1

Nombre: Briant Tabilo Bugueño.

Jhonatan Honores.

Wladimir Cortes.

Curso: 9711.

2

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autor

3

Índice

Modelos de Gestión de Calidad Vigentes : 05

Ejemplo de uso Modelo EFQM : 13

Aplicación de Modelos de Gestión Calidad : 15

Diagnóstico de una empresa para establecer el nivel de Calidad : 18

Proyectar un proceso de implementación : 19

Establecer el origen y la necesidad de la certificación de productos, procesos y

sistemas. : 19

Investigar el objetivo de los Registros Internacionales : 20

Explicar Mediante ejemplos los Tipos de Certificación : 21

Ventajas y Desventajas de algunos tipo de Certificación : 23

Implementación y Certificación de SGC : 24

Preguntas : 41

Conclusiones : 44

Bibliografía : 45

4

Introducción

La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado

como en el público es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y

guía en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que

ofrecen estos permiten establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo,

riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como

determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los

esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica

las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia

dentro de una organización, esto se logra mostrando un referente permanente y

eficaz para realizar comparaciones entre organizaciones.

Existen diversos modelos de os cuales se presentaran una pequeña

explicación, razón de existencia, etc. Dando especial énfasis en las, ventajas y

desventajas de cada uno.

5

Modelos de Gestión de Calidad Vigentes

1.- El ciclo de mejora PDCA

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming, el

Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la

calidad en forma metódica a los japoneses. Estas enseñanzas cambiarían

radicalmente la economía japonesa.

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por

Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a

descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y

competitiva.

El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue

el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema

lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye

una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo

denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas

utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO

9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS

18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,

equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

6

2.- El modelo Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está

elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el

conjunto de variables y criterios de Calidad:

Calidad basada en el cliente.

Liderazgo.

Mejora y aprendizaje organizativo.

Participación y desarrollo del personal.

Rapidez en la respuesta.

Calidad en el diseño y en la prevención.

Visión a largo plazo del futuro.

Gestión basada en datos y hechos.

Desarrollo de la asociación entre los implicados.

Responsabilidad social.

Orientación a los resultados.

7

Esto se ve reflejado en:

Dónde:

1) Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la

Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la

dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y

reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el

enfoque en el aprendizaje y la innovación.

2) Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección

estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves,

así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y

resultados

3) Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y

expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción

todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están

enfocados a brindar satisfacción al cliente.

4) Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de

datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el

rendimiento de la organización.

5) Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a

su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta

alineado con los objetivos de la organización.

6) Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de

producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos

procesos, cómo se administran y se mejoran.

8

7) Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la

mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño

financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y

rendimiento operacional. La categoría también examina como la

organización funciona en relación con sus competidores.

3.- 10 Pasos de Juran

Joseph Juran: 1904-2008 gestor de la calidad en Japón, el mejoramiento de la

calidad, 1951 manual del control de la calidad, 1986 Trilogía de la calidad

(Planeación, control, mejora continua)

1) Crear conciencia de las oportunidades de mejora.

2) Fijar Objetivos de Mejora.

3) Organizar para el logro de objetivos:

a) Establecer consejo de calidad.

b) Identificar los problemas.

c) Seleccionar proyectos.

d) Designar equipos.

e) Asignar facilitadores.

4) Proporcionar entrenamiento.

5) Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.

6) Reporte de avances.

7) Dar reconocimiento.

8) Comunicar resultados.

9) Aprender de éxitos y fracasos.

10) Lograr aprendizaje organizacional a través de los equipos de mejora.

9

4.- Organización Internacional de normalización ISO :

Requisitos del sistema de gestión de la calidad, se refiere a los aspectos formales y

documentación del sistema pero no evalúa directamente la calidad del servicio o

producto. Tiene mucho parecido con el ciclo de Deming.

10

5.- Modelo EFQM.

Este modelo surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad

de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de

supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados

Unidos.

El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14 organizaciones

con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro 5 años más tarde, en

1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo

EFQM de autoevaluación.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la

E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.

Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o

Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco

primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe

ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen

qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).

Este modelo además sirve para evaluar los fundamentos de la teoría REDER la

cual se Explica más adelante.

11

6.- REDER

Se denomina así a los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico. REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados Enfoque Despliegue Evaluación y Revisión

El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, solidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

12

RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.

El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una autoevaluación, una evaluación por terceras partes, para una actividad de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad.

La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades:

La tarjeta "Explorador de oportunidades" La matriz de puntuaciones REDER

13

Ejemplo de uso Modelo EFQM

Proceso de Acreditación de Alta Calidad - Modelo EFQM de Excelencia

El pasado lunes 17 de Marzo se realizó la 3° Visita de Asesoría a nuestro Proceso

de Acreditación de la Calidad por parte de la Fundación Colombia Excelente,

Licenciataria del Modelo EFQM de Excelencia en Colombia.

