Sistema de presupuesto base cero aplicado al área de ingeniería ...
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Z5521 F eg 1986 T6
FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS ESCUELA DE GRADUADOS
SISTEMA DE PRESUPUESTO BASE CERO APLICADO AL AREA DE INGENIERIA
EN LA INDUSTRIA SIDERURGICA
T E S I S QUE EN OPCION AL GRADO DE;
MAESTRO EN ADMINISTRACION ESPECIALIDAD EN FINANZAS
P R E S E N T A : ING. JUAN JESUS TORRES VEGA
MONTERREY. N L MARZO DL i960
153117
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS
ESCUELA DE GRADUADOS
TES IS
SISTEMA DE PRESUPUESTO BASE CERO
APLICADO AL AREA DE INGENIERIA EN
LA INDUSTRIA SIDERURGICA
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OPTAR AL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACION
ESPECIALIDAD EN FINANAZAS.
ING. JUAN JESUS TORRES VEGA
19 8 6
PROLOGO
LA BÚSQUEDA POR LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS, SUELE SER EL
OBJETIVO FUNDAMENTAL DE CUALQUIER ADMINISTRADOR O PERSONA QUE
SE PRECIE DE SERLO/ ESTA PREMISA EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS A
COBRADO MUCHA RELEVANCIA DEBIDO A LA ESCASEZ DE RECURSOS CON
LOS QUE CUENTAN ACTUALMENTE LAS EMPRESAS.
EN BASE A LO ANTERIOR ES CONVENIENTE QUE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA TIENDA A BUSCAR NUEVAS TÉCNICAS QUE LE PERMITAN
OBTENER MÁS DE LOS RECURSOS CON LOS QUE CUENTA» ES ASÍ COMO
APARECE UNA TÉCNICA O SISTEMA DENOMINADO "PRESUPUESTO BASE
CERO", ESTE ÑO REPRESENTA POR S Í SOLO LA SOLUCIÓN DE TODOS LOS
PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS, NI SE ESPERA QUE CON LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MISMO SE OBTENGAN RESULTADOS ESPECTACULARES
EN REDUCCIÓN DE GASTOS, INCREMENTO DE BENEFICIOS O
ERRADICACIÓN DEL DÉFICIT. ESOS BENEFICIOS PUEDEN OBTENERSE
COMO UN EFECTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA, PERO DEBE DE
TENERSE B IEN CLARO QUE LA FINALIDAD EN S Í ES LA MEJOR
DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS.
E L HABLAR DE " PRESUPUESTO BASE CERO" EN MÉXICO REPRESENTA EN
LA ACTUALIDAD UN NUEVO TEMA A TRATAR YA QUE MUY POCAS PERSONAS
S U E L E N DOMINAR LA T É C N I C A , AÚN CUANDO INDIRECTAMENTE LA
APL ICAN SOBRE TODO EN EL ÁREA DE NUEVOS PROYECTOS, S I N EMBARGO
LOS OR IGENES SE REMONTAN A P R I N C I P I O S DE LOS AÑOS 6 0 ' S CUANDO
E L DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE LOS ESTADOS UNIDOS DE
NORTEAMERICA LO INTENTÓ APL ICAR NO LOGRANDO MUY BUENOS
RESULTADOS. NO FUE S INO HASTA 1969 QUE PETER PHYRR DESARROLLA
LA METODOLOGÍA MODERNA DEL " P R E S U P U E S T O BASE CERO"
IMPLEMENTANDOLO EN TEXAS INSTRUMENTS LOGRANDO EN ESTA EMPRESA
IMPRES IONANTES RESULTADOS. POSTERIORMENTE ESTA MISMA
METODOLOGÍA FUE IMPLEMENTADA POR EL GOBIERNO DEL ESTADO DE
GEORGIA LOGRANDOSE EN LA MISMA E X E L E N T E S RESULTADOS.
I
ANTES DE CONTINUAR DESCRIBIENDO EL SISTEMA ES IMPORTANTE HACER
NOTAR QUE ESTE TIENE QUE SER IMPLEMENTADO EN AQUÉLLAS AREAS EN
LA QUE LOS GASTOS NO SON DIRECTAMENTE PROVOCADOS POR LA
OPERACION DE LA PRODUCCIÓN, ENTRE ESTAS AREAS SE PODRÍA
ENUMERAR, COMERCIALIZACIÓN, FINANZAS, CONTROL DE CALIDAD,
MANTENIMIENTO, PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, INGENIERÍA,
RELACIONES INDUSTRIALES, ETC . . . .
EL ENFOQUE PRIMORDIAL DEL "PRESUPUESTO BASE CERO" ES EL DE
TENER UNA HERRAMIENTA DE DECISIÓN GERENCIAL QUE MEDIANTE UNA •
PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA INTENTA UNA ORGANIZACIÓN MÁS
EFICIENTE DE RECURSOS LIMITADOS. LA REVISIÓN-.DEL PRESUPUESTO
SE DEBERÁ DE . HACER CADA AÑO PARTIENDO DESDE CERO/ PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE ESTE SISTEMA ES MUY IMPORTANTE QUE LA
FILOSOFÍA DEL MISMO SEA ENTENDIDA A TODOS LOS NIVELES Y QUE EL
MISMO TENGA UN APOYO INCONDICIONAL DE LA ALTA DIRECCIÓN/ CON
EL AFAN QUE EN LA ELABORACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN, ASÍ
COMO EN LA JERARQUIZACIÓN SE TENGA CONSCIENCIA DE LO QUE SE
ESTÁ HACIENDO DE MANERA QUE EL SISTEMA" FUNCIONE COMO SE
CONCEPTUALIZÓ.
CREEMOS QUE EL "PRESUPUESTO BASE CERO" NO HA TENIDO EN MÉXICO
EL IMPACTO QUE DEBIERA/ EN PRIMERA INSTANCIA POR EL MIEDO A LA
RESISTENCIA AL CAMBIO QUE TRAE APAREJADO CUALQUIER SISTEMA,
PERO SOBRE TODO CREEMOS QUE LA CAUSA FUNDAMENTAL POR LA QUE NO
SE HA LOGRADO INTRODUCIR/ ES QUE LA ADMINISTRACIÓN GERENCIAL
EN NUESTRO MEDIO TANTO EN LA INICIATIVA PRIVADA COMO EN EL
GOBIERNO GIRA SOBRE LA BASE DE QUE AQUÉLLA ADMINISTRACIÓN QUE
TENGA MAYOR CANTIDAD DE RECURSOS A SU MANDO ES LA QUE TIENEN
MAYOR PODER, S IN PREGUNTARSE S I EN REALIDAD ES EFICIENTE LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA CON LA QUE SE CUENTA, CREO QUE
MIENTRAS QUE ESTE CONCEPTO NO SE CAMBIE, LA IMPLEMENTACION DEL
"PRESUPUESTO BASE CERO" TENDERÁ A FRACASAR EN NUESTRAS
EMPRESAS Y QUIZÁ EN LA PRÁCTICA PUEDA SER MUY COSTOSO AL
PRINCIPIO, PERO A "LARGO PLAZO" ES REDITUABLE.
I N D I C E
PÁG. • INTRODUCCION. 01
• CAPITULO I . ANÁLISIS DE LA FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRESUPUESTOS.
I .- GENERALIDADES 02 I I . - BASES DE LOS PRESUPUESTOS TRADICIONALES OH I I I . - FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTOS TRADICIONALES. . . 06 IV.- COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE
PLANEACIÓN Y CONTROL DE BENEFICIOS 11 V.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS TRADICIONALES . . 16
• CAPITULO I I . FILOSOFÍA DEL PRESUPUESTO BASE CERO.
I .- PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO 19 I I . - METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO . 23 I I I . - PROBLEMAS Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE PRESUPUESTO BASE
CERO . . 36
• CAPITULO I I I . SISTEMA DE PRESUPUESTO BASE CERO, APLICADO EN LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA.
I .- INTRODUCCIÓN . . 46 I I . - BASES DEL SISTEMA 49 I I I . - OBJETIVOS DEL SISTEMA. IV.- PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROYECTO 52
e COMENTARIOS Y CONCLUSIONES,
T BIBLIOGRAFIA.
• ATEXOS.
INTRODUCCION
EL OBJETIVO DEL PRESENTE TRABAJO ES EL DE REALIZAR UNA
EXPOSICIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LOS PRESUPUESTOS
TRADICIONALES COMPARADOS CON EL "PRESUPUESTO BASE CERO", CON
EL F IN DE TENER UN PUNTO DE REFERENCIA Y PODER COMPRENDER CON
MAYOR OBJETIVIDAD LAS DIFERENCIAS, ASÍ COMO LAS VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE UNO Y OTRO SISTEMA.
EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE "PRESUPUESTO BASE CERO" EN UNA ÁREA
DE INGENIERÍA EN LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA ES LA META PRINCIPAL
QUE PERSIGUE ESTE TRABAJO, TOMANDO COMO BASE QUE ESTA ÁREA
STAFF SE DEDICA A IMPLEMENTAR NUEVOS PROYECTOS, Y QUE EN S Í
CADA PROYECTO REPRESENTA UN "PRESUPUESTO BASE CERO".
EL ENFOQUE DEL SISTEMA GIRARÁ SOBRE LOS PASOS A SEGUIR PARA LA
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN Y LA FORMULACIÓN EN
S Í DEL PAQUETE DE DESICIÓN.
CAPITULO I
ANALISIS DE LA FILOSOFIA TRADICIONAL DE PRESUPUESTOS
I . - GENERALIDADES:
LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL DEL PRESUPUESTO DEFINE AL MISMO COMO
UN MÉTODO SISTEMATICO Y FORMALIZADO PARA DESEMPEÑAR LAS
RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS DE PLANEACIÓN, . COORDINACIÓN Y
CONTROL.
COMPRENDE BASICAMENTE EL DESARROLLO Y APLICACIÓN DE:
r
A) OBJETIVOS GENERALES A CORTO Y LARGO PLAZO DE LA
ORGANIZACIÓN.
B ) PLAN DE UTILIDADES A LARGO PLAZO EN TÉRMINOS GENERALES.
C) PLAN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO DETALLADO POR
RESPONSABILIDADES.
D) SISTEMA DE INFORMES DE RESULTADOS POR RESPONSABILIDADES.
PARA COMPRENDER EL CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS
UTILIDADES DEBERA DE ENTENDERSE QUE EN EL TÉRMINO ESTAN
INVOLUCRADOS EL REALISMO/ FLEXIBILIDAD Y LA ATENCIÓN CONTÌNUA
A LAS FUNCIONES DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN
EMPRESARIAL.
ES MUY COMÚN QUE SE CONFUNDA A LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS
UTILIDADES CON UN SISTEMA CONTABLE SIENDO QUE LA RELACIÓN QUE
SE TIENE CON ÉSTE ES EN QUE LA CONTABILIDAD PROPORCIONA:
A) DATOS HISTÓRICOS BÁSICOS.
B ) DATOS REALES PARA LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS,
O EVALUACIONES DE LAS VARIACIONES.
UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES ES FÁCIL QUE
SE PUEDA ADAPTAR A CUALQUIER SISTEMA DE CONTABILIDAD SIN
EMBARGO ES POSIBLE QUE EN ALGUNAS EMPRESAS EL CONCEPTO DE
PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES GIRE ALREDEDOR DE LOS
SIGUIENTES COMPONENTES:
1) PLANEACIÓN DE UTILIDADES.
2) CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES.
3) CONTABILIDAD POR CONTRIBUCIONES.
4) COSTOS ESTÁNDAR.
5) PRESUPUESTO DE GASTO VARIABLE.
6) INFORMES GENERALES DE RESULTADOS.
7) ESTADOS FINANCIEROS PREFORMA.
I I . - BASES DE LOS PRESUPUESTOS TRADICIONALES.
CON EL OBJETIVO DE QUE LA DIRECCIÓN PUEDA OPTIMIZAR SU
EFICIENCIA EN LA OPERACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
EN UNA UNIDAD ORGANIZACIONAL DEBERÁ DE DIVIDIRSE EN PARTES.CON
EL OBJETO DE QUE CADA SECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SEA
RESPONSABLE DE UNA ACTIVIDAD OPERATIVA DE LA UNIDAD.
LAS SECCIONES O PARTES PUEDEN LLAMARSE DIVISIONES/ FÁBRICAS/
DEPARTAMENTOS/ CENTROS DE UTILIDADES/ ETC . . . DE ACUERDO A LA
MAGNITUD DE LA ORGANIZACIÓN. ES ATRAVÉS DE ÉSTAS DIVISIONES
QUE SE LLEVAN A CABO LOS PLANES/ SE LOGRAN LOS FINES Y SE
EJERCE EL CONTROL.
EN RESUMEN LA SUMA DE LAS METAS Y PLANES DE LOS DIFERENTES
ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS ORGANIZACIONES CONSTITUIRÁN LOS
PLANES Y METAS DE LA EMPRESA.
DE TAL MANERA QUE LOS PLANES DE UTILIDADES SE DESARROLLARAN
TODOS LOS AÑOS CON EL SIGUIENTE PATRÓN GENERAL:
1) LA DIRECCIÓN GENERAL DEBERÁ DE ESTABLECER LAS METAS/
SUPUESTOS DE PLANEACIÓN Y DIRECTRICES GENERALES/ LAS
CUALES DEBERÁN DE SER TRANSMITIDAS A LOS DIFERENTES
DIRECTORES DE LAS SUBUNIDAD'ES ORGANIZACIONALES .
2) EL GERENTE DE CADA SUBUNIDAD EN BASE A LOS SUPUESTOS
GENERALES, DEBERÁ DE ELABORAR LOS PLANES PARA LA
DIVISIÓN QUE DIRIGE.
3) EL EJECUTIVO DE LA DIVISIÓN PRESENTARÁ A LA DIRECCIÓN SU
PLAN DE UTILIDADES, PARA SU EVALUACIÓN Y RECTIFICACIÓN
EN LOS CASOS QUE SEA NECESARIO.
LOS PLANES DE TODAS LAS UNIDADES SON CONSOLIDADOS EN UNO SOLO,
EL CUAL VENDRÁ A FORMAR EL PLAN DE TODA LA COMPAÑÍA,
I I I . - FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTO TRADICIONAL.
LOS FUNDAMENTOS SUELEN SER LA ENERGÍA DE CUALQUIER SISTEMA, YA
QUE REPRESENTAN EN S ÍNTESIS LAS CONDICIONES NECESARIAS QUE SE
DEBERÁN DE DAR PARA QUE SE PUEDA IMPLEMENTAR.
A) RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN,
ESTA RESPONSABILIDAD DEBERÁ DE INCLUÍR EL RESPALDO,
CONFIANZA, PARTICIPACIÓN Y ORIENTACIÓN DE LA DIRECCIÓN.
