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La importancia de la estructura organizativa en la implantación de la estrategia Luis Ángel GUERRAS MARTÍN Titular de Universidad Jesús García-Tenorio Ronda Catedrático de EUEE Departamento de Organización de Empresas Universidad Complutense de Madrid Campus de Sarnosa guas 28223 Madrid RESUMEN Al hablar del proceso de la dirección estratégica, una de las fases bási- cas del mismo es la de implantación. La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados. La implantación de la estrategia se lleva a cabo cuando la organización ha dado solución a los siguientes tres problemas: definición de la estruc- tura, estilos de dirección y motivación, y problemas de cultura organiza- tiva. Este artículo analiza las diferentes formas estructurales y los proble- mas que se plantean en la organización empresarial cuando la misma pretende poner en funcionamiento la estrategia previamente formulada. Esta pretensión se desarrolla por medio de la vinculación de los concep- tos estrategia y estructura con el fin de descubrir los factores y variables mas significativos que puedan estar presentes en dicha relación. Por últi- mo, se pretende conjugar los distintos tipos de diseño organizativo con los problemas estratégicos a tos que han de servir de soporte en los distintos niveles —global y de negocio—. Por ello, previa distinción entre estructura primaria y estructura operativa, se lleva a cabo una revisión de los posi- bles diseños que se encuadran dentro de dichas estructuras con el fin de apreciar las posibilidades de éxito que tiene cada uno de ellos en la ali- neación de los recursos y las competencias con las oportunidades y peli- gros externos. Cuadernos de Estadios Empresariales. nf 5,123-143. Servicio de Publicaciones UCM. Madrid, 995

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La importancia de la estructuraorganizativaen la implantación

de la estrategia

Luis Ángel GUERRAS MARTÍN

Titular deUniversidad

JesúsGarcía-TenorioRondaCatedráticode EUEE

DepartamentodeOrganizacióndeEmpresas

UniversidadComplutensedeMadrid

CampusdeSarnosaguas28223Madrid

RESUMEN

Al hablardel procesodela direcciónestratégica,unade las fasesbási-casdel mismo es la de implantación.La implantacióndela estrategiahacereferenciaal conjuntode actividadesy decisionesque sonnecesariasparahacerefectivao ponerenmarchaunaestrategia,de modoque seconsiganla misión y los objetivos estratégicospreviamenteplanteados.

La implantaciónde la estrategiase lleva a cabocuandola organizaciónhadado solución a los siguientestresproblemas:definición de la estruc-tura, estilos de dirección y motivación,y problemasde cultura organiza-tiva. Este artículoanalizalas diferentesformasestructuralesy los proble-mas que se plantean en la organizaciónempresarialcuandola mismapretendeponer en funcionamientola estrategiapreviamenteformulada.Esta pretensiónse desarrollapor medio de la vinculación de los concep-tos estrategiay estructuracon el fin de descubrir los factoresy variablesmas significativos que puedanestarpresentesen dicha relación.Porúlti-mo, sepretendeconjugarlos distintostipos de diseñoorganizativocon losproblemasestratégicosa tos quehan de servir de soporteen los distintosniveles—global y de negocio—.Porello, previadistinción entreestructuraprimaria y estructuraoperativa,se lleva a cabo unarevisión de los posi-bles diseñosque se encuadrandentrode dichas estructurascon el fin deapreciarlas posibilidadesde éxito que tienecadauno de ellos en la ali-neaciónde los recursosy las competenciascon las oportunidadesy peli-grosexternos.

CuadernosdeEstadiosEmpresariales. nf 5,123-143.Serviciode PublicacionesUCM. Madrid, 995

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[24 Li, is ÁngelGuerrasMa it,,, y JesusChiix it, — Tenti río fluíit/ti

SUMMARY

One of the basic stages in tbe strategic managerneníprocessis that of stra-tegy implementationwhich referste a set of activities and decisionsneededfor an effective applicatienof tbe strategypreviously formulated in erder loachievethe mission andstrategicgoalsof the firm.

Strategy implementation has to develop and solve three kind of problerns:organizational design, management and leadership systemsand organizatie-nal culture. This paper tries te analyze (he first of these problems, tbat is, thcdifferent structural forms and preblems linked with strategic implementa-fon. In erder te achieve this ebjecíive, we firsí analyzc thc different factersimplied in the relationship between strategy and structure as eneof Ihe mainíssues in the contingency approach of the erganizational design area.Second.we try te developthe problemsimplied iii the definition of 4w pro-perorganizationalstructureas a support of thc firm sirategies—beth at cor—porateandbusinessleveis—.Then.we analyzethe detinition of bethprimaryandoperationalstructuresand (heir relationsbipswith the strategicsthcy aretrying te serveas a support in order te achievethe goalsand mission of 4wfirm.

LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGiA

La literaturasobredirecciónestratégicaha dedicadounamayor extensióny esfuerzoal estudiede la formulación o diseñode las estrategias más apro-piadaspara la empresaque al análisis de los problemasqtic se derivande laimplantaciónde la misma.Este mayor énfasisen los problemasde la formu-lación ha podido conducir hacia una escasaatencióna los problemasdeimplantacióny, cornoconsecuenciadeelle, unospobresresultadosrespectedelos objetivosestratégicosplanteados.

Sin embargo,esteplanteamientoha ido cambiandoen les últimos años,considerándosehoy en día quela implantaciónde la estrategiaes un proble-ma tnn mnnrtnnté enmn In fnrmíílnúirSí, cié la rnkrnn E.feetiyz.men te, 5! laformulación nos indica qué es lo que debe hacerse,la implantaciónseñalacómo debeactuarsepara conseguirlo que se quierehacerEn estesentido,tina mala formtilación ~no acertarcon la orientaciónadecuada—puedesertan perjudicial como una mala implantación—no acertarcon la forma deponeren marcha una buenaestrategia.La figura 1 —tomadade Ronoma(1984)— recogede forma sintética la interacción entrela formulación y laimplantación de la estrategia.así como las consecuenciasde un error enalguno de los dos aspectos.

La implantaciónde la estrategiaconstituyeun problema,por tanto, funda-mental parael éxito de la empresay, a su vez, un problemacomplejode abor-darcomo consecuenciade la grancantidadde factoresqueinfluyen en el pro-cesode implantación.Así, el riesgode fracasede unaestrategiapuededeberse

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La iínportancia de la estrututirtí orga,íizativa en la hn¡ñaa.ttwián de it, estrategití 125

ESTRATEGIA FORMULADAAdecuada fradeenda

Excelente

ÉxitoSr celsaigisen los objetivos dc crecinsirwlo,valor o heneticios.

Rescate o ruinaUna buena imptaaslacióss puede salvar una

estrategia pobre o puede acelerar su fracaso.