En nombre de nuestro Rector Lázaro Tierradentro Andrade, le doy los más

sinceros agradecimientos a todo el Equipo Líder de Calidad, Equipo Directivo,

Personal Docente, Administrativo y de Servicios, de nuestro amado ASPAEN

(Asociación para la Enseñanza) Gimnasio La Fragua, por los esfuerzos realizados

en la implementación de las Tres Áreas de Mejora de Certificación, puestas en

marcha desde el pasado mes de junio de 2013, luego de realizar una exhaustiva

autoevaluación de nuestro colegio, realizada desde todas las instancias,

expuestas claramente en los nueve criterios del Modelo EFQM e iniciada en el

mes de febrero de 2013.

En las Tres Áreas de Mejora se viene trabajando incesantemente para incorporar

en nuestro quehacer diario la Lógica REDER, el corazón del Modelo EFQM de

Excelencia y elemento fundamental para alcanzar los mejores resultados.

Es la visita de asesoría de la Fundación Colombia Excelente se ajustó la

planificación de cada una de las Tres Áreas de Mejora de Certificación, las cuales

serán validadas por la Fundación Colombia Excelente, licenciataria del Modelo de

Excelencia EFQM en Colombia, en el mes de abril de 2014.

14

Las áreas de mejora de certificación implementadas en este momento son:

1. “Planeación de Líneas Estratégicas de Procesos y Desarrollo con REDER”.

2. “Plan de Comunicaciones”.

3. “Gestión der Resultados de Percepción con REDER”

Las cuales sin lugar a dudas están generando un impacto positivo en la sociedad

en general, ya que nuestro colegio Aspaen Gimnasio La Fragua logra y mantiene

niveles superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas

de todos los grupos de interés.

Estamos esperando que la Fundación Colombia Excelente nos defina la fecha

para realizar la Validación de nuestra Institución en el Nivel Committed to

Excelence, luego de dos años de excelente trabajo y preparación bajo la Versión

pura del Modelo EFQM de Excelencia.

Ricardo Rocha Suárez

Coordinador de Calidad

calidad@lafragua.edu.co

En este caso notamos como un APAEN, o sea, un grupo de “sostenedores de

Colegios” ha mejorado notablemente su calidad, tanto en las carreras y cursos que

se imparten como en la infraestructura, todo esto mediante la aplicación del S.G.C.

REDER. También notamos que se aplicó en un ASPAEN colombiano

demostrando así que una empresa u organización puede aplicar estos sistemas

de control de calidad independiente su lugar de acción o su lugar de proveniencia.

15

Aplicación de Modelos de Gestión Calidad

1) Las vacaciones:

Vamos a aplicar entonces el ciclo PDCA a nuestras vacaciones, pensando, ¿qué

sería cada una de las P, D, C y A en nuestras vacaciones?

P: Planificar. Como todos sabemos, cuando se acercan unas vacaciones

comenzamos a plantearnos diferentes preguntas: ¿dónde vamos?, ¿a qué tipo de

hotel?, ¿playa o montaña?, ¿en coche, avión, tren, barco...?, ¿de cuánto dinero

disponemos?...En dicho momento estamos comenzando a planificar (P), es decir,

nos empezamos a plantear objetivos: tengo 1000 euros, quiero playa, un hotel con

piscina, voy en avión...

D: Llevar a cabo, hacer lo planificado. Podríamos dividir la D, en dos fases, la

primera "realizar la reserva", la segunda "realizar el viaje".

En la primera vamos a la agencia, o a internet y vemos precios, hacemos las

reservas, obtenemos los billetes de avión...

En la segunda es cuando más disfrutamos, pasan los días y por fin llega el día D,

¡nos vamos de vacaciones! Vamos al aeropuerto, cogemos el avión, llegamos al

destino, vemos el hotel, nos bañamos en la playa, hacemos visitas turísticas... Es

decir, llevamos a cabo todo lo planificado.

C: Controlar. Esta fase se realiza realmente mientras estamos llevando a cabo el

viaje de vacaciones, son actividades paralelas (D y C). Os explico, cuando vamos

al aeropuerto estamos comprobando si el avión sale a la hora prevista, si el avión

es cómodo, si nos pierden las maletas...Cuando llegamos al destino comprobamos

si hace buen tiempo, básicamente calor, si el coche de alquiler está preparado

para nosotros...Cuando llegamos al hotel comprobamos si es igual que el de la

foto ¿dónde están las palmeras y la piscina?... ¿Nos tratan bien? No, pues

reclamamos... Esperemos que en vuestro caso no lleguéis a esto últimos.

A: Actuar para mejorar. Este momento seguro que todos lo hacéis sin daros

cuenta de ella, ¿qué es lo primero que hacéis cuando volvéis de las vacaciones a

la vida diaria? .... Todos lo hacemos, nos reencontramos con los amigos, los

familiares...y enseñamos las fotos, los vídeos, comentamos que es lo que más nos

ha gustado. Y lo que menos, y sin tener conciencia de ello ya tomamos decisiones

para las siguientes vacaciones: recomendamos el hotel a los amigos, o lo

contrario, no lo recomendamos...decidimos volver otra vez, o no volver nunca....Es

decir, estamos intentando tomar decisiones para las siguientes vacaciones,

16

de modo que sean mejores que las que hemos pasado, siempre comparando lo

que "compramos en su día" y lo que "hemos vivido", empresarialmente hablando,

comparamos objetivos con resultados.

