SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Turismo Hotelería.

SIMSERV

Gerencia General de Empresas de Servicio

Versión

“Turismo

Hotelería”

Escenario de Simserv•SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales. internacionales. •En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante.servicio constante.•En ambas versiones las organizaciones acaban de ser privatizadas. En ambas versiones las organizaciones acaban de ser privatizadas. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con las otras fundamentales tales como cooperar o competir con las otras organizaciones, ser una organizacón básica o de servicio completo. organizaciones, ser una organizacón básica o de servicio completo. •El manual para el participante permite la práctica en el uso de El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financierasfinancieras

Decisiones•Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hoteles para reconocer el entorno en que operaron.de los 3 hoteles para reconocer el entorno en que operaron.

•Establecen después los niveles requeridos de personal en “días-Establecen después los niveles requeridos de personal en “días-turista” para el siguiente año. Los días turista ordenados traen consigo turista” para el siguiente año. Los días turista ordenados traen consigo la mezcla requerida de administradores, camareros, ayudantes, la mezcla requerida de administradores, camareros, ayudantes, cocineros etc para servir un cierto nivel de demanda.cocineros etc para servir un cierto nivel de demanda.

•Fijan la tarifa de cuartos, el precio de un día de hospedaje.Fijan la tarifa de cuartos, el precio de un día de hospedaje.

•Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.

•Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de casa reposo y peluquería, etc.casa reposo y peluquería, etc.

•Toman decisiones financieras y de investigación de mercados .Toman decisiones financieras y de investigación de mercados .

El Mundo de SIMSERV (versión Hoteles)

Centro Turístico (150,000 Centro Turístico (150,000 habitantes)habitantes)

Hotel 150 camas

Hotel 2200 camas

Hotel 3300 camas

¿cuáles servicios ¿cuáles servicios extra ?:extra ?:

¿Casa reposo? ¿Casa reposo? ¿Peluquería? ¿Peluquería? ¿Tiendas? ¿Tiendas? ¿Teatro? ¿Teatro? ¿Casino? ¿Casino? ¿Ecoturismo?¿Ecoturismo?

¿Días turista a ordenar?¿Días turista a ordenar?

¿Tarifa de cuarto?¿Tarifa de cuarto?

¿Construir camas?¿Construir camas?

Condiciones de Operación

• 1. Sobre-ocupación. Cada hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Turistas Internos y al grado de sobre-ocupación:

Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Tur.Int. x (% ocupación - 93.5%)/85%

•2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta ineficiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada:

Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las camas)x(85% - % ocupación)

costo de construcción original de las camas = Hotel 1: 15,000

Hotel 2: 17,000Hotel 3: 20,000

El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %.

Decisiones cubiertas

•1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias?

•2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar?

•3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto deberá establecer?

•4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ?

•5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares como Ecoturismo, Casinos, etc ?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿ reportará algún beneficio para el hotel?

•6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?

Características demográficas y económicas del Centro Turístico

A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro turístico creció al doble.

HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAHOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

COMUNIDAD: _____ COMUNIDAD: _____ FIRMAS AUTORIZADAS:FIRMAS AUTORIZADAS:

HOTEL: ______ HOTEL: ______ ______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

OBJETIVOS:OBJETIVOS:

1.1.

2.2.

3.3.

ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

Los participantes especifican sus objetivos para el año, así como estrategias para lograrlos

Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10)Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10)

Hospital:Hospital: 1 2 3 1 2 3

•Tamaño en Camas 50 200 300 Tamaño en Camas 50 200 300 •Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000•Costo por día turista ($.) 119.27 137.61 165.14Costo por día turista ($.) 119.27 137.61 165.14

•Historia de días-turistaHistoria de días-turista

•AÑO: 1 2 3AÑO: 1 2 3

•1 6,659 24,101 36,2991 6,659 24,101 36,299•2 6,912 25,017 37,6802 6,912 25,017 37,680•3 7,288 26,379 39,7303 7,288 26,379 39,730•4 7,752 28,058 42,2584 7,752 28,058 42,258•5 8,541 30,914 46,5615 8,541 30,914 46,561•6 9,297 33,647 50,6776 9,297 33,647 50,677•7 10,005 36,212 54,5507 10,005 36,212 54,550•8 10,717 38,789 58,4218 10,717 38,789 58,421•9 11,792 45,127 67,4619 11,792 45,127 67,461•10 12,338 49,672 74,50810 12,338 49,672 74,508

