Simulador de Hoteles: Guía del jugador

SSIIMMUULLAADDOORR HHOOTTEELLEESS

Versión 2.2

Guía del jugador

© 2014 - Mario Antonio Antezana Yúgar

Todos los derechos reservados

[email protected]

SIMULADOR HOTELES 2.2 Guía del jugador

© 2014 – Mario Antonio Antezana Yúgar i

AGRADECIMIENTOS

A mi esposa e hijos por la paciencia, comprensión y por las muchas horas que no pudimos pasar juntos por sacar adelante este proyecto.

A los que ayudaron contribuyendo con datos, pruebas del sistema, reporte de errores y sugerencias.

A todos mi mayor gratitud.

Ninguna parte de este sistema de simulación de empresas, que incluye la guía del jugador, la plataforma de simulación, el formulario de planificación estratégica y la hoja electrónica de pronósticos, puede ser reproducida ni distribuida de ninguna forma y por ningún medio, ni guardada en una base de datos o sistema de recuperación, sin el consentimiento previo y por escrito del autor.


© 2014 – Mario Antonio Antezana Yúgar ii

Contenido Introducción ................................................................................................................................................. 1

1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles ............................................................................................... 3

1.1. Accesibilidad permanente ............................................................................................................. 3

1.2. Herramientas ................................................................................................................................ 3

2. El mercado hotelero ............................................................................................................................. 5

2.1. Segmentos de mercado. ................................................................................................................ 5

2.2. Comportamiento del consumidor. ................................................................................................. 5

2.2.1. Tiempo de permanencia ........................................................................................................ 5

2.2.2. Atractivo de la oferta de valor ................................................................................................ 6

2.3. Canales de distribución .................................................................................................................. 9

2.3.1. Compra directa. ..................................................................................................................... 9

2.3.2. Intermediarios ....................................................................................................................... 9

2.3.3. Contactos corporativos ........................................................................................................ 10

2.4. Crecimiento del mercado. ........................................................................................................... 10

2.5. Categorización de los hoteles ...................................................................................................... 11

2.6. Estacionalidad de la demanda ..................................................................................................... 12

3. Las operaciones del hotel ................................................................................................................... 14

3.1. Gestión comercial ........................................................................................................................ 14

3.1.1. Decisiones generales ............................................................................................................ 14

3.1.2. Decisiones por segmento ..................................................................................................... 14

3.2. Gestión de operaciones ............................................................................................................... 15

3.2.1. Tasa de errores .................................................................................................................... 15

3.2.2. Capacidad instalada ............................................................................................................. 16

3.2.3. Actualización de la infraestructura ....................................................................................... 17

3.2.4. Servicios adicionales ............................................................................................................ 17

3.3. Gestión de recursos humanos...................................................................................................... 18

3.4. Gestión financiera de la empresa ................................................................................................. 19

3.4.1. Patrimonio ........................................................................................................................... 19

3.4.2. Endeudamiento ................................................................................................................... 21

3.4.3. Plan de cuentas.................................................................................................................... 22

3.5. Responsabilidad Social Corporativa ............................................................................................. 23


© 2014 – Mario Antonio Antezana Yúgar iii

3.6. Definición de objetivos de gestión ............................................................................................... 24

4. Evaluación de los resultados de una empresa ..................................................................................... 26

4.1. Indicadores de calificación de una empresa ................................................................................. 27

4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores ........................................................................................ 27

4.2.1. Solvencia a corto plazo ........................................................................................................ 27

4.2.2. Solvencia a largo plazo ......................................................................................................... 28

4.2.3. Administración de activos .................................................................................................... 31

4.2.4. Rentabilidad ........................................................................................................................ 32

4.2.5. Valor de la empresa en el mercado ...................................................................................... 34

4.2.6. Rendimiento en el mercado ................................................................................................. 35

4.2.7. Eficiencia productiva ............................................................................................................ 36

5. Uso del simulador ............................................................................................................................... 39

5.1. Plataforma de simulación ............................................................................................................ 39

5.1.1. Interfaces de usuario ........................................................................................................... 39

5.1.2. Reportes .............................................................................................................................. 53

5.1.3. Calendario ........................................................................................................................... 56

5.2. Libro de pronósticos .................................................................................................................... 57

5.3. Formulario de planificación estratégica ....................................................................................... 59

Bibliografía ................................................................................................................................................. 61

Anexos ........................................................................................................................................................ 62

I. Reporte General ................................................................................................................................. 62

II. Reporte de Finanzas ........................................................................................................................... 69

III. Reporte de Recursos Humanos ........................................................................................................... 72

IV. Reporte de Marketing ........................................................................................................................ 75

V. Reporte de Operaciones ..................................................................................................................... 80

VI. Reporte de Decisiones ........................................................................................................................ 83

Índice de tablas Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado según procedencia geográfica y motivación .... 5

Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches) ......................................................................................... 6

Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la preferencia por segmento .................................... 8

Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según segmentos de mercado ............................................ 9


© 2014 – Mario Antonio Antezana Yúgar iv

Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento ........................................................................... 10

Tabla 6: Requisitos y costos de las categorías de hotel ................................................................................ 11

Tabla 7: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del descuento ................................................... 15

Tabla 8: Actualizaciones para infraestructura .............................................................................................. 17

Tabla 9: Relación de costos, ingresos y demanda de servicios adicionales ................................................... 18

Tabla 10: Tasas de interés inicial según calificación crediticia ...................................................................... 21

Tabla 11: Plan de cuentas de la empresa ..................................................................................................... 22

Tabla 12: Indicadores que se pueden emplear para definir objetivos de gestión ......................................... 24

Tabla 13: Calificaciones crediticias .............................................................................................................. 28

Índice de figuras Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de una propuesta de valor ................................ 6

Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios ..................................................................... 12

Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso .................................................................... 13

Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores .................................................................................... 16

Figura 5: Determinantes de la productividad laboral ................................................................................... 19

Figura 6: Configuración del árbol de indicadores ........................................................................................ 25

Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de una empresa .................................................. 26

Figura 8: Formulario de acceso a la plataforma de simulación ..................................................................... 40

Figura 9: Menú principal de la empresa ...................................................................................................... 41

Figura 10: Vista del tablero de comando y acceso a los formularios de toma de decisiones ......................... 42

Figura 11: Formulario de registro de decisiones generales de ventas .......................................................... 43

Figura 12: Formulario de registro de decisiones específicas por segmento .................................................. 44

Figura 13: Formulario de registro de decisiones sobre infraestructura ........................................................ 46

Figura 14: Formulario de registro de decisiones sobre recursos humanos ................................................... 47

Figura 15: Formulario de registro de decisiones sobre financiamiento ........................................................ 49

Figura 16: Formulario de registro de decisiones sobre responsabilidad social corporativa ........................... 50

Figura 17: Formulario de selección de categorías de indicadores ................................................................ 52

Figura 18: Formulario de selección de indicadores de rendimiento ............................................................. 53

Figura 19: Menú de reportes ....................................................................................................................... 54

Figura 20: Calendario de cierre y apertura de periodos ............................................................................... 57


© 2014 – Mario Antonio Antezana Yúgar 1

Introducción El uso de juegos de simulación empresarial en contextos de educación superior es una práctica cada vez más extendida, debido a que posibilita al participante vivir una experiencia muy próxima a la realidad, sin los inconvenientes y los riesgos de la realidad misma, permitiendo la experimentación en base a decisiones estructuradas y la obtención de resultados concretos.

Muchas organizaciones multinacionales han adoptado la estrategia de desarrollar concursos de simulación de empresas para reclutar a nuevos emprendedores y gerentes regionales que sean capaces de encarar nuevos desafíos de mercado, algunos de estos concursos abarcan participantes de varios países y culturas.

El proceso de simulación de empresas es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan las situaciones cotidianas al interior de una empresa. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas del ámbito empresarial.

En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión.

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, en la empresa real las sanciones son también reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.

Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y re planificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas.

Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real.

Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas.

Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso.

El simulador de hoteles busca someter al participante a la experiencia de dirigir su propio hotel en un contexto determinado y bajo ciertas condiciones de mercado, que además pueden ir cambiando con el transcurso del juego.

Para que la experiencia sea completa, y no se trate solo de un ejercicio de “prueba y error”, el simulador cuenta con dos herramientas importantes: el formulario de planificación estratégica, que permite definir una estrategia consistente con las decisiones iniciales y el libro de pronósticos, el mismo que permite al



jugador prever riesgos y posibles cambios en el entorno, de modo que ponga a prueba su propia estrategia antes de las decisiones finales.

La presente guía constituye el punto de partida para el jugador y se encuentra dividida en cinco secciones:

En la primera sección se introduce al lector en el funcionamiento general del simulador y las herramientas de que dispone para apoyar el proceso.

En la segunda sección se analiza en detalle el contexto del mercado hotelero válido para el inicio del proceso de simulación.

En la tercera sección se estudian las operaciones del hotel agrupando las decisiones por áreas internas de gestión.

En la cuarta sección se revisan los indicadores de evaluación que sirven para calificar el desempeño logrado por cada empresa y los indicadores de gestión que puede emplear la gerencia para hacer el seguimiento de sus objetivos y estrategia.

Finalmente en la quinta sección se hace una revisión detallada de las interfaces de usuario y los reportes para facilitar su uso operativo.



1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles El Simulador de Hoteles es un ejercicio para computador, diseñado para que refleje la dinámica de la competencia en el sector hotelero y está estructurado de manera que usted dirija una compañía en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa, las relaciones causales y las de ingresos – costos – utilidades, se basan en sólidos principios comerciales y económicos. Todos los aspectos del simulador imitan el funcionamiento competitivo del mercado real del sector hotelero. Todo en su compañía y el entorno en el que se desenvolverá fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con el Simulador de Hoteles, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situación en la que pueden aplicar lo que aprendieron en materia de gestión estratégica, gestión financiera, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos y adoptar una actitud empresarial y lógica para decidir sus acciones.

Cada periodo de decisiones del simulador representa un año. La compañía que dirigirá está iniciando sus operaciones y cuenta con una inversión inicial, recursos humanos y activos fijos. Las primeras decisiones que Usted y sus colegas deberán afrontar corresponden al primer año de operaciones.

Para cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarán decisiones relacionadas con la operación del hotel, con el aumento o disminución de capacidad de hospedaje, actualizaciones de infraestructura y equipamiento, con el pago y capacitación de los trabajadores, con las operaciones de los servicios adicionales a ofrecer, con las variables de marketing y con el financiamiento de las operaciones de la compañía.

El simulador cuenta con un conjunto de reportes muy completos que le permitirán efectuar los análisis necesarios para apoyar las decisiones; las revisiones y análisis que realice de la información de los últimos reportes de la compañía, la visión general del sector y los reportes por área son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarán para el siguiente periodo.

El calendario de decisiones que trace su profesor indica el número de periodos de decisiones en que usted y sus colegas gerentes dirigirán a la compañía. Aproveche al máximo las decisiones de práctica para conocer el software, asimilar la información que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que le espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo.

1.1. Accesibilidad permanente

Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los aspectos del simulador en todo momento, desde cualquier PC que esté conectada a internet, en tanto tenga un navegador actualizado.

Las últimas decisiones guardadas en el servidor del simulador, cuando se vence el plazo, son las que se toman en cuenta para generar los resultados.

En la pantalla inicial que encontrará al acceder con la cuenta de su equipo, podrá ver la información sobre las tasas de interés del mercado según las diferentes calificaciones crediticias, la tabla de posiciones del último periodo cerrado y las posiciones promedio de todos los periodos ya jugados.

1.2. Herramientas

Para el proceso de simulación, cada empresa dispone de cuatro herramientas básicas:



• Formulario de planificación estratégica: Es un documento que contiene una serie de pautas y lineamientos para ayudarle a definir la estrategia de su empresa, procurando que guarde la mayor coherencia posible con las posibles decisiones a tomar.

• Plataforma de simulación: se encuentra instalada en un servidor web cuya dirección debe proveerle su profesor. En esta plataforma se cargan los datos de las decisiones tomadas y se obtienen los resultados y reportes.

• Libro de pronósticos: Es un documento elaborado en Microsoft Excel que tiene configurados una serie de formularios con los cuales puede hacer las estimaciones necesarias para justificar sus decisiones, de este modo la carga de decisiones en el simulador deja de ser un trabajo de estimación subjetiva.

• La guía del jugador: Es el documento que Usted está leyendo en este momento, en esta guía encontrará información sobre el sector hotelero, las operaciones de la empresa, indicadores financieros y un manual completo para operar el simulador.

Tenga a mano siempre las cuatro herramientas y no olvide aprender a manejarlas adecuadamente en la etapa de práctica, así podrá gestionar su empresa de forma eficiente desde el principio.

En los siguientes apartados encontrará información útil para comprender en profundidad el contexto y su empresa.



2. El mercado hotelero La cantidad de empresas que compiten varía en función de la cantidad de participantes del juego. Todos los grupos inician el juego exactamente en la misma situación inicial: empresas que están por iniciar sus operaciones, que cuentan con infraestructura, inversión, crédito y capital social definidos.

En los años siguientes, los gerentes pueden emprender acciones para modificar las ventas de la empresa y la participación en cada segmento de mercado, de modo que pueden optar por aumentar las ventas y la participación en unos y bajarlas en otros (o incluso pueden decidir salir por completo de uno o más segmentos de mercado).

2.1. Segmentos de mercado.

El mercado hotelero puede segmentarse en función de dos variables básicas:

1. La procedencia del viajero; para fines del modelo de simulación se resume en dos: viajeros de procedencia nacional y viajeros extranjeros.

2. La motivación de viaje; ésta variable puede contener muchos valores, pero en el simulador se agrupan en dos: viaje por motivos de negocios y viaje por motivos de descanso y esparcimiento. En el último segmento se incluyen todas las motivaciones que no sean negocios.

De acuerdo a las variables mencionadas existen cuatro posibles segmentos de mercado cuya composición porcentual se ve en la tabla 1.

Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado según procedencia geográfica y motivación

Nacionales Extranjeros

Viajeros por negocios 53% 65%

Viajeros por descanso y esparcimiento 47% 35%

Total 100% 100%

IMPORTANTE

Si bien es útil considerar la segmentación de mercados para propósitos de definir la propuesta de valor, los canales de distribución y los esfuerzos competitivos; debe considerarse que en este tipo de negocio no es posible efectuar un cobro de tarifa diferenciada por segmento.

2.2. Comportamiento del consumidor.

El comportamiento del consumidor en el juego está reflejado en las siguientes variables: tiempo de permanencia, atractivo de la propuesta de valor y preferencia por los canales de distribución.

De las tres variables mencionadas, las dos primeras se analizan a continuación y la tercera en el apartado 2.3.

2.2.1. Tiempo de permanencia

Cada huésped presenta un comportamiento particular en función de su procedencia y motivación; en general, la permanencia media de los viajeros extranjeros en los establecimientos hoteleros es mayor que la de los viajeros nacionales y, por otra parte, la permanencia media de los viajeros que ingresan con motivo de descanso y esparcimiento es mayor que la de los viajeros que llegan por negocios. El detalle puede observarse en la tabla siguiente.



Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches)

Nacionales Extranjeros Viajeros por negocios 3 8

Viajeros por descanso y esparcimiento 5 12

Como puede apreciarse en la tabla 1, si bien el segmento de huéspedes extranjeros que llegan con motivo de descanso y esparcimiento es relativamente pequeño (35% del total de los viajeros extranjeros), en la tabla 2 se advierte que tienen la mayor estadía media en hotel, lo que puede volverlo un segmento interesante.

2.2.2. Atractivo de la oferta de valor

La importancia relativa que cada huésped le asigna a la propuesta de valor que oferte una empresa es muy variable, sin embargo, se presentan ciertas tendencias relacionadas con el segmento al que pertenece dicho huésped. Los elementos que conforman cualquier propuesta son los siguientes: precio, calidad, publicidad, oferta de rebajas, cantidad de distribuidores, disponibilidad de servicios adicionales e imagen de marca. Así, por ejemplo, para un determinado segmento puede tener más importancia un precio bajo que la calidad misma del servicio, lo que no sucederá con otro segmento.

Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de una propuesta de valor

En la figura 1 se pueden observar las distintas variables que inciden en la calidad del servicio y en el atractivo de la oferta que presenta la empresa. Estas variables se describen a continuación:

Calidad

Entrenamiento

Control de calidad

Remodelación de

infraestructura

Precio

Publicidad

Ofertas

Cantidad de

distribuidores

Servicios

adicionales

Atractivo de la

oferta

Imagen de

marcaCuota de

mercado

Programas RSC



• Precio: es el monto que la empresa decide cobrar al cliente final por el servicio, el precio que defina la empresa para un periodo siempre será el mismo para todos los clientes finales, independientemente del canal de distribución al que acudan o el segmento de mercado al que pertenezcan. La demanda actúa en función del precio según la curva de demanda, es decir, un precio más alto desincentiva a los clientes a contratar el servicio y viceversa. En el caso de los intermediarios, el cliente final siempre pagará el precio general, pero el intermediario recibirá, a manera de comisión, la diferencia entre ese precio general y el precio a intermediarios.

• Publicidad: El esfuerzo publicitario de la empresa tiene dos efectos, por un lado persuade a los potenciales clientes de contratar el servicio y, por el otro, refuerza la imagen de la empresa ante la comunidad. El esfuerzo en publicidad que realiza la empresa está representado por el monto anual que decide gastar en cada segmento para la elaboración de artículos publicitarios y difusión por diferentes medios.

• Calidad: Una alta calidad constituye un factor de atracción para nuevos clientes. Dentro del modelo de simulación, la calidad responde a las siguientes sub-variables.

o Entrenamiento: esta variable se presenta como el monto que la empresa ha decidido destinar para el entrenamiento del personal. Debe tomar en cuenta que interesa el monto por trabajador, no el monto total gastado en todos los trabajadores.

o Control de calidad: Dentro del proceso de prestación del servicio, es posible emplear técnicas de control de calidad tal como Servqual y TQM. El empleo de estas técnicas se refleja en un monto por huésped/día que la empresa debe gastar. El monto puede variar entre 0 y 5 por huésped/noche.

o Actualización de infraestructura: Con el fin de mejorar la percepción de calidad, cada empresa tiene la posibilidad de efectuar remodelaciones y mejoras a la infraestructura. Para mayores detalles sobre esta decisión consulte el apartado 3.2.3.

• Ofertas: Además de los esfuerzos publicitarios, la empresa puede efectuar ofertas de descuentos y promociones decidiendo el monto de dicha oferta, estas ofertas se convierten en incentivos para los clientes pero también incrementan los costos de operación. Para mayores detalles sobre esta variable consulte el apartado 3.1.2.

• Cantidad de distribuidores: Todos los hoteles tiene disponibles tres canales de distribución, uno de ellos involucra el uso de distribuidores intermediarios los cuales deciden si ofertan o el servicio de su hotel en función de las ventajas que les proporciona. Cuanto mayor cantidad de distribuidores, mayor la facilidad de los potenciales huéspedes de contratar el servicio. Para mayores detalles sobre esta variable consulte el apartado 2.3.2.

• Servicios adicionales: Cada hotel inicia el proceso de simulación con el servicio básico de hospedaje, pero con el transcurso del tiempo puede decidir si incorpora o no algunos servicios adicionales. Estos servicios adicionales, además de mejorar el atractivo de la empresa, pueden generar ingresos extra. Para mayores detalles sobre los servicios adicionales consulte el apartado 3.2.4.

• Imagen de marca: Representa la fortaleza de la marca y el prestigio de la empresa en el mercado. Está determinada por:

o La calidad del servicio o La cuota de mercado de la empresa en todos los segmentos donde participa o Los programas de responsabilidad social corporativa o El gasto en publicidad que efectúa la empresa.

Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador, consulte el inciso a) del apartado 4.2.6



IMPORTANTE

Tome en cuenta que, cada factor que influye en el atractivo de la oferta, puede tener un impacto distinto en cada segmento de clientes, dependiendo de los intereses y expectativas del mismo.

Por otra parte, la decisión que toma la empresa sobre cada una de las variables, tiene un impacto relativo comparado con las decisiones de las otras empresas sobre la misma variable, por ejemplo: si la empresa A decide efectuar un gasto de Bs. 10.000 en publicidad, éste gasto será comparado con el gasto de las otras empresas en el mismo rubro, si la empresa B gastó Bs. 11.000 y la empresa C gastó Bs. 8.500, B tendrá una ventaja sobre A y A tendrá una ventaja sobre C.

En la tabla siguiente se observa la sensibilidad de cada segmento a los factores mencionados:

Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la preferencia por segmento

Nacional Extranjeros

Negocios Descanso Negocios Descanso

Precio Alta Alta Media Baja

Calidad Baja Media Alta Alta

Publicidad Baja Baja Media Media

Ofertas Media Media Baja Baja

Adicionales Baja Media Alta Alta

Imagen Baja Baja Alta Media

Como se puede observar, cada segmento tiene unas expectativas definidas por sus características. Las más relevantes se comentan a continuación.

a) Segmento de viajeros nacionales por negocios

Este grupo corresponde a personas que llegan desde el interior del país atendiendo asuntos de negocios o trabajo, por cuenta propia o para empresas. Este segmento tiene un gran interés por un buen precio e interés medio por ofertas de rebajas, los demás atributos son bastante menos relevantes. Es el segmento que menor interés demuestra por la calidad y los servicios adicionales.

b) Segmento de viajeros nacionales por descanso y recreación

Corresponde a los viajeros que llegan desde el interior del país por motivos turísticos diferentes de negocios o trabajo. Al igual que con el anterior segmento, para este grupo tiene una incidencia importante el precio, en segundo lugar están la calidad, las ofertas de rebajas y los servicios adicionales.

c) Segmento de viajeros extranjeros por negocios

En este grupo están comprendidos todos los viajeros que llegan desde el exterior con el propósito de atender asuntos laborales o de negocios. Este segmento se muestra muy exigente con la calidad del servicio, los servicios adicionales y la imagen, en segundo plano se encuentran el precio y la publicidad. Es el segmento que tiene mayor interés en la imagen de la empresa.



d) Segmento de viajeros extranjeros por descanso y recreación

En este grupo están incluidos todos los viajeros que llegan desde el exterior por motivaciones de descanso, conocimiento y recreación. Este segmento otorga una gran importancia a la calidad del servicio y a la disponibilidad de servicios adicionales; en segundo plano le interesan la publicidad y la imagen. Es el segmento que menos importancia asigna al precio.

2.3. Canales de distribución

En el modelo de simulación existen tres posibles canales de distribución que pueden emplear los hoteles: compra directa, intermediarios o contactos corporativos. Dentro de cada segmento de mercado existe una preferencia por uno u otro canal de distribución, esa preferencia se refleja en la tabla siguiente.

Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según segmentos de mercado

Nacional Extranjero

Viajeros por negocios

Corporativos 45% 70%

Compra directa 30% 10%

Intermediarios 25% 20%

Viajeros por descanso

Corporativos 5% 10%

Compra directa 85% 25%

Intermediarios 10% 65%

Cada uno de los canales de distribución se revisa en detalle a continuación.

2.3.1. Compra directa.

Este canal de distribución permite a los clientes relacionarse con el hotel de forma directa a través de:

a. Clientes que llegan al mostrador de recepción solicitando una habitación. b. Call Center: Incluye líneas telefónicas, fax, cuentas de correo electrónico y una página web

corporativa mediante los cuales el cliente puede contactarse para revisar la disponibilidad de habitaciones para una fecha determinada, solicitar una reservación e inclusive pagar el costo del servicio.

2.3.2. Intermediarios

El segundo canal de distribución lo constituyen los intermediarios, entre los que se incluyen a las agencias de viajes, operadoras de turismo, cadenas de hoteles en el extranjero y corredores independientes que ofertan los servicios del hotel.

Cada uno de estos intermediarios puede manifestar mayor o menor interés en ofertar los servicios de su hotel en función de cuatro aspectos:

a. La calidad del servicio: Se refiere a la calidad en la prestación del servicio1. Cuanto mayor sea la calidad del servicio, mayor predisposición tendrán los intermediarios a ofertarlo dado que será también más fácil venderlo.

b. Apoyo a los distribuidores: A fin de reforzar la oferta mediante intermediarios, un hotel puede decidir destinar un monto de dinero por intermediario el cual será empleado para la elaboración de

1 Para mayores detalles sobre la calidad del servicio revise la figura 1.



material publicitario, la difusión por medios locales, el establecimiento de contactos, etc. Este monto constituye un aspecto que puede inclinar la preferencia de los distribuidores por la oferta de un determinado hotel, dado que permite al intermediario impulsar su propio trabajo.

c. Margen de beneficio para el intermediario: Si bien no es posible efectuar una diferenciación de precio para el cliente final, los intermediarios exigen una comisión por la venta de los servicios del hotel. Esta comisión está expresada como la diferencia entre el precio regular por huésped (que en un inicio es de 200) y el precio de venta para intermediarios (inicialmente de 170). Entre mayor sea la diferencia entre ambos precios, mayor será la predisposición a ofertar los servicios del hotel por los márgenes de ganancia más interesantes.

d. Imagen de marca: Este factor se refiere al grado de posicionamiento que logró la marca corporativa del hotel en el mercado; una imagen fuerte facilita la venta del servicio2.

La cantidad máxima de intermediarios es de 45 para segmentos nacionales y 250 para segmentos extranjeros.

2.3.3. Contactos corporativos

El tercer canal de distribución está constituido por los contactos corporativos, éstos permiten vender los servicios hoteleros a través de contratos de exclusividad, paquetes corporativos y otros. Si bien, el canal está orientado a corporaciones, no es exclusivo de viajeros por negocios ya que, algunas empresas adquieren paquetes para vacaciones de sus empleados.

El establecimiento de contactos corporativos tiene un costo fijo anual de 200.000, independientemente de la cantidad de turistas que se hospeden en el hotel a través de este canal.

IMPORTANTE

Recuerde que el solo hecho de efectuar el gasto en contactos corporativos no asegura el éxito en este segmento, debe también ponerse atención al atractivo de la oferta de valor para el mismo.

2.4. Crecimiento del mercado.

Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la demanda de servicios hoteleros son buenas. Según estudios realizados, se espera que las tasas de crecimiento tengan el siguiente comportamiento en los próximos diez años:

Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento

Huéspedes Nacionales Huéspedes Extranjeros

Años 1 a 4 2.0% 3.0%

Años 5 a 8 4.5% 2.5%

Años 9 a 10 3.5% 2.0%

Estas tasas de crecimiento esperadas pueden variar por factores propios del mercado, como la presión competitiva y las estrategias de los hoteles en juego, y externos como periodos inflacionarios, incentivos al turismo y otros.

2 Para mayores detalles sobre la calificación de imagen, consulte el inciso a) del apartado 4.2.6.



2.5. Categorización de los hoteles

Los hoteles son categorizados por la autoridad competente de acuerdo a los siguientes criterios:

1. Inversión realizada por habitación: esto asegura un nivel mínimo de comodidades y realces que deben tener la habitación según la categoría.

2. Dimensiones de la habitación: Cuanto mayor sea la categoría solicitada, mayor será la dimensión por habitación de que deberá disponer.

3. Cantidad mínima de habitaciones: En función de la categoría, la autoridad exige un mínimo de habitaciones.

4. Servicios requeridos: cada categoría puede exigir o no ciertos servicios complementarios.

Las categorías varían de una a cinco estrellas. Todos los hoteles comienzan el juego con una calificación de una estrella y pueden solicitar una modificación en cada cierre de gestión, misma que será o no otorgada en función del cumplimiento de los requisitos exigidos.

Además de los requisitos básicos, la categorización del hotel genera costos fijos y variables adicionales; los fijos porque se requiere de mayor cantidad de mobiliario y equipamiento, que a su vez exige mantenimiento y reposición. Costos variables porque la estancia de cada cliente genera mayor gasto en limpieza e insumos varios.

Las calificaciones y los requisitos exigidos para cada una se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 6: Requisitos y costos de las categorías de hotel

Categoría Inversión por habitación

M2

requeridos por habitación

Costo fijo de mantenimiento anual por habitación

Costo por cliente / noche

Mínimo habitaciones

Servicios requeridos

70.000 20 6.000 100 10

95.000 25 8.000 120 25

125.000 30 12.000 150 40 Restaurant

170.000 35 15.000 190 50 Restaurant, salones, ecoturismo

225.000 40 18.000 240 60 Restaurant, salones, ecoturismo, tiendas, gimnasio / spa

IMPORTANTE

Al momento de decidir la modificación de categoría del hotel, tome en cuenta lo siguiente:

• La inversión necesaria para construir nuevas habitaciones se incrementará según se muestra en la tabla 6.

• Las habitaciones ya existentes deben ser actualizadas, para ello se requiere invertir una cantidad igual al monto de la inversión por habitación nueva menos el monto ya invertido con la categoría actual. Por ejemplo, si el hotel actualmente está categorizado con 3 estrellas y desea incrementar a 4, se requerirá una inversión de 45.000 por habitación en funcionamiento.

• Una actualización de la categoría implica también un incremento en el costo de mantenimiento de habitación y en el costo variable por huésped / noche.



IMPORTANTE

Es necesario aclarar que un hotel puede incrementar el número de habitaciones e incorporar servicios adicionales sin que necesariamente solicite cambio de categoría. Por ejemplo un hotel de una estrella puede tener más de 10 habitaciones y uno o varios servicios adicionales sin que por ello se vea forzado a subir de categoría.

2.6. Estacionalidad de la demanda

El mercado hotelero, al igual que el mercado turístico en general, está sujeto al fenómeno estacional que marca épocas de gran demanda de servicios y épocas en las cuales la demanda es muy reducida, esta situación determina que las decisiones en torno a la capacidad de acogida sean muy críticas.