Ejemplo de La implementación del sistema de la trilogía de Juran.

Establecer un Consejo Directivo de Calidad que formule y coordine esta función o

esta actividad en la empresa. Generalmente los miembros son los gerentes de

muy alto nivel, incluyendo los corporativos. El Presidente casi siempre es el

Director General o Vicepresidente de la empresa. Las funciones del Consejo

tienen mucha semejanza con las del Comité de Finanzas de la empresa

(presupuestos, control de costos y reducción de costos).

El Consejo prepara una lista de responsabilidades (por escrito):

• Establecer las políticas corporativas de calidad.

• Establecer las metas corporativas de calidad.

• Revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales.

• Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que

son divisionales o funcionales.

Ejemplo ISO

Situación:

La firma XYZ Electronics está construyendo una nueva fábrica para producir

teléfonos móviles/celulares, como subcontratista. Tiene un único cliente, que tiene

la responsabilidad y la autoridad sobre el diseño del producto. XYZ Electronics es

responsable de comprar todos los componentes y de llevar a cabo la fabricación.

El cliente proporciona a XYZ las especificaciones de fabricación y de las piezas, y

también es responsable de notificar a XYZ cualquier cambio en el diseño y de

proporcionar la información apropiada sobre el cambio.

XYZ Electronics, en el desarrollo de su SGC, ha excluido los requisitos del

apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001:2008. XYZ Electronics

17

considera las especificaciones de diseño Conjunto de documentos para la

introducción y el soporte de la serie de normas ISO 9000 como un producto

proporcionado por el cliente y, por lo tanto, controla este aspecto de acuerdo con

el apartado 7.5.4 Propiedad del cliente de la Norma ISO 9001:2008.

Pregunta:

¿Puede XYZ Electronics excluir el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de su SGC y

declarar conformidad con la Norma ISO 9001:2008?

Análisis y conclusión:

La decisión de XYZ Electronics de excluir el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de

su SGC está justificada, ya que no tiene ninguna autoridad ni responsabilidad

sobre el diseño del teléfono móvil/celular como producto. Su cliente proporciona el

diseño.

18

Diagnóstico de una empresa para establecer el nivel de Calidad

Diagnostico del nivel de calidad organizacional en la distribución de insumos a la cadena

de supermercado “santa Isabel” (23 locales a lo largo del país)

19

Proyectar un proceso de implementación

Como en el caso anterior podemos implementar recursos económicos y técnicos

en mejoras Del nivel de calidad de la organización en la distribución de insumos a

todas las sedes de supermercados santa Isabel tales como: mejora del método; se

podrían adquirir camiones o grúas De última generación para que al cargar o

descargar un camión, todo este proceso se haga en un menor tiempo y con mucha

más eficacia también se utilizaría recursos económicos para la compra de

overoles diseñados especialmente a “Santa Isabel” para que tengan una buena

presencia y por este detalle se mejora inmediatamente la calidad de la empresa,

también ocuparíamos recursos económicos para hacerles a nuestros trabajadores

capacitaciones ya sea en la operación de nuevos equipos.

Establecer el origen y la necesidad de la certificación de productos, procesos y sistemas.

Garantizar la seguridad para las personas y cosas es el propósito fundamental

detrás del sistema de certificación obligatoria para productos eléctricos y de

combustibles que se comercializan en el país, establecido por la SEC siguiendo la

más rigurosa normativa internacional en la materia.

Este sistema rige para aquellos productos que, a juicio de la Superintendencia,

requieren demostrar estándares de seguridad mínimos que permitan evitar

accidentes durante el uso de éstos.

Cada año la SEC va incorporando nuevos productos al sistema de certificación

obligatoria. Esto, de acuerdo a la evolución comercial y de las costumbres,

considerando parámetros como la eventual peligrosidad del producto, su grado de

penetración en términos masivos y las posibilidades de que éste pueda ser

manipulado por gente no calificada.

Esta medida obliga a los fabricantes, importadores y/o comerciantes a conseguir

que su producto, independiente de su origen, posea un certificado que pruebe

cumplir con alguno de los sistemas de certificación permitidos, en cumplimiento

con el protocolo de análisis y/o ensayos establecidos por la Superintendencia.

Dicho certificado de aprobación sólo puede ser otorgado por un Organismo de

20

Certificación autorizado por la SEC específicamente para el producto de en

trámite.