•BALANCE EN $. ,000BALANCE EN $. ,000

•ACTIVOSACTIVOS

•Efectivo 137.5 250.0 325.0Efectivo 137.5 250.0 325.0•Valores Negociables 0 0 0Valores Negociables 0 0 0•Terreno 180.0 800.0 1,425.0Terreno 180.0 800.0 1,425.0•Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0•Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0

•Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0 Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

•PASIVOS Y CAPITALPASIVOS Y CAPITAL

•Préstamo por pagar 20 50 65Préstamo por pagar 20 50 65•Hipoteca por pagar 40 70 90Hipoteca por pagar 40 70 90•Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0

Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

Historia inicial: permite analizar los últimos 10 años de demanda en días-turista para pronosticar la demanda del año 11.

Dada la privatización ocurrida, los datos financieros entregados al año

10, solo incluyen el Balance. Para el año 11, sin embargo, los participantes recibirán datos mucho más completos y un Estado de Resultados.

La unidad monetaria puede adaptarse al país o mantenerse en dólares

Servicios Auxiliares OpcionalesCaracterísticas económicasCaracterísticas económicas

Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios AuxiliaresDemanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares

Servicio Costo Anual por Unidad en $.

Ingresos ($) Capacidad

Casa Reposo 400,000 + 10/días-t 30/días-t 21,900 días-t/año Peluquería 75,000 + 15/visitas 10/visita 2,500 visitas/año Tiendas 360,000 + 200/tur 400/tur 2,160 tur/año Teatro 90,000 + 10/visitas 15/visita 10,000 visitas/año Casino 130,000 20/días-t 9,125 días-t/año Ecoturismo 100,000 + 8/exam 20/exam 30,000 exams/año

Año Casa Reposo Peluquería Tiendas Teatro Casino Ecoturismo

7 4,900 1,888 2,450 3,430 16,170 8 9,680 970 2,870 3,870 3,860 19,360 9 15,630 2,080 2,193 5,730 4,690 24,490 10 20,100 3,010 2,362 7,040 5,030 27,140

Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes diferentes y demanda potencial diferente

Se organizan varios “centros turísticos” con 3-4 ejecutivos por hotel. Esto permitirá demostrar que puede lograrse rentabilidad de cualquier hotel independientemente del tamaño. También es posible hacer que cada comunidad tenga una curva de demanda distinta.

Los datos permiten no solo repagar hipotecas sino también transferir dinero a otros hoteles como resultado de acuerdos de colaboración en servicios auxiliares.

Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Bs. As.

Izquierdo Silvia (Prof.); Di Prinzio Estefania; Alvarez Marisol; Lhomy Andrea; Honorato Lucia; Brea María Celeste

• Incrementar sucesivamente el nivel de ocupación hasta alcanzar un nivel de un 85% al finalizar la gestión de los próximos 10 años.

• Aumentar la satisfacción del cliente a través de la variedad y calidad de los servicios brindados.

• Incrementar progresivamente la rentabilidad en un 20 % al cabo de 10 años.

Objetivos

Estrategias

• Brindar una atención diferencial a los clientes.• Incorporar nuevos servicios como, beneficios, eventos

culturales, deportivos, mejores prestaciones.• Promover actividades en forma conjunta con los demás

hoteles de centro La Punta, para lograr beneficiarnos mutuamente.

• Promover la promocionar el centro turístico La Punta, en conjunto con los demás hoteles del centro a través de Internet.

• Motivar y capacitar al personal del hotel, para brindar un mejor servicio.