IMPORTANTE

Las decisiones de capacidad del hotel tienen una connotación muy importante por lo siguiente

• Una gran capacidad permite aprovechar la gran demanda de épocas altas pero en épocas bajas genera un gasto fijo difícil de sostener con los reducidos ingresos.

• Una capacidad reducida disminuye los costos que en épocas bajas son críticos pero limita la posibilidad de aprovechar la demanda en épocas altas.

El comportamiento estacional de los segmentos de mercado se muestra en las siguientes figuras.

Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios

La figura 2 muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y extranjeros que viajan por negocios y que demandan servicios hoteleros por cada mes, calculado sobre la demanda total de cada segmento en el año.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Extranjeros

Nacionales



En el caso de huéspedes nacionales, la época alta se registra a partir de medio año y se acentúa entre septiembre y noviembre.

En el caso de huéspedes extranjeros las épocas altas se registran a mediados cada semestre.

Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso

La figura anterior muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y extranjeros que viajan por descanso y que demandan servicios hoteleros por cada mes calculado sobre la demanda total de cada segmento en el año.

En el caso de huéspedes nacionales, las épocas altas se registran a mediados y finales de cada año.

Para el caso de huéspedes extranjeros la época alta se registra entre junio y septiembre.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

En

ero

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Extranjeros

Nacionales



3. Las operaciones del hotel Las actividades de operación del hotel giran en torno a las decisiones que los gerentes deben tomar para asegurar el adecuado desempeño de su empresa. Para analizarlas dividiremos las decisiones según su naturaleza.

3.1. Gestión comercial

Las decisiones comerciales se pueden subdividir en dos grupos: decisiones generales y decisiones por segmentos. Las primeras afectan a todos los segmentos y las segundas pueden particularizarse según los intereses y motivaciones de cada segmento.

3.1.1. Decisiones generales

• Precio de venta general: La primera decisión general a considerar es el precio de venta del servicio. Para fines de la simulación, se considera que el precio a cobrar es uniforme por noche y huésped, independientemente del tipo de habitación que contrate. El precio inicial es de 200 por noche/huésped lo cual puede variar en función de la estrategia y los costos de la empresa.

• Precio de venta a intermediarios: Como se mencionó en el apartado 2.3.2., los intermediarios exigen un margen de beneficio y, mientras mayor sea este margen, mayor la predisposición a ofrecer los servicios del hotel; este margen constituye la segunda decisión de precio a considerar y se expresa como la diferencia entre el precio de venta regular y el precio de venta a intermediarios. Al inicio del proceso de simulación el precio de venta regular es de 200 por noche y el precio a intermediarios de 170 por lo que el beneficio para los intermediarios es de 30.

• Establecimiento de contactos corporativos: En este punto, la empresa puede decidir si utilizará o no el canal de distribución de contactos corporativos, si decide utilizarlo se genera un costo fijo anual de Bs200.000.

• Apoyo a distribuidores nacionales y extranjeros: Este apoyo es un monto de dinero que permite al distribuidor la elaboración de material publicitario para ofertar el servicio del hotel3. El monto que se especifica en cada casilla está expresado en bolivianos al año por cada distribuidor, esto significa que si ingresa por ejemplo 100 en la casilla y tiene 80 distribuidores interesados, en realidad gastará Bs8.000 en el año.

3.1.2. Decisiones por segmento

Para este tipo de decisiones inicialmente se debe elegir un segmento con el que se desea trabajar, hecho esto se pueden tomar dos decisiones:

• Presupuesto de publicidad: un monto que se destinará a publicitar la oferta de servicios en el sitio de origen de los turistas. Recuerde que la publicidad impacta en diferente medida en cada segmento.

• Oferta de rebajas: Otro modo de promocionar los servicios es a través de la oferta de rebajas que pueden estar orientadas tanto a clientes que viajan en grupos, como a clientes que presenten un cupón publicado en la prensa, en revistas especializadas o en revistas para viajeros. Esta oferta está expresada en bolivianos por huésped/noche. El porcentaje de clientes que están dispuestos a solicitar el descuento presentando el cupón se denomina tasa de canje. La tasa de canje de los

3 Para más detalles consulte el apartado 2.3.2.



cupones varía en función del monto de la oferta, cuanto mayor la oferta, mayor el porcentaje de clientes que solicitan el descuento. La relación completa de ofertas y tasa de canje puede verse en la tabla siguiente.

Tabla 7: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del descuento

Oferta (por huésped) Tasa de canje

0 0%

2 1%

4 3%

6 6%

8 10%

10 15%

12 21%

14 28%

16 36%

• Prioridad del segmento: Si bien una empresa no puede negar su servicio a un determinado segmento de mercado para favorecer a otro, sí es posible priorizar ciertos segmentos por encima de otros, para ello en el simulador se debe seleccionar el nivel de prioridad de cada segmento con lo que, al cerrar la gestión, primero se calcula y atiende la demanda de los segmentos con mayor prioridad. Si dos o más segmentos tienen el mismo nivel de prioridad, el simulador elige aleatoriamente el orden.

3.2. Gestión de operaciones

Estas decisiones tienen relación con la capacidad productiva y las operaciones de la empresa.

3.2.1. Tasa de errores

Durante la operación del hotel, la prestación de servicios está sujeta a la ocurrencia de errores, mismos que pueden deberse tanto a factores humanos como tecnológicos. La tasa de errores es el porcentaje de clientes que manifiestan disconformidad con el servicio, sobre el total de huéspedes recibidos en el periodo.

En la simulación, la tasa de errores inicia aproximadamente en 5% el primer año, este porcentaje tiende a incrementarse en un 50% más por año, es decir, el segundo año podría llegar a 7,5% y el tercero a 11,25%.

Una elevada tasa de errores deteriora la imagen de la empresa, por tanto estos errores deben ser solucionados y para ello el hotel se ve en la necesidad de gastar 30 bolivianos por cada noche de estadía del huésped con el que se cometió el error, este dinero está destinado a compensar en forma obsequios, descuentos y otras atenciones al huésped para remediar el reclamo.

A fin de disminuir o mantener controlada la tasa de errores, el hotel puede asumir las siguientes decisiones:

• Efectuar inversiones orientadas a la capacitación del recurso humano y al mejoramiento de las operaciones, estas inversiones tienen un efecto proporcional al monto máximo destinado por cualquiera de las empresas4. Las inversiones pueden ser de dos tipos:

4 Si por ejemplo la empresa X efectuó un gasto de 5000 en total por estos conceptos y el máximo del sector hotelero es

de 25000, el impacto positivo a favor que obtendrá la empresa X es de solamente 20%



o Invertir en esfuerzos de control de calidad a través de la aplicación de técnicas TQM y Servqual. El monto seleccionado se considera por huésped y por día de hospedaje.

o Incentivos a los trabajadores por cliente satisfecho, es el monto que se paga a los empleados por cada cliente satisfecho.

• Realizar una actualización de las tecnologías de información, lo cual permite disminuir el crecimiento de la tasa de errores a 25%.

Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores

3.2.2. Capacidad instalada

El predio donde está ubicado el hotel tiene una capacidad para albergar a un máximo de 4000 metros cuadrados de construcción, esta superficie puede emplearse tanto en la construcción de habitaciones como de servicios adicionales.

Para fines prácticos, todos los activos fijos en el simulador se deprecian a una tasa fija de 5% anual.

Al iniciar sus operaciones, el hotel cuenta con 20 habitaciones, cada habitación en promedio tiene 20 m2 y puede albergar a 1,7 huéspedes5. Por tanto, la capacidad máxima inicial es de 34 huéspedes por noche y se cuenta con 400 m2 construidos.

El costo de construir nuevas habitaciones, así como la superficie necesaria por habitación varía de acuerdo a la categoría del hotel y se detalla en la tabla 6.

Es posible reducir el número de habitaciones mediante la readecuación para otros usos o la demolición, al hacerlo se logran los siguientes efectos:

1. Disminución del costo fijo de mantenimiento por habitación 2. Disminución del costo fijo de administración si la reducción de habitaciones hace que el total de las

mismas redondee a múltiplos de diez6. 3. Libera espacio de construcción para otros usos, tales como construir salones u otros servicios

adicionales. 4. Genera un ingreso de un 15% del valor inicial de cada habitación por concepto de venta de

mobiliario en desuso y otros que pueden comercializarse.

5 La razón por la que la capacidad no es un número entero es porque existen habitaciones simples, dobles o triples,

pero para fines de simulación se los considera uniformes y, por tanto, la capacidad promedio es de 1,7 huéspedes.

6 El costo fijo de administración se calcula dividiendo entre 10 el número de habitaciones disponibles, redondeando al

entero superior y multiplicando por el costo fijo para 10 habitaciones, por ejemplo, si el hotel cuenta con 59 habitaciones, el costo fijo de administración es el mismo que si tuviera 51 o 60, pero disminuye si la cantidad de habitaciones baja a 49.



IMPORTANTE

Tome en cuenta que, al disminuir habitaciones, si bien se logra un ingreso del 15% del valor inicial, el valor neto de cada habitación al momento de su reducción se convierte en costo que se carga a la gestión en cierre.

Por ejemplo, si se está reduciendo una habitación que originalmente costó 70.000 y se depreció hasta el momento por 14.000, se recuperarán 10.500 (15% del valor inicial) y se cargará al costo 56.000 (70.000 menos 14.000 que se depreció)

3.2.3. Actualización de la infraestructura

Cada hotel tiene la posibilidad de efectuar actualizaciones a sus instalaciones de cinco formas diferentes, las mismas que se detallan en la tabla siguiente.

Tabla 8: Actualizaciones para infraestructura

Actualización Efecto Costo

Opción 1: Actualización de tecnologías de información Reduce el incremento de la tasa de errores a 25% 350.000

Opción 2: Actualización de infraestructura, maquinaria y equipo.

Reduce los costos de supervisión y de administración en 50%.

550.000

Opción 3: Remodelación de la infraestructura. Impulsa la percepción de calidad del servicio en 30%

800.000

Opción 4: Actualización de instalaciones del personal. Aumenta la productividad laboral en 20% 200.000

Opción 5: Actualización del Call Center. Incrementa el flujo de clientes por compra directa en un 30%

750.000

Cada actualización tiene efecto sobre las operaciones de la empresa a partir del siguiente periodo en que se la solicitó.

También es preciso considerar que sólo se puede solicitar una actualización por periodo.

Estas actualizaciones se contabilizan como inversión en activos fijos y se deprecian anualmente a la misma tasa que el resto de los activos.

3.2.4. Servicios adicionales

Cada hotel tiene la posibilidad de reforzar su oferta añadiendo servicios adicionales a su propuesta. La cantidad de servicios adicionales puede aumentar el atractivo del hotel en ciertos segmentos, además de dar la posibilidad de aumentar la categoría del hotel según lo expuesto en el apartado 2.5.

La capacidad de los servicios adicionales puede ser variable de un periodo a otro, pero debe considerar los siguientes aspectos:

1. Cada servicio adicional requiere de un mínimo de superficie y consume espacio de construcción del total disponible.

2. Al eliminar parcial o totalmente un servicio adicional, el tratamiento de la inversión es el mismo que en el caso de las habitaciones, es decir, el 85% se carga a costo y el 15% a ingresos.

En la tabla siguiente se puede observar la relación de servicios, inversión por metro cuadrado, construcción mínima, capacidad de usuarios atendidos por metro cuadrado construido, costos fijos y variables, ingresos por cliente y demanda estimada para cada servicio.



Tabla 9: Relación de costos, ingresos y demanda de servicios adicionales

Servicios Adicionales

Inversión por m

2

construido y equipado

Construcción mínima

requerida

Capacidad de usuarios

anual por m2

construido

Costo fijo anual por

m2

construido

Costo variable unitario por

cliente atendido

Ingreso unitario

por cliente

atendido

Demanda estimada

(sobre el total de huéspedes del

hotel)

Tiendas 6.000 50 m2 800 250 50 60 45%

Gimnasio / spa 9.000 50 m2 600 500 65 80 25%

Ecoturismo 5.000 30 m2 1.000 650 6 15 30%

Restaurant 12.000 100 m2 730 450 25 50 70%

Salones de convenciones

12.500 150 m2 500 600 20 70 20%

3.3. Gestión de recursos humanos

Los recursos humanos, dentro del modelo de simulación, son considerados factores productivos variables, al punto de que pueden aumentar o disminuir de una gestión a otra según la cantidad de huéspedes atendidos.

Es necesario poner atención a dos variables básicas: la productividad laboral y la compensación total por trabajador.

La primera variable indica a cuántos huéspedes puede atender un trabajador durante un año y la segunda cuánto cuesta a la empresa cada trabajador empleado considerando el salario básico más los incentivos otorgados.

Para el caso de la productividad laboral, existen cuatro factores determinantes:

• El gasto en entrenamiento que haga la empresa. Este gasto se define por trabajador, por tanto, para calcular el gasto total en entrenamiento, se multiplica la cantidad definida por el número de trabajadores. Tome en cuenta que lo que importa no es el gasto total, sino el monto por trabajador comparado con el mayor de la industria7.

• El incremento salarial porcentual otorgado a los trabajadores, comparado con el promedio de la industria. Para cada gestión la empresa puede definir un porcentaje de incremento o disminución salarial, según las necesidades y la estrategia. El porcentaje definido afecta la productividad laboral en función de lo que suceda en la industria, si la tendencia es a aumentar el salario y su empresa lo mantiene o lo disminuye, la productividad también tenderá a disminuir.

• La compensación total de la empresa comparada con la mayor compensación total en la industria. La compensación total se calcula sumando el salario básico, más los incrementos, más los incentivos otorgados para mejoramiento de la calidad.

• La opción 4 de actualización de planta que mejora las instalaciones del personal. Esta actualización incrementa la productividad actual en un 5% anual.

7 Por ejemplo si la empresa A decide gastar 500 en entrenamiento y tiene contratados 10 empleados, el gasto total

anual será de 5000 y si la empresa B decide gastar 1000 por empleado y tiene contratados 5 empleados, el gasto anual será también de 5000 pero B tendrá mayor impacto en la productividad que A porque la comparación se hace en el gasto por empleado.



Figura 5: Determinantes de la productividad laboral

IMPORTANTE

Tome en cuenta que el gobierno tiene la posibilidad de definir un salario y un porcentaje de incremento salarial mínimos que la empresa debe acatar obligatoriamente, no pierda de vista este factor a fin de evitar que el salario total que paga a sus empleados llegue a convertirse en un costo difícil de sostener.

Al cerrar una gesti

3.4. Gestión financiera de la empresa

La empresa puede financiar sus operaciones por dos medios: Mediante capital propio poniendo en venta acciones de la empresa en la bolsa de valores y a través de deuda obtenida en la banca.

A continuación se analizan las fuentes de financiamiento.