ESTRATEGIA

IMPLANTADA

Pobre

Problematina pobre implantación entorpece unabuena ratrategia. La dirección puede con-

cItar que la estrategia es i,iadrcuads.

Fracasocausa de fracaso dOled de diagnosticar.Una estrategia pobre marcada por la inca-

pacidad para implantarla.

Figura 1: Interacciónentre formulacióneimplantación.

a numerosascausas.Entreellas,Alexander(1985)señala,a partir de un estu-dio sobre93 directivosde empresasy divisiones,los diezproblemasprincipa-les,pororden de importancia,quepuedenponeren peligro la implantacióndela estrategia:

1. Se necesitamástiempoparala implantaciónqueel inicialmentepreviste.2. Importantesproblemasno previstos.3. Ineficazcoordinaciónde actividades.4. Crisis quedistraenla atenciónde la implantación.5. Insuficientescapacidadesde los empleadosimplicados.6. Inadecuadoentrenamientoe instrucciónde los empleadosde los nive-

les interiores.7. Factoresdel entornono controlables.8. Inadecuadadireccióny liderazgopor partede los directoresde depar-

tamento.9. Definición pobrede las tareasy actividadesclavesparala implantación.

lo. Inadecuadoseguimientode las actividadespor parte del sistemadeinformación.

Los anterioresfactoresde riesgode fracasode la implantaciónestratégicanos conducena la identificación y análisisde las principalesactividadesotareasnecesariasparaunaadecuadaimplantación.Un esquemaqueintegralosdiferentesfactoresqueincidenen el éxito del procesoestratégicoquedarefle-jadeen el esquemade las 7-Sde McKinsey(Waterman,¡982). Esteesquema,

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[26 1—u i.í A,ígel Ci., e rrtí.y Mar/hí y festis Cii ti 4,—fi’; orío A’outltí

querecibesu nombredel hechode que los siete factoresque lo intesrantie-nenpor inicial la letraS(strategy,s(ructure.systeíns,style, staff, superordina-te goalsy skills), sugierealgunasideasimportantes.En primer lugar, existeunconjunto de factores—los sieteseñalados—que influyen en el cambioestraté-gico de unaempresa.lo cual suponereconocerla complejidadde dicho pro-cesodecambio.En segundolugar, lossietefactoresestáninterconectadosy esdifícil o imposible conseguirresultadossignificativos en un factor sin quetambién se produzcanmejorasen los resultadosde otros factores.En tercerlugar,muchasestrategiasbien diseñadaso formuladaspuedenfracasarpor lafalta de atención a varios factoresbásicos.Finalmente,no es una cuestiónobvia sabercuál o cuálesde lossietefactoresseránmásimportanteso críticosen cadamomentonencadaempresa.

Partiendode los L~ctoresde fracasode la implantación,asícomodelos me-reresincluidosen el esquemade las 1-S, podemosagruparel conjuntodeacti-vidadesnecesariasparala implantaciónen cuatrocategoríasbásicas:

— Diseño organizativo: problemasrelativos a la definición del tipo ycaracterísticasde laestructuraorganizativacoherenteconel tipo de estra-tegiaa la quedebeservir de soporte.

— Sistemasde dirección y liderazgo: incluye los problemasrelativos alequipo humanoque ha de poneren marchala estrategia.Los estiles dedirección y liderazgo y la dirección de los recursoshumanosconfluyenen esteapartado.

— Cultura empresarial:la culturacorporativadefine el conjuntode valo-resy creenciasqueimperanen la empresay puedefacilitar la implanta-ción de una estrategiaconsiguiendoel esfuerzoy compromisode losmiembrosde la organizacióno, por el contrario.erigirseen una barrerainvisible queretrasao impide el cambio estratégico.

— Sistemasadministrativosde apoyo: incluye los sistemasde planifica-ción y control, así como los sistemasde información, que permiten tra-ducir e] plan estratégicoen planesoperativos,programas,presupuestos.etc.,asícomo vigilar y reorientarsuútimpliníientocuandoseapreciso.

En el presenteartículovamosa abordarla primera delas cuestionesanun-ciadas,es decir, el diseñoorganizativo.Antesde ello, sin embargo,analizare-mosbrevementedoscuestionesadicionalesquedebenserplanteadas.Porunaparte,quién tiene la responsabilidadde implantar la estrategia,y, por otra, ladefinición del horizontetemporalparala implantación.

La primerade las cuestionespermiteponerde manifiestoquemientrasquela estrategiaes formuladapor un númeroreducidode personas,normalmentevinculadasa la más alta dirección de la empresa,la implantaciónimplica atodasy cadaunade las personasquepertenecena la empresaen la medidaenque las tareas que desarrollanen sus respectivostrabajoscondicionan, enmayoro menor medida,el éxito de la estrategia.Ello planteala necesidadde

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La importaneicí de la estructuraorganizatií’tí en la hnplantaeic3n de la estrategia 127

comprometeren dicho éxito al conjuntode la organización,no sólo desdeunpuntode vistaformal, sino tambiéndesdesu implicación personal.

En cuantoal horizontetemporal para la implantación,ya se ha señaladocómo éste constituye el principal factor de fracasode la implantación.Engeneral,puededecirsequea medidaquela necesidadde cambioestratégicoesmas urgentey, por tanto, el horizontetemporalse reduce, la implantacionsehacemáscomplejacomo consecuenciade abordarde formasimultáneavariasde las actividadesbásicasantesmencionadas.Porel contrario, si el horizontetemporalpuedeser alargado,la empresapuedeir desarrollandoo adaptandolas distintasactividadesde unaforma mássecuencial.lo quepermitereducirlos riesgosdel cambioestratégicoal ir solapandoen el tiempo los distintosretos estratégicosplanteados.Parapoderestablecerla jerarquíay urgenciadelas diferentesactividadesincluidasen el procesode implantaciónde la estra-tegia se hacenecesariaunaadecuadadefinición del horizontetemporalde talimplantación.

RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURAORGANIZATIVA

Paraempezara abordarel problemadel diseñode la estructuraorganizati-va más adecuadaparala implantaciónde la estrategiaesprecisoplantearseelproblemagenéricodela relaciónentrela estrategiaempresarialy la estructu-ra organizativa.O, dicho de otro modo. ¿esimportanteel papelquejuega laestructuraorganizativaen el éxito de unaestrategiaempresarial?

En el planteamientodel enfoquede contingenciasdentrodel estudiode lasorganizacionesaparecela estrategiacomo un factor quecondicionala estruc-tura organizativaqueadopteunaempresa.Estosugierequeno se requierenlasmismasestructurasen empresasquetienenun solo productoo queestánmuyespecializadasqueen aquellasotrasqueestánmuy diversificadasy atiendenauna gran variedadde negocioso actividades.Asimismo, se sugiereque senecesitandiseños distintos para empresasque buscancompetir mediantereduccionesde costesimportantesqueparaaquellasotrasqueutilizan la cali-dado distinciónde sus productoscomo armacompetitivafundamental.