Investigar el objetivo de los Registros Internacionales

El sistema tiene un doble objetivo. En primer lugar, facilita la obtención de

protección para las marcas (marcas de productos y marcas de servicios). La

inscripción de una marca en el Registro Internacional produce en las Partes

Contratantes designadas por el solicitante los efectos descritos más adelante

en el párrafo 31. Con posterioridad, se pueden designar otras Partes

Contratantes. En segundo lugar, dado que un registro internacional equivale a

un conjunto de registros nacionales, la gestión posterior de esa protección

resulta mucho más fácil. Así sólo es necesario renovar un registro, y los

cambios, por ejemplo los relativos a la titularidad o al nombre o domicilio del

titular, o a la introducción de limitaciones en la lista de productos y servicios,

pueden registrarse en la Oficina Internacional mediante un único y sencillo

trámite administrativo. Por otra parte, el sistema es lo suficientemente flexible

para permitir que el registro se transfiera, si se desea, sólo respecto de

algunas de las Partes Contratantes designadas, o sólo respecto de algunos de

los productos o servicios, o para limitar la lista de productos y servicios sólo

respecto de algunas de las Partes Contratantes designadas.

“Párrafo 31. A partir de la fecha del registro internacional (o, en el caso de una

Parte Contratante designada posteriormente, a partir de la fecha de esa

designación), la protección de la marca en cada una de las Partes

Contratantes designadas es la misma que si la marca hubiera sido objeto de

una solicitud de registro presentada directamente en la Oficina de esa Parte

Contratante. Si no se notifica denegación provisional alguna a la Oficina

Internacional dentro del plazo pertinente, la protección de la marca en cada

Parte Contratante designada es la misma que si la hubiese registrado la

Oficina de esa Parte Contratante.”

21

Explicar Mediante ejemplos los Tipos de Certificación Algunas de las certificaciones más conocidas:

Productos: Este tipo de certificación muestra en específico lo que “regula” un

producto de una zona tal como “Pisco de Elqui” o una marca única como “Volvo” de

Suecia entregándole un sello de singularidad. Ejemplo:

Personas: Esta se utiliza generalmente en la preparación o capacitación de

profesionales, tales como liceos, colegios, escuelas, institutos, entre otros. Ejemplo:

22

Certificaciones específicas de sectores: Estas engloban una mayor cantidad de

certificaciones, debido a que estas son exclusivas para un tipo de producción, por

ejemplo las certificaciones de ISO 9000, certifican sistemas de gestión

Sistemas de gestión de la calidad: Estos sistemas y tipos de certificación se

utilizan en la búsqueda de un “todo” que se comporte de una manera capaz de

satisfacer la mayor cantidad de clientes, y de la mejor manera, es decir que no

necesite buscar en otro lugar la satisfacción de sus necesidades.

23

Ventajas y Desventajas de algunos tipos de Certificación

1) Ventajas de adquirir una certificación de calidad:

Incremento de las prestaciones de sus servicios y productos

Mayor satisfacción del cliente

Mejor opinión del cliente

Aumento de productividad y eficiencia

Reducción de gastos

Mejora del nivel de comunicación y satisfacción de los trabajadores

Mayor competitividad y aumento de oportunidades de venta

Reconocimiento internacional

Reducción de desperfectos

Mayor conciencia en los empleados

Desventajas de adquirir una certificación:

No estar certificado o en proceso de certificación no quiere decir que no

se puede mejorar la satisfacción de sus clientes, de la productividad,

reducción de costos y desperdicios.

Se pueden tener unos procedimientos, riesgos de operaciones,

reducción de desperdicios, comunicación interdepartamental o

resultados económicos más exitosos que una empresa que haya

certificado sus sistemas. Sin embargo, debemos tener claro que lo que

no se muestra, no se vende, entonces, la certificación es la carta de

presentación ante los demás y el "mercado global" que probablemente

se la exijan para hacer negocios con usted.

2) Ventajas de la Certificación de Personas:

Beneficios para la persona

Autoconfianza profesional.

Conocimiento y desarrollo de las competencias adecuadas para

llevar a cabo el trabajo.

Reconocimiento por una entidad externa.

Revalorización en el mercado.

Beneficios para la organización

Confianza en los profesionales de la organización.

Permite disponer de un grupo de profesionales con conocimientos

homogéneos y criterios comunes.

Incentivo y motivación para los profesionales de la organización.

En este caso no posee desventajas debido a que la educación mejora

cualquier ámbito de producción.

24

Implementación y Certificación de SGC

La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera

general en el siguiente esquema:

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"

ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación.

Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la

organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones

controladas.

Tareas: Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentación

aplicables a la organización.

La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el

sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en

cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus

interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del

sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la existencia de los

siguientes documentos:

Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la

calidad.

Manual de Calidad.

Procedimientos documentados para:

o Control de documentos.

o Control de los registros de calidad.

o Auditorías internas.

o Control de productos no conformes.

o Acciones correctivas.

o Acciones preventivas.

25

Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control,

funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos.