3.4.1. Patrimonio

La empresa, aunque es nueva, está preparada para ofertar sus acciones en la Bolsa Boliviana de Valores, el patrimonio inicial es de Bs1.000.000.- distribuidos en 5.000 acciones con un valor nominal por acción de Bs200.

Esta fuente de financiamiento permite a la empresa obtener recursos sin incrementar los gastos financieros ni las amortizaciones, pero no siempre será un medio conveniente dependiendo del precio por acción en el mercado cuyo comportamiento está sujeto a las leyes de oferta y demanda.

IMPORTANTE

No olvide que al comprar o vender acciones de la empresa en la Bolsa de Valores, los inversionistas cobrarán o pagarán por estas acciones el valor de mercado lo que a su vez afectará el capital social, si el precio es diferente al valor de libros la diferencia aumenta o disminuye el capital adicional.

Al comprar acciones disminuye la cantidad en circulación, lo cual mejora el precio de mercado y también puede hacerse para disminuir el patrimonio.

La distribución de dividendos mejora el precio por acción pero reduce la liquidez y el patrimonio de la empresa.



Si el precio de mercado es superior al valor nominal, resulta conveniente vender acciones pues se obtendrá un capital superior al esperado; al contrario, si el precio de mercado es inferior al valor nominal habrá pérdida si se venden acciones. El efecto será contrario cuando se trate de comprar acciones.

El precio por acción de una empresa se ve afectado por los siguientes factores:

• El retorno sobre el capital (ROE)8

• El incremento de los dividendos pagados a los accionistas las tres últimas gestiones. La acumulación de beneficios permite a la empresa efectuar una distribución de los mismos entre los accionistas en forma de dividendos, esta distribución puede o no realizarse en función de las políticas de la empresa, sin embargo, los accionistas esperan una distribución razonable de utilidades que además sea creciente de una gestión a otra

• El incremento de la utilidad por acción registrado en el periodo actual con respecto al periodo anterior. Es importante que haya un crecimiento positivo constante comparando las utilidades por acción de la gestión actual con las del año anterior.

• La capacidad de cubrir los costos financieros. Esta capacidad se calcula a través de la razón de cobertura de intereses que compara el flujo de efectivo disponible luego de pagar costos, con los intereses del periodo9.

• El riesgo de incumplimiento. Es un indicador que compara el flujo efectivo disponible luego de pagar costos, con el monto total que la empresa debe pagar en el periodo por amortizaciones e intereses10.

• El coeficiente de deuda. Es un indicador que muestra qué proporción de las operaciones de la empresa están siendo cubiertas por deudas con terceros11.

• El número de acciones en circulación. Dado que la empresa puede financiar sus operaciones a través de la venta de acciones, el número de éstas puede variar así como también puede disminuir el número de acciones que circulan efectuando compras. La cantidad de acciones en circulación incide en el precio según la ley de demanda, cuanto mayor es el número de acciones circulando, menor el precio que los compradores están dispuestos a pagar y viceversa.

IMPORTANTE

Si decide pagar dividendos y comprar o vender acciones la misma gestión, debe considerar que primero se pagan los dividendos y posteriormente se efectúa la venta o compra de acciones.

Para el cálculo de los indicadores referidos a las acciones, se toma el número de acciones en circulación antes de cualquier incremento o disminución solicitado para la gestión en cierre.

8 Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso a) del apartado 4.2.4.

9 Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso b) del apartado 4.2.2.

10 Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso d) del apartado 4.2.2.

11 Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso c) del apartado 4.2.2.



3.4.2. Endeudamiento

La empresa inicia sus operaciones con una deuda bancaria de Bs800.000, mismos que fueron otorgados a un plazo de 5 años con una tasa de interés anual fija de 6,4%. Esta deuda otorga inicialmente un coeficiente de deuda de 44%.

Cuando la empresa decida solicitar financiamiento bancario, debe optar por un plazo de 1, 5 o 10 años, para cada uno de los cuales la tasa de interés varía.

Las tasas de interés se definen en base a la calificación crediticia12 que posea la empresa en el periodo en que se solicita el préstamo y según el plazo. Una vez que el préstamo es otorgado, la tasa se mantiene fija hasta que se pague completamente la deuda.

Cada gestión que la empresa incurra en un flujo de caja negativo, de forma automática el banco le otorga un préstamo por sobregiros que debe pagar a un año y con un interés penal superior al de un préstamo convencional, por tanto, la gerencia debe procurar no generar flujos de caja negativos solicitando préstamos oportunamente.

IMPORTANTE

El préstamo por sobregiros se otorga únicamente para evitar un déficit en la cuenta de caja – bancos por lo que debe devolverse en la gestión inmediata y genera un interés penal. Es una situación que debe evitarse calculando oportunamente el requerimiento de efectivo para inversiones y la cobertura de costos de operación, sin embargo, en caso de no haber podido evitarlo y si el monto es superior a los posibles beneficios a obtener la gestión en curso, se debe procurar diluir su efecto a través de un préstamo a largo plazo.

Las tasas de interés vigentes al inicio de la simulación son las siguientes:

Tabla 10: Tasas de interés inicial según calificación crediticia

Calificación Crediticia

1 año 5 años 10 años Sobregiros

A+ 3.9% 4.4% 4.9% 6.9%

A 4.4% 4.9% 5.4% 7.4%

A- 4.9% 5.4% 5.9% 7.9%

B+ 5.9% 6.4% 6.9% 8.9%

B 6.4% 6.9% 7.4% 9.4%

B- 6.9% 7.4% 7.9% 9.9%

C+ 7.9% 8.4% 8.9% 10.9%

C 8.4% 8.9% 9.4% 11.4%

C- 8.9% 9.4% 10.4% 12.4%

Estas tasas de interés iniciales pueden variar en el transcurso del juego en función de las solicitudes de crédito de la industria y a la tasa de inflación prevista.

Cada cierre de gestión, se efectúa el pago automático de los intereses y la amortización de las deudas pendientes, sin embargo, es posible efectuar un pago total anticipado de cualquier deuda en una determinada gestión, debe verificar si se cuenta con recursos suficientes, de lo contrario se incurrirá en préstamo por sobregiros.

12

Para mayores detalles sobre la calificación crediticia consulte el inciso a) del apartado 4.2.2.



3.4.3. Plan de cuentas

La empresa gestiona sus operaciones contables empleando una serie de cuentas contables mostradas en la tabla 11.

De los saldos de estas cuentas al final de la gestión, se obtienen los insumos para el cálculo de indicadores financieros.

Tabla 11: Plan de cuentas de la empresa

Cód. Nombre Descripción

1.0.0 Activo Engloba todos los bienes económicos en poder de la empresa

1.1.0 Activo corriente Son aquellos activos efectivos o que pueden convertirse fácilmente en efectivo

1.1.1 Caja – Bancos Dinero en efectivo que tiene la empresa

1.2.0 Activo no corriente Activos propios de la empresa que no pueden efectivizarse fácilmente

1.2.1 Activo fijo bruto Bienes propios de la empresa

1.2.2 Depreciación acumulada Monto que se resta periódicamente del activo fijo neto y sirve para reemplazarlo cuando cumpla su ciclo de vida útil

2.0.0 Pasivo Obligaciones de la empresa con terceros

2.1.0 Pasivo corriente Obligaciones de mayor prioridad

2.1.1 Préstamos por sobregiros Deudas de la empresa con bancos, fruto de un desfase financiero que obligó a la empresa a solicitar un préstamo a un año con interés penal

2.1.2 I.U.E. por pagar Impuesto a las Utilidades de las empresas generado por el ejercicio de la gestión anterior y que se debe pagar en la gestión vigente

2.1.3 Préstamo a corto plazo Obligaciones de la empresa con terceros a pagar en el plazo de un año

2.1.4 Amortización de deudas a corto plazo

Monto pagado por amortización de deudas a un año

2.2.0 Pasivo a largo plazo Obligaciones de menor prioridad y/o a mayor plazo que los pasivos Corrientes

2.2.1 Préstamo a largo plazo Deudas de la empresa con el banco a 5 o 10 años

2.2.2 Amortización de deudas a largo plazo

Monto amortizado de las deudas a largo plazo

3.0.0 Patrimonio Valor propio de la empresa fruto del aporte de los propietarios o de las ganancias acumuladas durante los años de operación

3.1.0 Capital propio Cuotas aportadas por los socios o propietarios de la empresa

3.2.0 Capital adicional Incremento o decremento de capital generado por la venta de acciones a un precio diferente al valor nominal

3.3.0 Utilidades o pérdidas acumuladas

Ganancias obtenidas por la empresa en periodos pasados que no se han distribuido a los propietarios

3.4.0 Utilidades o pérdidas del ejercicio

Ganancias obtenidas durante el periodo analizado, logradas mediante la venta de productos o servicios

4.0.0 Ingresos Ingresos de dinero logrados por la empresa durante el periodo analizado

4.1.0 Ventas Brutas Dinero obtenido por la venta del producto o servicio

4.2.0 Venta de otros servicios Ingresos generados por la venta de servicios adicionales

4.3.0 Otros ingresos Ingresos generados por venta de otros bienes tal como mobiliario o equipamiento de infraestructura a demoler

5.0.0 Costos Gastos efectuados por la empresa para producir y vender el producto o servicio



5.1.0 Costo de ventas Costo directos en insumos, producción o compra del bien o servicio para venderlo

5.1.1 Costo de ventas de hospedaje Costo directo por la prestación de servicios de hospedaje

5.1.2 Costo de ventas de servicios adicionales

Costo directo generado por la venta de servicios adicionales

5.2.0 Gastos de operaciones Gastos relacionados con las operaciones y el proceso productivo de la empresa

5.2.1 Mantenimiento Costo de mantenimiento de la infraestructura

5.2.2 Costos por errores Costo que la empresa eroga a fin de subsanar los errores cometidos en la prestación del servicio

5.2.3 Sueldos y salarios Costo del recurso humano

5.2.4 Depreciación Previsión anual para reposición de los activos fijos

5.2.5 Supervisión Costo de supervisión generado en función a los trabajadores empleados

5.2.6 Control de calidad Costo de programas de control de calidad

5.2.7 Entrenamiento Costo por programas de entrenamiento

5.2.8 Costo fijo servicios adicionales Costo fijo generado por los servicios adicionales que oferta la empresa

5.3.0 Gastos de administración y comercialización

Costo relacionado por la administración de la empresa y los gastos publicitarios y comerciales

5.3.1 Costo fijo administración Costo por administración generado en base a la infraestructura

5.3.2 Gastos de comercialización Gastos publicitarios

5.3.3 Gastos por rebajas y promociones

Gastos ocasionados por la oferta de rebajas efectivizadas por los clientes y promociones efectuadas

5.3.4 Gastos de apoyo a distribuidores

Gastos por apoyo comprometido a los distribuidores para material publicitario

5.3.5 Gastos por mantenimiento de contactos corporativos

Gastos efectuados para establecer y mantener contactos corporativos como canal de ventas

5.3.6 Gastos por responsabilidad social corporativa

Total de gastos efectuados por concepto de responsabilidad social corporativa

5.4.0 Otros costos Costos generados por la baja de activos

5.5.0 Intereses Intereses generados para la gestión por los préstamos bancarios

5.6.0 Impuestos Gastos ocasionados por las obligaciones impositivas de la empresa

3.5. Responsabilidad Social Corporativa

La responsabilidad social corporativa involucra una serie de decisiones que impactan en la imagen que la empresa proyecta hacia la comunidad. Estas decisiones, dentro del modelo de simulación, pueden ser de cuatro tipos:

• Uso de insumos ecológicos, la empresa puede exigir a sus proveedores la provisión de materiales y envases reciclables, ésta decisión genera un costo de Bs10.- por huésped/noche.

• Destinar un porcentaje de la utilidad bruta en ventas para obras comunitarias y sociales. Este porcentaje se aplica sobre la utilidad bruta en ventas, es decir el ingreso total por ventas (incluyendo las ventas de servicios adicionales) menos el costo directo (incluyendo los costos de los servicios adicionales)13

13

Recuerde que a esta utilidad bruta no se descuentan todos los costos, solo los costos directos.



• Definir un monto fijo destinado a obras comunitarias y sociales. Es una alternativa a la anterior decisión, en lugar de especificar un porcentaje puede definir un monto fijo.

• Entrenamiento al personal en prácticas éticas, éste entrenamiento tiene un costo anual de Bs5.000 por cada trabajador empleado.

IMPORTANTE

Es preciso considerar que los esfuerzos en responsabilidad social corporativa son eficaces en el tiempo, por lo que no basta con hacer un gasto considerable solo una vez o de forma intermitente.

3.6. Definición de objetivos de gestión

El simulador cuenta con un módulo que permite definir objetivos de gestión a partir de un conjunto de indicadores predefinidos los cuales pueden verse en la tabla 12.

Éstos objetivos de gestión están organizados en siete categorías diferentes, que a su vez se agrupan para configurar la situación de la empresa en la gestión.

Tabla 12: Indicadores que se pueden emplear para definir objetivos de gestión

Nro. Indicador Abrev.

Categoría: SOLVENCIA A CORTO PLAZO

1 Razón de circulante RC

Categoría: SOLVENCIA A LARGO PLAZO

2 Calificación crediticia CC

3 Cobertura de Intereses CIN

4 Coeficiente de deuda CD

5 Riesgo de incumplimiento RI

6 Calidad de la deuda CDD

Categoría: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS

7 Rotación de activos fijos RAF

8 Retorno sobre los activos ROA

9 Rendimiento sobre los activos RSA

Categoría: RENTABILIDAD

10 Retorno sobre el capital ROE

11 Margen bruto de ventas MBV

12 Margen de utilidad neta MUN

13 Margen de utilidad operativa MUO

Categoría: VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

14 Retorno del accionista RA

15 Utilidades por acción UPA

16 Índice de valor de mercado VM

Categoría: RENDIMIENTO EN EL MERCADO

17 Calificación de imagen de marca CIM



18 Cuota de mercado CM

Categoría: EFICIENCIA PRODUCTIVA

19 Productividad laboral PL

20 Calidad promedio de los productos CPP

21 Tasa de ocupación TO

22 Tasa de errores TE

23 Costo total medio CTM

24 Costo variable medio CVM

25 Costo fijo medio CFM

Cada periodo se pueden modificar los objetivos de gestión según las necesidades, también es posible modificar el peso específico que tendrá cada indicador dentro de cada categoría y el peso de cada categoría dentro del resultado global.

IMPORTANTE

El módulo de definición de objetivos e indicadores solo es una herramienta para la planeación y control de la empresa, no es un mecanismo de calificación de la misma para compararla con el resto de las empresas en competencia, para calificar el desempeño de la empresa con respecto a las otras y asignarle un puntaje en la simulación se emplean cuatro indicadores específicos que se mencionan en el apartado 4.

El árbol de indicadores se define según se muestra en la figura siguiente.