La posiblerelaciónentreestrategiaempresarialy estructuraorganizativahasido objeto de atencióndesdelos años60. siendo Alfred Chandler(1962) elpioneroen estetipo de estudios.En su trabajo,Chandíeranalizala evoluciónhistóricade un conjuntode 70 grandesempresasnorteamericanasen el perío-do 1909-1959.Tres sonlas ideasbásicasquepuedenserdestacadasdel traba-jo de Chandíeren relación con la vinculaciónentrela estrategiaempresarialyla estructuraorganizativa.

La primeraidea—y la másconocida—es la hipótesisbásicade su trabajoyse formula con el principio de que«la estructura siguea la estrategia»,demodoqueel tipo máscomplejode estructuraes el resultadode la concatena-ción de variasestrategiasbásicas.Así, Chandíerobservóque,a nwdidaquelas

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28 Luis ÁngelGuerrasMar/hí y JesúsCareía—Te,íorioRonda

empresascambiansu estrategiade crecimientopara utilizar los recursosdeunamaneramásrentable,vanapareciendonuevosproblemasadministrativos.Estosproblemasgeneranun deteriorodel rendimientoeconómicode la empre-sa quesólo puedeserresueltomediantela modificación de la estructuraorga-nizativaparaque se adaptea la nuevaestrategia.Si estaadaptaciónno tuvie-ra lugar, la estrategiano conseguiríaplenamentesus objetivosy aparecerían.en consecuencia,inetIcienciaseconómicas.

En segundolugar, Chandíerdiscutelos distintostipos y etapasde la estra-tegia de crecimiento y las modificacionesestructuralespredominantesqueresultan.Estasse resumenen la figura 2. Así, la secuenciade crecimiento ydesarrolloa lo largo del tiempo secaracterizapor unaacumulaciónde recur-sospor partede la organización,unaexpansiónen nuevasáreasde mercadoparatomarventajade los recursosy un desarrollode nuevasestructurasparagestionarla mayordiversidadde productosy mercadosy los problemasadmi-nistrativosque se crean.Por lo tanto,estasegundaideabásícasugíerequelaestructurano sólo siguea la estrategia.sinoque el modelode relacióna lo lar-go del tiempo es bastantepredecibleen la medidaen que los recursossonacumuladosy lasestrategiasde crecimientocreanla necesidadde nuevasfor-mas estructurales(l-lrebiniak y Joyce. 1984. p. 69).

ETAPA O TIPO DE

ESTRATEGIA IjE CRECIMIENTO

RESPtJESTA IESTRtICTtJRAI.

1. Espaasiótt simple en volumen. 1. Oficina administrativa central.

2. Espansiónt geográfica. 2. Organización funcional (para ceutaegnír coordinación y control

dc las urtidades geográficamente dispersas>.

3. Integraciónserlical. 3. Organización funcional (con técnicas de planificación y esttUC

raras operativas TflAa uortsticadas>.

4. [)iversi licación de productos. 4. Organización multidivisional <divisiones o negocios separados>

con una ofic¡ns corporativa central (para conseguir la coordina

ción entre &i’isicqies>.

Figura 2: Etapascíe crecimientoy cambiosestructuralesresultantes.

La terceraideabásicadel trabajodeChandíerplanteaqueel cambioestruc-tural quesiguea un cambio de estrategiano seproducede forma instantánea.g~no comoconsecuenciadela apariciónde ineficienciasconposterioridad a lapuestaen marchade la estrategia.Esta falta de simultaneidadentrelos cam-bios estratégicoy organizativoes atribuido por Chandíera que las personasqueformulan la estrategiason distintasde aquellasquediseñanla organiza-ción, teniendoademásuna formación y unosinteresesdistintos.

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La importanciade la estructuraorganizatira en la i,npltintaeichí de la estrategia 129

El trabajode Chandierestimulóla realizaciónde numerosostrabajoscuyafinalidad era verificarsi tales afirmacioneseran ciertaso si, por el contrario,existe otro tipo de relación o ningunarelación entreestrategiay estructura.Aunqueestostrabajosutilizan clasificacionesdistintasrespectode lasestrate-gias de crecimientoy de las estructurasorganizativas,puededecirseque,engeneral,llegan a la mismaconclusiónadelantadapor Chandíer,poniéndoseentodosellosde manifiestounamarcadarelaciónentreambostipos de variables.

Efectivamente,en el conjuntode estostrabajosse sugierequea medidaqueaumentala diversidadde productos,mercadosy tecnologíasde la empresa,esdecir, a medidaqueaumentala diversificación,se requierentipos de estructu-ras diferentes—por ejemplo,multidivisionales—quecuandose siguenestrate-gias mássimplesbasadasen unamenordiversificación—por ejemplo,estructu-ras funcionales—. Esta relación entre tipo de diversificación y estructuraorganizativaquedareflejadaen la figura 3 (Galbraithy Kazanjian, 1986,p. 67).

ESTRATEGIA ESTRUCTURA

Negocioúnico Funcional

lnitegroc,óaa vertical Funcional con centrosde beneficio

Negociosrelacionados Divisional

Negociosintennedios Estructuras mixtas

Negociosno relacionados Compañiaholding

Figura3: Estrategias y sus estructurasasociadas.

A modode síntesis,Oalbraith y Kazanjian(1986) formulanun modeloen elcual desarrollan,a partir deunarevisióny análisisde lostrabajosexistenteshas-ta esemomentoy conbaseen la similitud de hallazgosefectuados,unaseriedesecuenciasentreestrategiay estructuraqueaparecenrecogidasen la figura4.

A pesarde las importantesaportacionesdel trabajode Chandiery de otrosposterioresen relacióncon la consistenciade la tesisquerelacionaa la estra-tegia empresarialcon la estructuraorganizativaadoptada,existen algunaslimitacionesqueobligan a tomarcon precauciónlas afirmacionesrealizadas.

Así, en primer lugar, convieneresaltarqueen todosestostrabajoslas estra-tegiasestudiadasson de crecimiento,esto es, referidasal nivel de estrategiaglobal. Otros aspectosde la formulaciónestratégicano sontenidosen cuenta,en especiallos quese refieren a la definición de la estrategiacompetitivao anivel de negocio. De formasimilar, las dimensionesde la estructuraorganiza-tiva estudiadasse refierenexclusivamentea la definición de la estructurabási-cadela empresa,no recogiendoproblemastalescomolos mecanismosdecoor-dinación,el gradode descentralización,el númerode nivelesjerárquicos,etc.

