Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge

Capítulo 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

Éste capítulo proporciona herramientas para visualizar un mundo

como un sistema compuesto e integrado y no compuesto por

fuerzas separadas, pues todas éstas fuerzas están conectadas y

unidas en un mismo sistema, sólo con éste pensamiento se

pueden crear organizaciones inteligentes.

La gente está acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues

desde que nacen las personas adquieren el hábito de aprender a

través de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.

De la misma manera las personas en una organización están

dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas conductas y

actitudes, en el ejemplo anterior los niños aprenden a través de

sus padres, sin embargo, en una organización su guía es la visión

compartida creada por el creador de la empresa o la alta

dirección. Para poder lograr éste compromiso es importante

aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos

los niveles organizacionales.

Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difíciles

de implementar, pero una vez teniendo en mente que la

naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por

hacerlo.

Para poder lograr guiar una organización inteligentes es

importante guardar coherencia con las aspiraciones propias de

las personas y no estancarse únicamente en sus necesidades

básicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos

parte de un grupo, sus necesidades van más allá, una de ellas

están estudiadas y establecidas en la pirámide de Maslow quien

plantea 4

escalones básicos para alcanzar la autorrealización: necesida

des básicas, sociales, de autoestima y autorrealización. Si

unimos éstos elementos y los encaminamos a la fusión de

objetivos personales y organizacionales, obtendremos como

resultado muy probablemente un elemento integral candidato a

formar parte de una Organización Inteligente.

Disciplinas de la Organización Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el

logro de éste panorama está en combinar diferentes disciplinas

que detallaremos a lo largo de éste capítulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra

Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron

desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier

conjunto y principalmente éste tipo de organizaciones Inteligentes

el resultado decisivo está en uso que se les den a las disciplinas.

Pensamiento sistemático

El pensamiento sistemático es precisamente el entender que todo

elemento está unido a un mismo sistema.

Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos

determinar que los problemas que tiene el área de ventas,

recursos humanos, finanzas y producción no son problemas

aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el

contrario deben visualizarse como un sistema completo y todos

los problemas presentados son uno mismo que corresponde a

toda la organización resolverlo, pues cada una de las partes está

ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho más

complejo, y que éstas decisiones no solo afecta a la empresa sino

afecta incluso a su entorno.

Dominio Personal

Éste punto habla sobre la temática de enfocarnos en lo que

realmente es importante para nosotros como personas y no

enfocarse a las pequeñeces que retrasan el esfuerzo para

alcanzar las aspiraciones personales.

Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que

les acongoja en ese momento o en periodos cortos “si ya tuviera

el título”, “si mi novio fuera más atento”, “si mi familia me pusiera

más atención” …. llevamos toda nuestra atención a éstos puntos

que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para

desarrollarse en la vida personal, laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en día, en

nuestro presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra

infancia. Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en

entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e

imágenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de

pensar. Desafortunadamente no es extraño sentirse observado y

juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena o

no, pues las personas criadas en un entorno social “normal”

adquiere el mal hábito de encontrar un defecto en toda y cada

una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.

Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital

quietarse éstos estereotipos mentales y renovarse.

Construcción de una visión compartida

Solo los grandes líderes tienen el don de transmitir y de

convencer a las personas para seguir una meta y comprometerse

de tal manera que la visión se vuelve no solo del líder, sino que

se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la

empresa, que aún sin la presencia de ésta figura que sirve de

guía, son capaces de seguir actuando bajo ésta visión compartido

que crea un vínculo único de conducta y altera su estilo de vida

que crea una identidad definida, con una aspiración en común.

Para poder construir ésta visión, la meta que se dije debe ser alta

y sumamente hábil para combinar las aspiraciones personales y

organizacionales. Ésta técnica no es como un recetario de cocina,

es más bien un conjunto de principios y prácticas dirigentes.

¿Cómo lograrlo?

Lo que se debe hacer no es imponer la visión es simplemente

venderles la idea y convertirlas en suya para garantizar un

compromiso colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al

trabajar en equipo son muy superiores a los resultados

individuales.

En muchos casos se superan las expectativas establecidas

cuando se trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma

individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el

grupo, pues solo así lograrán descubrir percepciones antes

inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en

equipo, pues cada persona es única con ideas propias, la

formación, experiencia, área de formación y estilo de vida en

ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones

presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo

mejor es dialogarlo y darle una solución en el momento para

poder lograr acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones

inteligentes está en la importancia y esmero que se les dé a los

equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma más

rápida si se le presta atención al aprendizaje colectivo.

Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de

igual manera

sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ci

clo de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus

deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en práctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir

competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus

aspiraciones y la forma de interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se

desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si

fuera un sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación

de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo

y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de éste

mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los

resultados esperados.

Una organización inteligente crea su propia realidad capaz de

modificarla. Aquí aplica el pensamiento filosófico de Arquímedes:

“Dadme una palanca y moveré el mundo”.

Capítulo 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o

posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las

empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma

definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su

identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer

ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no

comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto,

el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus

facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las

cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro

enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo

real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisión indispensable la información sobre

cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para

tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto

grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimientos

que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de

detectar nuevas oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados

que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar,

que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de

control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Capítulos 3 ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro

propio pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una

realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos

e interacciones comunes.

La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego

de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales:

minorista, mayorista y la fábrica de cerveza.

La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las

ganancias de cada uno de los jugadores en turno.

A continuación, analizaremos cada uno de los participantes de

forma breve y concreta.

Minorista

No importa el lugar, el aspecto del local

o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo

que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta

de cerveza en su local.

La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El

encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el

camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el

pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas

después de haberlo solicitado.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una

cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no

es una venta fuerte, pero si constante para el minorista, por tal

razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los

enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de

cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una

reserva guardada en su almacén. En la siguiente semana se

acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es

pedir un poco más de cerveza.

El minorista está intrigado sobre el por qué del repentino

crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le

platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que

gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.

En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista

está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza

de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha

solicitado pedidos cada vez más grande, pero recordemos que

debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no

le queda otra más que esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la

cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del

siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están

retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de

lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y

está molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido

su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.

En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y

finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo

para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da

cuenta que el nuevo formulario de los clientes es de 0 cervezas.

Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan

drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y

esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la

cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de

cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace

apenas 4 semanas atrás. Por lo que toma una razonable decisión

de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la

cerveza almacenada.

Mayorista

Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus

pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una

camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de

cerveza de los enamorados de reserva.

Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las

demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza

de los enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de

cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe

qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la

fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta

cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean

cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica.

Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan

mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las

demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y

piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su

negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que

usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los

pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de

las próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios

de los minoristas están en cero.

Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio

drástico de la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera

ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por

parte de los minoristas.

La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de

ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de

reserva queda tranquilo.

Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad

suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta

de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza

local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un

poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.

En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media

para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción.

Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene

capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar

más personal.

Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán

por un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos

disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.

Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción

almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor

de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.

Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da

cuenta que los

pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen lle

nas sus bodegas de producto rezagado.

Para sorpresa de toda la demanda de la cerveza se mantiene,

pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los

pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control

para los 3 participantes del juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de

un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se

debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus

diferencias suelen obtener el mismo resultado.

En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su

demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se

imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la

necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un

control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus

emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que

cumpliera sus encargos.

El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a

la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir

con las solicitudes rezagadas.

La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte

de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y

capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar sus

productividades y agilizar el proceso de producción de cerveza y

cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista

impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual

a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de

forma impulsiva y el resultado fue que todos los

jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados

con el resultado final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,

Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las

cuales traducidas a una organización están plantadas en las

políticas.

Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas

propuestas en la planeación.

El punto de apalancamiento

Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las

veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan

cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos

aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen

uso del mismo.

Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las

actitudes se contagian. Por ejemplo,

si llega a un lugar con actitudes negativas, lo más probable es

que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega

una persona con una actitud positiva, atrae respuestas

compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la

empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema

más cálido y positivo, la acción va a ser Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en

la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como

reto y no como una barrera, se encontrarán diferentes medios

para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas

a corto plazo a una problemática inmediata, resultado de una

mala ejecución y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin

embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que

no nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la

empresa, pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le

da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una

dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan

anomalías en la organización o las personas tales. Como efecto

entendemos a los síntomas, y como causa entendemos a la

responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas

se dejan llevar por éste fenómeno. Por ejemplo, si una empresa

que maneja área de ventas se da cuenta de que las metas

establecidas de venta no son las esperadas, lo más probable es

que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos

para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los

resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia

basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y

con influencia en el sistema en cuestión. Los resultados serán

mejores si se implementan cambios oportunos en las áreas de

apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de

simples hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la

perspectiva sistemática y se piensa en una solución duradera a lo

largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones

tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara

desde el punto de vista del área a la que representan las

soluciones serían abordadas con el pensamiento sistemático,

esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues éste

tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues

todo pertenece a un mismo sistema.

Capítulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades

y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y

herramientas, divididas en 2 ramas.

Realimentación de la cibernética

Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los

problemas de forma compleja y se altera la confianza y

responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el

pensamiento sistemático también conocido como la quinta

disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una

reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje

de los sistemas integrales. Esto es que se

sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reac

cionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute

en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad

dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las

interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver

desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como

soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es

que interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de

acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad

dependiendo a la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de

vista sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de

conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemático

estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los

resultados ya que los actos de todos los elementos generan

consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las

metas mediante la estabilización y da orientación hacia el

objetivo.

Por otro lado, se tiene la realimentación reforzadora que detalla

cómo los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la

situación general de la empresa generando grandes

consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes

hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los

ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de

manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores,

se traducen en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”,

donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el

producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles

clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así

sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

Círculo virtuoso

Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda

a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo

vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los

resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los

clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un

sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas

deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el

presupuesto de su departamento, y como medida para “disminuir”

los costos decide despedir personal, éste ajuste no consigue

entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos

extra.

El proceso compensador es lo que resulta de lo que realmente

existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es “finalmente”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina,

pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los

inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

Realimentación reforzadora

Realimentación compensadora

Demoras

Cuando sé un aplica cambio muy intenso o drástico,

los resultados que se obtienen son contrarios a los esperados.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que

pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su

manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones

no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa

deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a

la organización como u conjunto de área funcionales integrales.

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un

organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da

soluciones de forma independiente, lo más probable es que

resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin

embargo, si se estudia el problema de manera conjunta los

resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar

con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan

contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan

la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se

imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un

punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al

esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde

el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar

soluciones compartidas óptimas mediante la división de

responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante

conocer y desmenuzar los arquetipos del pensamiento

sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador, para

identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y

que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es

identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción

decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la

carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y

que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el

problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que son

aquellas que alivian temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva

más amplia de conocimiento, denominado: pensamiento

sistemático.

Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el

punto donde los cambios,

modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria

en favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben

tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una

simulación virtual de la situación, para evitar resultados

inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de

personal o en su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa

WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue

tanto su auge que deciden construir una nueva fábrica, y las

ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan

de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue

que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo

acumulación de pedidos, y los directivos deciden abrir una nueva

planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto,

hubo una recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron

levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático,

pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del

problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si

vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una

respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raíz del

problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado

tarde.

Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express,

donde claramente se manifiesta esto, y determina que, con una

adecuada toma de decisiones, políticas innovadoras en el área de

Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será

duradero.

Capítulo 9 Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de

personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un

aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer

más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras,

y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y

autorrealización.

Ésta disciplina remarca que, para obtener los resultados

esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y

aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros

problemas personales, Sin embargo, la diferencia estriba en que

algunas personas son reactivas y otras son creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad

de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las

personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas

aplicando una estrategia diferente a las que usamos

normalmente.

La relación entre lo que deseamos y una imagen de lo que es

nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión

creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar

nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado,

en caso de ser necesario: corregirlo.

La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos

es el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro

conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar

aquello que queremos.

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta,

damos soluciones más acertadas y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y

dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría

es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de

aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas

tienen metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene

metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y

les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para

conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias,

prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para

conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y

romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que

deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos

tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede

alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para

dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un

camino a seguir que establece una dirección anticipada y la visión

es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro

deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia,

detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la

impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en

ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto

estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo

para alcanzar la visión

3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la

motivación.

Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la

acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio

gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento

sistemático, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio

personal y potencializan sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la

estrategia o la idea, si no se ponen en práctica y no se establecen

políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una

simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y

alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un

pensamiento a sistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que

las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su

empresa, porque

no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renov

ar sus ´productos o servicios,

ya que mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues

en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas

modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del

tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte

de las demás empresas en tu mismo ramo, y la clave es

desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos

mentales compartidos

Estudios e identificación de supuestos para desarrollar

un futuro menos problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito.

Este punto detalla como los problemas deben ser abordados sin

mayores complicaciones. El mérito determina el crecimiento

gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas

capaces de guiar a la organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios internos:

administrando los modelos mentales de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han

reflexionado sobre la administración en circunstancias futuras,

analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas

en los cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los

modelos mentales.

Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua

en sus modelos mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las

decisiones autónomas y que no se debe ocupar solo un

modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales

deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio

en el ámbito o las circunstancias.