Figura 6: Configuración del árbol de indicadores

Como se puede ver, al interior de cada categoría elegida se debe asignar un peso porcentual para cada indicador que la compone, este peso depende del criterio de los gerentes de la empresa y dentro de la categoría deben sumar 100%. De igual manera, todas las categorías deben tener un peso porcentual sobre la situación global de la empresa y también debe sumar 100%

Para más detalles sobre los objetivos de gestión y la fórmula de cálculo de cada uno consulte la sección 4.2.

Suma 100%

Suma 100%

Suma 100%



4. Evaluación de los resultados de una empresa Al cierre de cada gestión, el simulador calcula los resultados obtenidos en base a los indicadores predefinidos y determina la tabla de posiciones logradas en el ejercicio. Si bien cada gestión la empresa obtiene una determinada posición, es el promedio de todas las gestiones jugadas el que define qué empresa gana el juego, por lo que no es suficiente ser el mejor en una o dos gestiones, debe mantenerse en promedio un buen resultado para asegurar el éxito final.

Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de una empresa

ROE

Utilidad Neta

Calificación de la

empresa

Patrimonio

Calificación

crediticia

Cobertura de

intereses

Coeficiente de

deuda

Riesgo de

incumplimiento

Calificación

de imagen

Calidad del

servicio

Cuota de

mercado

Responsabilidad

social

corporativa

Precio por

acciónROE

Incremento de

dividendos

Incremento de

utilidad por

acción

Calificación

crediticia

Número de

acciones

circulando

Utilidades antes

de intereses e

impuestos

Intereses del

periodo

Pasivo total

Activo total

Utilidad neta +

Depreciación +

Intereses

Amortizaciones +

Intereses

Gasto en

publicidad



4.1. Indicadores de calificación de una empresa

Como ya se mencionó, la situación de cada empresa se evalúa en base a cuatro indicadores, cada uno de los cuales tiene un peso de 25% sobre la calificación total.

Para obtener la calificación final de cada periodo se obtienen los resultados de cada uno de los indicadores y se comparan con los de las otras empresas asignando una calificación según las diferencias. Por ejemplo, si fueran solo dos empresas en competencia y la empresa “A” obtuvo 9% de ROE y la empresa “B” 7%, la empresa “A” se calificará con 100 puntos y la empresa “B” con 78.14

Una vez calificados todos los indicadores por separado, se ponderan por el 25% cada uno y se suman para obtener la calificación global de la empresa.

Los indicadores empleados son:

• Retorno sobre el capital (ROE)15

• Calificación crediticia16

• Calificación de imagen de marca17

• Precio por acción18

4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores

En este apartado se presentan las fórmulas empleadas para calcular los principales indicadores financieros

4.2.1. Solvencia a corto plazo

Este grupo de indicadores mide la disponibilidad monetaria de la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo

a) Razón de circulante (RC)

Compara las obligaciones a corto plazo con los recursos disponibles a corto plazo. Un resultado por debajo de uno, indicaría que la empresa tiene más obligaciones por vencerse en el siguiente año que lo que tiene en activos que puede esperar convertir en efectivo.

El resultado de este indicador debe estar entre 1,5 y 2. Si es menor a 1,5 existe un riesgo de suspender los pagos por obligaciones a corto plazo y si es mayor a 2 podría indicar que existen demasiados activos circulantes ociosos.

Fórmula de cálculo:

�� =��

��

14 Dividiendo 7% entre 9% y multiplicando por 100.

15 Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso a) del apartado 4.2.4.

16 Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a) del apartado 4.2.2.

17 Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a) del apartado 4.2.6.

18 Para mayores detalles sobre este indicador véase el apartado 3.4.1.



Dónde:

AC = Activo corriente

PC = Pasivo corriente

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.2. Solvencia a largo plazo

Estos indicadores miden la capacidad de una empresa, en el largo plazo, para hacer frente a sus obligaciones. Indica el grado de compromiso existente entre las inversiones realizadas y el patrimonio de una empresa.

a) Calificación crediticia (CC)

El sistema financiero otorga cada periodo una calificación crediticia que muestra la situación financiera de la empresa, ésta calificación consta de una letra que puede ser A, B o C que puede estar acompañado de un signo + o –

La escala de calificaciones es la siguiente:

Tabla 13: Calificaciones crediticias

Calificación Significado

A+ Muy alta capacidad de pago de capital e intereses. Calificación máxima. Factores de riesgo inexistentes.

A Alta capacidad de pago de capital e intereses. Riesgo moderado bajo.

A- Buena capacidad de pago de capital e intereses. Riesgo moderado alto

B+ Suficiente capacidad de pago de capital e intereses .Calificación media superior. Riesgos altos susceptibles a debilitarse ante cambios en la economía, sector o emisor

B Variable capacidad de pago. Calificación media. Riesgo alto, la empresa puede retrasarse en el pago de intereses y capital.

B- Capacidad de pago limitada. Calificación media inferior. Riesgo alto, la empresa tiene algunos problemas para solventar los intereses y el capital

C+ Capacidad de pago baja. Riesgo alto, la empresa presenta retrasos constantes al pagar intereses y capital.

C Capacidad mínima de pago. Riesgo elevado, es muy probable que la empresa no pueda cancelar el pago de intereses y capital.

C- Capacidad de pago nula. Riesgo extremo, la empresa no tiene capacidad de pagar intereses ni capital.

Esta calificación se calcula en base a tres indicadores:

• La razón de cobertura de intereses19

• El coeficiente de deuda20

19

Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) de éste apartado.

20 Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso c) de éste apartado.



• El riesgo de incumplimiento21

Para establecer objetivos sobre este indicador debe emplear números, no letras como en la valoración. Así 1 corresponde a la calificación C- y asciende de uno en uno a medida que mejora la calificación, el máximo es de 9 para la calificación A+.


b) Cobertura de intereses (CIN)

Representa el número de veces que las utilidades antes de impuestos e intereses permiten pagar los intereses por las deudas de la empresa. Cuanto mayor el resultado, mayor la posibilidad de cubrir los intereses sin problemas.


�� =��

�

Dónde:

UAII=Utilidad antes de intereses e impuestos22

I=Intereses del periodo

Los posibles resultados de esta razón son:

• Negativo, en caso de que la empresa genere pérdidas

• Menor que uno, cuando las utilidades generadas no alcanzan a cubrir los intereses del periodo.

• Igual a uno, cuando la empresa está en equilibrio financiero, es decir no gana ni pierde.

• Mayor que uno, cuando las utilidades superan los intereses del periodo y, por tanto, existe beneficio.

Es ideal que el resultado sea lo más alto posible.


c) Coeficiente de deuda (CD)

El coeficiente de deuda o nivel de endeudamiento revela la composición de los recursos con los cuales funciona la empresa, para ello divide la sumatoria de recursos obtenidos con deuda hacia terceros (préstamos, obligaciones por pagar, etc.), entre el total de recursos que emplea la empresa para operar.


� =�

�

Donde:

PT=Pasivo total de la empresa

AT=Activo total de la empresa

21

Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso d) de éste apartado.

22 Este valor puede calcularse sumando a la utilidad neta los intereses e impuestos pagados en el periodo.



El rango de valores de este indicador puede ir de 0 a 1.

Un resultado cercano a 0 significa que la empresa está financiando sus operaciones principalmente con capital propio, por el contrario, un valor cercano a 1 sugiere que las operaciones se financian principalmente con deudas a terceros.

Un excesivo financiamiento con deudas a terceros puede implicar costos financieros altos y, en consecuencia, alto riesgo para la empresa. Por el contrario, un excesivo financiamiento con capital propio puede disminuir notablemente el retorno sobre el capital.


d) Riesgo de incumplimiento (RI)

El riesgo de incumplimiento es un indicador financiero que muestra la capacidad de una empresa de honrar sus deudas tanto en el pago de los intereses como en el pago de la amortización del capital23.


�� =��+ �+ ��

��+ ��

Dónde:

UN = Utilidad Neta de la gestión

DP = Depreciación del Periodo

IP = Intereses del Periodo

ATP = Amortizaciones Totales del Periodo

Los valores obtenidos pueden ser los siguientes:

• Negativos si la empresa genera pérdidas en el periodo

• Cero si la empresa genera pérdidas pero éstas equivalen a la depreciación y al pago de intereses

• Mayor que cero y menor o igual que uno, significa que la empresa tiene posibilidades de cubrir únicamente ese porcentaje de amortizaciones e intereses.

• Mayor que uno, significa que tiene posibilidades de pagar sus deudas sin problemas, hasta en un número de veces igual al resultado.


e) Calidad de la deuda (CDD)

Este indicador califica la calidad de la deuda en relación al plazo para su cancelación. Cuanto menor sea esta razón, mejor es la calidad de la deuda ya que se estarán cancelando deudas a largo plazo con amortizaciones menores.


� =��

�

23

A diferencia de la Razón de Cobertura de Intereses, para este indicador se consideran también los montos que debe amortizar sobre el capital, no solo el costo financiero.



Dónde:

PC = Pasivo corriente

PT = Pasivo Total

Los valores a obtener pueden estar entre 0 y 1 donde 0 significa que no existen obligaciones a corto plazo y 1 significa que todas las obligaciones con terceros deben pagarse a corto plazo, lo cual implica un riesgo muy grande para la empresa.


4.2.3. Administración de activos

Este grupo de indicadores describe la eficiencia con la que una empresa administra sus activos fijos para generar ventas.

a) Rotación de Activos Fijos (RAF)

Este índice se basa en la comparación del monto de las Ventas con el total del Activo Fijo Neto.

Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie, por tal razón el objetivo es tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará menos Patrimonio. Todo esto finalmente se traduce en una empresa más eficiente.


�� =

�� −�

Donde:

VT= Ventas totales del Periodo

AFB= Activo Fijo Bruto

DA= Depreciación Acumulada

Los posibles resultados estarán entre 0, que significa que la empresa no logró vender absolutamente nada e infinito que representa la proporción de ventas logradas con cada unidad monetaria de activo fijo neto. El valor debe ser lo más alto posible.


b) Retorno sobre los activos (ROA)

Este indicador mide la eficiencia operativa de los activos en la generación de las utilidades, antes del efecto de financiamientos.


�� =��

�

Dónde:

UAI = Utilidades antes de intereses



AT = Activos totales

El resultado puede oscilar entre -∞ (cuando la empresa obtiene pérdidas) y +∞ (cuando la empresa obtiene utilidades positivas)

Entre mayor sea el resultado, mejor el retorno que logra la empresa comparado con sus activos.


c) Rendimiento sobre los activos (RSA)

Compara la utilidad neta obtenida con respecto a los activos empleados por la empresa24.


�� =��

�

Donde:

UN = Utilidad neta

AT = Activos totales

El resultado debe ser lo más alto posible.


4.2.4. Rentabilidad

Estos indicadores miden la eficiencia de la empresa en la utilización de sus activos, en relación a la eficiencia en la gestión de sus operaciones.

a) Retorno sobre el capital (ROE)

Este indicador muestra la proporción de utilidad neta lograda en el periodo, con referencia al total del patrimonio invertido.


�� =��

�

Donde:

UNP= Utilidad neta del periodo

PT= Patrimonio Total

Este indicador permite hacer una comparación real de los resultados de varias empresas ya que, no es lo mismo obtener una utilidad de Bs. 100.- haciendo una inversión de Bs. 1000.- que obtener la misma utilidad invirtiendo Bs. 100.000.-

Entre mayor sea el valor del indicador, mejores habrán sido los resultados con relación al capital invertido.

24

La diferencia con respecto al ROA es que en este indicador se considera la utilidad neta, en cambio, en el ROA importa la utilidad antes de pagar los intereses.



Nota: Debe tomarse muy en cuenta que el incremento del resultado de este indicador puede deberse no solo a un incremento de la utilidad neta, sino también a la reducción en el patrimonio total.


b) Margen bruto de ventas (MBV)

El margen bruto de ventas revela el porcentaje de las ventas totales que quedará disponible para cubrir los costos indirectos y permitirá obtener una utilidad.


�� = �− �

�

Donde:

VB= Ventas brutas

CV= Costo de ventas

En el costo de ventas se incluye únicamente los costos directos. Un mayor margen bruto, permite asegurar la cobertura de los costos indirectos, además de aumentar las posibilidades de generar beneficios.

Los valores obtenidos pueden estar entre 0 y 1, el valor ideal depende del tipo de empresa, en el caso de las empresas hoteleras, donde la inversión en activos fijos es muy alta y los costos fijos superan a los costos variables, el margen bruto debe estar por encima de 0,5


c) Margen de utilidad neta (MUN)

Este indicador muestra el rendimiento final derivado de las ventas con respecto a la utilidad. Dicho de otro modo, muestra qué proporción de las ventas brutas se convierten en utilidad neta.


�� =��

�

Dónde:

UN = Utilidad neta

VB = Ventas brutas

El valor será negativo si no se obtienen utilidades, igual que 0 si no se obtuvieron utilidades y entre 0 y 1 cuando la empresa obtiene utilidades.

Es deseable que este resultado sea lo más alto posible.


d) Margen de utilidad operativa (MUO)

Mide el porcentaje de cada boliviano de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos; que no son intereses, impuestos, y dividendos de acciones preferentes.



Representa las "utilidades puras" ganadas por cada peso de ventas. La utilidad operativa es pura porque mide solamente las ganancias obtenidas por operaciones.


�� =��

�

Dónde:

UAII = Utilidad antes de impuestos, intereses y dividendos

VB = Ventas Brutas

El resultado debe ser positivo y lo más cercano posible a 1.


4.2.5. Valor de la empresa en el mercado

Son medidas útiles en las empresas que cotizan en la bolsa de valores, muestran la capacidad de la empresa para general valor para sus accionistas.

a) Retorno del accionista (RA)

Relaciona las utilidades distribuidas a los accionistas, con el patrimonio invertido por éstos en la empresa. Dicho de otro modo, mide el porcentaje que los accionistas reciben en efectivo como rentabilidad por su inversión en la empresa.


�� =

��

Donde:

DD = Dividendos distribuidos entre los accionistas

CP = Capital Propio

Un elevado retorno del accionista mantiene conformes a los inversionistas, sin embargo puede reducir peligrosamente la liquidez de la empresa y viceversa.


b) Utilidades por acción (UPA)

Este indicador divide las utilidades netas obtenidas durante el periodo entre el número de acciones en circulación. Muestra los posibles dividendos para los accionistas.


�� =��

��

Dónde:

UN = Utilidad neta

AC = Acciones en circulación



Es ideal que el resultado sea lo más alto posible y creciente de una gestión a otra ya que así muestra salud financiera en la empresa e incremento del valor.

Tipo de resultado: Monetario en unidades monetarias por acción.

c) Índice de valor de mercado (VM)

Este indicador tiene la función de comparar el valor de las acciones en libros de la empresa, con el valor comercial en la bolsa de valores.