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Luis Ángel Guerras Martín ~ Jesús Gtírcít,- Tenorio Ro,ttla130

Sí enpLt

ti rc ítn,etsrts le rititífltt

CrecimientoInterno Funcional

centralizada

Consoltdación ExplorarCt,ecímíento economías

escala

li)íversif’Icaciónrelacionada

Extracegias que conducen a urx~. nueva estrucruraPatrones de crectmiento dominantes en las empresas nortearnerícanas

Diverstttcacíonno relacionada

adquisiciones

global

Adquísícíonde negociosno relacionados

1

Expansión.

1

Figura 4: Secuenciasestrategia-estructura.

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La importanciade la estructuraorganizativaen la ituplantaciónde la estrategia 1 3 1

En segundolugar, elpasoo transicióndeunaestructuraorganizativaaotrano es instantáneo,ni de duraciónuniforme. Dehecho,estecomportamientoestambiéndesigualsegún paísesy sectores.Este hecho—que ya fue planteadopor Chandíer— puede llegar a poner en duda la relación entreestrategiayestructuraa medidaqueel desfasetemporalse hacemásextenso.En general,puede señalarseque el desfasese debea la mayor dificultad parael cambioestructuralrespectodel cambio estratégico,lo queprovocaqueaquél sepro-duzcade una maneramás lenta, a medidaque van poniéndosede manifiestolasineficienciasqueel cambioestratégicoprovoca.Deestemodo,puedeseña-larsequeel desfasetemporal serámenor cuandola empresaafrontesituacio-nesde presióncompetitiva,ya queen tales casosno puedepermitirsesitua-cionesclarasde ineficiencia.

En tercer lugar, estáel hechode que,cuandose cambiade estrategia,nosiempremejorael resultadoal modificarsela estructura.Esto sugierela exis-tenciade otros factoresde contingencia,diferentesde laestrategia,quecondi-cionan también la elecciónde la estructura.Así, por ejeínplo, una empresadiversificadapuedeadoptardiferentessolucionesestructuralesparacadaunodesusnegocios,en función delas condicionescompetitivaso de incertidum-bre del entorno,la tecnologíabásicautilizada,el tamañodel negocio u otrosfactoresdeterminantes.

Por lo tanto, sepuedeafirmarque lacoherenciaentrela estrategiaelegidapor la empresay la estructuraque utiliza paraponerlaen práctica influyedecisivamentesobrelos resultados,pero,a suvez, estrategiay estructuravie-nen condicionadaspor el entornoen el queactúa la empresay por otros fac-tores.El estudiode las basesparael diseñoorganizativode laempresarequie-re, por tanto,analizarel entorno, la estructuray la estrategiaempresarialyotros posibles factores desde la perspectivade una relación recíprocaysecuencial.

Finalmente,cabeplantear—coíno hanhechoalgunosautores—elsentidodela relaciónentrela estrategiay laestructura.Es decir, si la primeracondicio-na a la segundao al revés.En general,se puede aceptarque la influencia esmutua y de caráctercomplejo, auncuandola relacióndominanteestá en elsentidoestrategia--* estructura.Puestoqueestesentidobásicode relaciónyaha sido ampliamenteanalizado,veaínosbrevementealgunosaspectosde larelaciónen el sentidocontrarío.

Si bienes cierto que la estrategiade crecimientocondiciona laestructurabásicadela empresa,unavez elegidaéstaquedandefinidaslas unidadesorga-nizativasquese van a responsabilizarde cadauno de los posiblesnegociosdelaempresa.Ln estesentido,laopciónestructuralquese hayaelegidova acon-dicionar las decisionesestratégicasa nivel de negocioal llevar implicadaunaselecciónde lascondicionesdel entorno,de losproductosy mercadosa los queatender,etc. (GuerrasMartín, García-TenorioRonday PérezRodríguez,1994).

Desdeotra perspectivadiferente,laestructuraorganizativavigenteen unaempresadeterminaunadistribucióndesigualdel podery de la influenciaenla

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132 Luis ÁngelGuerras Murrin y Jesús Garcíu-Tci,orio Rondo

toma dedecisiones.Estogeneraunasrestriccionesparala reformulaciónde laestrategiacuandoéstase hacenecesaria,de modoquela fijación de objetivos,la elecciónde neaocioso la formulaciónde la estrategiacompetitivaquedaninfluidas por los interesesy objetivos de las personasmás influyentesdentrode la organizacion.

DISENO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURA PRIMARIA

La investigaciónpionerarealizadapor Chandíery susprimerosseguidoreses crucialparaentenderla posiblerelaciónentreestrategiasy estructuras.Sinembargo,hayqueteneren cuentaquedichainvestigacióntan sólo analizalosefectosorganizativosdel procesode diversificaciónempresarial.La estructu-ra internadecadadepartamentoo división no secontempla,comotampocolosrequisitosorganizativosqueconlíevala aplicaciónde las distintasestrategiascompetitivas.

Por este motivo. se hacenecesariodistinguir entre estructuraprimaria yestructuraoperativade unaempresa,ya queambasplanteanproblemasdistin-tos de diseño organizativoy los problemasestratégicosa los que sirven desoportetambiénson diferentes.Efectivamente,la distinción entreestructuraprimaria y operativase adapta,por un lado, a los nivelesbásicosde la estrate-gia —global y de negocio—y. por otro, sugiereque no todas las variablesdediseñoorganizativoson igualmenterelevantesen ambosniveles.

Así, la estructuraprimariaharíareferenciaaladesagregaciónde la empre-sa global en sus principalesunidadesorganizativas—departamentos,divisio-nes,etc.—. La estrtícturaoperativa,porsu parte,plantealos problemasdeorga-nización y funcionamientointernosde dichasunidadesoreanizativasbásicas,así comosu vinculaciónconotras unidadesbásicas—estructurainterna, gradode autonomía,coordinacióncon otras unidades,etc.—. Abordaremosen esteapartadolos problemasde diseñoorganizativoen relación con la estructurapriínaria, dejandoparaun apartadoposterior las cuestionesrelacionadasconla estructuraoperativa.

a) Criterios para la definición dc? la estructuraprimaría

El objetivo fundamentalen la definición de la estructuraprimaria es darrespuestaorganizativaa la estrategiaglobal elegidapor la empresaen susdiversosaspectosde diversificaciónde actividades,cooperación,procesosdeinternacionalización,etc. Por lo tanto,la estructuraprimaria representala seg-mentaciónbásicaque la empresahacede las actividadesy/o negociosen losqueestácomprometidala empresa.