PARA PODER LLEVAR A EFECTO UN BUEN CONTROL DE LAS
UTILIDADES LOS DIFERENTES NIVELES DIRECTIVOS DEBERÁN DE:
1) COMPRENDER LA NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS UTILIDADES,
2) ESTAR CONVENCIDO DE LAS METAS DE LA EMPRESA,
3) ESTAR DISPUESTO A REALIZAR UN ESFUERZO EXTRA PARA
QUE EL SISTEMA FUNCIONE.
4) RESPALDAR EL PROGRAMA EN TODAS SUS FACETAS.
ES ELEMENTAL SUPONER QUE PARA QUE UN SISTEMA DE
PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES TENGA ÉXITO, DEBERÁ
DE TENER EL RESPALDO DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA
DIRECCIÓN COMENZANDO POR EL PRESIDENTE DE LA COMPAÑÍA,
B ) ADAPTACIÓN ORGANIZATIVA.
EL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES TENDRÁ
QUE DESCANSAR SOBRE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA
CUAL SE DELIMITAN EN FORMA PRECISA LAS LINEAS DE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, LA ACTIVIDAD PLANEADA
DEBERÁ ESTAR LIGADA DIRECTAMENTE CON LAS
RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. LOS PLANES Y
OBJETIVOS DEBERÁN DE SER CORTADOS A LA MEDIDA Y ESTAR EN
ARMONÍA CON LAS RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A LOS
DIRECTORES DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL,
EL OBJETIVO DE ESTRUCTURAR LA ORGANIZACIÓN Y LA
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES DENTRO DE LA EMPRESA ES
EL DE CREAR UNA ESTRUCTURA DE MANERA QUE PUEDAN LOGRARSE
LOS FINES DE LA EMPRESA.
C) CONTABILIZACIÓN POR RESPONSABILIDADES.
DEBIDO A QUE LA PLANEACIÓN EN SUS ASPECTOS PRINCIPALES
SE BASA EN DATOS HISTÓRICOS, LOS CUALES SON GENERADOS
POR EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y CONSIDERANDO QUE
EL CONTROL INVOLUCRA LA MEDICIÓN DE RESULTADOS REALES
VERSUS PLANES Y F INES, EL SISTEMA DE CONTABILIDAD TENDRÁ
QUE DISEÑARSE ALREDEDOR DE LA ESTRUCTURA DE
RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA.
POR LO TANTO A LA PAR DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DEBERÁ
DE GENERARSE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD POR
RESPONSABILIDADES.
D) ORIENTACIÓN HACIA LAS. METAS.
ES INDUDABLE QUE EL S I STEMA DE PLANEACIÓN DEBERÁ DE
ESTAR ENFOCADO HACIA EL LOGRO FUNDAMENTAL DE O B J E T I V O S
YA SEA A CORTO O LARGO PLAZO.
EN ESCENC IA LA D IRECC IÓN POR O B J E T I V O S S E R V I R Á PARA :
1 . - UN PUNTO DE R E F E R E N C I A CONTRA EL CUAL PODER
EVALUAR LOS RESULTADOS REALES CON EL PROPÓS ITO DE
MEDIR LA E F I C I E N C I A .
2.- PROPORCIONA UN PUNTO DE REFERENCIA SOBRE EL CUAL
PODER TOMAR D E C I S I O N E S CON EL OB JETO DE LOGRAR
METAS E S P E C Í F I C A S .
E ) COMUNICACIÓN PLENA.
PARA QUE LA PLANEACIÓN Y CONTROL SEAN EFECTIVOS SE
REQU I ERE QUE ENTRE LOS E J E C U T I V O S Y LOS SUBORDINADOS
E X I S T A UNA BUENA COMUNICACIÓN CON EL OB J ETO DE QUE
E X I S T A UNA BUENA COMPRENSIÓN DE R E S P O N S A B I L I D A D E S Y
METAS. LA INFORMACIÓN COMPLETA Y A B I E R T A EN LOS
INFORMES DE RESULTADOS QUE SE CENTRA EN LAS
R E S P O N S A B I L I D A D E S ASIGNADAS AUMENTA EL GRADO DE
COMUNICACIÓN ESCENC IAL PARA LA BUENA D I R E C C I Ó N .
F ) EXPECTATIVAS REALISTAS.
ES MUY IMPORTANTE QUE EN UN S I STEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES, LA DIRECCIÓN TENDRÁ QUE EVITAR
QUE SE DE UN OPTIMISMO IRREAL ASÍ COMO QUE SEA MUY
CONSERVADOR EN LO PLANEADO. EL HECHO QUE SE LOGRE UN
EQUILIBRIO ENTRE ESTOS DOS PUNTOS PARA LA DETERMINACIÓN
DE VENTAS, NIVELES DE PRODUCCIÓN, COSTOS, E T C . , . DARÁ EN
GRAN MEDIDA EL ÉXITO O FRACASO DEL SISTEMA.
PARA LOS FINES DE.PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS UTILIDADES
LOS PROPÓSITOS Y METAS PRESUPUESTARIOS DE LA EMPRESA
DEBERÁN DE REPRESENTAR EXPECTATIVAS REALISTAS. PARA QUE
LAS EXPECTATIVAS SEAN REALISTAS TENDRÁN QUE ESTAR
RELACIONADAS CON:
1) SU DIMENSIÓN CRONOLÓGICA ESPECÍFICA Y . . .
2) UN MEDIO INTERNO Y EXTERNO QUE PREVALEZCA DURANTE
EL ÁMBITO DE TIEMPO PROYECTADO.
G) OPORTUNIDAD.
SE DEBERÁ DE ESTABLECER UN CALENDARIO DEFINIDO PARA LA
PLANIFICACIÓN FORMAL, LOS INFORMES DE RESULTADOS Y
CIERTAS ACTIVIDADES AFINES MÁS. LA PLANIFICACIÓN
DIRECTIVA DEBERÁ DE CONSIDERARSE COMO UN ""PROCESO
CONTÍNUO A TODOS LOS NIVELES DE DIRECCIÓN, POR LO
GENERAL SE ESTABLECEN PLANES A CORTO PLAZO LOS CUALES
SON DE UN AÑO DE DURACIÓN Y PLANES A LARGO PLAZO CON UNA
DURACIÓN DE 5 AÑOS, SINEMBARGO EN LA SITUACIÓN
INFLACIONARIA EN LA CUAL NOS ENCONTRAMOS ACTUALMENTE ES
MUY D I F ÍC I L ESTABLECER QUE ES OPORTUNO Y QUE NO LO ES .
LOS REPORTES QUE SE ESTABLEZCAN SOBRE EL AVANCE DEL PLAN
DEPENDERÁN DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN Y PE LO QUE SE ESTÉ
CONTROLANDO , POR LO QUE CADA ENTE ORGANIZACIONAL DEBERÁ
DE DETERMINAR LA PERIORICIDAD PARCIAL DE REPORTES/ EN EL
CUAL SE DEBERÁ DE TOMAR EN CUENTA POR SU PUESTO LA
OPORTUNIDAD Y EL CORTE DEL MÍSMO.
APLICACIÓN FLEXIBLE.
BAJO ESTE CONCEPTO PODRÉMOS ESTABLECER QUE A PESAR QUE
EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES ES EL
ÓRGANO RECTOR DE LA ORGANIZACIÓN ESTE NO DEBERÁ DE SER
EL QUE D IR I JA LOS DESTINOS DE LA EMPRESA, Y QUE ESTE
DEBERÁ DE ESTAR ABIERTO EN UN MOMENTO DADO A ÁREAS DE
OPORTUNIDAD QUE PODRÍAN NO ESTAR CUBIERTAS POR EL
PRESUPUESTO.
RESPECTO AL CONTROL DE COSTOS, EL PRINCIP IO DE
FLEXIBILIDAD DEBE DE DIGERIRSE BIEN YA QUE EL
PRESUPUESTO NO DEBERÁ DE IMPEDIR LA ADOPCIÓN DE
DECISIONES CON RESPECTO A LOS GASTOS POR EL SOLO HECHO
DE QUE NO SE PREVIÓ EL GASTO.
I V . - COMPONENTES BASICOS DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE
PLANEACION Y CONTROL DE BENEFICIOS.
PARA LA ELABORACIÓN DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE PRESUPUESTO
SE DEBERAN DE SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:
1 .- DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES.
2 .- ESTABLECER LAS RESPONSABILIDADES Y PROCEDIMIENTOS PARA
LA EVALUACIÓN ANUAL DE LOS RESULTADOS DE LO
PRESUPUESTADO.
3 .- EVALUACIÓN ANUAL POR UN COMITÉ EJECUTIVO DE LOS
OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA.
M.- FIJACIÓN POR PARTE DE LA DIRECCIÓN EN BASE ANUAL DE LAS
METAS DE LA EMPRESA.
A) OBJETIVO DE CRECIMIENTO.
B ) META DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN.
C) FINES SOCIALES.
5 .- PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DE LOS PLANES
DE UTILIDADES.
A) PLANES DE UTILIDADES QUE SON NECESARIOS PREPARAR.
V I I I ) PRESUPUESTOS CORRIENTE DE EFECTIVO
Y ADICIONES DE ACTIVO DE CAPITAL. TESORERO.
C) INICIACIÓN DE PRESUPUESTOS DEPARTAMENTALES.
I ) PLANES DE UTILIDAD,
I I ) PRESUPUESTOS VARIABLES.
D) APROBACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES.
I ) APROBACIÓN INICIAL POR EL GERENTE RESPONSABLE,
I I ) APROBACIÓN POR EL DIRECTOR DE LA DIVIS IÓN,
I I I ) APROBACIÓN POR EL COMITÉ,
IV ) APROBACIÓN FINAL.
V) CALENDARIO DE PLANIFICACIÓN DE UTILIDADES. ESTE
VARIARA DE ACUERDO AL SISTEMA Y A LAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA/ A CONTINUACIÓN SE
PRESENTA UN CALENDARIO TENTATIVO DE EVENTOS PARA
UNA EMPRESA DADA:
- 01 DE AGOS. DISTRIBUCIÓN DE LA EXPOSICIÓN DE
PREMISAS DE PLANIFICACIÓN
APROBADA.
- 01 DE SEP. COMENZAR LA PREPARACIÓN DEL PLAN
DE VENTAS Y PRESUPESTOS VARIBLES
DEPARTAMENTALES DE GASTOS.
- 15 DE OCT. TERMINACIÓN DEL PLAN DE VENTAS Y
PRESUPUESTOS VARIABLES DE GASTOS.
TERMINACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
DE PRODUCCIÓN, DE MATERIALES, DE
MANO DE OBRA DIRECTA Y DE CARGA
FABRIL.
PRESENTACIÓN AL COMITÉ EJECUTIVO
PARA SU ANÁLIS IS , SUJERENCIAS Y
EVALUACIÓN,
REVISIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO DE
LA VERSIÓN FINAL DE LOS PLANES
DE UTILIDADES REUNIDAS.
APROBACIÓN FINAL DEL PLAN DE
UTILIDADES POR EL PRESIDENTE.
TERMINACIÓN DE LAS
REPRODUCCIONES DE LOS PLANES DE
UTILIDADES.
DISTRIBUCIÓN DE LOS PLANES DE
UTILIDADES.
PRESUPUESTOS MENSUALES, A FINES DE ABRIL,
JULIO Y OCTUBRE RESPECTIVAMENTE, DESGLOSE
POR MESES DE LOS PRESUPUESTOS TRIMESTRALES.
PRESUPUESTOS DE CONTROL DE GASTOS - EL 25 DE
CADA MES, EL DIRECTOR DE PLACACIÓN Y
CONTROL DE UTILIDADES SOMETERÁ A LOS
DISTINTOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS LOS
ESTIMADOS PRESUPUESTARIOS.
INFORMES MENSUALES DE RESULTADOS, EL
01 DE Nov.
07 DE Nov.
12 DE Nov.
14 DE Nov.
22 DE Nov.
30 DE Nov.
DIRECTOR DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS
U T I L I D A D E S D I S T R I B U I R Á LOS INFORMES DE
RESULTADOS CORRESPONDIENTES AL MES
PRECEDENTE AL D ÍA 7 A MÁS TARDAR.
- REVISIÓN DEL PRESUPUESTO A LARGO PLAZO.
CON LO ANTERIOR SE CERRARÁ EL CIRCUITO DE LO QUE
SERÍA UN PRESUPUESTO ANUAL DE UTILIDADES.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS TRADICIONALES.
1 .- PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
PARA QUE UN SISTEMA TRADICIONAL FUNCIONE DE BUENA FORMA
SE DEBERÁN DAR LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
- EXCELENTE DIRECCIÓN EN LA APLICACIÓN.
- LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE VENTAS REALISTA.
- EL DESARROLLO DE OBJETIVOS Y PLANES REALISTAS.
- COMUNICACIÓN ADECUADA DE LAS ACTIVIDADES, POLÍTICAS
Y PAUTAS POR EL MÁS ALTO NIVEL DE DIRECCIÓN,
- LOGRAR UNA FLEXIBIL IDAD DIRECTIVA EN LA APLICACIÓN
DEL SISTEMA.
- DINAMISMO DEL SISTEMA PARA QUE SE ADECÚE AL MEDIO
CAMBIANTE EN EL CUAL SE DESARROLLA LA EMPRESA.
2,- DESVENTAJAS DEL SISTEMA TRADICIONAL.
EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE
PRESUPUESTO SE DEBERÁ DE TOMAR EN CUENTA QUE TIENE LAS
SIGUIENTES LIMITACIONES:
O EL PLAN DE UTILIDADES SE BASA EN ESTIMADOS, LO
FUERTE O LO DÉBIL DEL PROGRAMA DEPENDERÁ DEL GRADO
DE EXACTITUD CON EL QUE SE RELIZAN LOS ESTIMADOS
BÁSICOS. POR LO GENERAL LA ESTIMACIÓN DE VENTAS Y
GASTOS SE REALIZA EN BASE A TÉCNICAS ESTADÍSTICAS/
• MATEMÁTICAS O DE OTRA ÍNDOLE QUE SE PUEDA APLICAR A
ESTE TIPO DE PROBLEMA.
O EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES SE
TENDRÁ QUE ADAPTAR CONTÍNUAMENTE PARA QUE SE AJUSTE
A LAS CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES.
O LA EJECUCIÓN' DEL PROGRAMA NO OCURRIRÁ
AUTOMÁTICAMENTE/ EL SISTEMA FUNCIONARÁ DEPENDIENDO
DEL APOYO QUE LOS EJECUTIVOS RESPONSABLES DEL
FUNCIONAMIENTO LE DEN/ Y S I ES NECESARIO REALIZAR UN
ESFUERZO CONTÍNUO PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
O EL PLAN DE UTILIDADES NO OCUPARÁ EL LUGAR DE LA
DIRECCIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN, SE DEBERÁ TOMAR AL
PLAN COMO UNA HERRAMIENTA QUE PODRÁ AYUDAR A LA
DIRECCIÓN EN LA REALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE
ESTA SE HA PROPUESTO.