� = ��

��

Dónde:

VMA = Valor de mercado de las acciones

VNA = Valor nominal (en libros) de las acciones

Un resultado superior a 1 significa que el valor comercial de las acciones supera el valor nominal y representa un buen momento para vender acciones, pero no para comprarlas ya que se pagaría más de lo que contablemente valen para la empresa.

Si el resultado es 1, significa que el valor nominal es igual al valor de mercado, puede ser aceptable comprar o vender acciones si es preciso.

Si el valor es inferior a 1 significa que el valor comercial de las acciones es inferior al valor nominal, es un buen momento para comprar acciones en circulación pero no para venderlas ya que se obtendría un monto inferior al valor contable.


4.2.6. Rendimiento en el mercado

Estos indicadores muestran el desempeño de la empresa en los mercados seleccionados.

a) Calificación de imagen de marca (CIM)

Ésta calificación de imagen refleja el concepto que tienen los clientes y ciudadanos en general de la empresa.

Los posibles valores van de 0 a 1 donde 1 significa que la empresa tiene la mejor imagen para la comunidad y para el cliente.

Se basa en cuatro componentes:

• La calidad lograda en la generación del producto o servicio25

• La cuota de mercado obtenida en la última gestión cerrada26

• El gasto efectuado en responsabilidad social corporativa las cuatro últimas gestiones27

25

Para más detalles sobre la calidad consulte la figura 1

26 Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) del apartado 4.2.6.



• El gasto en publicidad comparado con el mayor gasto de publicidad de los competidores del mercado.


b) Cuota de mercado (CM)

El índice de cuota de mercado es un porcentaje que se halla comparando la cantidad de unidades vendidas por la empresa contra la cantidad de unidades vendidas por todo el mercado.


�� =� �

� �

Donde:

UVE=Unidades vendidas por la empresa

UVM= Unidades vendidas por todo el mercado

Entre mayor sea la cuota de mercado, mayor será el poder de la empresa de definir la tendencia del mismo. Sin embargo esta cuota se calcula considerando las unidades físicas, no el valor monetario, por tanto una gran cuota de mercado no necesariamente significa grandes ingresos.


4.2.7. Eficiencia productiva

Este conjunto de indicadores miden la eficiencia en la producción del servicio.

a) Productividad laboral (PL)

Es la relación entre la producción total obtenida y la cantidad de recursos humanos empleados en un periodo de tiempo. Entre mayor sea la productividad laboral, menor la cantidad de trabajadores que se deben emplear y, por tanto, será menor el gasto en recursos humanos.

Para mayores detalles véase el apartado 3.3.

Tipo de resultado: Numérico expresado en número de clientes que el trabajador puede atender en un año

b) Calidad promedio de los productos (CPP)

Calcula el promedio de la calidad de los productos y servicios producidos por la empresa durante el periodo actual.

Para mayores detalles sobre la calidad consulte el apartado 2.2.2. y la figura 1.


c) Tasa de ocupación (TO)

Este indicador muestra el porcentaje de la capacidad instalada que fue efectivamente utilizada en la gestión.

27

Se evalúa tanto el monto del gasto en responsabilidad social corporativa, como el crecimiento de éste gasto en las últimas cuatro gestiones.




� = �

��

Dónde:

VP = Ventas del periodo en unidades

CI = Capacidad instalada anual en unidades

Es deseable que este indicador se aproxime lo más posible a 1, de modo que la capacidad instalada sea utilizada al máximo y el costo fijo unitario disminuya.


d) Tasa de errores (TE)

Este indicador muestra el porcentaje de clientes que se mostraron insatisfechos con el servicio. Tal como se explica en secciones anteriores, cada error tiene un costo específico para la empresa.


� =��

�

Dónde:

CI = Número de clientes insatisfechos

TC = Total de clientes atendidos

Este indicador debe ser lo más bajo posible a fin de evitar costos elevados por compensaciones a los clientes.


e) Costo total medio (CTM)

Es el costo unitario promedio logrado durante la gestión. Es deseable que este costo sea lo más bajo posible.


�� =�

Dónde:

CT = Costo total

VT = Ventas totales en unidades

Tipo de resultado: Monetario por unidad.

f) Costo variable medio (CVM)

Es el costo unitario promedio considerando únicamente los costos variables o costos directos.




� � =�

Dónde:

CVT = Costo variable total



g) Costo fijo medio (CFM)

Es el costo unitario promedio considerando únicamente los costos fijos.


�� =��

Dónde:

CFT = Costo fijo total





5. Uso del simulador Como ya se mencionó en la primera sección de este documento, la participación en el proceso de simulación requiere que se empleen adecuadamente las cuatro herramientas provistas: Guía del jugador, plataforma de simulación, libro de pronósticos y formulario de planificación estratégica. Las tres últimas herramientas son descritas en detalle a continuación.

5.1. Plataforma de simulación

La plataforma de simulación es un software desarrollado para funcionar a través de Internet y alojado en un sitio web cuya dirección debe proveerle su profesor al inicio del curso.

Esta dirección está disponible de forma permanente 24 horas al día y 7 días a la semana, por lo que podrá consultar los resultados obtenidos por su empresa cada periodo cerrado y registrar sus decisiones para el periodo vigente en el momento que desee.

Para el acceso a la plataforma, cada empresa recibe un identificador de grupo y una contraseña, éstos son la llave de acceso a sus datos por lo que deberá guardar muy bien esta información y no permitir que caiga en manos de otras personas. Si sospecha que alguien que no pertenece al grupo obtuvo su contraseña, comuníquelo inmediatamente al profesor para que el provea de otra contraseña nueva.

En cada periodo del proceso de simulación existen dos etapas, la primera donde Usted y sus co-gerentes deberán analizar la información correspondiente al periodo actual, establecer un curso de acción y definir las decisiones a ser adoptadas, en la segunda etapa deberá registrar las decisiones acordadas en la plataforma.

Las decisiones adoptadas una gestión se mantienen vigentes para las siguientes hasta que se decida modificarlas o dejarlas sin efecto, por ejemplo si definió un precio de 250.- por cliente/noche, éste se mantiene las siguientes gestiones hasta que lo reduzca o aumente.

A continuación analizaremos las interfaces donde se cargan las decisiones y los reportes del sistema para análisis y toma de decisiones.

5.1.1. Interfaces de usuario

a) Acceso a la plataforma

Como ya se mencionó, cada empresa debe contar con un identificador de grupo y una contraseña para acceder al simulador, una vez que haya ingresado a la página principal del simulador podrá observar un formulario similar al que se muestra en la figura 8.

En la parte izquierda podrá encontrar accesos para descargar la guía del jugador, un resumen con los datos iniciales, el formulario de planificación estratégica y el libro de pronósticos.

En la parte inferior de la ventana podrá observar la gestión actual vigente y un contador regresivo que indica el tiempo restante antes del cierre de la gestión actual. Este mismo contador está presente en todos los formularios dentro de la plataforma.

Para ingresar escriba su identificador de grupo y contraseña respetando mayúsculas y minúsculas y luego pulse en el botón de las llaves.



IMPORTANTE

La cuenta de acceso es única por cada empresa participante independientemente del número de componentes de grupo. Es posible acceder a la cuenta desde varios equipos simultáneamente, sin embargo las decisiones que se cuentan serán las últimas guardadas por cualquier usuario.

Figura 8: Formulario de acceso a la plataforma de simulación

b) Menú principal

Una vez que el usuario se ha validado con el identificador de grupo y la contraseña, ingresará al menú principal tal como se observa en la figura 9.

En el menú principal existen cuatro opciones en el sector izquierdo, la primera opción permite acceder al tablero de comando y al menú de accesos para el registro de decisiones, la segunda opción abre el menú de reportes, la tercera opción permite visualizar el calendario de apertura y cierre de periodos y la cuarta opción cierra la cuenta del grupo.

Inmediatamente por debajo de las opciones mencionadas aparece el nombre del hotel con el que está trabajando y la categorización en número de estrellas. Debajo está la especificación del periodo vigente y el contador regresivo para el cierre.

Al centro de la pantalla se observan tres bloques, el primero muestra las tasas de interés vigentes para el periodo actual según el plazo y la calificación crediticia. Se encuentran resaltadas en negrita la calificación crediticia y las tasas correspondientes a su hotel en el último periodo cerrado.



El segundo bloque muestra los resultados obtenidos por las empresas competidoras el último periodo cerrado, otra vez se resaltan los resultados de su empresa con negrita. Al pie de este segundo bloque podrá observar un link para ingresar al detalle de los indicadores, esto posibilita buscar las causas por las cuales su empresa está obteniendo buenos o malos resultados.

El tercer bloque es muy similar al segundo con la diferencia de que éstos resultados reflejan el promedio de los resultados obtenidos desde el inicio de la simulación hasta el último periodo cerrado. Recuerde que para saber el resultado de la empresa ganadora al finalizar la simulación se consideran los resultados de este tercer bloque.

Figura 9: Menú principal de la empresa

En la parte derecha de la pantalla existe un espacio donde podrá observar noticias sobre el contexto en que se desenvuelven los hoteles, estas noticias pueden proveerle de pautas sobre el posible cambio en la situación general y pueden ayudarle a tomar decisiones a largo plazo.



c) Menú de decisiones

Este menú presenta dos particularidades: La primera es un conjunto de accesos hacia los formularios para el registro de decisiones y la segunda un tablero de comando que muestra la situación de la empresa el periodo anterior en función de los índices elegidos por los co-gerentes la gestión previa.

Los accesos se encuentran en la parte izquierda de la pantalla y cada uno permite acceder a los formularios descritos en las siguientes secciones.

El tablero de comando muestra la situación de la empresa el periodo anterior, en función de los indicadores que haya seleccionado y de los umbrales que haya definido para cada uno, si bien éstos indicadores están predefinidos en el sistema, el grupo gerencial debe decidir cuáles utilizar y qué valores se consideran buenos o malos. Para mayores detalles consulte el inciso j) de este apartado.

Figura 10: Vista del tablero de comando y acceso a los formularios de toma de decisiones

d) Registro de decisiones generales

En este formulario se registran las decisiones comerciales que afectan a todos los segmentos tal como:



• Precio de venta general. El precio debe definirse en números enteros y constituye el precio por cliente por noche.

• Precio de venta a intermediarios. la diferencia entre éste y el precio general es el margen de ganancia de los intermediarios. Si el margen disminuye, la predisposición de los intermediarios por vender nuestros servicios también tiende a disminuir. Debe registrarse de la misma forma que el precio de venta general.

• Establecer contactos corporativos. En esta decisión solo es posible indicar si la empresa utilizará o no los contactos corporativos como canal de distribución, en caso de aceptar se carga anualmente un costo de Bs200000.- independientemente del número de huéspedes captados por este canal.

• Apoyo a distribuidores Nacionales. Es un número entero que representa el monto que se destinará por cada distribuidor para apoyarlo en material publicitario y promocional. No olvide que este monto se multiplica por el número de puntos de venta nacionales que estén interesados en su servicio, la cantidad de distribuidores de la anterior gestión se muestra a continuación.

• Puntos de venta Nacionales. Este es el número de distribuidores nacionales que aceptaron ofrecer el servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede modificar pero se muestra como referencia para calcular el posible gasto por concepto de apoyo a distribuidores.

Figura 11: Formulario de registro de decisiones generales de ventas

• Apoyo a distribuidores Extranjeros. Es un número entero que representa el monto que se destinará por cada distribuidor para apoyarlo en material publicitario y promocional. No olvide que este monto se multiplica por el número de puntos de venta extranjeros que estén interesados en su servicio, la cantidad de distribuidores de la anterior gestión se muestra a continuación.



• Puntos de venta Extranjeros. Este es el número de distribuidores extranjeros que aceptaron ofrecer el servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede modificar pero se muestra como referencia para calcular el posible gasto por concepto de apoyo a distribuidores.

e) Registro de decisiones de ventas por segmentos

Este formulario funciona en dos etapas: La primera donde debe seleccionar un segmento de clientes con el que desea trabajar; la segunda donde aparecen las decisiones a tomar para el segmento elegido. El formulario consta de los siguientes campos:

• Preferencia por la oferta de valor. Es un gráfico que muestra la preferencia de los clientes del segmento hacia la oferta de su hotel la gestión anterior. Se muestra en términos porcentuales donde 100% significaría que la oferta cumple con todas las expectativas de los clientes y es la preferida por delante de la competencia. Este porcentaje tiene una incidencia directa en la cuota de mercado.

• Presupuesto de publicidad. Es el monto que la empresa gastará en publicidad la gestión actual para llegar al segmento elegido.

Figura 12: Formulario de registro de decisiones específicas por segmento

• Ofertas de rebajas. En esta lista desplegable seleccione el monto de rebaja que decida para los huéspedes del segmento. Recuerde que, mientras mayor el monto, mayor la tasa de canje pero también mayor el costo28.

28

Para más detalles consulte el apartado 3.1.2.



• Prioridad del segmento. Esta opción permite definir qué segmento o segmentos serán los prioritarios para su empresa, al cierre de la gestión, el sistema procesa primero los segmentos con mayor prioridad. En caso de que dos o más segmentos tengan la misma prioridad, se eligen los mismos al azar.

f) Infraestructura

Este formulario permite registrar las decisiones referentes a la infraestructura y servicios. Consta de los siguientes campos:

• Superficie máxima a construir. Este campo muestra la superficie total disponible para poder construir infraestructura de cualquier tipo.

• Cantidad de habitaciones al inicio del año. Este campo muestra las habitaciones que están disponibles al iniciar la gestión vigente, incluye construcciones o reducciones solicitadas la gestión anterior.

• Habitaciones a construir la gestión actual. En esta casilla debe registrar la cantidad de habitaciones que desea construir durante la gestión actual, recuerde que las nuevas habitaciones no estarán disponibles sino hasta la gestión siguiente.

• Habitaciones a demoler la gestión actual. Cantidad de habitaciones que desea eliminar a fin de liberar espacio para otros usos o disminuir los costos fijos29. Recuerde que debe mantener un mínimo de habitaciones requeridas por la categoría actual de su hotel, por ejemplo si su hotel tiene dos estrellas y actualmente cuenta con 30 habitaciones, solo podrá disminuir un máximo de 5 habitaciones, si desea disminuir más, primero deberá reducir la categoría.

• Total habitaciones disponibles al iniciar la gestión siguiente. En este espacio se calculan las habitaciones con que contará el hotel al iniciar la próxima gestión.

• Superficie utilizada en habitaciones al inicio de la gestión siguiente. En este espacio verá cuál es la superficie total empleada en habitaciones, incluidas las construcciones o demoliciones que solicite ésta gestión.

• Total inversión en habitaciones nuevas. Es el monto referencial de inversión requerido para construir las habitaciones solicitadas30.

• Categoría del hotel. Muestra la categorización actual del hotel y la categoría solicitada para la próxima gestión. Recuerde que para modificar la categoría del hotel es preciso cumplir una serie de requisitos.

• Servicios. En esta sección puede especificar la superficie que destinará a la construcción de servicios adicionales, deberá especificar en cada casilla la superficie de construcción que desea para cada servicio.

