cliente.

De esta manera, los sistemas administrativos en primer lugar y la estructura luego, estarán

determinados por los requerimientos del cliente, en función de los bienes o servicios que la

organización debe ofrecerle para satisfacer sus necesidades.

Una de estas metodologías es la mejora continua, nacida como método de aplicación del

sistema de calidad total. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran,

Deming, Feingenbaum, Ishikawa, etc.), esta tiene relación con una forma de hacer las

cosas, con una forma de vida o, profundizando aun mas, con una cultura de la calidad. No

solo se enfoca a los procesos, sistemas o estructuras, sino que también debe ser

acompañada por esa cultura que hace que la Calidad total tenga el éxito deseado. Ese

espíritu debe ser llevado adelante nada menos que por la gente, incluyendo aquí a todos los

integrantes de la organización (cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo,

tecnoestructura y staff de apoyo).

Muchas compañías se están viendo afectadas por la pérdida de mercado, siendo que siguen

trabajando de la misma manera que cuando comenzaron, es decir que cuidan de responder a

la exigencia del proceso y de las especificaciones de producción del bien o servicio, por lo

que no comprenden a que se debe la disminución en las ventas. Ocurre que nunca se han

puesto a analizar si es que debían hacer alguna mejora en sus procesos como consecuencia

de nuevos requerimientos del mercado, produciéndose como resultado la pérdida de sus

clientes a favor de la competencia.


CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTE

Cada eslabón de la cadena está interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea la

naturaleza de la organización (con o sin fines de lucro), siempre se podrá identificar esta

cadena de alguna manera.

FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA

Cliente: es cualquier persona, grupo de trabajo o sector que recibe el producto o

servicio y determina sus requerimientos. Hay dos clases de clientes:

Cliente interno: es una persona, grupo de trabajo o sector que trabaja para la

misma organización que el productor.

Cliente externo: es una persona, grupo de trabajo o sector que no trabaja

para la misma organización que el productor.

Productor: es el responsable de la operación. Es cualquier persona, grupo de trabajo

o sector que asegure una operación de proceso fluida y eficaz. Entregará el producto

de acuerdo a los requerimientos de los clientes del proceso.

Proveedor: debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del

productor. Dichos insumos pueden ser materias primas, recursos financieros,

tecnología, información, etc.

Requerimientos del proceso: son esencialmente las necesidades y expectativas del

cliente.

Incentivan la relación proveedor-productor-cliente.

Están orientados por el cliente.

El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo

que éste pueda satisfacer a su vez los requerimientos del cliente.

Feedback: será importante comunicarse con los clientes luego de entregado el

producto o servicio para comprobar si realmente logró la satisfacción de sus

necesidades o si las mismas han cambiado. Es necesario que este diálogo sea

continuo.

FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE

El flujo de información de la cadena se inicia en el Cliente Externo, a través de la

información relevada por la organización en relación a cuales son sus requerimientos o

necesidades a satisfacer.

En función del conocimiento de estas necesidades, el productor establece los

procedimientos necesarios para obtener el bien o servicio requerido. Esto implica definir

los requerimientos que le realizará al proveedor, de manera que lo abastezca de aquellos

insumos necesarios para la obtención del producto final. De esta manera, el proveedor

suministra al productor los insumos requeridos, de acuerdo a las especificaciones brindadas

por el.

El productor lleva adelante el proceso de fabricación del bien o de prestación de un

servicio. También pueden efectuarse ambos procesos al mismo tiempo, teniendo en cuenta

que cada vez en mayor medida los bienes van acompañados de algún tipo de servicio

adicional a los efectos de hacerlo mas tentador para el consumidor.

Luego que el productor logre ubicar el bien o servicio al cliente externo, debe preocuparse

por mantener un feedback o retroalimentación, de manera de posibilitar la mejora continua

del proceso. De la misma manera, el productor deberá hacerlo con el proveedor para que

toda opinión del cliente llegue si es necesario a oídos del encargado de suministrar los

insumos. Muchas veces las fallas que pueda tener un producto no se deben a errores en el

proceso de producción, sino a problemas originados en la etapa del proveedor.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO

Richard Chang define al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto de

cualidades del producto o servicio al que el cliente externo le otorga mérito, utilidad y/o

precio.

Por lo tanto, tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no agregan ningún

valor. Las que agregan valor son aquellas que le interesan y son reconocidas por el cliente,

que producen una transformación en el bien o servicio, es decir que es esencial para el


proceso. Las que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso, o sea que no

contribuyen para el logro del objetivo.

¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?

Se trata de un proceso permanente a través del cual se analizan las actividades efectuadas

por los grupos de trabajo, de manera de solucionar aquellos inconvenientes que se

presenten y buscar nuevos métodos que posibiliten la optimización de los procesos.

CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA

Involucra a toda la organización para solucionar constantemente los problemas.

Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa.

Establece redes horizontales de actividades induciendo bienes y servicios de mejor

precio, plazo y calidad.

Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de todos los

integrantes de la organización.

¿QUÉ BENEFICIOS REPORTA LA APLICACION DE LA MEJORA CONTINUA?

Beneficios a la organización:

Disponer de procesos de trabajo en constante mejora.

Mayor colaboración entre sectores.

Reducción de costos de desarrollo y de producción.

Mayor competitividad en el mercado.

Mejor imagen ante el público e inversores.

Mejor aprovechamiento de la tecnología disponible.

Optimización de los recursos de la organización.

Al mismo tiempo, aporta beneficios a las personas.

Aumento de la autoestima, por poder solucionar problemas tanto a nivel individual

como al formar equipos, sintiéndose parte fundamental del proceso.

Mayor identificación con la organización, por poder dar su opinión en los procesos

que integran.

Mejor salud mental y física.

Mejor comunicación entre los distintos niveles de la organización.

Mejor cantidad de conflictos interpersonales.

Mayor capacitación en todos los integrantes de la organización.

DIFERENCIAS ENTRE MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD

La diferencia entre control y mejora reside en la optimización en el logro de los objetivos,

ya que a través de esta último incluimos en el análisis de estudio del costo-beneficio a los

efectos de la optimización del proceso.

ETAPAS DE LA METODOLOGIA

Fase 1: seleccionar

Consiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectos

de la aplicación de la mejora continua. Dichos procesos deberán ser los que aportan mayor

valor agregado a la organización.

Fase 2: analizar

Luego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condiciones en

que se encuentra. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso

posea, además de los conocimientos técnicos para la tarea, una capacidad de análisis que le

permita tener una visión crítica de circuito que integra. Ello comprende los siguientes

pasos:

a) Documentar el proceso tal como está.

b) Establecer las mediciones necesarias del proceso.

Fase 3: medir

Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y

después continuar midiéndolos, es el único medio por el que se puede evaluar el

funcionamiento del proceso y las tareas principales de éste en relación con los


requerimientos de sus clientes. Esto es lo que nos permitirá detectar fallas o, lo mas

importante, prevenir las mismas. Comprende los dos pasos siguientes:

a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.

b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.

Fase 4: mejorar

El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes:

a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso.

b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de

ensayo.

Fase 5: evaluar

La evaluación comprende los dos pasos principales:

a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso.

b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso.

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