Estasegmentaciónse hacenecesariacomo consecuenciade la complejidadde implantar unaestrategiaglobal, especialmentesi la empresaestádiversifi-cada.Dicha complejidadprocedede la variedadde objetivosestratégicosyplanesoperativosa que puededar lugar dicha estrategia.Por ello, paradar

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Lt, hnporttincia de la estructuraorganizativaen la implantaciónde la estrategia 33

consistenciaal procesototal de implantaciónde la estrategia,consiguiendolaunidadde acción,y ante la capacidadlimitadade los directivos paraprocesarinformación,parecerecomendabledividir la actividadtotal de laempresaenunidadesorganizativasmás sencillas,homogéneasy manejables.Estees elproblemabásico de la definición de laestructuraprimaria.

Desdeel punto de vistadel diseñoorganizativo,la definiciónde la estruc-turaprimariaesun problemadediferenciacióndelas actividadesde laempre-sa. La cuestiónquese planteaa continuaciónes,por tanto,quécriterio elegirparala desagregación.En estesentido,los criterioshabitualesde división deltrabajose puedenagruparendoscategorías:

— Porpropósito:productos,clientes,áreasgeográficaso mercados,estoes,de acuerdocon una metadeterminada.Ello facilita la coordinaciónperosuponeduplicaresfuerzosy renunciaralasventajasdelaespecialización.

— Por procedím¡ento:se centraen la especializaciónde actividades,demaneraquelastareasse agrupanporfunciones—producción,comercía-lización, etc.— o por procesos.

La eleccióndel criterio más adecuadoparala definición de la estructuraprimariaes,quizá, la decisiónmás importantedesdeel puntode vistaorgani-zativo. Paraello, es precisoatendera criterios de agrupaciónde unidadespormedio de la identificación de las dimensionesmás importantes—productos,mercados,clientes,etc.—, asícomo conoceren qué dimensionesexiste unamayor diversidado heterogeneidaden cuanto a las variables estratégicassignificativaso formasde competir(Mintzberg, 1984).

En última instancia,la dimensiónelegidaparala desagregaciónva aestarmuy influidapor la estrategiade diversificaciónquelaempresasiga,tal y comose ha analizadoampliamenteen el apartadoanterior.Portanto, la diversidaddenegociosimpone condicionesa la estructura,por lo que,antesde determinarlaestructuraprimariaadecuada,sedebenanalizarlos negociosde la empresaylas relacionesqueexistanentreellos.

En cualquiercaso, laelecciónquese hagaconducea la adopción,porpartede laempresa,de unaestructuraqueen lo fundamentalse adaptaráa unade lascuatro formas básicassiguientes:estructurasimple, funcional, divisional ymatricial. Veamoscadauno de estosmodelosbásicosy las condicionesmásadecuadasparasu utilización.

b) Tipos de estructuraprimaria

b. 1) La estructurasimple.Es laestructurautilizadaen empresaspequeñasdominadaspor un empresariodirector.Estaestructuraes altamenteinformal,la coordinaciónde las tareasse hacevía supervisióndirecta,hay pocaespe-cializaciónde tareasy escasaformalización.El sistemade informaciónesele-mental.El poderestácentralizado,Estetipo de estructuraes útil paraaplicar

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34 Luis Augúl Gcurras Martín y Jesuis Garría-ftuorio Rondo

estrategiasde «nichot o segmentacióny de diferenciación.Sin embargo,suutilización quedareducidaa pequeñasempresas.ya que el crecimientodelvolumende ventasgenerala necesidadde algúntipo de división del trabajoysuconsecuenteespecialización,ya que unaúnicapersonadifícilmentepuedeacometerlos nuírerososproblemasque surgenen unaorganizaciónmedia.

b.2) La estructurafuncional. Suponelautilización de los criterios porpro—cedimientoo procesosparaladefinición de laestructuraprimaria. En ella, portanto, las tareasse regulanpor funcioneso procesos—producción,comerciali-zación,administración,etc.—. de modoque se utilizan funcionescomunesparatodos los productosde la empresa.Williamson (1975) la denomina«estructu-ra U» (U-form), dado que sólo puedeexistir como unidad, al ser difícil quesobrevivanfuncionesdesgajadas.

Su mayor ventajaes la especializacióndetareas,lo quepermitedesarrollarlashabilidadestécnicasde los individuosy crearun ambientequefavorecelasmejorastécnicasy la eficiencia.Comoconsecuenciade ello, la empresapue-de obtenerefecto experiencia.Además, la utilización de funcionescomunespara los productosde la empresasuponegenerarimportanteseconomíasdeescala,con lo quese refuerzala eficienciaempresarial.

Sin embargo,tambiénpresentaalgunos inconvenientes.Por ejemplo, secorre el riesgode creardepaíiamentosestancosy tienedificultad paraadap-tarsea entornosno estables.Es una estructurabastantecentralizada,siendocadafunción interdependientede las otras, lo quecrea problemasde coordi-naciónqueson resueltospor vía jerárquica,ya quesólo el nivel superiortienela visión generalquesenecesitaparatomarunadecisiónfinal en relaciónconlos productoso los mercados.

Las estructurasfuncionalessonadecuadascuandolaactividadde la empre-sa secentraen un productoo en variosmuy relacionados,tantodesdeel pun-to de vistatecnológicocomode mercado.En talescasos,puedenaprovechar-se la especializacióny la economía de recursos sin originar costesdecoordinación.Evidentemente,cuandoel númerode productosaumenta,losproblemasadministrativosaumentany los costesde coordinaciónse disparan.

Estasituaciónse agravasi la relaciónde los nuevosproductoscon los ante-riores disminuye, tanto por razones tecnológicascomo de mercado.Si ladiversidadde las variablesdemercadono es suficientementeimportante,pue-de mantenerseunaestructurafuncional en la que el departamentocomercialdesarrolleáínbitosespecializados.

b.3) La estructuradivisional. Sebasaen la agrupaciónde unidadesporcri-terios de propósito(productos,clientes,áreasgeográficaso mercados).Estaestructuraestáformadapor unidadesautónomas(divisiones) y unadireccióncentralque seocupade los píobleníasestratégicos.la asignaciónde recursosy el control.La separaciónde funcionesestratégicasy operativashaceposiblequela dirección secentreen los objetivosglobalesy que lasdivisionesapro-vechensuspotencialidadesal actuarcomo «cuasi-empresas>~independientes.La división, por suparte,presentasu propiaestructuraprimaria.

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La importatuladc la estrw.turatrganizativa en la implantaciónde la estrategia 35

La estructuradivisional —Williamson (1975, 1981)ladenomina«estructuraM» o múltiple (M-form)— tiendea serun sistemamásdescentralizadoquelafuncional. La relación entrela direccióncentraly las divisionesdependedelgradode interdependenciay vinculaciónentrelos productos.Si los productosno estánrelacionadosentresípor el tipo de tecnologíaproductivao de distri-bución, ladivisión actúacomounaauténticaempresa.