VENTAJAS DEL SISTEMA TRADICIONAL.
LAS VENTAJAS PRINCIPALES DE UN PLAN TRADICIONAL DE
CONTROL DE UTILIDADES LAS PODEMOS ENUMERAR DE LA
SIGUIENTE MANERA!
- OBLIGA A ESTABLECER POLÍTICAS BÁSICAS.
REQUIERE UNA ORGANIZACIÓN SÓLIDA Y ADECUADA.
INVOLUCRA A TODOS LOS MIEMBROS DE UNA COMPAÑÍA EN EL
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y PLANES.
FUERZA A QUE TODOS LOS MIEMBROS DE UNA COMPAÑÍA EN
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y PLANES.
EXIGE QUE SE ESTABLEZCAN CIFRAS PARA LA OBTENCIÓN DE
RESULTADOS.
EXIGE DATOS HISTÓRICOS CONTABLES ADECUADOS Y
APROPIADOS.
FUERZA A OPTIMIZAR RECURSOS.
ELIMINA LA INCERTIDUMBRE.
PRECISA LA EFICIENCIA E INEFICIENCIA.
HACE FORZOSO EL AUTOANÁLISIS PERIÓDICO DE LA
COMPAÑÍA.
SE REQUIERE PARA LA OBTENSIÓN DE CRÉDITOS BANCARIOS.
CAPITULO I I
FILOSOFIA DEL PRESUPUESTO BASE CERO
I . - PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO.
1 GENERALIDADES.
POR LO GENERAL EXISTE CONFUSIÓN SOBRE EL TÍTULO O NOMBRE
DEL "PRESUPUESTO BASE CERO", ALGUNAS PERSONAS PREFIEREN
TITULARLO CON EL NOMBRE DE "PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO", YA QUE SE REQUIERE DE UNA BUENA
PLANEACIÓN Y S I NO EXISTE ÉSTA SE HACE EVIDENTE
INMEDIATAMENTE,
EL TÉRMINO PLANEACIÓN ES UN TÉRMINO MUY GENÉRICO, MIENTRAS
QUE LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO IMPLICA QUE SE
ESTABLEZCAN:
- PROGRAMAS.
- METAS Y OBJETIVOS.
- DECISIONES SOBRE POLÍTICA BÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN,
- ANÁLISIS DE FUNCIONES.
- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UN RESULTADO
DESEADO.
- ESTUDIO COMPARATIVO DE BENEFICIOS.
EN REALIDAD COMO PODEMOS OBSERVAR EXISTE UNA RELACIÓN MUY
ESTRECHA ENTRE LO QUE ES LA PLANEACIÓN Y LA ELABORACIÓN
DEL "PRESUPUESTO BASE CERO".
UNA DE LAS PRIMERAS PREGUNTAS QUE PUDIERAN SURGIR PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL "PRESUPUESTO BASE CERO" PODRÍA SER/ EN
QUÉ CONDICIONES O BAJO QUÉ CIRCUNSTANCIAS ES NECESARIO
APLICAR EL "PRESUPUESTO BASE CERO". ALGUNOS AUTORES LO
CLASIFICAN BAJO TRES CAUSAS.
o FINANCIERAS.
o PROCESOS GERENCIALES.
o GERENCIA GENERAL.
A) FINANCIERAS:
CUANDO UNA EMPRESA AFRONTA UN PROBLEMA DE CR IS I S
FINANCIERA EL SISTEMA BASE CERO SUELE DAR BUENOS
RESULTADOS, ENTRE LOS TIPOS DE CARÁCTER FINANCIERO
PODRÍAN ENUMERARSE:
- QUE SE ESTÉ DEJANDO DE GANAR.
- QUE LOS MARGENES DE UTILIDAD ESTEN-DECRECIENDO.
- VARIACIONES POSITIVAS O NEGATIVAS EN EL VOLUMEN
DE VENTAS.
B ) PROCESO GERENCIAL:
POR LA FALLA DE HABILIDAD DE LOS GERENTES PARA
PRIOR IZAR LOS DIFERENTES NIVELES DE SERVICIO Y
COSTO, LAS POSIBLES CAUSAS PARA QUE SE DEN ESTE TIPO
DE PROBLEMAS PUEDEN SER:
- QUE EL SISTEMA DE PRESUPUESTO SEA OBSOLETO.
- No SE TENGAN PRÁCTICAS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
- No SE REALICEN ANÁLISIS DE COSTO/BENEFICIO.
- QUE EL SISTEMA DE PRESUPUESTO SEA TAN RÍGIDO QUE
NO PERMITA PRIORIZAR LOS DIFERENTES NIVELES DE
COSTO Y SERVICIO.
GERENCIA GENERAL:
BAJO ESTE RENGLÓN QUEDARÍAN ENGLOBADOS EL CONTROL Y
LA ASIGNACIÓN DE COSTOS* LOS CUÁLES SIRVEN PARA QUE
SE DE EL PROCESO DE LA FORMA DE DECISIONES, LAS
CAUSAS DE QUE SE DE ESTE TIPO DE FENÓMENO PUEDEN SER:
- No SE TIENE CONTROL SOBRE LAS GERENCIAS MEDIA Y
BAJA PARA LA REALIZACIÓN DE GASTOS INNECESARIOS,
- NO EXISTE UNA BUENA ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
- LA NO EXISTENCIA DE RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS
DE PLANEACIÓN, PRESUPUESTO Y LOS OBJETIVOS DE
LAS GERENCIAS.
ES TAMBÍEN IMPORTANTE SABER CUÁNDO NO DEBE DE
UTILIZARCE EL "PRESUPUESTO BASE CERO".
EXISTEN SITUACIONES TANTO GUBERNAMENTALES COMO
INDUSTIRALES, QUE LIMITAN QUE SE PUEDA APLICAR EL
SISTEMA BASE CERO, ESTAS CIRCUNSTANCIAS SE PRODRFAN
ENUMERAR DE LA SIGUIENTE FORMA:
- NO EXISTE INTERÉS DE LA GERENCIA.
- LA EMPRESA ES ESTABLE SE CREE TENER BIEN
ASIGNADOS LOS RECURSOS.
I I . METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO BASE CERO.
Los PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIÓN DEL "PRESUPUESTO BASE
CERO" PUEDEN VARIAR DE ACUERDO A LA PERSONA QUE LOS
CLASIFIQUEN, BÁSICAMENTE SE PUEDEN DIVIDIR EN DOS GRANDES GRUPOS.
ETAPA 1/ PREPARACION DE LOS PAQUETES DE DECISION.
EN PRIMER LUGAR TENDREMOS QUE DEFINIR QUE SE ENTIENDE POR
UN PAQUETE DE DECISIÓN/ ESTE ES UN DOCUMENTO EN EL CUAL SE
IDENTIFICA Y DESCRIBE UNA ACTIVIDAD ESPECÍFICA DE MANERA
QUE LA GERENCIA PUEDA.
1) EVALUAR Y CLASIFICAR CON RESPECTO A OTRAS
ACTIVIDADES QUE COMPITEN POR OBTENER RECURSOS,
2) DECIDIR S I , SE APRUEBA O NO.
POR LO TANTO LA INFORMACIÓN QUE DEBERÁ DE INCLUIR CADA
PAQUETE TENDRÁ QUE SER TAL/ QUE SIRVA A LA GERENCIA PARA
UNA EVALUACIÓN.
EN GENERAL/ EL PAQUETE DE DECISIÓN SE PODRÁ DEFINIR COMO:
UN PAQUETE DE DECISIÓN PROPORCIONA • INFORMACIÓN COMPLETA
SOBRE CADA ACTIVIDAD/ FUNCIÓN U OPERACIÓN PARA QUE LA
GERENCIA PUEDA EVALUARLA Y COMPONERLA CON OTRAS
ACTIVIDADES. I_A INFORMACIÓN QUE DEBERÁ DE INCLUÍ R UN
PAQUETE EN:
. - PROPÓSITO (MÉTAS Y OBJETIVO).
- CONSECUENCIA QUE TRAE EL NO ADOPTAR LA ACTIVIDAD
PROPUESTA.
- MEDIDA DE RENDIMIENTO.
- OTROS POSIBLES AVISOS DE ACCIÓN.
- COSTOS Y BENEFICIOS.
EL TIPO DE INFORMACIÓN QUE DEBERÁ DE INCLUIR LOS PAQUETES
VARÍA DE UNA ORGANIZACIÓN A OTRA YA QUE PARA SU
ELABORACIÓN SE DEBERÁ DE TOMAR EN CUENTA TRES FACTORES MUY
IMPORTANTES COMO SON:
- FACTORES AMBIENTALES.
- LA "CULTURA" DE LA ORGANIZACIÓN.
- Los OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
- ECONOMÍA DE LA EMPRESA.
AL ELABORAR UN PAQUETE DE DECISIÓN SE DEBERÁ DE TENER EN
CUENTA DOS DIFERENTES POSIBILIDADES.
1) DISTINTAS FORMAS PARA LLEVAR A CABO LA MISMA FUNCIÓN.
SE REALIZA UN ANÁLISIS PARA IDENTIFICAR LAS DIFERENTES
FORMAS EN QUE SE PUEDA REALIZAR UNA ACTIVIDAD DESPUÉS DE
LO CUAL SE SELECCIONA LA MEJOR.
2) DIFERENTES NIVELES DE ESFUERZO PARA REALIZAR LA
FUNCIÓN.
EN ÉSTE ANALISIS SE IDENTIFICARAN LOS DIVERSOS NIVELES
DE ESFUERZO QUE SE TIENEN COMO ALTERNATIVA Y LOS NIVELES
DE GASTO NECESARIOS PARA REALIZAR UNA FUNCIÓN ESPECÍF ICA.
SE DEBERÁ DE ESTABLECER EL NIVEL MÍNIMO DE ESFUERZO EL
CUAL AL IGUAL QUE LOS NIVELES ADICIONALES SE DEBERÁN DE
IDENTIFICAR POR SEPARADO EN PAQUETES DE DECISIÓN
DISTINTOS:
- EL PAQUETE DE NIVEL MÍNIMO DE ESFUERZO NO PODRÁ
ASEGURAR QUE SE LOGRE EL PROPÓSITO DE LA FUNCIÓN
PERO DEBE DESTACAR LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES.
- EL PAQUETE DE NIVEL MÍNIMO DE ESFUERZO DEBERÁ TENER
LA CLASIFICACIÓN MÁS ALTA Y EL DE NIVEL ADICIONAL DE
ESFUERZO UNA MÁS BAJA DE MODO QUE LA CALSIFICACIÓN
INFERIOR NO SIGNIFIQUE EL SACRIFICIO DEL RENDIMIENTO
QUE CORRESPONDA A LOS PAQUETES DE CLASIFICACIÓN
SUPERIOR.
LOS EJECUTIVOS DEBERÁN CONSIDERAR LOS PAQUETES DE AMBOS
TIPOS AL IDENTIFICAR Y EVALUAR CADA FUNCIÓN. POR LO
GENERAL/ SE IDENTIFICARÁN PRIMERO LAS DIVERSAS FORMAS O
MÉTODOS PARA REALIZAR LA MISMA FUNCIÓN Y DESPUÉS
EVALUARÁN LOS DIFERENTES NIVELES DE ESFUERZO REQUERIDO
PARA REALIZAR LA FUNCIÓN UTILIZANDO CADA UNO DE ESTOS
MÉTODOS.
ENTÓNCES CABRÍA PREGUNTARSE CUÁL ES EL OBJETO DE
IDENTIFICAR DIFERENTES NIVELES DE ESFUERZO.
PARA TAL CLASIFICACIÓN EXISTEN 2 MOTIVOS.
- Los NIVELES LIMITADOS DE GASTOS QUE CAUSARÍAN LA
ELIMINACIÓN TOTAL DE ALGUNAS FUNCIONES S I SE
IDENTIFICAN UN SOLO PAQUETE DE DECISIÓN AL NIVEL DEL
ESFUERZO DESEADO.
PARA ESTE CASO SE PODRÍA EJEMPLIFICAR UNA ÁREA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO A LA CUÁL SE LE HA
ASIGNADO UNA CUOTA F I J A DENTRO DEL PRESUPUESTO DE LA
EMPRESA.
- ESTA ELIMINACIÓN ES POSIBLE QUE NO SEA DESEABLE NI X
PRÁCTICA, YA QUE, POR LO GENERAL, LA ALTA GERENCIA
PREFIERE TENER LA OPCIÓN DE REDUCIR LOS NIVELES DE
ESFUERZO YA EXISTENTES A TENER QUE ELIMINAR
TOTALMENTE ALGUNAS FUNCIONES.
EN ESTA SITUACIÓN PODRÍA ESTACLECER COMO EJEMPLO A UNA AREA STAFF DE INGENIERÍA DE UNA EMPRESA EN LA
CUAL SE REDUCE EL PRESUPUESTO Y POR LO TANTO SE VE
OBLIGADA A REDUCIR SU CAPACIDAD DE SERVICIO EN
FUNCIÓN A ESTE.
- LOS EJECUTIVOS A NIVEL FUNCIONAL QUE DESARROLLAN
ESTOS PAQUETES DE DECISIÓN SON LOS QUE ESTÁN MEJOR
CAPACITADOS PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS NIVELES
DE ESFUERZO Y DEBERÍA DE SER RESPONSABILIDAD DE
ELLOS EL ASESORAR A LA ALTA GERENCIA SOBRE LAS
DIVERSAS ALTERNATIVAS DE DICHOS PAQUETES.
FORMULACION DE LOS PAQUETES DE DECISION.
LA DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARA LAS CUALES SE
DEBE DE PREPARAR UN PAQUETE DE DECISIÓN ES EL PASO MÁS
IMPORTANTE EN LA IMPLEMÉNTACIÓN DE UN SISTEMA DE
"PRESUPUESTO BASE CERO". LOS PAQUETES DE DECISIÓN SE
PREPARAN AL NIVEL PRIMARIO DE CADA ORGANIZACIÓN, CON EL
OBJETO DE IDENTIFICAR DETALLADAMENTE LAS ACTIVIDADES Y
ALTERNATIVAS Y PROVOCAR EL INTERÉS Y PARTICIPACIÓN DE LAS
GERENCIAS QUE ESTÁN MÁS FAMILIARIZADAS CON .CADA ACTIVIDAD
Y QUE SERÁN RESPONSABLES DE LA OPERACIÓN DEL PRESUPUESTO.
EN EL CUADRO 1 SE MUESTRA LOS PASOS BÁSICOS PARA LA
FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO.