Registros para:

o Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la

calidad

o Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

o Procesos de realización del producto y cumplimiento de los

requisitos del producto.

o Revisión de los requisitos relacionados con el producto.

o Elementos de entrada del diseño y desarrollo.

o Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.

o Resultados de la validación del diseño y desarrollo.

o Control de cambios del diseño y desarrollo.

o Evaluación de proveedores.

o Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen

patrones nacionales o internacionales.

o Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de

medición.

o Auditorías internas.

o Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.

o Tratamiento de las no conformidades.

o Acciones correctivas.

o Acciones preventivas.

1. Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas

para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus

organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el

26

Estado como representante de los intereses de la sociedad en su conjunto.

Podemos citar por ejemplo en el sector farmacéutico las Buenas Prácticas

de Producción Farmacéutica, en el sector de la Salud, las Buenas Prácticas

de Laboratorio Clínico, en el sector del software las normas ISO SPICE y

el modelo de evaluación CMM, entre otros. Es por ello que la

documentación del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las

ISO que son genéricos, con los requisitos específicos del sector en que se

desenvuelve la organización.

2. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la

organización para determinar los documentos que deben responder al

cumplimiento de estos requisitos legales.

3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.

Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos

de documentos que deben existir en la organización para cumplir con los

requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así

tenemos que usualmente las organizaciones tendrán que contar con:

Manual de Calidad

Manuales de Procedimientos

Procedimientos generales y específicos

Registros

Planes de Calidad

Especificaciones

Además podrán existir otros documentos como:

Planes de inspección y ensayo.

Expedientes maestros de los productos

Informes

Planos

Dibujos, esquemas

Etiquetas

27

Certificados

Prospectos

Reglamentos

Facturas

Tarjetas de almacenamiento

Modelos

Instrucciones

Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que la

organización desea en materia de gestión de la calidad.

Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.

Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la organización

comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.

Tareas:

1. Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de

documentación determinadas en la etapa anterior así como los requisitos

que debe cumplir la documentación.

En este caso se elaboró un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO

9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de

calidad encontrados en la bibliografía consultada.

2. Elaborar la guía para el diagnóstico

Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como

la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la

existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requisitos

establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente.

3. Ejecutar el diagnóstico.

4. Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.

28

El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o

no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del

diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección.

Etapa 3.Diseño del sistema documental.

Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración

del Sistema Documental.

Tareas:

1. Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir su

jerarquía utilizando un criterio único. Usualmente se utiliza el criterio de la

pirámide que aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más

alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el

tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos.

Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles:

el primero donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se

encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran

los procedimientos específicos, especificaciones, y otros documentos. Los

registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta

clasificación. Ambos criterios no ubican en ningún lugar dentro de la

jerarquía la documentación regulatoria de procedencia externa (ejemplo:

Normas ISO 9000, Normas Cubanas aplicables a la entidad específica )

pero estos documentos también deben ser controlados.

2. Definir la jerarquía de la documentación.

La elaboración de la documentación es una buena oportunidad de involucrar a

todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser

desplegada por toda la organización de acuerdo con los niveles jerárquicos

establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. Así, el

Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe ser

elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por un

representante de la dirección con autoridad definida para tomar las decisiones

relativas al sistema de gestión de la calidad. Los procedimientos generales deben

ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos

específicos, especificaciones, registros, etc por el personal que los utilizará

posteriormente.

29

3. Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación

a cada nivel.

4. Definir estructura y formato del Manual de Calidad.

El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben

definir sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del

Manual de Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta

estructura contará con las siguientes partes:

Titulo

Resumen acerca del manual

Tabla de contenido

Breve descripción de la organización

Alcance (incluyendo toda exclusión permisible)

Términos y definiciones

Sistema de Gestión de la Calidad

o Responsabilidad de la dirección

o Gestión de recursos

o Materialización del producto

o Medición, análisis y mejora.

El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos

establecidos para la documentación y facilitar su consulta y actualización.

1. Determinar los procesos de la documentación.

Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del

siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:

Gestión de la documentación técnica

Utilización de la documentación

30

Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos específicos

Gestión de la documentación técnica:

Estos procesos específicos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se

determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:

Planificación de la elaboración

Entradas: información sobre la necesidad de documentación y la posibilidad real

de satisfacer esta necesidad.

Salidas: Plan de elaboración de documentos

Procesos unitarios:

Elaboración

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Entradas: Plan de elaboración de documentos

Salidas: Proyecto de documento

Revisión

Entradas: Proyecto de documento

Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.

Aprobación

Entradas: Proyecto de documento revisado

Salidas: Documento aprobado

Identificación:

Entradas: Documento aprobado

Salidas: Documento identificado con un código

Reproducción

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Entradas: Documento aprobado e identificado

Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias

Distribución

Entradas: documento a distribuir

Salidas: documento distribuido en las áreas

Archivo

Entradas: documento a archivar

Salidas: documento archivado

Comprobación

Entradas: Documento vigente

Salidas: Documento comprobado

Modificación

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Entradas: documento vigente

Salidas: documento modificado

Derogación y/o destrucción

Entradas: documento comprobado declarado obsoleto

Salidas: documento derogado y/o destruido

Consulta

Entradas: Solicitud de consulta

Salidas: documento consultado

Liberación (para el caso de registros)

Entradas: registros llenos

Salidas: registros revisados

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1. En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de manera

que garantice que los documentos estén en el lugar requerido de manera

oportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas.