Normalmente,la direccióncentralconservaunaseriede funciones«staff»queproporcionadeforma centralizada,comoson financiación,compras,1+0,o asesoríalegal y jurídica.Tambiénejercefuncionesde asesoríainterna.Cadadivisión es consideradacomo un centrode beneficios,y controladapor susresultados.Esto suponela utilización de incentivosy formasde retribuciónespeciales,para estimularla confluenciaentre los objetivosde la direccioncentraly los de las divisiones.

La estructuradivisional, por tanto, se hace necesariacuandoexisteunagrandiversidadbienen términosde variablesde productoo biende ínercado.En el primer caso, si la empresaafronta el desarrollode nuevosproductospocorelacionadoscon los anteriorespero orientadosa mercadossimilares,ladivisionalizaciónse establececon baseen un criterio de productos.En elsegundocaso,cuandola empresaactúaen mercadosdiversospero con pro-ductosaltamenterelacionados,ladivisionalizaciónse lleva a cabocon baseenalgunode los criterios de mercado—clientes,áreasgeográficas,etc.— depen-diendode cuál seael más importanteo el queofrezcauna mayordiversidad.

Finalmente,la no existenciade interrelaciónni entreproductosni entremercados—diversificaciónconglomerada—puedeconducira la empresahaciaunadivisionalizaciónradical,en laquese hacedifícil la asunciónde un papelestratégicoaglutinadorpor partedela altadirección.Porello, la evoluciónenestoscasossueleserhacialacreaciónde compañíasholding, enlas quelaofi-cinacentralse limita aejercerun control financierorespectode las divisionesestablecidas.

b.4) La estructuramatricia?.Cualquierade lasformasorganizativasante-riores realiza una elecciónbásicarespectodel criterio utilizado parala dife-renciaciónde actividades:por procedimientoen la funcionalo por propósitoen la divisional. Pero a vecesexisten condicionesen las que las ventajaseinconvenientesdecadaunade lasopcionesno permitenunaelecciónclara.Enestoscasos,se planteala posibilidad de adoptarsimultáneamentemás de uncriterio de diferenciación,lo queda lugar a la llamadaestructuramatricial.

Así, la matrizes el resultadode conjugardos, o incluso más,estructurasdeautoridad,normalmenteunade ellas por procedimientoy la otra por propósi-to. Por tanto, combinaal mismotiempodepartamentosfuncionalesy divisio-nes por productoso áreasgeográficas.De esta forma, se trata de captarlasventajasde unay otra opción,evitandosusinconvenientes.Porotro lado,dotaa la empresade una gran flexibilidad al poderdirigir su atenciónhacia pro-blemasvinculadosa, por ejemplo,los productoso losmercados,sinperderdevista los inherentesa los aspectosfuncionalesde cadaunode ellos.

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136 Luis ÁngelGuerrasMa,-uín y JesúsGorcio—TtntnioRondo

Sin embargo,es precisoresaltarquela estructuramatricial suelepresen-tar problemasde control y conflictos entrelas dos dependenciasjerárqui-cas, lo queexige el establecimientode mecanismosadicionalesde coordi-nación o de enlace. Además, la estructura matricial exige para suimplantaciónuna preparacióno cultura organizativaespecialpor pal-te delas personasquevayana participaren ella.Estosriesgospuedenhacerplan-tear a la empresala adopciónde mecanismosde integraciónespecíficosque, con un planteamientomás tradicional, eviten llegar a la estructuramatricial completa.

Lascondicionesen las quese hacenecesariaunaestructuramatricial pue-denresumirse,de acuerdoconDavis y Lawrence(1977>.en tres:

— Necesidaddeadoptarun criterio dual: Comoya se ha señalado,lapri-meracondición paraunaforma matricial es laexistenciade más de uncriterio relevantequedebeseraplicado.Ello puedeserconsecuenciadela existenciade dos dimensionesesencialescon similares niveles dediversidado heterogeneidad.Así, por ejemplo, centrarsesólo en lasnecesidadesde los clientespuedeprovocar unospobresresultadosencostesque, en última instancia,hagandisminuir la rentabilidad.Por elotro lado, tenersolamenteen cuentacriterios de eficienciapuedehacerperderde vistaaspectosconsideradosimportantespor losclientes,conla consiguientepérdidade imagende aempresa.Necesidadde compartir recursosescasosy valiosos:Cuandoexistenrecursosfísicos, de capital o humanosde gran valor y escasezen laempresa,puedeconsiderarsepocoapropiadosu adscripciónexclusivaaun producto, por ejemplo. En estoscasos, la organizaciónmatricialgarantizalautilización eficientede estosrecursosal compartirlosentretodoslos productoso programas,a la vez que se mantieneun controlfuncional centralizadosobrelos mismos.

— Necesidadde una alta capacidadde procesamientode informacvon.Ciertas condicionesestratégicastales como la alta incertidumbrey¡odinamicidaddel entorno,unaaltacomplejidadde las tareasde laempre-sa, unagrandiversificaciónde productosy/o mercadoso unanecesidadde fuerteinterdependenciaentredirectivosparaeléxito de los objetivosestratégicos,planteanla necesidadde dotaralaorganizaciónde unaaltacapacidadde procesarinformacióny tomardecisiones.Esto se puedeconseguirconunaestructuramatricialyaquefacilita unaestrechacoor-dinacióny un importanteintercambiode informaciónentrelos respon-sablesde las das líneasde actuaciónjerárquica.

DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURAOPERATIVA

Tal y como seseñalóconanterioridad,unavez diseñadalaestructurapri-maría,es precisodiseñarla estructuraorganizativade las unidadesbásicasen

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L¿ importanciadc la estructuraorganiz’.ativa en la implantaciónde la estralegio 137

que seha dividido la empresa:departamentos,divisiones,unidadesde nego-cio, etc. Las decisionesqueen estesentidodebenseradoptadaspuedenclasi-ficarse en dos categorías.Por una parte,es precisollevar a caboun diseñoorganizativodetalladodentrode cadaunidadorganizativadeacuerdocon lasvariablesde diseñohabituales.En segundolugar, es precisodecidiracercade¡a integraciónde las distintas unidadesorganizativasen el conjunto de laempresa.

Deacuerdocon l-lrebiniaky Joyce(1984), los factoresprincipalesqueinci-denen el diseñode la estructuraoperativase relacionancon la estructurapri-maria elegiday los objetivos y estrategiascompetitivasasignadosa cadauni-dadorganizativabásica.

a) Estructuraprimaria y estructura operativa

La estructuraprimariacondicionael diseñode la estructuraoperativadetres formasdiferentes.En primer lugar, defineel contextoen el que se va amover cadaunidadorganizativabásicaal seleccionarel negocioo negociosalosque seva adedicar,asícomoel entornoal quese va a enfrentanEn segun-do lugar, la definiciónde la estructuraprimariava a condicionarel ndmeroytamañode las unidadesorganizativasbásicas.Finalmente,la forma en quesedefinanesasunidadesbásicasvaa incidir en el gradode autonomíaquevanatenerpara llevar acabosusactividades.