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PASOS BÁSICOS
1.- PARA LA INICIACIÓN DE LA PREPARACIÓN DE LOS
PAQUETES DE DECISIÓN EL GERENTE DEBERÁ DE DESGLOSAR
LAS ACTIVIDADES Y OPERACIONES DEL AÑO EN CURSO/ NO
DEBERÁ DE TRATAR DE IDENTIFICAR OTRA FORMA DE
CLASIFICACIÓN O DIFERENTES NIVELES DE ESFUERZO,
POSTERIOR A ESTE PASO DEBERÁ DE ELABORAR UNA
RELACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE REQUIEREN QUE SE
ELABOREN PAQUETES DE DICISIÓN/ DE ESTA FORMA PODRÁ
ANALIZAR LOS REQUERIMIENTOS DEL AÑO SIGUIENTE. PARA
QUE LO ANTERIOR OCURRA, SE REQUIERE QUE LA ALTA
GERENCIA ELABORE UNA SERIE DE SUPUESTOS DE
PLANEACIÓN CON EL OBJETO DE AYUDAR A CADA GERENTE A
DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DEL AÑO SIGUIENTE.
DICHOS SUPUESTOS PODRÍAN SER:
- NIVELES DE FACTURACIÓN.
- NÚMERO Y TIPO DE UNIDADES QUE DEBERÁN DE
FABRICARSE O PROCESARSE.
- AUMENTOS DE SUELDOS Y SALARIOS.
- NÚMERO DE PERSONAS A LAS QUE SE DA SERVICIO,
- AUMENTOS O REDUCCIONES DE INSTALACIONES.
- CAMBIOS TECNOLÓGICOS.
- LINEAMIENTOS GENERALES, EN CUANTO A LOS NIVELES
REALES DE GASTOS PARA EL AÑO SIGUIENTE.
- POLÍTICAS FISCALES.
- CONTROL DE PRECIOS.
ESTA SERIE DE SUPUESTOS ES NECESARIA POR DIVERSOS
MOTIVOS.
OBLIGA A QUE LOS LOS J E F E S . D E ÁREA A QUE
ELABOREN UNA PLANEACIÓN Y F I J E N OBJETIVOS PARA
EL EJERCICIO SIGUIENTE.
- DA BASES UNIFORMES A TODOS LOS GERENTES PARA
ANALIZAR EL AÑO SIGUIENTE Y ESTABLECER SUS
NECESIDADES.
- ES UN PUNTO DE REFERENCIA PARA REVISAR Y CAMBIAR
LOS SUPUESTOS DE PLANEACIÓN, LO CUAL TRAE COMO
CONSECUENCIA CAMBIOS EN LOS PAQUETES DE DESICIÓN
EN LOS CUALES . ESTÁN INVOLUCRADOS EN LOS
SUPUESTOS.
- AYUDA A LOS EJECUTIVOS A IDENTIFICAR VARIACIONES
QUE ESTAN DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON MALOS
SUPUESTOS DE PLANEACIÓN.
EL SIGUIENTE PASO ES DETERMINAR DIFERENTES NIVELES
DE ACTIVIDADES PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES
ENUMERADAS COMO ACTIVIDADES COTIDIANAS, ESTAS
ALTERNATIVAS PARA LA REALIZACIÓN" DE UNA ACTIVIDAD
SON PROPIAMENTE DICHOS LOS PAQUETES DE DECISIÓN. EL
GERENTE PODRÁ AGREGAR NUEVAS ACTIVIDADES O PAQUETES
DE DECISIÓN PARA LOGRAR TAL O CUAL OBJETIVO.
AL TERMINAR LA ETAPA DE FORMULACIÓN SE HABRÁ
IDENTIFICADO TODAS LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA
EL AÑO SIGUIENTE DESGLOSANDOLAS EN PAQUETES QUE SE
PUEDAN ENGLOBAR EN TRES CATEGORÍAS.
- DIFERENTES FORMAS Y/O NIVELES DE ESFUERZO PARA
REALIZAR LA ACTIVIDAD EN CUESTIÓN.
- COSTO DE ACTIVIDADES COTIDIANAS, CUANDO NO HAY
ALTERNATIVAS LÓGICAS, O CUANDO SE REQUIERE EL
MÉTODO Y LOS NIVELES DE ESFUERZO EXISTENTES.
- ACTIVIDADES PRIORITARIAS Y PROGRAMAS NUEVOS.
UNA VEZ QUE SE HA TERMINADO ESTE PROCESO SÉ ESTARÁ
EN POSICIÓN DE PODER CLASIFICAR PAQUETES..
ETAPA No. 2, CLASIFICACION DE LOS PAQUETES DE DECISION. EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN CONSISTE EN REALIZAR UNA LISTA -
DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN EN ORDEN DECRESIENTE DE
BENEFICIOS O DE IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE LA GERENCIA PUEDA ASIGNAR MEJOR LOS RECURSOS.
LA ALTA GERENCIA DEBERÁ DE CLASIFICAR LOS PAQUETES. EN
FUNCION DE LA CANTIDAD DE FINANCIAMIENTO QUE PUEDA OBTENER
PARA PODER LLEVAR A EFECTO LOS PAQUETES DE DECISIÓN.
FORMAS DE CLASIFICACION.
LA CLASIFICACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN SIRVE PARA
QUE CON UNA HOJA SUMARIA SE PUEDE IDENTIFICAR EL ORDEN DE
IMPORTANCIA QUE SE LE CONSEDA A CADA PAQUETE DE DECISIÓN,
(VER ANEXO V) A LA VEZ PUEDE SERVIR PARA LLEVAR A CABO UN
PROCESO DE REVISIÓN PARA SATISFACER OTRAS NECESIDADES DE
LOS ALTOS GERENTES QUE TAL VEZ NO REVISAN TODOS LOS
PAQUETES. ALGUNAS DE ESTAS NECESIDADES SON:
1.- IDENTIFICAR LOS NIVELES ACUMULATIVOS DE
FINANCIAMIENTO.
2 .- QUE LA ALTA GERENCIA PUDA HACER UN EXÁMEN DE LAS
CLASIFICACIONES PARA APRECIAR EL TIPO DE
ACTIVIDADES, EL MONTO DEL DINERO Y EL NÚMERO DE
PERSONAS QUE INTERVIENEN ASÍ COMO LA SELECCIÓN DE
LOS PAQUETES QUE DEBERÁN DE REVISARSE CUIDADOSAMENTE.
3.- IDENTIFICAR LA TENDENCIA EXISTENTE ENTRE EL NIVEL DE
ESFUERZO DEL AÑO EN CURSO Y EL NIVEL MÍNIMO DE
ESFUERZO IDENTIFICADO PARA EL AÑO PROPUESTO.
4.- PROPORCIONAR UNA HOJA DE TRABAJO QUE LA ALTA
GERENCIA PUEDA UTILIZAR PARA TOMA DE DECISIONES DE
FINANCIAMIENTO.
RESOLUCION DE PROBLEMAS DE VOLUMEN.
DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE SE ESTE MANEJANDO
O DEL GRADO DE DESGLOSE QUE SE HAYA TENIDO EN LA SELECCIÓN
DE LAS ACTIVIDADES, TRAERÁ CONSIGO UN ALTO VOLUMEN DE
PAQUETES QUE SE TENDRÁN QUE MANEJAR. .
EXISTEN DIFERENTES MÉTODOS PARA QUE HA MEDIDA QUE SE
AVANZA EN LOS NIVELES GERENCIALES SE REALICE UNA SELECCIÓN
DE LOS MEJORES PAQUETES PARA LA ORGANIZACIÓN.
A CONTINUACIÓN ESTABLECEMOS UNA BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS
DISTINTOS MÉTODOS UTILIZADOS.
- MÉTODO DE CONSOLIDACIÓN DE PAQUETES.
EL PRIMER MÉTODO PARA LA CONSOLIDACIÓN DE PAQUETES DE
DECISIÓN ES AQUÉL QUE CONSIDERA EL GRADO DE
FINANCIAMIENTO CON EL QUE CUENTA CADA UNO DE LOS
DEPARTAMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN/
PROYECTANDO A NIVELES SUPERIORES SOLO LOS PAQUETES QUE
CUMPLAN CON DETERMINADOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS
PARA CADA DEPARTAMENTO LOS CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN »
DE ACUERDO AL NIVEL DE CONSOLIDACIÓN VA CAMBIANDO/ YA
QUE EL PRESUPUESTO CON EL QUE CUENTA CADA NIVEL CAMBIA
Y EL NÚMERO DE PAQUETES QUE SE CONCENTRAN A MEDIDA QUE
SE CRECE EN LOS NIVELES DE DECISIÓN/ ESTE
PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACIÓN ES CONOCIDO COMO
NIVELES DE GASTOS DE CORTE (VER EJEMPLO DEL MÉTODO EN
LA ILUSTRACIÓN DEL ANEXO V ) .
- MÉTODO DE PROCEDIMIENTO DE REDUCCIÓN.
EN ESTE MÉTODO SE ESTABLECE AL 60% TODAS LAS
ACTIVIDADES EN EL NIVEL MÍNIMO DE CONSOLIDACIÓN, ESTO
SIGNIFICA QUE LA ADMINISTRACIÓN SEGUIRÁN UN ORDEN
DESCENDENTE EN LA CLASIFIACIÓN DE LOS PAQUETES HASTA
QUE EL NIVEL DE GASTOS ACUMULATIVOS ASCIENDA HASTA 60%
DEL PRESUPUESTO DEL AÑO EN CURSO. "BAJO ESTE PRINCIP IO
LA GERENCIA REVISARÁ LOS PAQUETES DE MAYOR PRIORIDAD/
LOS EVALUARA DETALLADAMENTE Y CLASIFICARÁ LOS PAQUETES
RESTANTES.
LOS PAQUETES QUE SE ENCUENTREN EN EL NIVEL POR DEBAJO
DEL 70% SE CLASIFICARÁN JUNTOS/ FORMANDO UNA SOLA
CLASIFICACIÓN CONSOLIDADA (VER ILUSTRACIÓN DE
PROCEDIMIENTO EN ANEXO I V ) .
ESTE PROCEDIMIENTO SE DEBERÁ SEGUIR HASTA LA ÚLTIMA
CLASIFICACIÓN, POR LO GENERAL ESTE MÉTODO SE
RECOMIENDA QUE SE UTILICE CUANDO SE PRETENDE
CLASIFICAR EN .400 A 500 PAQUETES.
CLASIFICACIONES FINALES DE LA ALTA GERENCIA.
LAS CLASIFICACIONES FINALES CONSOLIDADAS, DERIVADAS DE LAS
DIVERSAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, DEBERÁN DE SER
REVISADAS POR LA ALTA GERENCIA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
LOS NIVELES DE FINANCIAMIENTO DE CADA ENTE DE LA
ORGANIZACIÓN Y ASÍ DETERMINAR EL NIVEL DE REDUCCIÓN DE
CADA CLASIFICACIÓN. POR CAUSAR PROBLEMAS DE VOLUMEN LAS
DECISIONES SOBRE FINANCIAMIENTO SE DEBERÁN DE EFECTUAR
MEDIANTE LA COMPARACIÓN OBJETIVA DE LAS CLASIFICACIONES
SEPARADAS Y NO REALIZANDO UNA CLASIFICACIÓN CONSOLIDADA.
H I . - PROBLEMAS Y BENEFICIOS DEL SISTEMA DE PRESUPUESTO BASF CERO.
I . - PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PRESUPUESTO BASE CERO.
EL ÉXITO O FRACASO DEL SISTEMA DE "PRESUPUESTO BASE CERO"
DEPENDERA BASICAMENTE DE LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS QUE
IMPLEMENTEN EL SISTEMA/ AÚN CUANDO ALGUNOS DE LOS
PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN EN LA IMPLEMENTACIÓN
DEPENDERA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE SE TENGA EN LA
EMPRESA EN LA QUE SE PIENSE IMPLEMENTAR EL SISTEMA.
PARA EL SISTEMA DE "PRESUPUESTO BASE CERO" FUNCIONE SE
REQUIERE:
- EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA.
- UN DISEÑO EFICAZ DEL SISTEMA QUE SATISFAGA LAS
NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES QUE LO VAN A
UTILIZAR.
- ADMINISTRACIÓN ADECUADA DEL SISTEMA.
- SISTEMA CONTABLE. I
Los PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN A LOS QUE SE TENDRAN QUE
ENFRENTAR LOS PODEMOS ENGLOBAR EN 3 RENGLONES:
- TEMORES Y PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS.
- PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE LOS PAQUETES DE
DECISION.
PROBLEMAS EN EL PROCESO DE CLASIFICACION.
TEMORES Y PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS.
LOS PROBLEMAS BÁSICOS ADMINISTRATIVOS A LOS QUE SE
TENDRÍA QUE ENFRENTAR LA ORGANIZACIÓN AL IMPLEMENTAR
EL SISTEMA LOS PODEMOS CONFINAR EN 4 PUNTOS.
- LOS ADMINISTRADORES TENDRÁN MIEDO HACIA UN SISTEMA
QUE LOS OBLIGA A TOMAR DECISIONES Y QUE REQUIERE
UNA REVISIÓN DETALLADA DE LAS FUNCIONES.
- LA ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROCESO DEL
"PRESUPUESTO BASE CERO" PUEDE CONVERTIRSE UN
PROBLEMA AL REQUERIRSE LA PARTICIPACIÓN DE
EJETIVOS DE MEDIANO NIVEL/ EN COMPARACIÓN CON LOS
MÉTODOS TRADICIONALES DE PLANEACIÓN O PRESUPUESTOS.
- POR LO GENERAL LOS J EFES DE DEPARTAMENTO
DESCONOCEN LOS SUPUESTOS SOBRE POLÍTICA Y I „
PLANEACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.
- EL TIEMPO QUE SE REQUIERE EN EL PRIMER AÑO EN LA
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO PROBABLEMENTE EXCEDA
AL TIEMPO PREDETERMINADO.
EN LA IMPLEMENTACIÓN LA ALTA GERENCIA DEBERÁ DE F I JAR
LAS SUPUESTOS DE PLANEACIÓN SIN EMBARGO LOS GERENTES
DEBERÁN DE DECIDIR.
- ACTIVIDADES Y FUNCIONES A REALIZAR PARA FORMAR LOS
PAQUETES DE DECISIÓN.
- IDENTIFICAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS ASÍ COMO LOS
DISTINTOS NIVELES DE ESFUERZO.
- ANALIZAR LOS ÍNDICES DE CAPACIDAD DE TRABAJO Y
MEDIDAS DE EFECTIVIDAD.
- CLASIFICAR LOS PAQUETES.
- ESTABLECIMIENTO DEL PRESUPUESTO.
- DEFINICIÓN DEL COSTO.
UNA VEZ QUE LOS PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN QUE SURGEN
DURANTE EL PRIMER AÑO DE OPERACIÓN, NOS ENCONTRAMOS
QUE LA CURVA DE APRENDIZAJE PARA EL SEGUNDO AÑO Y LOS
POSTERIORES ES RENIVELADA DEBIDO A QUE:
. LOS PROBLEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIÓN SE
REDUCEN DEBIDO A LA EXPERIENCIA.