• Actualizaciones. En este bloque se observan todas las actualizaciones que puede hacer a la infraestructura. Es recomendable planificar muy bien en qué momento se harán las actualizaciones ya que solo es posible hacer una cada periodo y, una vez realizada, mantiene su efecto todas las gestiones restantes. Las actualizaciones ya utilizadas aparecerán bloqueadas.

• Totales. En esta sección se muestran la superficie empleada, la superficie disponible y la inversión requerida según las decisiones tomadas arriba.

29

Para mayores detalles consulte la sección 3.2.2.

30 Este monto es únicamente referencial ya que puede no contemplar incrementos de categoría que esté solicitando

para la misma gestión.



Figura 13: Formulario de registro de decisiones sobre infraestructura



g) Decisiones sobre recursos humanos

En este formulario puede registrar las decisiones relativas a la gestión de recursos humanos. El formulario consta de los siguientes campos:

• Incremento salarial. Es una la lista desplegable donde puede elegir el porcentaje de incremento o disminución en el salario base de los trabajadores. Los valores posibles van desde el mínimo establecido por el gobierno para la gestión vigente (que inicialmente es 0%) hasta un máximo de 50%.

• Pago de incentivos. Es otra lista desplegable donde es posible seleccionar el monto que se desea otorgar como incentivo a los trabajadores por cada cliente satisfecho. Para calcular el monto de incentivo que corresponde a cada trabajador, al promedio de huéspedes hospedados por día se resta la cantidad de huéspedes insatisfechos, luego se multiplica por 365 días del año y por el monto de incentivo seleccionado, finalmente el monto logrado se divide entre el número de trabajadores contratados la gestión. Los montos pueden oscilar entre 0 y 2 bolivianos por huésped/noche en incrementos de 20 centavos.

Figura 14: Formulario de registro de decisiones sobre recursos humanos

• Entrenamiento en mejores prácticas. Como parte de la política de capacitación y cualificación de los trabajadores, la empresa puede emplear recursos entrenándolos en mejores prácticas de la



industria, para ello se debe decidir un monto por trabajador al año. Estos montos variar de 0 a 5000 anuales en incrementos de 250.

• Aplicación de técnicas TQM y Servqual. Además del pago de incentivos por cliente satisfecho, la empresa puede emprender la aplicación de técnicas de gestión y control de la calidad como TQM y Servqual, esto está expresado en un monto por huésped/día que debe gastarse para lograr concretar estas técnicas. El monto puede variar de 0 a 2 bolivianos en incrementos de 20 centavos.

Luego de las cuatro decisiones anteriores, en este mismo bloque, se muestran una serie de datos referentes a la productividad y recursos humanos correspondientes a la gestión anterior. Los datos que aparecen son:

• Productividad laboral: Es el número de huéspedes que los empleados pueden atender cada año, entre mayor es la productividad, menor la cantidad de trabajadores a emplear y, por tanto, menor el costo en recursos humanos.

• Trabajadores empleados: Número de trabajadores necesarios para atender a todos los huéspedes hospedados la gestión anterior.

• Salario básico anual: es el monto de salario base anual sobre el cual se aplican los incrementos para la gestión siguiente.

• Pago de incentivos: Es el monto total gastado la gestión anterior como incentivo por trabajador por los clientes satisfechos.

• Total pago anual por trabajador: El monto total que los trabajadores perciben por su trabajo incluidos los incentivos, éste se compara con los montos totales de las otras empresas e inciden en la motivación y productividad del trabajador.

• Porcentaje de incentivos sobre el pago total: Es el porcentaje que corresponde a los incentivos sobre el monto total que percibe el trabajador.

• Promedio de habitaciones ocupadas por día: es la cantidad promedio de habitaciones ocupadas cada día del año, en función del flujo de visitantes recibidos.

• Promedio de clientes hospedados por día: Se calcula considerando la cantidad promedio de huéspedes por habitación y el promedio de habitaciones ocupadas por día.

• Clientes insatisfechos por día: Es la cantidad de clientes que reportan estar inconformes con el servicio cada día. Está en función de la tasa de errores.

• Tasa de errores: El porcentaje de clientes inconformes durante el año.

h) Decisiones financieras

El siguiente formulario de decisiones corresponde al área financiera. En este formulario se encuentra lo siguiente:

• Información sobre endeudamiento actual. En esta primera parte se observan los siguientes datos o Periodo préstamo. Es la gestión en la que se obtuvo cada préstamo. o Monto prestado. El monto total originalmente solicitado. o Amortización. El monto que se debe amortizar cada periodo. o Interés anual. El monto que se debe pagar la gestión actual por concepto de interés,

recuerde que el interés se calcula sobre el saldo deudor de la gestión. o Saldo actual. El monto de deuda pendiente después de descontar las amortizaciones

hechas. o Plazo restante. El número de periodos que restan para pagar el préstamo, incluyendo el

periodo actual. o Tasa de interés. La tasa anual a la que se obtuvo el préstamo, recuerde que esta tasa es fija

durante todo el tiempo de vigencia del préstamo.



Figura 15: Formulario de registro de decisiones sobre financiamiento

• Pago anticipado de créditos bancarios. Si bien en cada periodo se pagan automáticamente las amortizaciones e intereses de cada préstamo vigente, es posible hacer un pago anticipado por el saldo pendiente. Para esto debe pulsar en el botón “pagar”, correspondiente al crédito. Tome en cuenta que, si no genera efectivo suficiente para cubrir el total de la deuda, se le otorgará obligatoriamente un préstamo por sobregiros con interés penal.

• Solicitud de financiamiento bancario. Existe la posibilidad de solicitar préstamos bancarios a plazos de 1, 5 o 10 años, cada uno con una tasa de interés diferente. Se puede obtener tantos préstamos como se desee. Las tasas de interés se muestran una vez que se elige el plazo, en función de la calificación crediticia actual de la empresa. Para solicitar un préstamo registre el monto necesario y elija el plazo, hecho esto actualizarán la amortización y el interés anual, si está conforme pulse el botón “Solicitar”

• Situación accionaria. En este bloque se observa la situación de la empresa en la bolsa de valores y se pueden registrar decisiones relativas a ésta.

o Precio de venta de las acciones. Muestra el precio al que se comercializan las acciones de la empresa en la bolsa de valores, este será el monto que se recaudará por cada acción a vender o el monto que se pagará por cada acción a comprar.

o Acciones en circulación al inicio del periodo. Este dato muestra la cantidad de acciones que se encuentran circulando en el mercado al inicial la gestión actual, la cantidad se modificará para la gestión siguiente según se decida comprar o vender acciones.



o Emisión de acciones. En esta casilla se debe especificar la cantidad de acciones que se desea vender a fin de obtener recursos financieros. Recuerde que la cantidad se multiplicará por el precio de mercado actual.

o Compra de acciones. En esta casilla se debe indicar la cantidad de acciones que se desea retirar de circulación, dicha cantidad se multiplicará por el precio por acción debiendo pagarse de recursos en efectivo o financiamiento bancario.

o Acciones en circulación al final del periodo. Éste es el resultado de las acciones en circulación al inicio del periodo más las acciones emitidas menos las acciones compradas.

o Dividendos por acción. En esta casilla se registra el monto que desea distribuir por cada acción como dividendos entre los accionistas, el monto registrado se multiplica por la cantidad de acciones en circulación y se muestra en la casilla siguiente.

o Total dividendos. Esta casilla muestra el monto total que se pagará como dividendos a los accionistas.

i) Responsabilidad social corporativa

En este formulario se detallan las decisiones relativas a gastos en responsabilidad social corporativa.

Figura 16: Formulario de registro de decisiones sobre responsabilidad social corporativa



Las decisiones son:

• Uso de insumos ecológicos. Para esta decisión, en la lista desplegable, únicamente puede especificar Sí o No, si acepta emplear insumos ecológicos se efectuará un gasto de Bs10.- por huésped por noche.

• Porcentaje de la utilidad bruta en ventas destinado a obras comunitarias y sociales. En esta lista desplegable se puede seleccionar un porcentaje que se desea destinar a gastos en obras comunitarias y sociales, el monto final depende del desempeño de la empresa en las ventas por lo que puede variar considerablemente.31

• Monto destinado a obras comunitarias y sociales. También es posible definir un monto fijo anual que estará destinado para obras comunitarias, tiene un efecto similar a la anterior decisión, con la diferencia de que acá se trata de un monto fijo, en cambio en el anterior varía de acuerdo a las ventas y al margen bruto.

• Entrenamiento en prácticas éticas. Esta decisión implica hacer un gasto de 10000.- por cada trabajador para entrenarlo en prácticas éticas y responsables con el medio ambiente. El monto está predefinido y no se puede cambiar, solo decidir si se hace el gasto o no.

j) Registro de indicadores de rendimiento

Los indicadores de rendimiento permiten a la empresa monitorear su rendimiento para controlar el cumplimiento de la estrategia. Para este efecto se disponen de una serie de indicadores predefinidos y agrupados según categorías.

Lo primero que se debe hacer es seleccionar las categorías que se emplearán, para ello al ingresar al formulario se dispone de una casilla desplegable con un listado de las categorías disponibles. No es necesario emplear todas las categorías, sin embargo, si omite alguna categoría, no estarán disponibles sus indicadores. Una vez que elija la categoría pulse en el botón Seleccionar y se añadirá a las categorías activas.

A medida que vayan eligiendo las categorías se irán mostrando en un listado debajo y para cada categoría podrá especificar la ponderación, es decir, el peso que tendrá sobre la evaluación global de la empresa, la sumatoria de los pesos de todas las categorías elegidas debe ser siempre igual a 100 ya que, si es inferior o superior, los resultados de la evaluación global serán incorrectos.

A la derecha de cada categoría y de su ponderación aparecen tres botones que permiten ejecutar acciones; el primer botón permite actualizar la ponderación de la categoría a la que pertenece, debe actualizar las ponderaciones una por una, no es posible hacerlo todo a la vez. El segundo botón disponible permite eliminar la categoría si se decide ya no utilizarla, al pulsar este botón aparece un mensaje de advertencia indicando que al eliminar la categoría se borrarán también los indicadores que se hayan definido, use con cuidado esta opción ya que si borra una categoría accidentalmente se borrarán todos sus indicadores y deberá llenarlos de nuevo uno por uno. El último botón envía al formulario de definición de indicadores para la categoría elegida. Este formulario se muestra en la figura 18.

31

Este gasto y el siguiente tienen efectos similares por lo que deben utilizarse como alternativas y no al mismo tiempo.



Figura 17: Formulario de selección de categorías de indicadores

Cuando haya ingresado a la definición de indicadores para una categoría en particular, se mostrará en la parte superior del formulario el nombre de dicha categoría y, debajo, un cuadro desplegable con el listado de indicadores que le pertenecen. Igual que en el caso de las categorías debe ir seleccionándolos y añadiendo uno por uno.

Una vez que tenga los indicadores seleccionados éstos se mostrarán en la tabla a continuación, esta tabla está compuesta por los siguientes campos:

• Nro. Que indica el número de indicadores elegidos

• Indicador. El nombre del indicador seleccionado

• Tipo. Especifica si el resultado del indicador debe maximizarse o minimizarse32

• %. Es la casilla donde se especifica el peso que tendrá el indicador dentro de la evaluación de la categoría. La sumatoria de todos los porcentajes de los indicadores de cada categoría debe ser siempre igual a 100.

• El campo con botón verde. En esta casilla debe registrarse el valor a partir del cual se considerará que el indicador logró un resultado óptimo33.

32 Algunos indicadores deben tratar de maximizarse, como por ejemplo el ROE que debe ser lo más alto posible; otros indicadores deben tratar de minimizarse, como el nivel de endeudamiento que debe ser lo más bajo posible.

33 En el caso de los indicadores que se deben maximizar, se considera óptimo un resultado igual o superior al valor

ingresado en esta casilla. Para el caso de los indicadores que se deben minimizar, se considera óptimo un resultado igual o menor al valor ingresado en esta casilla.



• El campo con el botón amarillo. En esta casilla debe registrarse el valor a partir del cual se considerará que el indicador logró un resultado parcialmente aceptable34.

• Acciones. Se dispone de dos botones de acción, uno que permite actualizar cualquiera de los valores registrados para el indicador y el otro que permite eliminar el indicador si se decide ya no utilizarlo.

Figura 18: Formulario de selección de indicadores de rendimiento

5.1.2. Reportes

El sistema dispone de una serie de reportes que permiten controlar el desempeño de la empresa y sirven como insumos para la toma de decisiones.

A excepción del ranking de indicadores, antes de abrir un reporte deberá seleccionar un periodo para el cual desea generar el reporte.

34

En el caso de los indicadores que se deben maximizar, se considera un resultado malo si el valor es inferior al registrado en esta casilla. Para el caso de los indicadores que se deben minimizar, se considera un resultado malo si el valor es superior al registrado en esta casilla.



Figura 19: Menú de reportes

a) Ranking de indicadores

El ranking de indicadores es un reporte en línea que permite hacer un seguimiento de los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores de evaluación de las empresas en el juego. Muestra cada indicador detallando el resultado obtenido por cada empresa y ordenando el listado en función del desempeño, ubicando la mejor empresa en la parte superior y la peor al final.

El promedio de los resultados obtenidos en los cuatro indicadores otorga la posición global para la empresa que se muestra en el menú principal de la plataforma de simulación.

b) Visión general de la empresa

Este reporte está orientado a la gerencia general de la empresa y consta de las siguientes secciones:

• Tabla de posiciones último periodo. Esta tabla permite visualizar el resultado obtenido por todas las empresas competidoras el último periodo cerrado.

• Tabla de posiciones promedio. Esta tabla muestra el promedio de los resultados obtenidos por todas las empresas competidoras en todos los periodos cerrados, este resultado es el más importante pues la empresa que gane la simulación es aquella que logre la mejor situación promedio durante el juego.



• Evolución de indicadores de calificación. En esta sección se muestra la evolución que tuvo cada empresa, según cada indicador de calificación. Los indicadores considerados son los que, ponderados, definen la posición global de la empresa al final de cada periodo.

• Evolución de la categoría de hoteles. Esta tabla permite visualizar la categoría (estrellas) lograda por cada empresa durante los periodos cerrados.

• Benchmarking del sector. Este resumen muestra algunos de los indicadores de gestión más importantes para el sector hotelero especificando los valores alto, medio y bajo de entre todas las empresas competidoras. Tome en cuenta que no es posible saber a qué empresa exactamente corresponde un valor en particular, solo los valores generales de la industria.