2. Establecer el flujo de la documentación.

Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos

para este proceso en la cuarta tarea.

3. Confeccionar el plan de elaboración de documentos

4. Planificar la capacitación del personal implicado.

Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y

los recursos disponibles para llevarla a cabo.

Etapa 4. Elaboración de los documentos.

Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.

Tareas:

1. En esta tarea se llevará a cabo la capacitación planificada en la etapa

anterior.

2. Capacitar al personal implicado.

Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente

estructura:

Partes Carácter Contenido

Objetivo Obligatorio Definirá el objetivo del procedimiento

Alcance Obligatorio Especificará el alcance de la aplicación

del procedimiento

Responsabilidades Obligatorio Designará a los responsables de

ejecutar y supervisar el cumplimiento

del procedimiento

Términos y

Aclarará de ser necesario el uso de

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definiciones Opcional términos o definiciones no comunes

aplicables al procedimiento.

Procedimiento Obligatorio Describirá en orden cronológico el

conjunto de operaciones necesarias

para ejecutar el procedimiento.

Requisitos de

documentación

Obligatorio Relacionará todos los registros que

deben ser completados durante la

ejecución del procedimiento.

Referencias Obligatorio Referirá todos aquellos documentos

que hayan sido consultados o se

mencionen en el procedimiento

Anexos Opcional Incluirá el formato de los registros,

planos, tablas o algún otro material que

facilite la comprensión del

procedimiento.

3. Elaborar los procedimientos generales.

El grupo seleccionado elaborará el Manual de acuerdo con el formato establecido

en la etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las

áreas involucradas.

4. Elaborar el Manual de Calidad.

Los otros documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las

instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido

aprendidas durante la capacitación.

5. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa

anterior.

6. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente

autorizado.

La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se

vaya elaborando.

Etapa 5. Implantación del sistema documental.

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Objetivo: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.

Tareas:

1. Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las características

propias de la organización y los recursos existentes.

2. Definir el cronograma de implantación.

La documentación aprobada debe ser distribuida a las áreas en la medida en que

vaya siendo aprobada.

3. Distribuir la documentación a todos los implicados.

Cuando existan dificultades con la implantación de un procedimiento y se

determinen necesidades de capacitación el plan elaborado debe ser actualizado y

ejecutar la acción correctora en el período de tiempo más breve posible.

4. Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan de

capacitación.

5. Poner en práctica lo establecido en los documentos.

6. Recopilar evidencia documentada de lo anterior.

Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema.

Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la

organización a través de la mejora continua.

TIPOS DE AUDITORIA

1) DE PRIMERA PARTE (INTERNA)

2) DE SEGUNDA PARTE (EXTERNA)

3) DE TERCERA PARTE (CERTIFICACIÓN)

1) DE PRIMERA PARTE (AUDITORIA INTERNA)

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DEFINICIÓN: Realizada por la organización a sus propios sistemas y

procedimientos. OBJETIVOS: Asegurar el mantenimiento, funcionamiento y

desarrollo de los procesos de la empresa y del sistema de calidad. Es importante

para la empresa comprobar la efectividad de su Sistema de Calidad, siendo la

propia empresa quien investiga sus propios sistemas, procedimientos y

actividades para cerciorarse que son adecuados y que se cumplen. Proporcionan

información de si sus políticas están siendo cumplidas, de si los sistemas son tan

eficientes y efectivos como deberían ser y si se precisa algún cambio. Pueden

establecer una línea de comunicación por toda la compañía y convertirla en un

gran elemento motivador.

2) DE SEGUNDA PARTE (AUDITORIA EXTERNA)

DEFINICIÓN: La auditoría es realizada por una organización a sus proveedores y

contratistas externos. OBJETIVOS: Determinar el cumplimiento del contrato, la

adecuación de los proveedores y evaluar el desempeño y la calidad de

proveedores y contratistas. Es la auditoria desarrollada por una empresa sobre

sus propios suministradores o subcontratistas, o que realiza un cliente sobre ella.