SIMULADOR LABSAGMichelsen Michelsen ConsultingConsulting

SIMULADOR: SIMSERV (HOTEL)SIMULADOR: SIMSERV (HOTEL)FIRMA: 1FIRMA: 1

INDUSTRIA: HOTRETOMAR2INDUSTRIA: HOTRETOMAR2

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

INTEGRANTESINTEGRANTESELSA DANIELA ALVARADO GONZALEZ

FERNANDO JAVIER LEÓN BOLAÑOS

ISABEL ALEJANDRA LUGO GRACIA

MILDRED ISELA MARRUFO CAMARA

JOSE ANTONIO RAMIREZ LARA

Prof. ALVARO JOSE MOLINA MEDINA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN

FOTOFOTO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)

OBJETIVOSOBJETIVOS

Aumentar la rentabilidad al 20% al término de los 10 años de administración.

Incrementar la ocupación gradualmente hasta un 88% en un periodo de 10 años.


ESTRATEGIASESTRATEGIAS

Incrementar infraestructura.

Tener suficiente personal para atender las necesidades del cliente.

Dar servicio de calidad con un valor agregado.

Mantener nuestros precios bajos para atraer a los turistas pero que sean lo suficiente para obtener utilidades.


www.itsprogreso.edu.mx

Metodología para la toma de decisiones

1. Lectura y análisis del manual del participante 2. Para la primera decisión se determinaron los

costos para poder determinar las variables solicitadas; se analizaron datos históricos para obtener la tendencia

3. Con los resultados de la primera decisión se procedió a redefinir la estrategia: Mantener una tarifa competitiva en el mercado y disminuir el exceso de personal.

4. Se procedió a establecer variaciones mínimas sobre la tarifa, tomando de referencia las estadísticas del personal (sub-ocupación) analizando las posibles causas de los resultados.

Definición de objetivo y

estrategia



5. Como los ingresos iban aumentando en proporción baja se procedió a contratar un servicio auxiliar, a partir de la séptima decisión; tomando la decisión de contratar el servicio de mayor demanda según los datos estadísticos ubicados en el manual, dando un resultado positivo (aumentaron los ingresos).

6. Manteniendo esta estrategia se logro recuperar capital y se decidió contratar un segundo servicio auxiliar con el propósito de incrementar aún más los ingresos por servicios; decidiéndonos por invertir en un servicio demandado por los clientes pero accesible en el costo de la inversión.



7. Para las últimas decisiones se mantuvo la estrategia de servicios y variaciones mínimas en el precio tomando en cuenta las condiciones del mercado y de la competencia.

Objetivos • TENER UNA OCUPACION DEL 85%

• TENER UTILIDAD MINIMA DEL 10%

• INCREMENTAR LA CAPACIDAD DEL HOSPITAL DE MANERA CONSERVADORA

ESTRATEGIAS• IMPLEMENTACION DE SERVICIOS AUXILIARES

CUYO PUNTO DE EQUILIBRIO ESTÉ CUBIERTO POR LA DEMANDA

• ESTIMAR EL PRECIO EN UN RANGO DE 10% A 15% ARRIBA DEL COSTO TOTAL DEL DIA CAMA

• COMPENSAR LA PERDIDA DE CAMAS POR AÑO

• CRECIMIENTO CONSERVADOR EN CAMAS DURANTE LOS ULTIMOS AÑOS

Ejemplo de informe de Ejemplo de informe de resultados de unresultados de un

Hotel 2 (200 camas)Hotel 2 (200 camas)

Ejemplo de Estado de Resultados

Estado de Resultados- Hotel 2 Año 12 Centro Turístico 3

INGRESOSServicios Rutinarios 1886803Servicios Auxiliares 22177Total 1908980

GASTOSGastos turistas hospedados 1781503Costo Serv. Auxiliares 42000Multa por sobre-ocupación 0Multa por sub-ocupación 0Prima sobretiempo 0Gasto contratar-despedir 96300Total 1919803

UTILIDAD NETA OPERATIVA -10823

OTROS INGRESOSDe otros hoteles 0Intereses valores negociables 861Campaña colecta 0Total 861

OTROS GASTOSTransf. de otros hoteles 0Interés hipoteca 6300Interés préstamo 3000Costo colecta 0Costo encuesta 5000Depreciación 96000Total 110300

UTILIDAD NETA OTRAS FUENTES -109439

INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES -120262

Ingresos por turistas hospedados se suman a los ingresos por Servicios Aux. De esto se deducen los Gastos de Turistas hospedados, cuya fórmula se indica en al siguiente slide, pero en este caso el gasto más grande fue: contratar y entrenar personal.