• Posicionamiento estratégico por segmento. En esta sección se muestra un gráfico de posicionamiento estratégico por cada segmento, cada empresa está representada por una burbuja cuyo diámetro corresponde a la cuota de mercado y la posición de la misma se define por la relación precio – Calidad / Atractivo de la oferta

• Árbol de indicadores. Una gráfica que muestra la situación de la empresa en función a los indicadores elegidos y a los parámetros especificados, este árbol es similar al tablero de comando que se puede observar en el menú principal de acceso a las decisiones.

c) Reporte de finanzas

Este reporte muestra la situación financiera de la empresa

• Inversiones. Este cuadro detalla las inversiones en activos fijos, actualizaciones y servicios adicionales efectuadas en cada gestión hasta la actual.

• Préstamos. Este cuadro muestra el estado de los préstamos obtenidos de fuentes de financiamiento comercial detallando montos, tasas y plazos restantes.

• Balance general. El balance económico del periodo cerrado.

• Estado de resultados. El estado de pérdidas y ganancias de la gestión

• Flujo de caja. El movimiento económico del periodo.

• Análisis de costos por grupos. Una síntesis de los costos agrupados según su naturaleza e indicando el porcentaje sobre el costo total.

• Análisis de costos por tipos. Una síntesis similar a la anterior pero agrupando los costos en fijos y variables.

d) Reporte de recursos humanos

• Evolución de indicadores. En esta tabla se refleja la evolución de los resultados obtenidos en número de trabajadores contratados, productividad lograda, salario básico, incentivos por trabajador y tasa de errores.

• Evolución de la productividad. Este gráfico muestra la evolución de la productividad laboral de los trabajadores de la empresa.

• Evolución de la compensación. Un gráfico que comprar el salario básico anual por trabajador y la compensación total obtenida por cada trabajador incluyendo incentivos.

• Incentivos y control de calidad. Un gráfico que muestra los cambios en los incentivos e inversión en control de calidad por cada huésped.

• Cantidad de trabajadores. Este gráfico muestra la evolución de la cantidad de trabajadores contratados en la empresa en cada periodo cerrado.

• Entrenamiento. Este gráfico muestra la evolución del gasto en entrenamiento a los trabajadores.

• Tasa de errores. Muestra la evolución de la tasa de errores en la empresa.



e) Reporte de marketing

• Curvas de valor. Muestra gráficas donde se observa la curva de valor de la empresa comparada con el promedio de hoteles de cada categoría en competencia y separados por cada segmento del mercado.

• Esfuerzos competitivos por segmento. Compara los datos por segmentos de todas las empresas competidoras sobre: precio general, precio a intermediarios, calidad, gasto en publicidad, ventas por cada canal de distribución, ofertas, número de distribuidores y apoyo ofrecido a los distribuidores.

• Visión del mercado hotelero. Esta tabla muestra el panorama de la oferta, demanda, ventas y capacidad de la industria hotelera para cada gestión cerrada.

• Tasas de crecimiento de oferta, demanda y ventas. Muestra los porcentajes de crecimiento de la oferta, las ventas, la demanda esperada y la demanda real de mercado.

• Gráficas de participación de mercado. Muestran la participación de mercado lograda por cada empresa participante en cada segmento del mercado.

f) Reporte de operaciones

• Infraestructura. Un cuadro que muestra la capacidad de producción de la empresa detallado la cantidad de habitaciones, capacidad de huéspedes, servicios adicionales, categoría del hotel y actualizaciones realizadas.

• Estadísticas de producción. En esta tabla se puede observar lo ocurrido en la gestión seleccionada en lo referente a producción tal como tasa de errores, ocupación y el costo unitario promedio.

• Gráfico de uso de capacidad de la empresa según canal. Un gráfico que permite observar los porcentajes de la capacidad productiva de la empresa utilizada para las ventas por cada canal de distribución, así como la capacidad ociosa.

• Gráfico de ventas de la empresa según segmento. Un gráfico que permite observar los porcentajes de ventas del total de la empresa por cada segmento de mercado en que participa.

• Gráfico de estacionalidad anual de la demanda. Muestra el comportamiento estacional de la demanda en la gestión indicada, con el detalle de meses.

• Evolución del precio /calidad promedio del mercado. Un gráfico que muestra la evolución del precio promedio del mercado tanto a intermediarios como general, además de la evolución de la calidad promedio del mercado.

g) Reporte de decisiones

• Un reporte que muestra el detalle de las decisiones tomadas en el simulador gestión por gestión. Este reporte es útil para hacer un seguimiento a las decisiones y actualizar el libro de pronósticos.

5.1.3. Calendario

Se accede a este reporte desde el menú principal del simulador. Este reporte en línea muestra el calendario definido por el instructor con las gestiones jugadas y por jugar detallando las fechas y horas de inicio y fin de las mismas. Los periodos cerrados se muestran atenuados, la gestión activa está resaltada con fondo gris y las gestiones pendientes de jugar se muestran con letra clara.



Figura 20: Calendario de cierre y apertura de periodos

5.2. Libro de pronósticos

El libro de pronósticos es un archivo desarrollado para Microsoft Excel 2007 o superior. Este libro tiene dos propósitos:

1. Facilitar al jugador un medio para pronosticar los posibles resultados de las decisiones que vaya tomando en la plataforma

2. Facilitar el seguimiento histórico de la empresa.

El libro está diseñado para reflejar la misma información que la obtenida en la plataforma de simulación, a condición de que se registre de forma correcta y completa los datos que se solicitan. Si los resultados no coinciden debe asegurarse de no haber omitido ninguna decisión ni resultado de los que se observan en la plataforma.

Cuenta con un menú inicial a partir del cual se puede desplazar hacia cualquiera de las 9 hojas de datos y reportes.

Cada hoja se encuentra protegida, de modo que sea imposible modificar las fórmulas accidentalmente. Solo las casillas que el usuario debe cambiar están activas y sombreadas de color celeste. A continuación se revisan cada una de las hojas disponibles.

a) Demanda

En esta hoja se encuentran dos tablas que muestran la situación de la demanda de mercado por segmento para cada periodo a jugar.

En la primera tabla se puede encontrar la función de demanda por segmento que es la que, juntamente con el precio promedio del mercado, define la cantidad demandada por gestión. El usuario tiene la posibilidad de modificar el precio promedio del mercado para observar el impacto sobre la demanda de mercado.



Una vez que se actualiza el precio promedio del mercado, la hoja calcula la demanda en número de huéspedes y, considerando que cada huésped puede hospedarse varios días dependiendo de su motivación, también calcula el número de habitaciones requeridas en el mercado.

IMPORTANTE

Tome en cuenta que los cálculos de la demanda de mercado en el libro de pronósticos se basan en una fórmula estática, en cambio en la plataforma de simulación la cantidad demandada por el mercado se calcula en base a otros aspectos como la oferta total, niveles de precios, gustos y preferencias de los consumidores, expectativas, etc. Por tanto los datos de esta hoja son solo referenciales.

En la tabla inferior se muestra el requerimiento de capacidad anual requerida en el mercado, es decir, el número de huéspedes de cada segmento multiplicado por la cantidad de noches que desea hospedarse.

b) Ventas

En la hoja de ventas existen muchos más datos que los co-gerentes deben ir llenando en función de lo históricamente sucedido en el proceso de simulación y de pronósticos que haga sobre el desempeño futuro.

La primera tabla corresponde a las decisiones generales de ventas tales como precio, contactos corporativos, número de distribuidores y el apoyo brindado a cada tipo de distribuidor.

A continuación se observan cuatro tablas, una para cada segmento del mercado. En cada tabla se deben registrar los siguientes datos:

• Publicidad: Corresponde al monto que la empresa decidió emplear en publicidad para el segmento.

• Oferta de rebajas: Es la cantidad elegida como descuento por huésped/noche para atraer mayor clientela del segmento.

• Demanda total del mercado: Es la cantidad total demandada por el segmento, esta cantidad se calcula automáticamente, sin embargo se basa en la suposición de que el mercado ha crecido a la tasa pronosticada, pero esto puede no ser cierto ya que, en la práctica, existen muchos factores que determinan la demanda el mercado. Por tanto, es recomendable actualizar este dato al cierre de cada gestión.

• Ventas totales del mercado: Esta cantidad corresponde a las ventas totales del mercado en el periodo, puede ser inferior a la demanda debido a que puede existir demanda insatisfecha. Al igual que en el valor anterior, debe actualizarse si es necesario.

• Ventas de la empresa a clientes corporativos: Es la cantidad que la empresa vendió del servicio por este canal. Debe actualizarse si es preciso.

• Ventas de la empresa a clientes directos: Es la cantidad que la empresa vendió del servicio por este canal. Debe actualizarse si es preciso.

• Ventas de la empresa por intermediarios: Es la cantidad que la empresa vendió del servicio por este canal. Debe actualizarse si es preciso.

c) Infraestructura

Esta hoja corresponde a las decisiones sobre la capacidad productiva de la empresa, como ampliación o reducción de capacidad, servicios adicionales y actualización de infraestructura.

En la primera tabla se registra los cambios relacionados con las habitaciones, tales como construcción o demolición.

A continuación se registra el cambio de categoría del hotel.



En la siguiente tabla se registran los cambios en la oferta de servicios adicionales, con lo que se muestra enseguida un resumen de los ingresos, costos y utilidad bruta que podrían generar con la cantidad de huéspedes estimada.

Finalmente se registran las actualizaciones de infraestructura para el periodo. Recuerde que solo es necesario efectuar cada actualización una vez y que se puede hacer solo una actualización por gestión. Para registrar las actualizaciones en el libro de pronósticos debe elegir la casilla que corresponde a la actualización y la gestión vigente y registrar 1. Si desea quitar la actualización simplemente escriba 0 o deje la casilla en blanco.

d) Recursos humanos

En esta hoja se registran las decisiones relativas a los recursos humanos, tales como incremento salarial, pago de incentivos, entrenamiento y control de calidad.

Además deberá actualizar tanto la productividad laboral como la tasa de errores de las gestiones cerradas a fin de que la información financiera sea correcta.

e) Financiamiento

La hoja de financiamiento permite registrar, por un lado, los préstamos bancarios solicitados cada gestión con el detalle del plazo y la tasa de interés y, por el otro, los movimientos de capital en lo referente a compra o venta de acciones y dividendos por acción.

Para el caso de los préstamos por sobregiros, éstos se registran de manera automática cuando existe un flujo de caja negativa, lo único que el jugador debe especificar es la tasa de interés a la cual se le otorgó el préstamo pues ésta varía según la calificación crediticia.

f) RSC

En esta hoja deben registrarse las decisiones sobre responsabilidad social corporativa tales como:

• Uso de insumos ecológicos

• Monto o porcentaje de la utilidad bruta destinado a obras de comunitarias y sociales

• Entrenamiento al personal en prácticas éticas

g) Flujo Caja

Esta hoja muestra el flujo económico generado por la empresa en cada gestión, si los datos en las anteriores hojas fueron registrados con cuidado, éste reporte y los siguientes deberían coincidir con los reportes de operaciones de la empresa en el simulador.

h) Estados financieros

En esta hoja se observan tanto el balance general como el estado de resultados por cada periodo. Igual que en el caso anterior, debe coincidir con el reporte de operaciones extractado de la plataforma, de lo contrario deben revisarse con cuidado los datos cargados.

5.3. Formulario de planificación estratégica

El formulario de planificación estratégica es un documento elaborado con el propósito de guiar a los participantes de la simulación en la definición de la estrategia empresarial de forma que sea coherente con la situación y las decisiones de la empresa.



El formulario consta de once secciones las cuales se describen a continuación:

1. Nombre de la empresa. En este sector se debe registrar el nombre del hotel que identificará al grupo.

2. Integrantes y roles. En el proceso de simulación es importante que los integrantes definan sus roles en función de las gerencias de área, así se tienen cinco posibles roles: Gerente general, gerente de mercadotecnia, gerente de servicios, gerente de recursos humanos y gerente de finanzas.

3. Análisis F.O.D.A. Este espacio permite registrar la situación de la empresa en función de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

4. Definición estratégica. En este sector se debe registrar la misión y visión de la empresa. 5. Estrategias competitivas. Es necesario que la empresa defina su posición estratégica y para ello se

proponen dos herramientas, la estrategia genérica según Michael Porter y el reloj estratégico. 6. Objetivos por área. En este sector se disponen los objetivos operativos por cada área, es

importante que tengan congruencia con la estrategia global de la empresa. 7. Objetivos de mercado. Una estimación de la cuota de mercado que se pretende lograr en cada

segmento. 8. Proceso de toma de decisiones. Una serie de estrategias de toma de decisiones desde el punto de

vista del grupo. 9. Reglas generales del equipo. En este sector el grupo debe escribir las reglas que defina a fin de

lograr sinergias que posibiliten el éxito de la empresa. 10. Posición competitiva general. Definición de distintos factores competitivos en función al promedio

del mercado, éstos deben ser coherentes con las estrategias adoptadas en las secciones 4 y 5. 11. Planificación de inversiones. En esta tabla se debe registrar las proyecciones de infraestructura e

inversiones que se tiene previsto hacer por cada gestión, el propósito es evitar las decisiones precipitadas y mal calculadas.



Bibliografía Amat, O., & Campa, F. (2011). Contabilidad, control de gestión y finanzas de hoteles. Barcelona: Profit.

Aponte Issa, S. (1997). Turismo receptivo: Una metodología para la estimación del ingreso. La Paz.

Applegate, L., Piccoli, G., & Dev, C. (2008). Hoteles Hilton: Diferenciación de marca a través de la gestión de

la relación con el cliente.

Ascanio, A. (2005). La estructura económica y financiera de un hotel promedio. Recuperado el 6 de Julio de 2011, de Contribuciones a la economía: http://www.eumed.net/ce/

Briseño Ramírez, H. (2006). Indicadores financieros. México: Umbral Editorial S.A. de C.V.

De la Hoz Suárez, B., Ferrer, M. A., & De La Hoz Suárez, A. (2008). Indicadores de rentabilidad: herramientas para la toma decisiones financieras en hoteles de categoría media ubicados en Maracaibo. Revista

de Ciencias Sociales, XIV(1), 88-109.

Instituto Nacional de Estadística. (2010). Encuesta Gasto del Turismo Receptor y Emisor. La Paz.

Lazo Suarez, A. (2009). El sector Turismo. (UDAPE, Ed.) Análisis Macrosectorial.

Lexus Editores. (2007). Turismo, hotelería y restaurantes. Barcelona: Lexus.

Machicado, C., Delgadillo, C., Urcullo, G., & Lazo, A. (2004). Estructura del sector turismo en Bolivia. La Paz: UDAPE.

Martínez Pedrós, D., & Milla Gutiérrez, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a

través del cuadro de mando integral. Madrid: Edigrafos S.A.

Pérez Llanes, R. (2004). La competitividad en Bolivia: Retos y soluciones. Sucre: Universidad Andina Simón Bolívar.



Anexos

I. Reporte General



II. Reporte de Finanzas



III. Reporte de Recursos Humanos



IV. Reporte de Marketing



V. Reporte de Operaciones



VI. Reporte de Decisiones

Simulador de Hoteles: Guía del jugador

Documents

Transcript of Simulador de Hoteles: Guía del jugador