. LOS GERENTES SE ACOSTUMBRAN A ANALIZAR SUS
ACTIVIDADES DE UNA MANERA CONTÌNUA, EN LUGAR DE
SOLO HACERLO DURANTE LA ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO.
. EL ANÁLISIS CONSISTENTE DE ACTIVIDADES TRAE COMO
CONSECUENCIA MEJORES SUPUESTOS DE PLANEACIÓN DE LA
ALTA GERENCIA.
PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION.
EN LA FORMULACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN ES MUY
FRECUENTE ENCONTRARSE CON LOS SIGUIENTES PROBLEMAS:
- EL DESGLOSE DE ACTIVIDADES, FUNCIONES Y
OPERACIONES QUE SE REQUIEREN PARA LA ELABORACIÓN
DE LOS PAQUETES.
- ESTABLECER EL NIVEL MÍNIMO DE ESFUERZO, EL CUAL
PUEDE SER VARIABLE DE ACUERDO AL GERENTE.
- REDUCIR EL COSTO MÍNIMO EN EL PAQUETE DE DECISIÓN
Y CONSERVAR EL PERSONAL EN EL NIVEL PRESENTE.
- IDENTIFICACIÓN DE LAS MEDIDAS DE TRABAJO Y LOS
DATOS DE EVALUACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.
- DESARROLLAR LOS COSTOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL
NIVEL DE GASTOS DE CADA ACTIVIDAD.
- DAR ÉNFASIS A LA REDUCCIÓN DE COSTOS DE CADA
ACTIVIDAD.
o PROBLEMAS DEL PROCESO DE CLASIFICACION.
AL EFECTUAR EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN LA
ORGANIZACIÓN SE PODRA ENFRENTAR CON LA SIGUIENTE
PROBLEMÁTICA.
- DETERMINAR QUIÉN RELIZA LA CLASIFICACIÓN.
- EVALUAR FUNCIONES DE SEMEJANTES.
- CLASIFICACIÓN DE LOS PAQUETES DE MAYOR IMPORTANCIA.
- MANEJAR GRANDES PAQUETES DE DECISIÓN.
BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO
LOS BENEFICOS QUE PODEMOS ENCONTRAR CON LA
IMPLEMENTACIÓN DEL "PRESUPUESTO BASE CERO" SE CENTRA EN
QUE LOS GERENTES DE TODOS LOS NIVELES PUEDEN PARTICIPAR
EN LA TOMA DE DECISIONES HACIENDOSE COOPARTÍCIPES DE LA
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE LO GASTOS QUE SE
PUDIERAN TENER AL NIVEL QUE ELLOS MANEJAN.
LOS BENEFICIOS LOGRADOS PARA CADA TIPO DE ORGANIZACIÓN
PUEDEN SER VARIABLES Y LOS PODEMOS ENGLOBAR EN TRES
CATEGORÍAS.
- MEJORES PLANES Y PRESUPUESTOS.
- BENEFICIOS CONTINUOS.
-ME JOR CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACION.
A) MEJORES PLANES Y PRESUPUESTOS.
INDUDABLEMENTE QUE CON LA IMPLENTACIÓN DEL SISTEMA
BASE CERO SE TENDRÁ UNA MEJOR PLANEACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTA SE PUEDE VER
REFLEJADA EN LOS SIGUIENTES PUNTOS.
- OPITMIZACIÓN DE ACTIVIDADES REALIZADAS CON UNA
DETERMINADA CANTIDAD DE RECURSOS.
- SE TIENE UNA MEJOR VISIÓN POR PARTE DE LA ALTA
GERENCIA DE LOS RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA
PERMITIENDO PODER REASIGNAR RECURSOS EN LAS AREAS
QUE SON PRIORITARIAS PARA LA EMPRESA.
- AL REDUCIR O ELIMINAR ACTIVIDADES EXISTENTES/
PERMITE REALIZAR OTROS PROGRAMAS,
- PERMITE DETECTAR LA DUPLICACIÓN DE ESFUERZOS ENTRE
DIVERSAS AREAS DE UNA MISMA ORGANIZACIÓN.
- LAS INEFICIENCIAS Y LA MALA COORDINACIÓN ENTRE
ACTIVIDADES SIMILARES DE DIVERSAS ORGANIZACIONES
PUEDEN SER IDENTIFICADAS INMEDIATAMENTE.
- LA REVISIÓN DE LOS SUPUESTOS DURANTE EL CICLO DE
PRESUPUESTO NO REQUERIRA DE UN ANÁLISIS COMPLETO
DE TODOS LOS ESFUERZOS PRESUPUESTALES.
- LAS BASES DE PLANEACIÓN ESTARAN SUJETAS A CAMBIOS
DEBIDO A QUE LOS GERENTES SABRÁN EXACTAMENTE COMO
ESTÁN INTEGRADAS AL PROCESO DE EVALUACIÓN, Y
PODRÁN OPINAR EN SU MOMENTO SOBRE CAMBIOS QUE SE
PODRÍAN HACER A LAS BASES ORIGINALES PARA TENER UN
OBJETIVO. LOGRABLE.
- LOS PAQUETES DE DECISIÓN APROBADOS SERÁN LA GUÍA
PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DETALLADO,
EL CONTROL, Y ESTABLECIMIENTO DE VARIABLES DENTRO
DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y DE LA ELABORACIÓN DE
OTROS DOCUMENTOS.
• PERMITE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO -
Y DE LOS COSTOS A LOS QIIF SE VE SUJETA CADA
ACTIVIDAD.
- DETERMINA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.
BENEFICIOS CONTINUOS.
UNA VEZ QUE HA TERMINADO EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL
"PRESUPUESTO BASE CERO" Y QUE SE HA ENTRADO EN LA
OPERACIÓN DEL PROCESO SE TENDRÁN BENEFICIOS CONTFNUOS
QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÁ LOGRAR.
- LA DIRECCIÓN TENDRÁ LA INERCIA DE SEGUIR EVALUANDO
DETALLADAMENTE TODAS LAS ACTIVIDADES/ EF ICIENCIA Y
EFECTIVIDAD DE COSTOS Y NO SOLO DURANTE LA
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.
" LA EFICIENCIA DE LOS EJECUTIVOS SE PODRÁ EVALUAR
S I SE COMPARA CONTRA LO QUE ELLOS SE HAN
COMPROMETIDO.
- LA LISTA DE PAQUETES DE DECISIÓN APROBADOS Y
CLASIFICADOS/ PUEDEN SER UTILIZADOS DURANTE LA
OPERACIÓN COMO REFERENCIA PARA ANALIZAR CUALES
ACTIVIDADES SE PUEDEN REDUCIR, ELIMINAR O AUMENTAR
EN CASO DE EX IST IR , CAMBIAR EN EL NIVEL DE GASTOS.
- LAS ACTIVIDADES MAL OPERADAS O MAL ADMINISTRADAS
SE PUEDEN IDENTIFICAR FACILMENTE..
MEJOR CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACION
AL OCUPAR LOS GERENTES PUESTOS EN LOS DIVERSOS
COMITÉS, DEDICADOS A LA CLASIFICACIÓN DE PAQUETES DE
VARIAS ORGANIZACIIONES, LE PERMITIRA A ÉSTOS CONOCER
CON MAS DETALLE LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLARAN
OTRAS GERENCIAS PERMITIENDO CON ESTO EL TENER UN MEJOR
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL.
CAPITULO I I I
SISTEMA DE PRESUPUESTO BASE CERO APLICADO EN LA INDUSTRIA
SIDERURGICA.
PARA EFECTOS DE PODER DESCRIBIR LA FORMA EN LA QUE TRABAJARÁ
ESTE SISTEMA LO PODRAMOS SEGMENTAR DE LA SIGUIENTE MANERA.
I ) . - INTRODUCCIÓN.
I I ) . - BASES DEL SISTEMA.
I I I ) . - OBJETIVOS DEL SÍSTEMA.
i v ) . - PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROYECTO.
A) EL CONCEPTO DE PAQUETE DE DECISIÓN. B ) FORMULACIÓN DEL PAQUETE DE DECISIÓN.
C) CLASIFICACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN. I
D) METODOLOGÍA Y EJEMPLOS PARA EL LLENADO DE FORMAS.
I . - INTRODUCCION.
Lo SE SE PRETENDE AL ELABORAR ESTE MANUAL NO ES EL DE JUZGAR
S I LA FORMA EN LA QUE SE ELABORAN PRESUPUESTOS
TRADICIONALMENTE EN LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA, ESTA B IEN O ESTA
MAL, SINO EL DE ESTABLECER COMO FUNCIONARÍA EL "PRESUPUESTO
BASE CERO" EN UNA ORGANIZACIÓN COMO LA QUE SE PRESENTA EN EL
ORGANIGRAMA DEL ANEXO 1.
POR LO GENERAL ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONA POR EL
PROCESO ADMINISTRATIVO LLAMADO MATRICIAL EN EL CUAL CON LA
GENERACIÓN DE CADA PROYECTO DE AMPLIACIÓN O DE MEJORA A LA
LÍNEA PRODUCTIVA, SE CREA UN EQUIPO DE PROYECTO, EL CUAL
ESTARÍA FORMADO BÁSICAMENTE COMO SE MUESTRA EN EL ORGANIGRAMA
DEL ANEXO 2.
PARA LLEVAR A CABO EL PROYECTO O LOS PROYECTOS QUE SON
ASIGNADOS AL EQUIPO DE TRABAJO, CADA UNA DE LAS ÁREAS TENDRÁN
QUE CUMPLIR CON UNA SERIE DE PASOS, CON EL OBJETO DE PODER
JUSTIFICAR EL PROYECTO EN CUESTIÓN Y PODER COMPETIR CONTRA
OTROS PROYECTOS.
PARA LLEGAR A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE UN PROYECTO
DETERMINADO SE REQUIERE DE UNA SERIE DE PASOS QUE A
CONTINUACIÓN SE ENUMERAN.
INGENIERÍA PRELIMINAR.- EN ESTE PASO SE ELABORA UN
ESTUDIO CON EL OBJETO DE ANALIZAR LA FACTIBILIDAD TÉCNICO
- ECONÓMICA DEL PROYECTO/ EN EL MISMO SE ESTUDIAN LAS
DISTINTAS ALTERNATIVAS, SELECCIONANDOSE LA ALTERNATIVA MÁS
ATRACTIVA PARA LA EMPRESA Y ELABORANDOSE UNA ESTIMACIÓN DE
INVERSIÓN, PARA LA ELABORACIÓN DE ESTA ÚLTIMA SE DEBERÁ DE
APLICAR EL PROCEDIMIENTO DE AQUÍ EN ADELANTE SE NOMBRARÁ
COMO DESGLOSE ESTRUCTURADO DE TRABAJO QUE MÁS ADELANTE
SERÁ DEFINIDO COMO PARTE INTREGRANTE DEL SISTEMA
"PRESUPUESTO BASE CERO".
• INGENIERÍA CONCEPTUAL.- EN ESTA PARTE DE LA INGENIERÍA SE
DESGLOZARAN CONCEPTOS MÁS DEFINIDOS SOBRE NECESIDADES DE
ESPACIO/ EQUIPO/ CAPACIDADES DE EQUIPO/ CIMENTACIONES/ EN
BASE A ESTO SE ELABORA UN PRESUPUESTO MÁS A DETALLE CON EL
CUAL SE SOLICITA LA AUTORIZACIÓN DE INVERSIÓN/ CON ESTE
MONTO SE COMPETIRÁ CONTRA OTROS PROYECTOS LOS RECURSOS
LIMITADOS DE LA EMPRESA.
•ESTUDIO ECONÓMICO.- EN ESTA FASE SE DEBERÁ DE DETERMINAR
LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO EL PERIODO DE
RECUPERACIÓN.
0 IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO.- EN ESTA ETAPA SE
MATERIALIZAN TODOS LOS CONCEPTOS QUE SE MANEJARON EN LAS
FASES ANTERIORES/ ES EN ESTA PARTE DEL PROYECTO ES DONDE
EL PRESUPUESTO QUE FUE ELABORADO EN LA INGENIERÍA
CONCEPTUAL COBRA IMPORTANCIA YA QUE ESTE NOS SERVIRÁ PARA
SABER QUE TAN BIEN O QUE TAN MAL ADMINISTRADOR ES EL
GERENTE DEL PROYECTO Y QUE TAN ~FELEN O TAN MAL FUE
CALCULADO.
EL ENFOQUE QUE SE PRETENDE DAR A ESTE SISTEMA SE VA A
CENTRAR SOLAMENTE DURANTE LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
PARA LA JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
ES INDUDABLE QUE SE TENDRÁN QUE REALIZAR ADECUACIONES DEL
SISTEMA TEÓRICO QUE PLANTEA PETER A PYHRR YA QUE COMO
MENCIONA EL MISMO CADA CASO ES ESPECIAL.
ES IMPORTANTE HACER NOTAR QUE LA VENTAJA DE TRABAJAR EN
PROYECTOS DE INGENIERÍA ES QUE EL ALCANCE Y BENEFICIOS DE
CADA PROYECTO ES DISTINTO/ POR LO QUE CADA QUE SE IN IC IA UN
PROYECTO SE PUEDE ACEVERAR QUE SE PARTE DE CERO.
I I . - ^BASES DEL SISTEMA.
1) A DIFERENCIA DE COMO SE ESTABLECE EN LA TEORÍA O
METODOLOGÍA PROPUESTA POR PETER PHYRR EN EL CASO QUE NOS
OCUPA LA DURACIÓN DEL "PRESUPUESTO BASE CERO", DEBERÁ DE
DURAR LO QUE TARDE EL PROYECTO EN IMPLEMENTARSE Y NO
NECESARIAMENTE 1 AÑO.
2) LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO ES UNA ÁREA MUY ESPECÍFICA
DE UNA ORGANIZACIÓN, LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ES A
NIVEL PROYECTOS Y NO DE TODA LA ORGANIZACIÓN.
3) SE DEBERÁ DE PARTIR DE LA PREMISA QUE EL ÁREA DE
INGENIERÍA DENTRO DE LA INDUSTRIA SIDERURGICA CUENTA CON
RECURSOS LIMITADOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS DE
MANERA QUE EN EL MOMENTO EN QUE SE ELABORE EL PRESUPUESTO
PARA TAL O CUAL PROYECTO SE DEBERÁ DE TOMAR EN CUENTA QUE
SE COMPITE CON OTROS PROYECTOS.
4) LOS J EFES DE ÁREAS DE CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS QUE
COMPONEN EL EQUIPO DE PROYECTO DEBERÁ^ DE DESGLOSAR LAS
NECESIDADES DEL PROYECTO HASTA SU MÍNIMA EXPRESIÓN, CON EL
OBJETO QUE EL ÁREA DE ESTIMACIONES ELABORE EL ESTIMADO DE
INVERSIÓN Y CON ESTE PODER ESTRUCTURAR LOS PAQUETES DE
DECISIÓN.
I I I . - OBJETIVOS DEL SISTEMA.