El papel del acta dirección no es tomar

decisiones meditas en la organización es dirigir la

organización como un sistema integral para alcanzar un fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cua

ndo se trabajan como equipo que cuando se trabaja de

manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles

personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde

adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas

debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se

desenvuelven.

Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la

organización es una fuerza implícita que une a las

organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se

debe a que existe compromiso con el visón al grado de moldear

pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas

colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la

organización la visualiza como si ya existiera, esto crea un vínculo

con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los

colaboradores y la organización en general para el logro de una

meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de

manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir,

incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y

creatividad de parte de los miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la

proyección que ésta pudiera alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las

visiones individuales.

Los cimientos de una visión compartida están en los valores,

intereses y aspiraciones del individuo.

La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la

visión individual del trabajador y la visión organizacional, si la

empresa logra desarrollar la visión del individuo, el corresponderá

de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su visión

individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión

organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos,

pasa de ser “la visión de la empresa” a “nuestra visión”. El primer

paso es redactar un formulario pues de lo contrario la visión no

“cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para

dar solución a un problema, sino como el camino a si un futuro

próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente

partiendo de la estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

Compromiso – interés particular del sistema

Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas

Acatamiento Genuino – sinergia laboral

Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión

y se hace lo que se espera y nada más.

Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los

beneficios de la visión, solo hace lo que le dicen por miedo a

perder su empleo.

Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen

lo que se espera de ellos.

Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuación, se presenta de manera gráfica el fenómeno de

alineamiento que es cuando un equipo desperdicia energía, no

está alineada y no tiene una dirección común. (a),

sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se

dificulta el manejo de equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una

decisión ante una problemática, independientemente si es la

correcta o no, pues sea cual sea el resultado vamos a tener una

gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la

diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más

viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad

del mensaje

Capítulo 13 Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las

organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones,

que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder

en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar

para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo

validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o

mejorar día con día.

Apertura y complejidad

Nadie tiene un dominio total de todas las áreas,

a lo largo de nuestra vida aprendemos constantemente, nunca

dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos

los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y

enriquecernos día a día.

Capítulo 14 Localismo

Éste capítulo refiere que el localismo tiene 4 principios

fundamentales

Liberar el compromiso

Dar libertad de actuar

Poner a prueba ideas propias

Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las personas aportan ideas y se compromete, adquiere

un grado de responsabilidad más alto en comparación si la idea

es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los

trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está

presionando bajo una supervisión directa, si recursos humanos

hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está

capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar

decisiones relacionadas al desempeño del mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros

mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos

damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si

llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de

manera natural la autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse

responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus

resultados independientemente que sean buenos o malos, si las

personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas

probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la

empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que

establece que, aunque un trabajador se equivoque y cometa un

error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y

olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido

con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin

embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la

certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa

es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre

albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos

mismos.

Capítulo 15 El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando

la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos

haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria

del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque

consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar

de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que

fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar

de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los

esperados deciden cambiar de dirección.

Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo d

e los Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el

trabajo y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el

dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones

del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe

tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las

organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o

tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la

organización comparada con una persona que sabe que cuenta

con el respaldo por parte de la organización y que los valores que

pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación,

es por eso que empresas grandes, proporcionan prestaciones

que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen

centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y

cercanía con las familias.

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos

adentro?

Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de

cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar

las posibles variables de los factores o elementos que intervienen

en los micromundos.

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el

objetivo a alcanzar

era capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y pa

ra ello necesitaba contar con un número considerable de

vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la

empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El

resultado fue una mezcla de vendedores expertos con inexpertos,

que, dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la

reducción de la productividad.

Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar

sobre los modelos mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios

desaprovechados y observar acciones futuras a través de la

simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar

las alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se

pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden

hacer en la vida real.

Capítulo 18 La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos

que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno

de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces

de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la

función del líder?

La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje

dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes

funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar

dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel

puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo

anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo

para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la

organización incentivar el pensamiento sistemático.

Capítulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las

cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no

se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o

modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo

alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta

situaciones que por el momento aún no visualizamos.

Capítulo 20 Reescribiendo el código

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué tra

ta el pensamiento sistemático, sino que debemos adoptarlo como

un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta

que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible

ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos

en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para

alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que

nosotros como personas nos impongamos y la forma en

prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

Capítulo 21 la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo

dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo

conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las

pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo

tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido

a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos,

que siguen sin identificar cual su función principal en la empresa.