Amortizaron hipoteca, pagaron intereses, y encargaron una encuesta....Resultados pérdidas por 120,262

Explicación de resultados

• Cómo se calcula los “Gastos Turistas Hospedados”::

GT = DTO x CCU – 0.25 x CCU x (DTO – DTS)

En donde:

DPO = días turistas ordenadosDPS = días turistas servidosCCU = costo de cuarto

• Cómo se calcula Gastos de Contratar / Despedir :

(días-turistas ordenados periodo actual - días-turistas ordenados periodo anterior) x CCU x V

(V = 2 si es contratar y V= 1 si es despedir)

Ejemplo de Balance Hotel 2 Año 12Ejemplo de Balance Hotel 2 Año 12

EfectivoEfectivo 93500 93500 PréstamoPréstamo 71262 71262Valores negociablesValores negociables 17227 17227 HipotecaHipoteca 70000 70000TerrenoTerreno 800000 800000 Pasivos totalesPasivos totales 141262141262EdificiosEdificios 2992000 2992000

Capital General 4861465Capital General 4861465Activos TotalesActivos Totales 5002727 5002727

--- INFORMACION OPERACIONAL ------ INFORMACION OPERACIONAL ---TRANSFERENCIAS INTERNASTRANSFERENCIAS INTERNAS

Transf. a Valores NegociablesTransf. a Valores Negociables 1722717227Transf. a hipotecaTransf. a hipoteca 0 0Trans. a préstamoTrans. a préstamo 0 0TotalTotal 17227 17227

DATOS OPERACIONALESDATOS OPERACIONALESDías turistas hospedadosDías turistas hospedados 55494.2155494.21Días turistas perdidosDías turistas perdidos 0.00 0.00Ocupación real %Ocupación real % 78.78 78.78Razón días turistas reales a ordenadosRazón días turistas reales a ordenados 1.00 1.00Días turista estimados en el centro turístico*Días turista estimados en el centro turístico* 145240.81145240.81Días turista estimados hotel*Días turista estimados hotel* 52943.50 52943.50Promedio ponderado tarifa camaPromedio ponderado tarifa cama 35.64 35.64Costo cuarto este añoCosto cuarto este año 32.10 32.10Costo construir cama este añoCosto construir cama este año 0.0 0.0Numero actual de camasNumero actual de camas 187.0 187.0Camas emergencia próximo añoCamas emergencia próximo año 0.0 0.0Nuevas camas próximo añoNuevas camas próximo año 0.0 0.0Nuevas camas a 2 añosNuevas camas a 2 años 0.0 0.0

UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 2UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 2Casa Reposo Casa Reposo 0.0 0.0Peluquería Peluquería 0.0 0.0TiendasTiendas 0.0 0.0TeatroTeatro 3168.19 3168.19CasinoCasino 0.0 0.0EcoturismoEcoturismo 0.0 0.0

AÑO FUTURO AÑO FUTURO EST.PROM EST.PROM POBLACION % +55 POBLACION % +55 ING. PROM. FAM ING. PROM. FAM % ASEG.% ASEG.1313 7.5507.550 167552167552 0.09380.0938 6050.6050. 0.7280.7281414 7.5507.550 177952177952 0.09480.0948 6250.6250. 0.7440.7441515 7.1767.176 179401179401 0.09100.0910 6131.6131. 0.7210.7211616 6.7976.797 179968179968 0.08710.0871 5986.5986. 0.6970.697

*Encuesta*Encuesta

Días servidos vs reales fueron exactamente iguales y por ello no hubo días perdidos.

Ocupación llegó a. 78 %.

Costo del cuarto fue 32.10. Número de camas se redujo a 187 por depreciación pero no hay camas ordenadas.

Consulta Ambulatoria atendió a 3,168 consultas pero a pérdida.

SIMSERV DEMO

(VERSION HOTELES)

Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días turista, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales.