LA IDEA DE APLICAR EL "PRESUPUESTO BASE CERO" SERÁ EL DE
DESGLOSAR POR ELEMENTO DE TRABAJO LAS DIFERENTES ACTIVIDADES
QUE COMPRENDERÁN UN PROYECTO DE TAL MANERA QUE TODOS . LOS
ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DEL PRESUPUESTO ESTEN PERFECTAMENTE
SOPORTADOS DE ACUERDO A CADA ÁREA/ LOS CUALES DEBERÁN DE
JUSTIFICAR EL POR QUE SE VA A EROGAR DETERMINADA PARTIDA.
LOS PRODUCTOS QUE SE OBTENDRÁN DE ESTE PROCESO LO PODRÉMOS
CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA:
1) IDENTIFICACIÓN DE CADA ACTIVIDAD Y OPERACIÓN A REALIZAR/
ESTA ETAPA REQUIERE QUE CADA GERENTE EVALÚE Y ANALICE SUS
NECESIDADES/ ASÍ COMO CONSIDERAR LOS DIFERENTES NIVELES DE
ESFUERZO Y MÉTODOS ALTERNATIVOS PARA DESEMPEÑAR UNA
FUNCIÓN.
2) LOS EJECUTIVOS DE CADA UNA DE LAS ÁREAS TENDRÁN, LA
OPORTUNIDAD DE EVALUAR TODAS SUS OPERACIONES/ PODRÁN
VALORAR LAS ALTERNATIVAS Y DEBERÁN DE COMUNICAR SU
ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES A LA GERENCIA DE PROYECTO/ PARA
QUE ESTA LAS REVISE Y EXAMINE/ DE TALMANERA DE PODER
DETERMINAR LA ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO.
3) SE DEBERÁ DE OBTENER DESPUÉS DE IDENTIFICAR LOS PAQUETES
DE DECISIÓN UNA CLASIFICACIÓN POR ORDEN DE IMPORTANCIA.
EL SISTEMA SERVIRÁ DE HERRAMIENTA PARA EL GERENTE EJECUTOR
DE MANERA QUE AL TERMINAR O DURANTE EL PROYECTO HAGA
AJUSTES QUE PERMITAN TENER UNA IDEA CLARA DE LO QUE ESTA
PASANDO.
IV .- PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO BASE
CERO.
A) CONCEPTO DE PAQUETES DE DECISIÓN PARA EL AREA DE
INGENIERÍA EN LA INDUSTRIA SIDERÚRGICA.
UN PAQUETE DE DECISIÓN DEBERA DE IDENTIFICAR UNA FUNCIÓN U
OPERACIÓN PARA ESTE CASO PODEMOS DECIR QUE EL PROYECTO EN
S Í ES EL PAQUETE DE DECISIÓN, DE MANERA QUE ESTE PUEDA SER
COMPARADO CON OTROS PAQUETES O PROYECTOS, ESTE PAQUETE
DEBERA DE INCLUÍR QUE PASA S I ESTE NO ES IMPLEMENTADO,
CURVAS, ALTERNATIVAS DE ACCIÓN (ANÁLISIS DE SENS IB IL IDAD) ,
COSTOS Y BENEFICIOS.
PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN SE DEBERÁN
DE SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS.
• ESTUDIO CONCEPTUAL DEL PROYECTO.
• DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE.
• ESTIMACIÓN DE INVERSIÓN.
• FORMULACIÓN DEL'PAQUETE DE DECISIÓN.
• ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.
LOS PRIMEROS TRES PASOS SIRVEN COMO HERRAMIENTAS PARA LA
ELABORACIÓN FINAL DEL PAQUETE DE DECISIÓN UNA DESCRIPCIÓN
EN DETALLE DE LOS TRES PASOS SE ILUSTRAN EN EL ANEXO I I I .
LOS PAQUETES DE DECISIÓN DEBERÁN DE SER ELABORADOS POR
LOS GERENTES DE PROYECTO EN CONJUNTO CON SU EQUIPO DE TRABAJO,
UNA VEZ ELABORADO EL PAQUETE DE DECISIÓN SE DEBERÁ DE
REALIZAR UN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD PARA EL ESFUERZO
REQUERIDO EN RALIZAR TAL O CUAL PROYECTO/
ESTABLECIENDO UN NIVEL MÍNIMO DE ESFUERZO Y LOS DEMÁS
NIVELES DE ESFUERZO SE DEBERÁN DE IDENTIFICAR COMO
PAQUETES DE DECISIÓN SEPARADOS. EL NIVEL MÍNIMO NO
NECESARIAMENTE DEBERÁ DE CUMPLIR CON UN 100% DEL
OBJETIVO PLANTEADO PERO DEBERÁ DE ORIENTARSE HACIA LOS
ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES/ LOS PAQUETES DE NIVEL
MÍNIMO DE ESFUERZO DEBERÁN DE CLASIFICARSE POR ENCIMA
DE LAS DEMÁS NIVELES DE ESFUERZO/ DE MANERA QUE LA
ELIMINACIÓN DE ESTOS PAQUETES NO IMPIDA LA EJECUCIÓN
DE LOS PAQUETES DE MAYOR CLASIFICACIÓN.
FORMULACIÓN DE PAQUETES DE DECISIÓN:
Es MUY COMÚN QUE ESTOS SE FORMULEN A NIVEL CENTRO DE
COSTOS O POR DEBAJO DE ESTE CON EL OBJETO -QUE LAS
PERSONAS QUE LOS FORMULAN SE DEBERÁN DE
RESPONSABILIZAR DE UN SEGMENTO DE OPERACIONES.
PARA EMPEZAR A ELABORAR LOS PAQUETES DE DECISIÓN EL
GERENTE DE PROYECTO DEBERA DE VISUALIZAR LOS PROYECTOS
DE AMPLIACIÓN DE SU ÁREA PARA EL PRÓXIMO AÑO, UNA VEZ
HECHO ESTO DEBERÁ DE IDENTIFICAR** LAS FUNCIONES Y
OPERACIONES QUE SE VEN INVOLUCRADOS EN TAL O CUAL
PROYECTO Y DEBERÁ DE CALCULAR O ESTIMAR EL COSTO DE
CADA ELEMENTO.
EL SIGUIENTE PASO SERÁ EL DE FORMULAR EN S Í EL O LOS
PAQUETES DE DECISIÓN MANEJANDO EN ESTA LOS DIFERENTES
NIVELES DE ESFUERZO QUE PARA ESTE CASO SE ENUMERÓ,
COMO ANALISIS DE SENSIBILIDAD, LO CUAL SE PUEDE
APRECIAR EN LA GRÁFICA A.
CLASIFICACIÓN DE PAQUETES DE DECISIÓN.
EN REALIDAD LA JERARQUIZACIÓN DE LOS PAQUETES DE
DECISIÓN SUELE SER UNA ETAPA DEL PROCEDIMIENTO D I F Í C I L
DE CONTESTAR YA QUE CADA PERSONA PODRÁ CLASIFICAR DE
DIFERENTE FORMA. CON EL OBJETO DE DEFINIR UN CRITERIO
A SEGUIR PARA ESA CLASIFICACIÓN SE PODRÁ EN PRIMERA
INSTANCIA CONTESTAR ALGUNAS PREGUNTAS
1) EN CUÁNTO CONTRIBUYE EL PROYECTO A LAS METAS DE
LA EMPRESA?.
2) CUÁNTO SE VA A GASTAR PARA ALCANZAR ESAS METAS?.
3) SE CUENTA CON LOS RECURSOS PARA ALCANZAR ESAS
METAS?,
SE TENDRÁN QUE HACER ESTAS PREGUNTAS DEBIDO A QUE/
ALGUNOS PROYECTOS PODRÁN SER MUY RENTABLES Y MUY
ATRACTIVOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA/
SIN EMBARGO POR CIRCUNSTANCIAS A LAS QUE SE ENFRENTA
LA EMPRESA NO ES EL MOMENTO MÁS ADECUADO PARA
APLICARLOS.
POR LO TANTO LA PRIMERA CLASIFICACIÓN QUE HAGA EL
GERENTE DE PROYECTO DE ACUERDO A LOS BENEFICIOS DE
CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE MANEJA DEBERÁ DE
PRECEDER A UNA CLASIFICACIÓN A NIVEL ORGANIZACIONAL
PARA QUE CADA EJECUTOR EVALÚE LA IMPORTANCIA DE LOS
PAQUETES QUE PRESENTA CON RESPECTO A LA DE LOS DEMÁS
PAQUETES QUE SE EVALÚAN A NIVEL ORGANIZACIONAL.
SE DEBERÁ DE INTEGRAR UN COMITÉ DE EJECUTIVOS CON EL
OBJETO DE PODER HACER UNA CLASIFICACIÓN GENERAL A
NIVEL INSTITUCIONAL DE LOS PAQUETES PRESENTADOS Y CON
ESTO FORMAR UN PRESUPUESTO PARA L A NTRFRRTRT^ DE
INGENIERÍA.
LOS PAQUETES SE DEBERÁN DE CLASIFICAR EN ORDEN
DESCENDENTE POR MEDIO DE UN NÚMERO/ EL CUAL DE ACUERDO
A SU POSICIÓN SERÁ EL ORDEN DE IMPORTANCIA.
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METODOLOGÍA Y EJEMPLOS PARA EL LLENADO DE FORMAS.
1) NOMBRE DEL PAQUETE: NOMBRE DESCRIPTIVO DEL PROYECTO
U OPERACIÓN TEMA DEL PAQUETE. S I SE TRATA DE UNA
SERIE DE NIVELES DE ESFUERZO DENTRO DEL MISMO
PAQUETE SE DEBERA DE ESPECIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA.
NOMBRE ( 1 DE N)
NOMBRE (2 DE N)
CON ESTO SE PODRÁ IDENTIFICAR EL NIVEL DEL QUE SE
TRATA.
2) EMPRESA: NOMBRE DE LA EMPRESA.
3) AREA: AREA EN LA QUE SE IMPLEMENTARA EL SERVICIO/
CENTRO DE UTILIDADES O UNIDAD ORGANIZACIONAL DENTRO
DE LA EMPRESA.
4) CENTRO DE COSTOS: NÚMERO DE CENTRO DE COSTOS.
5) CLASIFICACIÓN: LA CLASIFICACIÓN INICIAL QUE REALIZA
EL GERENTE RESPONSABLE DE GENERAR LOS PAQUETES DE
DECISIÓN.
6) APLICACIÓN DE LA INVERSIÓN: SE DEBERA DE DESCRIBIR 1
LAS METAS A LOGRAR CON RESPF^TD t I.O OUE SE TIENDE A
RESOLVER CON EL PAQUETE.
7) EXPLIQUE QUE SE HARÁ CON LO QUE SE VA A ADQUIRIR: SE
DEBERAN DE ESTABLECER LOS MÉTODOS, ACCIONES U
OPERACIONES A SERUIR PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
8) BENEFICIOS QUE SE OBTENDRÁN SE DEBERA DE SELECCIONAR
UNO DE LOS BENEFICIOS QUE SE ENUMERAN Y EXPLICAR CON
RESULTADOS TANGIBLES DE MANERA QUE ESTOS PUEDAN SER
CUANTIFICABLES.
9) CONSECUENCIAS DE NO APROBAR EL PAQUETE: SE DEBERA DE
IDENTIFICAR QUE PASARÁ DE NO IMPLEMENTAR EL PAQUETE
Y QUE ESTRATEGIAS SE DEBERÁN SEGUIR.
10) JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA: EN BASE AL ESTUDIO
CONCEPTUAL QUE SE ELABORÓ DEL PROYECTO SE DEBERÁN DE
EXTRAER EL PERIÓDO DE RECUPERACIÓN, RENDIMIENTO DE
INVERSIÓN Y EL PUNTO DE EQUILIBRIO. -i
11) PRESUPUESTO SOLICITADO: EN BASE - AL ESTUDIO
CONCEPTUAL REALIZADO Y A LA ESTIMACIÓN DE INVERSIÓN
REALIZADA SE PASARÁ DICHO NÚMERO AL PAQUETE,
DEJÁNDOSE COMO SOPORTE AL ESTUDIO EN CUESTIÓN.
CUANDO EXISTEN DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA UN MISMO
PAQUETE DE DECISIÓN SE DEBERA DE LLENAR LA FORMA DE »»
LA MISMA MANERA QUE SE ESTABLECIÓ ANTERIOMENTE, CON
LA.DIFERENCIA QUE SE ENUNCIA EN EL PUNTO 1.
( 1 ) NOMBRE DEL PAQUETE (2 ) EMPRESA' ( 3 ) ¿REA (¿OCENTRO DE ( 5 ) CLAFISIC COSTOS CIÓN
PAQUETE DE DECISIÓN NO. 1/N PAGINA DE
(6 ) APLICACIÓN DE LA INVERSIÓN
(7 ) EXPLIQUE QUE SE HARÁ CON LO QUE SE VA A ADQUIRIR,
( 8 ) BENEFICIOS QUE SE OBTENDRÁN.
1 AUMENTAR CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 2 DISMINUCIÓN DE COSTOS 3 MEJORAR COSTOS ÍJ REPARACIÓN DE EQUIPO EXISTENTE
5 EVITAR ACCIDENTES. 6. MEJORAR SERVICIOS. 7 AUMENTAR EQUIPO DE OFICINA 8 OTROS.
EXPLIQUE LO ANTERIOR (ANTEPONGA NÚMERO RESPECTIVO).
( 9 ) CONSECUENCIAS DE NO^RO"BAR~ET~PAQÍJÉTÉ"
(10) JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA.
PERIÓDO DE RECUPERACIÓN RENDIMIENTO DE INVERSIÓN PUNTO DE EQUIL IBR I
(11) PRESUPUESTO SOLICITADO.
COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO IMPREVISTOS
GERENTE. PREPARADO POR FECHA
PAQUETE DE DECISIÓN (E JEMPLO) PÁGINA DE
NOMBRE DEL PAQUETE
MANEJO DE MATERIALES ACABADO
EMPRESA
05
AREA
ACABADO
CENTRO DE COSTOS
105-432-6
CLAFISICA CIÓN
APLICACIÓN DE LA INVERSIÓN COMPRA DE: 6 PLATAFORMAS CON CAPACIDAD PARA 30 TONS. C/U.
1 MONTACARGAS FRONTAL DE 6 8 TONS, 1 TRACTOR AGRÍCOLA DE 40 ION. DE ARRASTRE Y MODIFICACIONES A PUERTAS DE ENTRADA A NA
EXPLIQUE QUE SE HARA CON LO QUE SE VA A ADQUIRIR. " MOVIMIENTO DE 6500 TON/MES DE TUBERÍA DE NAVES A PATIOS Y VICEVERSA.
BENEFICIOS QUE SE OBTENDRÁN.