3) DE TERCERA PARTE (CERTIFICACIÓN)

DEFINICIÓN: Es una evaluación realizada por una organismo o entidad pública o

privada que es comercial y contractualmente independiente de la organización,

sus proveedores y sus clientes OBJETIVOS: Determinar que la infraestructura, los

procesos y la calidad de una organización han sido cumplidos y documentado de

acuerdo a una norma específica. Es la auditoria externa efectuada por un

organismo independiente delas partes, que verifica la efectividad del Sistema de

Calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de Calidad (ISO). Tiene

varias ventajas, ya que al estar hecha por alguien independiente y con

credibilidad, es probable que los clientes decidan no efectuar otras auditorias, con

el consiguiente ahorro económico y de tiempo para ambas partes (cliente y

suministrador)

Fases de una auditoría de calidad:

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1. Establecer los objetivos de la auditoría de calidad: En la política de calidad de la organización hay que incluir las auditorías de calidad como instrumento de gestión. Con su empleo se debe perseguir el objetivo de poder reconocer a tiempo las desviaciones respecto a las especificaciones establecidas y poder aplicar las medidas apropiadas. Antes de comenzar a realizar una determinada auditoría hay que establecer qué desea lograrse con ella. Los objetivos concretos perseguidos ayudarán a establecer el tipo de auditoría más adecuado, además de su campo y profundidad. 2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditoría (si va a ser de producto, proceso o sistema) así como decidir si es interna o externa. 3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditorías de calidad es la mejora continua, no tendría sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben hacerse dependen del objeto de la auditoría. Por ejemplo, las auditorías de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditoría de certificación según la ISO 9001 se realiza una vez cada tres años con una revisión anual. 4. Designar a los auditores: El número y cualificación de los auditores depende del tipo y frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe del equipo que tendrá la responsabilidad del mismo. 5. Cualificación de los auditores: Depende del tipo de auditoría hará falta conseguir una especial cualificación para las personas que vayan a llevar a cabo las auditorías. Sobre la formación específica para los auditores, se habla con más en detalle en el apartado "Requisitos de los auditores". 6. Preparar el plan de auditoría: el plan de la auditoría se emplea como base para proceder de una forma estructurada; en él se especifican todos los aspectos organizativos de las auditorías como por ejemplo las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribución de tareas, fechas, definición de responsabilidades. 7. Recoger información sobre las entidades objeto de la auditoría: Esta recogida de información es sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditorías externas, ya que con ello se logra que el equipo auditor tome contacto con la filosofía y metas de la empresa, sus productos y procesos, la organización de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento del área objeto de la auditoría, y relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores. 8. Clasificación de la documentación: Se desarrolla en función del tipo de auditoría del que se trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios están disponibles.

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9. Preparar Checklist o lista de chequeo: Al terminar la fase de planificación de la auditoría hay que elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditoría. En algunos casos no será necesario preparar dichas Checklist porque ya estarán disponibles de auditorías previas. Las entidades de certificación y otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por las empresas. La checklist o lista de chequeo consiste en un listado con los todos los aspectos que se van a revisar en la auditoría. 10. Anunciar la auditoría y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de la auditoría tiene que ser informada con suficiente antelación. No se trata de un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse para la auditoría. Además es importante que conozcan los objetivos de la auditoría y sean informados sobre todos los detalles importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboración, además de garantizar la objetividad de la auditoría. En la reunión inicial se reúnen los miembros del equipo de auditoría con los máximos responsables de la entidad objeto de la auditoría y se les explica tanto el plan como el sistema que va a seguir la auditoría y recursos necesarios. 11. Llevar a cabo la auditoría preliminar: Es una auditoría "de prueba" que se desarrolla un poco antes de la "verdadera" auditoría y que ayuda a su preparación. En esta primera auditoría se identifican ya algunos problemas que pueden ser corregidos antes de que la auditoría se lleve a cabo. 12. Auditoría: En la realización de la auditoría de calidad se pretende estudiar si las características de la entidad cumplen con las correspondientes especificaciones.

13. Informe de auditoría: En el informe de auditoría se presentan los resultados de la auditoría. Se expresan como una comparación entre los que "deber ser" y lo

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"que es" en la realidad. Su profundidad y contenido depende del tipo de auditoría del que se trate, pero en lo esencial suele contener los siguientes puntos: • Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditoría • Componentes del equipo auditor • Objetivos de la auditoría • Resultados de la comprobación • Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditoría • Responsables de las medidas a aplicar No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los responsables competentes. 14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditoría: El propio proceso de la auditoría debería ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante la auditoría, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditoría como del cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Además debe estarse pendiente a posibles cambios en las leyes, normas o recomendaciones. Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una auditoría. Dependerá en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.

Preguntas

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I. ¿Cómo se realiza un diagnóstico de nivel de calidad? R.- el diagnostico de nivel de calidad se hace analizando un determinado proceso desde que se empieza hasta que se termina este puede ser a favor o en contra.

II. ¿Cómo sería Proyectar un proceso de implementación, asignando recursos económicos y técnicos?

R.- Como en el caso anterior podemos implementar recursos económicos y técnicos en mejoras Del nivel de calidad de la organización en la distribución de insumos a todas las sedes de supermercados santa Isabel tales como: mejora del método; se podrían adquirir camiones o grúas De última generación para que al cargar o descargar un camión, todo este proceso se haga en un menor tiempo y con mucha más eficacia también se utilizaría recursos económicos para la compra de overoles diseñados especialmente a santa Isabel para que tengan una buena presencia y por este detalle se mejora inmediatamente la calidad de la empresa, también ocuparíamos recursos económicos para hacerles a nuestros trabajadores capacitaciones ya sea en la operación de nuevos equipos. III. ¿para qué sirve la certificación de producto?