Especialmenterelevantees este último aspecto,sobretodo cuandolasunidadesbásicassedefinencomodivisioneso unidadesde negocio.La auto-nomíade estasunidadesva a quedardelimitadapor las funcioneso activi-dadesque asumenfrente a las que quedanubicadasen la oficina centralocorporativa, así como por los mecanismosde control que se establezcansobreellas.

El factor estratégicoglobal que más afectaa la autonomíade las uni-dadesorganizativasa travésde la estructuraprimaria es,quiza,la estrate-gia dediversificaciónquesiga la empresa.La necesidadde generarsiner-giaso la existenciade interdependenciasentrelas unidadesorganizativasplanteala cuestiónde la coordinaciónentrelas mismas.En estoscasos,sehacenecesarioel establecimientode mecanismosde coordinacióno deenlace lateral que faciliten la consecuciónde los objetivos estratégicosglobales.En general,podemosidentificar cuatromecanismosbásicosdecoord,nacíon:

— La adaptaciónmutuaquese consiguemedianteel fomentode la coope-ración entre los responsablesde las unidadesorganizativasbásicasmedianteel adecuadosistemade incentivos.

— La creaciónde gruposde trabajoo comités integradospor responsablesde las unidadesorganizativascuya función principal seríadetectarlanecesidadde posiblesinterrelacionesy buscarsolucionesa las mismas.

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38 Li,ix Angel Gí ¿erro»Ma ítí¿~ y irá dx Garría— fi’, orío Ronda

La capacidadde decisióne influenciaque tengaestecomitédeterminaráen gran medidael gradode autonomíaqueretienecadaresponsabley elquecedea! integrarseen dicho comité.

— La creaciónde un nivel organizativointermedioentrela alta direcciónylas unidadesorganizativasmedianteel nombramientode un responsablede grupoo sectorqueo bienejerzafuncionesmeramentedecoordinadoro bienasumaresponsabilidadformal sobrelos directoresde las unidadesorganizativas.La creaciónde unaestructuramatricial,anteriormentecomentada,facili-ta la coordinaciónentrelas principalesunidadesorganizativasy repre-sentael grado mayor dc coordinaciónposible.

El segundofactor importantequecondicionael diseñode laestructuraope-rativa se refiere al contextoestratégicocompetitivo—entorno competitivo.objetivosestratégicos,estrategiascompetitivaso de negocio—de cadaunidadorganizativabásica.Esta influencia se manifiestatanto sobre las variablesbásicasde diseño—diferenciaciónde actividades,ámbito de control, delega-ción de autoridad,etc.— como sobrela forma de funcionamientointernode launidadorganizativa—estructurasmecánicasu oruanícas.

El primer tipo de influencia quedarecogidoen la figura 5. tomadadeHrebiniak y Joyce(1984, p. 137) y en la que sc ponende manifiesto quévariablesestratégicasinfluyen en qué variablesde diseño. El análisisdecadatipo de influencia,su sentidoy nivel de impacto.quedafueradel alcan-cede esteprograma.Centraremosnuestraatención,por tanto,en la relaciónentre las estrategiascompetitivasy la estructurade funcionaínientode lasunidadesbásicas.

b) Estrategia compet¿tíva ~‘ estructura operativa

La influencia de los objetivos y estrategiascompetitivasen la estructuraoperativade funcionamientose produceprincipalmenteatravésde su influen-cia en los niveles de incertidumbre,complejidade interdependenciade lasdecisionesque debenseradoptadasy la consiguientecapacidadde procesa-miento deinformaciónrequerida.

En cuantoa la estructurade funcionamiento,las estructurasoperativaspuedenser,básicamente,dedostipos:burocráticaso mecánicasy adhocráticasu orgánicas.

b. 1. La estructuraburocrática o mecánica.Secaracterizaporelempleodeprocedimientospreestablecidos—alta formalización—,unadivisión estrictadeltrabajo,tanto anivel horizontalcomovertical,y unaaltacentralización.Setra-ta de tina estrtícturaeficiente perorígida, queposeesistemasde informaciónbiendesarrollados.La estructuramecánicapermiteabordartareasrutinariasyrepetitivasy son aptasparaentornossimplesy estables.

Así, la estructuramecánicasirve, pues,paraaplicarestrategiasde liderazgoen costes,ya queel objetivo de estaestrategiaestárelacionadocon la consecu-

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140 Luis Án grí Guar,as Martín y Jcsús Gart ‘it, —‘1 ‘é-norio Ro; ci,,

ción de eficienciasa través dc controlesde costes,de economíasde escalaoefectoexperiencia.En estascircunstancias,la mejor estructuraes la mecánica,quese caracterizapor sercompleja.de alta formalizacióny centralización.

De igual manera,la estructuraburocráticasirve paratrabajaren mercadosconcentrados,maduros,con poca incertidumbresobre los competidoresysobrelos comportamientosde losclientes,asícomocon unademandaestable.

b.2. La estructuraadhnt.’rálir’a u or~’uínir’a. Esta estructura,por el contra-rio, es flexible y fluida, debidoa la bajaformalizaciónde las actividades.Sefundamentasobrelas relacioneslateralesy la descentralizaciónde la toma dedecisiones.La estructuraorgánicapermiteabordartareascomplejasdondeseproduzcanmuchoscambiosy sonaptasparaentornoscomplejosy dinámicos.El poderestádescentralizadoen técnicosy profesionalesresponsablesde lasdistintastareas.Hay comunicacionesverticalesy horizontalesabiertas.

Así, la estructuraorgánicasiíveparadesarrollarestrategiasde diferenciaciónde productos.ya quelosobjetivosde dichaestrategia—desarrollode productosúnicos parael cliente—demandaun alto gradode flexibilidad, lo cual sepuedeconseguircon la bajaformalización, la bajacomplejidady la descentralizaciónen la tomadc decisionesquepropo¡-cionanlas estructurasadhocráticas.