1 AUMENTAR CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN XX 2 DISMINUCIÓN DE COSTOS
3 MEJORAR COSTOS 4 REPARACIÓN DE EQUIPO EXISTENTE
5 EVITAR ACCIDENTES. 6 MEJORAR SERVICIOS. 7 AUMENTAR EQUIPO DE OFICINA, 8 OTROS.
EXPLIQUE LO ANTERIOR (ANTEPONGA NÚMERO RESPECTIVO), ( 2 ) DISMINUCIÓN EN RENTA DE EQUIPO POR 31.9 MILLONES DE PESOS
CONSECUENCIAS DE NO APROBAR EL PAQUETEÉ ~ DEJAR IR UNA ÁREA DE OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA AL DISMINUIR LOS COS-TOS DE OPERACIÓN,
JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA.-
PERIÓDO DE RECUPERACIÓN RENDIMIENTO DE INVERSIÓN 1 AÑO 135% ^
PUNTO DE EQUILIBRIO, No PROCEDE
PRESUPUESTO SOLICITADO.
COSTO DIRECTO 14*000,000 COSTO INDIRECTO 2*000,000 IMPREVISTOS 3'200,000
GERENTE J . J . T . V . PREPARADO POR J . J . T . V . FECHA NOVIEMBRE 15 / 85
COMENTARIOS Y CONCLUSIONES.
LO MÁS IMPORTANTE QUE SE DEBERÁ DE TENER PRESENTE AL MOMENTO
DE APLICAR EL "PRESUPUESTO BASE CERO" ES EL DE DIFUNDIR EL
OBJETIVO DEL MISMO DURANTE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN, DE
MANERA QUE CADA UNA DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN LA
FORMULACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO ESTÉN
CONSCIENTES DE SU PARTICIPACIÓN DENTRO DEL PRESUPUESTO, DE
MANERA QUE CUANDO DEFINAN LOS ELEMENTOS DE TRABAJO QUE ESTÁN
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO SEPAN LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA
DEFINICIÓN, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ELABORAR UN BUEN
PRESUPUESTO.
CON EL OBJETO DE EVITAR DESVIACIONES EN EL PRESUPUESTO DE UN
PROYECTO ES FUNDAMENTAL QUE SE DEFINAN EN PRIMERA INSTANCIA
TRES ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO
LO MÁS CERCANO A LA REALIDAD, ESTOS ELEMENTOS LOS PODEMOS
ENUMERAR DE LA SIGUIENTE FORMA:
- OBJETIVO DEL PROYECTO.
- ALCANCE DEL PROYECTO.
- BENEFICIOS DEL PROYECTO.
S I NO SE TIENEN BIEN DEFINIDOS ESTOS ELEMENTOS TRAERÁ COM
CONSECUENCIA UN MAL PRESUPUESTO Y POR CONSIGUIENTE UNA SERIE
DE VARIACIONES QUE TENDRÁN QUE SER EXPLICADAS, LAS CUALES NO
NECESARIAMENTE ESTARÁN DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON UNA MALA
ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO, SINO CON UN MAL PLANTEAMIENTO
DE LAS BASES DEL MISMO.
EN LA ADECUACIÓN DEL "PRESUPUESTO BASE CERO", PARA CUALQUIER
TIPO DE ORGANIZACIÓN SE DEBERÁ DE TOMAR EN CUENTA LA CULTURA
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA O EL AREA EN LA QUE SE PIENSA
APLICAR, YA QUE ESTA INFLUIRÁ EN MAYOR O EN MENOR MEDIDA A LA
RESISTENCIA AL CAMBIO QUE PUDIERAN TENER LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS EN EL DESARROLLO DEL SISTEMA, ASÍ COMO DEL MIEDO
QUE EXISTE POR TENER QUE JUSTIFICAR TODAS LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZA TAL O CUAL ÁREA.
PARA LA APLICACIÓN DE ESTE SISTEMA POR PRIMERA VEZ SE DEBERÁ
DE ESTAR CONSCIENTE QUE LA PRIMERA VEZ EN QUE SE APLIQUE EL
TIEMPO DE ELABORACIÓN SERÁ MAYOR QUE EL DE LOS PRESUPUESTOS
TRADICIONALES, SIN EMBARGO A MEDIDA QUE SE REPITA CREARÁ EN
LOS INDIVIDUOS Y EN LA ORGANIZACIÓN UNA METODOLOGÍA QUE HARÁ
QUE LOS SUBSECUENTES PRESUPUESTOS SE FACILITEN.
LA FORMA EN LA QUE SE ESTABLECE EN EL SISTEMA PROPUESTO EL
DESGLOSE DE ACTIVIDADES PERMITIRÁ DETECTAR EN CUALES ELEMENTOS I
DE TRABAJO O ACTIVIDADES SE TIENEN DESVIACIONES DE MANERA QUE
DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO SERVIRÁ DE HERRAMIENTA
ADMINISTRATIVA PARA DETECTAR EN CUALQUIER MOMENTO ALGÚN CAMBIO
DE ALCANCE O VISUALIZAR QUE ÁREAS FUERON MAL CALCULADAS DE
MANERA DE REALIZAR UN ANÁLISIS CON LOS RESPONSABLES DE LAS
ÁREAS Y ENCONTRAR LAS CAUSAS DE LAS VARIACIONES. LA
EVALUACIÓN DE LAS VARIACIONES PERMITIRÁ DETERMINAR QUE AREAS
FUERON MÁS EFICIENTES QUE OTRAS EN LA DETERMINACIÓN DE SUS
ACTIVIDADES Y EN EL TIPO DE RESULTADOS OBTENIDOS.
COMO CONCLUSIÓN DE ESTE TRABAJO SE PODRÍA DECIR QUE EL ÉXITO O
FRACASO DEL "SISTEMA BASE CERO" DEPENDERÁ EN PRIMERA INSTANCIA
DE QUE TAN BIEN O QUE TAN MAL SE ELABORE LA METODOLOGÍA PARA
LA APLICACIÓN DEL MISMO, ASÍ COMO QUE TAN CAPACITADA ESTE LA
PERSONA QUE IMPLEMENTE EL SISTEMA, YA QUE DE ÉL DEPENDERÁ QUE
EL PRESUPUESTO SEA BIEN ENTENDIDO POR LOS USUARIOS DE ESTA
HERRAMIENTA DE TRABAJO; SE DEBERÁ TAMBIÉN DE TENER LA
FLEXIBILIDAD SUFICIENTE COMO PARA QUE DÍA A DÍA LA METODOLOGÍA
SUFRA LAS ADECUACIONES NECESARIAS COMO PARA QUE EL SISTEMA DE
"PRESUPUESTO BASE CERO" SEA MEJORADO DE TAL MANERA QUE SE
PUEDA EXPLOTAR AL MÁXIMO LAS VENTAJAS QUE SE ENUMERARON EN LA
TEORÍA.
UN PUNTO MUY INTERESANTE A ANALIZAR CADA QUE SE TRATE DE
IMPLEMENTAR ESTE TIPO DE PRESUPUESTO ES QUE NO DEBERÁ DE VERSE
A LA TEORÍA COMO UNA RECETA DE COCINA SINO QUE DEPENDIENDO
DEL TIPO DE EMPRESA O AREA EN DONDE SE QUIERA APLICAR, DEBERÁ
DE REALIZARCE UN ANÁLISIS DE QUÉ PASOS DE LA TEORÍA SON
APLICABLES Y CUÁLES SE TENDRÁN QUE MODIFICAR O ADECUAR CON EL
OBJETO DE EVITAR QUE EL SISTEMA FRACASE.
5 55 &
f H
B I B L I O G R A F I A
1 PYHRR PETER A. "PRESUPUESTO RASE CERO, MÉTODO PRÁCTICO
PARA EVALUAR GASTOS".
EDITORIAL LIMUSA, S. A. MÉXICO.
CUARTA REIMPRESIÓN. 1983.
2 STONICH PAUL J . "BASE CERO PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO".
EDITORIAL TRILLAS, S . A. MÉXICO.
PRIMERA EDICIÓN. AGOSTO 1981.
3 CAPLAN DE COHÉN NORMA R. "PRESUPUESTO Y EF IC IENCIA : LOS
ENFOQUES PROGRAMÁTICO Y BASE CERO".
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. VOL. I I . NÚM 132. PÁGS.
. 1083-1096
MARZO 1981.
4 LAWRENCE F. G. "ZERO BASE BUDGETING".
INDUSTRY WEEK. VOL. 196. - NÚM 6. "PÁGS. 94 - 96.
MARZO 1978.
5 PYHRR PETER A. "ZBB " .
ACROSS THE BOARD. VOL. 14. NÚM 11. PÁGS. 34 - 41.
NOVIEMBRE 1977.
6 DEAN BURTON V. / COWEN SCOTT S. "ZERO-BASE BUDGETING IN
THE PRIVATE SECTOR".
BUSSINESS HORIZONS. VOL. 22. NÚM. ÍJ. PAGS. 78 - 83.
AGOSTO 1969.
7 PYHRR PETER A. "PRESUPUESTACIÓN BASE CERO".
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. VOL. 3A. PAGS. 237 - 252.
ABRIL/MARZO 1973.
8 WELSH GLENN A. "PRESUPUESTO, PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS
UTILIDADES".
EDITORIAL UTHEA. MÉXICO.
1978.
A N E X O I
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O DEFINICION DE LOS PASOS A SEGUIR PARA LA OBTENCION DE LA
ESTIMACION DE INVERSION DEL PROYECTO.
I O . GENERACIÓN DEL DESGLOSE DE TRABAJO DEL PROYECTO.
2 O . DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
3O . ESTIMACIONES DE INVERSIÓN.
A CONTINUACIÓN ENUMERAREMOS LOS MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN DE
ESTOS PRODUCTOS.
Í .- GENERACION DEL DESGLOSE DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
1) INTRODUCCIÓN.
EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DESGLOSE DE ACTIVIDADES ES DINÁMICO/ EN ÉL
DEBERÁN DE EXISTIR CICLOS DE PROPUESTAS/ REVISIONES, MODIFICACIONES, NUEVAS
PROPUESTAS, ETC..., SIN EMBARGO LOS CRITERIOS IMPORTANTES:
A) LA ELABORACIÓN DEL DESGLOSE DE ACTIVIDADES EN TAREA DE TODO EL EQUIPO DE
PROYECTO.
B) EXISTE UN PUNTO EN EL TIEMPO EN EL CUAL SE DEBERÁ DE CONGELAR EL DESGLOSE
DE ACTIVIDADES.
A CONTINUACIÓN SE PRESENTA LA MANERA DE COORDINARSE PARA LOGRAR LA
ELABORACIÓN DEL DESGLOSE DE ACTIVIDADES.
D I A G R D E FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE ELABORACION DEL DESGLOSE DE ACTIVIDADES.
GERENTE DE PROYECTO
JEFE DE C. COSTOS
JEFE DE CONSTRUCCION
JEFE DE PLANEACION
JEFE DE INGENIERIA
IkbViSlON DE ARRE- 1 1 PROPORCIONA ARRÉ-I IGLOS GENERALES Y 11 IDIAGRAMA DE PROCE 1 Iso. 1
I ITLABORA FROPUES-I
•ITA PRELIMINAR DE 1 ID. ACTIVIDADES 1
1
IGLOS GENERALES Y 1 LD1AGRAMAS DE PRO-I ICESO. 1
1 1
I ITLABORA FROPUES-I
•ITA PRELIMINAR DE 1 ID. ACTIVIDADES 1
1 1 1 1 1
I ITLABORA FROPUES-I
•ITA PRELIMINAR DE 1 ID. ACTIVIDADES 1
1 L I L I I I 1 1
1 KTVLBWN LT PKUPULSIA I L I L I 1
1 1 1 1 1 R M M D. I I I I I I ACTIVIDADES I I I 1 1
I I I 1
NARRATIVO.
- JEFE DE INGENIERÍA DEL PROYETO.
PROPORCIONA PLANOS DE LOS ARREGLOS GENERALES, DIAGRAMAS
DE PROCESO Y LISTA DE EQUIPO PRINCIPAL, TOMANDO COMO
BASE LA INGENIERÍA CONCEPTUAL O LA INGENIERÍA BÁSICA.
- GERENTE DE PROYECTO.
REVISA Y APRUEBA LA INGENIERÍA CONCEPTUAL O BÁSICA QUE
LE PROPORCIONA EL JEFE DE INGENIERÍA, VERIFICANDO QUE
LOS PLANOS DE ARREGLOS GENERALES, DIAGRAMAS DE PROCESO Y
LISTA DE EQUIPO PRINCIPAL SEAN LOS ADECUADOS Y TENGAN LA
CALIDAD REQUERIDA.
- JEFE DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO.
TOMANDO COMO BASE LA INFORMACIÓN APROBADA POR INGENIERÍA
Y LAS ESTRATEGIAS DE CADA UNA DE LAS FUNCIONES DEL
PROYECTO ELABORA UNA PROPUESTA PRELIMINAR DE DESGLOSE DE I
ACTIVIDADES TAN DETALLADA COMO EL NIVEL DE INFORMACIÓN-
LO PERMITA.
- EQUIPO DE PROYECTO.
EN UNA REUNIÓN SE REVISA LA PROPUESTA PRELIMINAR DEL •
CSGLUSE DE ACTIVIDADES. EL OBJETIVO DE ESTA REVISIÓN
ES LA DE DAR EL VISTO BUENO DE LAS ÁREAS DEL PROYECTO.
- GERENTE DE PROYECTO.
APRUEBA OFICIALMENTE EL DESGLOSE DE ACTIVIDADES DEL
PROYECTO QUE SERVIRÁ DE PAUTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL
PROYECTO.
O EJEMPLO DE DESGLOSE DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO EN LA INDUSTRIA
I
I
I PLANTA TUBERIA I PROYECTO I I
I MOLINO I I FORMADOR I
I LINEA DE I ENDEREZADO
I I MOLINO I REDUCTOR
I
LINEA DE CORTE I
I
1 ACABADO I AREA
I LINEA DE I CALIBRADO I
SUBAREA
INSTALACIONES PRINCIPALES INSTALACIONES DE APOYO. INTERFERENCIAS.
DOCUMENTACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
A) LINEAMIENTOS GENERALES,
- TODOS LOS PROYECTOS DEBERÁN DOCUMENTAR EL ALCANCE
EN TÉRMINOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
- TODOS LOS PROYECTOS DEBERÁN HACER LA DOCUMENTACIÓN
DEL ALCANCE EN BASE AL DESGLOSE DE ACTIVIDADES A
NIVEL DE INGENIERÍA CONCEPTUAL.
- LA DOCUMENTACIÓN AL ALCANCE DEBERÁ ELABORARSE
TOMANDO COMO BASE LOS PARÁMETROS CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS PRESENTADOS EN ESTE PROCEDIMIENTO.
B ) OBJETIVO.
- ESTABLECER UNA METODOLOGÍA PARA OFICIALIZAR EL
' ALCANCE DEL PROYECTO.
- ESTABLECER UNA BASE PARA EL CONTROL DE LOS MISMOS.