R.-Para garantizar la seguridad para las personas y cosas es el propósito fundamental detrás del sistema de certificación obligatoria para productos eléctricos y de combustibles que se comercializan en el país, establecido por la SEC siguiendo la más rigurosa normativa internacional en la materia. IV. ¿a través de los años se va ampliando los productos con certificación?

R.- Cada año la SEC va incorporando nuevos productos al sistema de certificación obligatoria. Esto, de acuerdo a la evolución comercial y de las costumbres, considerando parámetros como la eventual peligrosidad del producto, su grado de penetración en términos masivos y las posibilidades de que éste pueda ser manipulado por gente no calificada. Esta medida obliga a los fabricantes, importadores y/o comerciantes a conseguir que su producto, independiente de su origen, posea un certificado que pruebe cumplir con alguno de los sistemas de certificación permitidos, en cumplimiento con el protocolo de análisis y/o ensayos establecidos por la Superintendencia. Dicho certificado de aprobación sólo puede ser otorgado por un Organismo de Certificación autorizado por la SEC específicamente para el producto de en trámite.

V. ¿qué es gestión? R.- actividades controladas para dirigir y coordinar una organización VI. ¿qué es calidad?

R.- conjunto de características d un producto o proceso que satisface a los

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usuarios

VII. Que Es El EFQM? R.- ES UN MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA NACIDO EN KA DECADA DE LOS 80 APORTANDO AL CLIENTE Y SUA REQUERIMIENTO

VIII. QUE ES REDER? R.- ES UN METODO PARA QUE LA EMPRESA PUEDA REALIZAR UNA AUTOEVALUACION

IX. CUAL ES EL PRIMER VALOR DE BALDRIGE?? R.- CALIDAD BASADA EN EL CLIENTE

X. NOMBRA 3 PASOS DE JURAN R.- REPORTE DE AVANCE DAR CONOCIMIENTO COMUNICAR RESULTADOS

XI. ES UNO DE LOS 10 PASOS DE JURAN. A) LIDERAZGO B) ACTUAR C) REPORTE DE AVANCE D) NINGUNA DE LAS ANTERIORES

XII. EN QUE DECADA SE IMPLEMENTA EL MODELO EFQM? A) 60 B) 70 C) 80 D) 90

XIII. ¿Cuántos objetivos tienen los registros internacionales? a) Solo uno. b) Solo dos. c) Más que dos. d) Cinco.

XIV. ¿a qué parte de la empresa se le ase un diagnóstico de nivel de calidad?

a) Solo a la parte administrativa b) En la implementación de producto c) En el trabajo de los empleados d) En todas las partes que constituyen la empresa, desde empleados,

elaboración de producto y la administración de la empresa. XV. ¿la certificación de producto a quien favorece?

a) A los clientes b) A la empresa que realiza los productos

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c) Al SEC d) Todas las anteriores.

XVI. ¿Quién se basó en 11 valores? A) PHVA B) JURAN C) Baldrige D) ninguna de las anteriores

XVII. ¿Cuantos pasos son los de Juran? A) 7 B) 8 C) 9 D) 10

XVIII. ¿La certificación internacional protege a la empresa en caso de plagio?

A) si B) no C) a veces D) ninguna de las anteriores

XIX. Posee diferencia el PDCA CON EL PHVA?

A) SI B) NO C) ES LO MISMO D) SON DIFERENTE

XX. ¿El certificado de calidad es un seguro que tienen los clientes al Momento de adquirir un producto y adquirir un servicio ? A) si B) no C) a veces D) nunca

Conclusiones

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“Hemos visto como las cadenas de sistemas mejoran los trabajos debido que no

concurren en los problemas comúnmente detectados en las antiguas formas de

producción esto debido a una universalización de lo que se considera un producto

o servicio de calidad. Además notamos también que es necesario cada vez más

estos sistemas que técnicamente hablando nos ayudan a evitar problemas con

los productos que adquirimos.” Briant Tabilo

Bibliografía

http://certificaciones-calidad-en-empresas.blogspot.com/2012/03/ventajas-y-

desventajas-de-adquirir-una.html

45

http://www.lafragua.edu.co/proceso-de-acreditaci%C3%B3n-de-alta-calidad-

modelo-efqm-de-excelencia

http://www.monografias.com/trabajos89/modelo-calidad-efqm/modelo-calidad-

efqm.shtml

http://www.ejemplode.com/50-recursos_humanos/1204-

ejemplo_de_la_implementacion_del_sistema_de_la_trilogia_de_juran..html

http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/sociedad-y-

consumo/2004/03/18/97345.php?page=2

http://www.inlac.org/Doc/Doc_ISO-TS-

176_04_11/N524R6_Orientacion_sobre_Apartado_1-

22_Aplicacion_en_ISO_9001.pdf