De igual forma, la estructuraorgánicaes ideal patasectorespunta, capacesdecrearbarrerasdeentradapor conocimientos,p¿.~rlo queseempleanparaaplicarestra-tegiascon baseen la innovación.El entorno,en est.etipo de sectores.sc caracterizaporquesuelesercomplejoy muydinámico “enerandounaalta incertidumbre.‘o

Finalmente,desdeuna perspectivaalgo máscompleta,Miller (1987) iden—tifica cuatrodimensionesdel contextoestratégicocompetitivoy las relacionacon característicasestructuralesde funcionamientode la unidad organizativabásica.Estasdimensionesson las siguientes:

— fnnovac.’ion: en qué medida unaempresaintroducenuevosproductososervicios,especialmentesi éstos suponeninnovacionesradicalessobrelos actualnienteexistentes.13¡fereuc’iacio’n de mercado:en qué medidaunaempresacrea lealtadenlos clientes tratandode atendersus particularesnecesidadeso creandounaimagenfavorablea travésde la publicidad, por ejemplo.Amplituddel rwnpo de at:tividad: se refieí-e.al númeroy variedaddeclientes, áreasgeográficaso productosquedesarrolla la empresa.Estaamplitud puedebuscarnuevossegmentosde mercadoinnovadoreso seg-mentosbásicamenteestableso plácidos.Control cJe costes:en qué medidauna empresaestablececontrolesrígi-dosde costes. imita los gastosde innovacióno demarketingo reducelospreciosde ventade un productobásico.

Las anteriores dimensiones estratégicascompetitivas plantean a laorganizacionempresarialunosdesal’íosdeterminadosque puedenser conse-guidosmejor condeterminadasvariablesdecarácterestructural.La tablade la

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La impo;-tancia de la estructura organizativaen la implantaciónde lr, estrategia ¡41

figura 6—tomadade Miller (1987)— recogeestostres aspectosquevinculan laestrategiacompetitiva con el diseñoorganizativoa nivel de unidad básica.Debeseflalarsetambiénla relación entreestasdimensionesestratégicasy lasestrategiasgenéricasde Porter(1982). Así, las dos primerasdimensionesseincluirían dentrode la estrategiade diferenciaciónde productosmientrasquela cuartaestámuy próximaal liderazgoen costes.

OlMt?NSIONESTRATÉGICA

DESArIL) CAIt4cTERÍSTIcAS ESTRUcTIJI¿AlES

lntovac¡óts Entender y gestionar más produc-tos, tipos de consumidores. lee-notogias y mrrrados

-conocimiento de los mercados para discernirlas ,teeeuidsdes de lot ctmsu midorea.

- Baja fortnalizciórm.

- l)escetitrsltzaciét.Amplio uso de comités de coordit,acióet ygetapos de trabajo

Dilerenciacióetde mercado

Entender y atender a las preferen-’ Moderada a alta complejidad.cias de los cessumidores Análisis evlentivo de las reacejoates de los

consumidores y Jetas eserategias de los eompetidorea.- Moderada a alta foratsmtli,aciótt

- Moderada descentrstisacíów

- Alta complejidad.

Baja formalizaciétv

- l)escetttralizaciów

campo de actividad:Amplitud deimtnosación

Seleccionar el ámbito adecuadode productos servicios. clientes 4’’áreas geográtreav

- Alta complejidad-- Alta tértoali,aciótv

- Alta renlrslinciós

campo de actividad:Amplitud dr estabilidad

control dc costes Producir erte’ertlemente productos

estandarizados

- Alta fonnali,ación

- Alta centralízaciott

Figura 6: DimensionesesÉratégicasy característicasestructttralcs.

CONCLUSIONES

Los problemasde formulacióne implantaciónestratégicasonindisociablesya queambostienenun papeldecisivo en la consecuciónde los objetivosdela empresa.En estesentido,unaempresapuedeversetan perjudicadapor unamala formulación como por una mala implantaciónestratégica.E-staconside-ración obliga a plantearla importanciade la estructuraorganizativaen el éxi-to de la estrategiaempresarialpor medio de la relación entre estrategiayestructura.

Aunque los estudiosempíricosque analizanla relación entreestrategiayestructurase basanfundamentalmenteen el crecimiento,de ellospuededes-prenderseque cuandolas empresascambianla estrategiasurgenproblemasadministrativosqueúnicamentepuedenafrontarsemedianteunamodificaciónde la estructuraorganizativa.Sin embargo,los cambiosestratégicoy estructu-

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142 LuísÁ ngc<1 Guarra» Ma ¿-fin y JesúsGct u ‘i¿¿ — T’,ío¿¡o rn,n da

ral no seproducende formasimultáneahabidacuentade la diversidadde inte-resesexistenteentrelos responsablesde la formulacióny de la implantaciónestratégica.En estesentido,cabepensarque la necesidadde un cambioen laestrategiapodríaversefrustradopor el poder,los interesesy losobjetivosesta-blecidosen la estructuravigente.Por lo tanto.sepuedeaceptarquela influen-cía entreestrategiay estructuraes mutua, si bien es cierto que la evidenciaempíricademuestraque la influencia de la estrategiasobrela estructuraesmayorqueen sentidocontrario.

A pesarde lo anteriormenteconcluido,al analizarel desfasecronológicoentreel cambioestratégicoy estructuralse ha de darentradafo¡-zosaa nuevosfactoresque puedenafectarsimultáneamentea la estrategiay a la estructura.Estosnuevosfactoresse encuadrandentrodel entbquecontingentequeapues-ta por la cohesiónentrelas variablesdel entornoy las característicasintrínse-casde cadaorganizaciónparadefinir con unamayorprecisióntanto la estra-tegiaadecuadacomo la estructuramás idónea.

El procesode implantaciónde la estrategia—referido a la definición deldiseño como soportede la estrategia—transciende,sin embargo.de las con-clusionesque se derivan de los estudiosempíricos realizadosal respecto.Erectivamente.las estrategias.bastael momentoconsideradas,tienenunacon-cepción global por lo que su soporteestructuralha de ser igualmenteglobal,estoes, debenreferirsea la estructuraprimaria.De estaforma, podríamosaso-ciar unaestrategiade «nicho»a unaestructurasimple, la estrategiade expan-sión con la estructurafuncional,así comoel crecimientodiversificado con laestructuradivisional.

Pero, una vez resueltoel problemaa nivel global, es precisodiseñarlaestructuraorganizativade las unidadesbásicas.En estesentido,aparecenotroconjuntode relacionesaparentementeconsensuadas.Efectivamente,laestruc-tura operativaquedacondicionadapor la forma queadoptó la estructurapri-maria, puestoque con éstaquedanpredefinidosel negocioy el entorno,elnúmeroy tamañode las unidadesy su gnído de autonomía.Asimismo, laestructuraoperativase ve influida por los objetivosy estrategiascompetitivas.en tanto queéstosgeneranincertidumbre,complejidado necesidadde inter-dependenciaen lasdecisionesquedebenseradoptadas.Estasdependenciasde

establesy a la ela estructuraoperativasuelenasociara los entornos - siralegíade liderazgoen costescon la estructuramecánica,mientrasque la estructuraadhocráticaquedaríavinculadaa sectoresde gran incertidumbrey a la estra-tegiade diferenciación.

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