- DOCUMENTAR EN CANTIDADES Y ESPECIFICACIONES EL
ALCANCE DEL PROYECTO.
C) ALCANCE.
CUBRE DESDE QUE EL DESGLOSE DE ACTIVIDADES HA SIDO
APROBADO HASTA QUE LA DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO HA SIDO AUTORIZADA, EN ESTA SOLO SE
CONSIDERA LOS ELEMENTOS DE COSTO DIRECTO.
RESPONSABILIDADES.
- JEFE DE INGENIERÍA.
Es FUNCIÓN Y RESPONSABILIDAD DEL J E F E DE
INGENIERÍA LA ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO Y ACTUALIZAR MENSUALMENTE DE
ACUERDO A LAS VARIACIONES QUE SURJAN.
- JEFE DE CONSTRUCCIÓN.
DEBERÁ DE PROPORCIONAR LA CUANTIFIACIÓN DE LOS
TRABAJOS COMPRENDIDOS EN OBRAS PRELIMINARES.
- GERENTE DE PROYECTO.
-I
EL GERENTE DE PROYECTO SERÁ - QUIEN APRUEBA LA
DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ASÍ COMO
LOS. CAMBIOS .0 ACTUALIZACIONES MENSUALES QUE ESTE
SUFRA.
ESPECIFICACIONES.
INSTRUCCIONES PARA LLENAR LA FORMA DE DOCUMENTACIÓN
DEL ALCANCE DEL PROYECTO. A CONTINUACIÓN
PRESENTAMOS UN EJEMPLO PARA EL LLENADO DE LA FORMA
DE DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE (ADENDUM NO. 2)
o PROYECTO.
NOMBRE DEL PROYECTO Y EL NÚMERO ASIGNADO.
EJEMPLO: PROYECTO PLANTA TUBERÍA (110)
o AREA.
NOMBRE DEL AREA CORRESPONDIENTE AL PROYECTO.
EJEMPLO: AREA MOLINO FORMADOR.
o CLASIFICADOR ESTÁNDAR.
NOMBRE DEL CLASIFICADOR ESTÁNDAR DE QUE SE TRATE
Y SU NÚMERO CORRESPONDIENTE.
EJEM: INSTALACIONES PRINCIPALES.
O SUBÁREA.
NOMBRE DE LA SUBÁREA QUE CORRESPONDA Y SU NÚMERO
DEL CÓDIGO COMÚN.
o ELABORÓ.
NOMBRE DE QUIÉN LLENA LA FORMA.
o APROBÓ.
NOMBRE Y FIRMA DE QUIÉN APRUEBA LA DOCUMENTACIÓN
DEL ALCANCE.
o AUTORIZÓ.
NOMBRE Y FIRMA DE QUIÉN AUTORIZÓ LA
DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE.
O CONCEPTUAL/ BÁSICA/ DETALLE:
NIVEL DE LA INGENIERÍA EN BASE A LA CUAL SE
•DOCUMENTÓ EL PROYECTO.
E JEM: CONCEPTUAL X
O FECHA.
FECHA EN LA QUE SE LLENA LA FORMA.
O ELEMENTO DE TRABAJO.
NÚMERO Y DESCRIPCIÓN QUE LE CORRESPONDA DE
ACUERDO AL ADENDUM NO. 1.
o CANTIDAD, UNIDAD.
CANTIDAD Y UNIDADES REQUERIDAS PARA DEFINIR EL
ALCANCE DE CADA ELEMENTO DE TRABAJO.
o CÓDIGO DE DIBUJOS.
NÚMERO DEL CÓDIGO DE DIBUJOS DE LA GERENCIA DE
INGENIERÍA QUE CORRESPONDA AL DIBUJO QUE
CONTENGA LOS ELEMENTOS DE TRABAJO DESCRITOS.
o OBSERVACIONES.
COMENTARIOS Y/O CARACTERÍSTICAS ADICIONALES QUE
SE CONSIDEREN NECESARIAS.
A n F N n II M T
ELEMENTOS DE TRABAJO
O EA
LU O
o
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O Ll_' Q_ 00 LU
O o c CL CL Q_ i—i h—1 Zi IT) r ¡ o G o lu UJ UJ LU UJ UJ O o Û o O o Q_ ü. Q. t—1 i—) 1——1
O C O ZCVIV, Z 0 0 0 2 2 . F CN. SI S 51 O S E C S N*» 2 CN. s: xc s f* .N'i CN s: s c s
O SR =E
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O LINEAMIENTOS GENERALES.
1 . - UNA VEZ QUE LA DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
HA SIDO ELABORADA SE REQUERIRA QUE SE ELABORE UN
ESTIMADO DE INVERSIÓN.
2 .- TODA ESTIMACIÓN DEBERÁ DE PRESENTARSE DE ACUERDO AL
DESGLOSE PRESENTADO EN LA DOCUMENTACIÓN.
o OBJETIVO.
1 .- ESTABLECIMIENTO DE UNA B ASE FIRME EN TIEMPO Y COSTO,
PARA SOPORTAR EL ALCANCE EN LOS PROYECTOS Y FACILITAR
SU CONTROL.
2 .- ASEGURAR LA CONSISTENCIA EN DESGLOSE DE LAS
ESTIMACIONES.
o RESPONSABILIDADES.
1 .- INGENIERÍA.
- ENVIAR LA DOCUMENTACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Y
SUS DIBUJOS RESPECTIVOS POR PAQUETES DE SUBAREAS
AL JEFE DE CONTROL DE COSTOS DEL PROYECTO.
- PROPORCIONAR LA INFORMACIÓN QUE SE REQUERIDA DE SU
FUNCIÓN -Y QUE NO APAREZCA EN LA DOCUMENTACIÓN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO.
2 .- CONTROL DE COSTOS.
- PROPORCIONA LA INFORMACIÓN MÁS COMPLETA POSIBLE
PARA ELABORAR UNA ESTIMACIÓN AL COORDINADOR DE LA
MISMA.
- DEFINIR LAS FECHAS REQUERIDAS DE TERMINACIÓN DE
LAS ESTIMACIONES.
- COORDINAR CON CADA UNA DE LAS FUNCIONES EL SOPORTE
DE LOS COSTOS INDIRECTOS.
3.- JEFE DE PLANEACIÓN.
- PROPORCIONA LOS PROGRAMAS DEL PROYECTO NECESARIOS PARA ELABORAR LA ESTIMACIÓN.
- PROPORCIONA EL DESGLOSE DE TRABAJO DEL PROYECTO.
- COORDINA LA ELABORACIÓN DEL PROGRAMA DE
ESTIMACIONES DE ACUERDO AL DESARROLLO DE LA
INGENIERÍA.
1.- ESTIMACIONES.
- ELABORAR LA ESTIMACIÓN.
- ACLARA DUDAS SURGIDAS, REFERENTE A LA INFORMACIÓN •
NECESARIA PARA ESTIMAR, CON LAS FUNCIONES
CORRESPONDIENTES.
PRESENTA LA ESTIMACIÓN DE ACUERDO A LOS PARÁMETROS
DE CUANTIFICACIÓN ESPECIFICADOS Y EN LAS FORMAS
CORRESPONDIENTES.
5 .- RESIDENTE DE CONSTRUCCIÓN.
- PROPORCIONA LOS MÉTODOS CONSTRUCTIVOS Y
ESTRATEGIAS ESPECIALES DE CONSTRUCCIÓN REQUERIDAS
EN EL PROYECTO.
EL DEPARTAMENTO DE ESTIMACIONES DEBERÁ DE ENTREGAR SU
ESTIMACIÓN EN DOS PARTIDAS, UNA EN LA QUE ESTABLEZCA EL COSTO
DIRECTO DESGLOSADO POR ELEMENTOS DE TRABAJO (VER ADENDUM 1) Y
OTRO PARA LOS COSTOS INDIRECTOS, PARA POSTERIORMENTE ELABORAR
UN RESUMEN DE ESTE EN EL QUE SE ESTABLEZCA EL PRESUPUESTO
ESTIMADO DEL PROYECTO.
DESCRIPCION DE LA FORMA DE PRESUPUESTO POR ELEMENTO
TRABAJO.
(1 ) NOMBRE DEL PROYECTO.
(2 ) NOMBRE DEL AREA.
(3 ) NOMBRE DE SUBÁREA.
(4 ) NIVEL DE INGENIERÍA (CONCEPTUAL, BÁSICA, DETALLE)
FECHA EN QUE SE LLENA LA FORMA.
(5 ) NÚMERO DE ELEMENTO DE TRABAJO.
(6) DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO DE TRABAJO.
(7 ) UNIDAD MEDIANTE LA CUAL SE MIDE DICHO ELEML
(8) CANTIDAD ESTIMADA. (9) PRECIO UNITARIO DEL ELEMENTO DE TRABAJO.
(10) CARGOS POR COMPRA DE EQUIPO NUEVO O USADO.
(11) CARGOS POR IMPUESTOS DE IMPORTACIÓN.
(12) CARGO POR EL TRANSPORTE DEL EQUIPO.
(13) CARGO POR REFACCIONES.
<1<0 CARGO POR MATERIALES COMPRADOS.
(15) CARGO POR RENTA Y GASTOS DE EQUIPO.
(16) CONTRATO E FABRICACIÓN.
(17) CARGO POR LA MANO DE OBRA.
(18) COSTO TOTAL, EN LA MULTIPLICACIÓN DE LA CANTIDAD
UNIDADES POR EL PRECIO UNITARIO.
(19) HORAS HOMBRE CONSUMIDAS PARA DICHO ELEMENTO.
(20) TOTAL DE HORAS HOMBRE CONSUMIDAS POR ELEMENTO
TRABAJO: ES LA MULTIPLICACIÓN DE LAS UNIDADES
DICHO ELEMENTO POR LAS HORAS HOMBRE POR UNIDAD.
DIRECCION DE INGENIERIA.
ESTIMACION BASICA
DEL PROYECTO
MENEJO DE MATERIALES
DE NAVES A PATIOS
PLANTA TUBERIA
GERENCIA DE ESTIMACIONES
MONTERREY/ N, L . A 17 DE AGOSTO DE 1986.
CONSIDERACIONES:
o SE ELABORÓ ESTA ESTIMACIÓN DE ACUERDO A LA IFORMACIÓN
ENTREGADA POR INGENIERÍA.
O SE CONSIDERAN LAS SIGUIENTES COTIZACIONES:
PLATAFORMA REMOLQUE 35 TONS. E J E PARA REMOLQUE 12 TONS. QUINTA RUEDA
LLANTA SÓLIDA (700X15X5,5) RIM P/LLANTA SÓLIDA
MONTACARGAS CON RUEDAS SÓLIDAS CAPACIDAD 6.8 TONELADAS
GRÚA PUENTE VIAJERA CON POLIPASTO DE 5 TONS., 6 MTS. CLARO.
REMOLQUES, S, A. TRAILERS MTY., S . A . , (TELEFÓNICA).
TRACTO PARTES Y EQUIPOS, S . A.
MAQUINARIA DIESE^L, S . A, (TELEFÓNICA).
INVENT, S . A. (TELEFÓNICA).
o COSTO DE H-H PROMEDIO 350 P/ELECTRO-MECÁNICO Y 250 P /C IV I L .
O SE CONSIDERA 5 INGENIEROS POR 3 MESES PARA CALCULAR LA NÓMINA.
o SE CONSIDERA QUE LA INGENIERÍA SE ELABORA AQUÍ.
O No SE CONSIDERA:
- GASTOS DE V IA J E Y VIÁTICOS. - ASESORÍAS. - INSTALACIONES TEMPORALES. - I . V. A.
• - ESCALACIÓN. - DEVALUACIÓN DEL PESO MEXICANO.
ESTIMACION BASICA.
MANEJO DE MATERIALES DE NAVES A PATIOS PLANTA TUBERÍA.
O COSTO DIRECTO M I L E S
M. N. DLLS.
EQUIPO 14'646 115.56 OBRA CIVIL 12*400 — INTERFERENCIAS 563
TOTAL COSTO DIRECTO 2 7 ' 6 0 9 115 .56
O COSTO INDIRECTO K
LÁMINA 2'250 INGENIERÍA 1'020 VARIOS 1% DEL C. D. 500 —
TOTAL COSTO INDIRECTO 3 ' 7 7 0
O IMPREVISTOS
EQUIPO (12%) 1*758 13.87 OBRA CIV IL DE INTERFERECIAS (20%) 2'593 C. INDIRECTO (12%) 452
TOTAL IMPREVISTOS .4*803 13.87
(TREINTA Y SE I S MILLONES CIENTO OCHENTA Y DOS MIL PESOS 00/100 M.N.)
(CIENTO VEINTINUEVE-MIL CUATROCIENTOS TREINTA U. S . DOLARES).
ESTIMO REVISO ACEPTO
ING. ALEJANDRO GARCIA ING. SERGIO PEREZ ING. JESUS TORRES.
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ANEXO
METODO DE PROCEDIMIENTO DE REDUCCION.
DEPTO. A PROYECTOS
_ I AL I A2 I A3 I A4 I 60% A5 !
DEPTO. B PROYECTOS
I B1 I B2 I 60% B3 I B4 I B5 I
DEPTO. C PROYECTOS C1 I
C2 I C3 1 60% C4 I C5 I
I CLASIFICACIÓN 1 CONSOLIDADA 1
REVISIÓN 60% 1 PAQUETES Al 1 A2 1 A3 L M
1 B1 B2
Los PAQUETES CUYA 1 C1 REDUCCIÓN SEA ME"I C2 ÑOR DEL"60% SE 1 C3 1 60% CLASIFICARAN SE " 1 PAQUETES C4 GÚN EL ORDEN DE 1 C5 1 70% SU IMPORTANCIA. 1 PAQUETES A5
1 B3 • | B4
1 B5
FORMA DE CLASIFICACION DE PAQUETES DE DECISION
ICTAS. 1
NDMBRE DEL 1 PAQUETE 1
COSTO DIR. MILES DE
PESOS
1 COSTO IND. 1 MILES DE 1 PESOS
1 IMPREVISTO 1 MILES DE 1 PESOS
TOTAL MILES DE
PESOS
1 1 1
FLEXIBILIDAD 1 PTA. TUBERÍA 1
1
15/000 1 1 3/000 1 1
1 1 1,000 1 1
19,000
1 2 1
MANEJO MATERIA1 LES. FIERRO 1 ESPONJA. 1
10/000
1 1 1 5/000 1
1 1 1 2,000 1 1
14,000
1 3 1
OPTIMIZAR MO- 1 LINO FORMADOR 1
1
30/000 1 1 15,000 1 1
1 1 5,000 1 1
50,000
1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 [
1 1 1 1
1 1 1
1 1 1 1
1
1 1 1 1 1 1 1 1
AREA. I - I SUBÁREA I PREPARADO POR. I FECHA
I PTA. TUBERÍA ! MNO. FORMATER L JESÚS TORRES I 10/1/70
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