Ecoturismo fue el servicio auxiliar que seleccionaron.

No piden encuesta alguna.

ESTADO DE RESULTADOS-HOTEL 3 PARA AÑO 11 CENTRO TUR. 1

INGRESOSSERV.RUTINARIOS 15824920SERV.AUXILIARES 327397TOTAL 16152310

GASTOSGASTOS TURISTAS 14220000COSTOS SERV.AUXILIARES 230959MULTA POR SOBRE-OCUPACION 0MULTA POR SUB-OCUPACION 0PRIMA SOBRETIEMP, 33635GASTOS CONTRAT-DESPEDIR 1617120TOTAL 16101710

UTIL.NETA OPERATIVA 50599

OTROS INGRESOSDE OTROS HOTELES 0INTERESES VALORES NEGOCIABLES 0CAMPAÑA COLECTA 0TOTAL 0

OTROS GASTOSTRANSFERIDO A OTROS HOTELES 0INTERES HIPOTECA 11700INTERES PRESTAMO 13000COSTO COLECTA PUB. 0COSTO ENCUESTA CENTRO TURISTICO 0DEPRECIACION 190000TOTAL 214700


INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES -164101

Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional.

Pero Ecoturismo rindió utilidades

Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio del centro turístico indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 visitas de Ecoturismo

BALANCE FIN. -HOTEL 3 PARA AÑO 11

EFECTIVO 220,099 PRESTAMO 65,000VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 90000TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 155000EDIFICIOS 5640800 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 9730899

ACTIVOS TOTS 9885899 PASIVOS TOTALES & CAPITAL 98855899

INFORMACION OPERACIONAL

TRANSF. INTERNASTRANSF. A VALORES NEGOCI. 0TRANSF. A HIPOTECA 0TRANSF. A PRESTAMO 0TOTAL 0

DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 79124.58DIAS TURIS.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 72.26RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 1ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 0DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 0PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 184.09COSTO CUARTO ESTE AÑO 180COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 130800NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20

HOTELES RENTABLES NO PUEDEN HACER COLECTAS

UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 0PELUQUERIA 0TIENDAS 0TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 16369.87

El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

AÑO FUTURO EST.PROM POBLACION % SOBRE 55 ING.FAM.PROM % ASEGURADO12 7.72 149557 0.0929 5884 0.71513 7.555 156065 0.0938 6051 0.72814 7.749 167558 0.0970 6399 0.76115 8.438 184875 0.1021 6933 0.814

RESULTADOS COMPARATIVOS

H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 94379 -8332074 -164101

TARIFAS CAMA 185.00 160.00 200.00

Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días turistas a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de Ecoturismo piden Casa Reposo y Peluquería.

Esta vez piden encuesta 2.

Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dio resultado.








INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES 862311

Pequeña pérdida de días turista; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda del centro turístico. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.


EFECTIVO 749,539 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 79871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 79871EDIFICIOS 5895572 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 10593240




DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 79455.02DIAS TURIS.PERDIDOS 1128.17OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.06RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 0.97ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 154828.7DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 83993.84PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 199.56COSTO CUARTO ESTE AÑO 196COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 447772NUMERO ACTUAL DE CAMAS 280CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 15177.43PELUQUERIA 0TIENDAS 2160TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 12141.94

Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-



H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 256416 -2414294 862311

TARIFAS CAMA 185.00 164.00 225.63

Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.








INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES 1590684

Mejora ocupación pero aún muy baja.


EFECTIVO 1,289,076 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 578539 HIPOTECA 58871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 58871EDIFICIOS 6350181 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 12183920




DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 83011.93DIAS TURIS.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.81RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 1.01ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 170577DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 95449.2PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 211.69COSTO CUARTO ESTE AÑO 213.86COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 643475.1NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 40


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 18358.29PELUQUERIA 0TIENDAS 2160TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 13987.26

En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.



H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 228943 -3435793 1590684

TARIFAS CAMA 195.00 178.00 237.50

¿Alguna pregunta?

Escríbanos a

[email protected]

SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Turismo Hotelería.

Documents

Transcript of SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Turismo Hotelería.