Sesión N° 6. Cadena de Valor

La Integración de las Empresas y la Cadena de Valor

Mgtr. Roberto Martín Ruidías Seminario

Facultad de Ingeniería / Escuela de Ingeniería de Sistemas

CURSO: ALTA DIRECCIÓN

CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modeloteórico que permite describir el desarrollo de las actividades de unaorganización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porteren su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividadesprimarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Mgtr. Roberto MartínRuidías Seminario

Escuela de Ingeniería de Sistemas y Computación

Mgtr. Roberto Ruidías SeminarioFacultad de Ingeniería / Escuela de Ingeniería de Sistemas/

Esquema de la Cadena de Valor de Michael Porter

Abastecimiento

Desarrollo Tecnológico

Recursos Humanos

Infraestructura de la empresa

LogísticaInterna

Operaciones(Producción)

LogísticaExterna

Marketingy ventas

Servicios



Actividades primarias

Se refieren a la creación física del Producto (bien o servicio), su venta y el servicioposventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo dela cadena de valor distingue 5 actividades primarias:

Logística Interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento ydistribución de las materias primas.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlasen el producto final.

Logística externa: almacenamiento de productos terminados y su distribución alconsumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas amantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.



Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las tambiéndenominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo atoda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Gestión de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación delpersonal.

Desarrollo de tecnología, I&D: obtención, mejora y gestión de latecnología.

Gestión de Abastecimiento: proceso de planificación, adquisición ycontrol de recursos.



La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestiónde empresa como una poderosa herramienta de análisis paraplanificación estratégica.

Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras seminimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para elcliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagary los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competenciasdistintivas que permiten generar una ventaja competitiva, conceptointroducido también por Michael Porter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativasuperior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, lacual tiene que ser sustentable en el tiempo.



Si rentabilidad significa el margen entre los ingresos y los costos, cadaactividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidadposible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin deobtener un margen superior al de los rivales.

Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y ademáscomplementarias (relacionadas).

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad denegocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia delnegocio, que son diferentes a las estrategias corporativas o a lasestrategias de un área funcional.

Los conceptos de subcontratación, outsourcing o externalización,resulta también de los análisis de la cadena de valor.



INTEGRACIÓN VERTICAL

La Integración vertical es un modelo de dirección Estratégica que lasEmpresas adoptan basado en un estilo de propiedad y control de lasmismas.

Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquíay comparten un mismo dueño.

Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareasdiferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esanecesidad común proviene de generar economías de escala en cadacompañía, así como sinergias dentro de la corporación. Todo ellotraducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generarmayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta elconsumidor final.



EmpresaMatriz

Empresa1

Cliente

Empresa2

Empresa3

P R O P I E T A R I O

ClienteFinalProveedores

Proveedores

ClienteFinal



Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de unacompañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, susingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas ylicores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

Tipos de Integración Vertical

En la integración vertical hacia atrás, la compañía creaempresas subsidiarias que producen algunos de los materialesutilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, unacompañía automovilística puede poseer una empresa deneumáticos, una de parabrisas y una de metales de carrocerías.El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministroestable de materiales y asegurar una calidad constante en elproducto final.



En la integración vertical hacia delante, la compañíaestablece subsidiarias que distribuyen o venden productostanto para los consumidores como para su propio consumo.

Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera unacadena de teatros.

En la integración vertical compensada, la empresaestablece subsidiarias que le suministran materiales a la vezque distribuyen los productos fabricados.



Beneficios de la Integración Vertical

Beneficios en reducción de costos:

• Internaliza economías de escala que dan como resultado un costo inferior alde los proveedores y distribuidores externos.• Evita los altos costos de transacción de numerosas fuentes, por ejemplo lacostosa transferencia física de bienes y prestación de servicios, la redacción ysupervisión de contratos con proveedores externos, la coordinación excesiva yla pesada carga administrativa.• Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles devolumen, diseño del producto o tecnología que la empresa necesita introduciren contratos con proveedores.• Genera economías a partir de operaciones combinadas, compartir lasactividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho dela cadena de valor.



Peligros de la Integración vertical

• El aumento del apoyo operativo implica una mayor fracción de costos fijos y unmayor riesgo para el negocio.

• Mayores requerimientos de inversión de capital.

• Posibilidades de mayores gastos generales.

• Se reduce la flexibilidad para diversificarse.

• Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores.

• Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo.

• Barreras de salidas más altas y mayor volatilidad de las ganancias.

• Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.



Integración Horizontal

Es una estrategia utilizada por una corporación que buscavender un tipo de producto en numerosos mercados. Paraalcanzar esta cobertura de mercado, se crean varias empresassubsidiarias.

Cada una comercializa el producto para un segmento demercado o para un área diferente. Esto es lo que se llamaintegración horizontal de marketing.

La integración horizontal de producción se produce cuandouna compañía tiene plantas en diferentes puntosproduciendo productos similares. Es mucho más común laintegración horizontal en marketing, que en producción.Contrasta con la Integración vertical.



CADENA DE ABASTECICIMENTO(Supply Chain Management)

¿Cuál es la diferencia entre Logística y el SCM?

La definición de logística según el Council of LogisticsManagement (CLM) es: Planear, implementar y controlareficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes,servicios e información relacionada, del punto de origen al punto deconsumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de losclientes. En otras palabras, es la "Parte operativa de unir lasactividades entre los eslabones de la cadena"



La definición de Supply Chain Management según elSupply Chain Council (SCC) es: Todo esfuerzo en produciry entregar un producto final o servicio, desde elproveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCMincluye: El manejo de relaciones entre la oferta y lademanda, planeamiento del abastecimiento de materiasprimas y partes, capacidad y puntualidad de manufacturay ensamblaje, re-estructurar tácticas y procesos dealmacenamiento e inventario, entrada deórdenes,distribución a través de todos los canales ydespacho y entrega al cliente. En otras palabras es la"Parte Estratégica para cerrar las actividades de loseslabones de la cadena"



En resumen, SCM incluye además del proceso delogística, el manejo del planeamiento, abastecimientoy manufactura.

SUPPLY CHAIN MANGEMENT

Diseño

Estimación de la

demanda

Fuentes de Recursos

Producción

Almacenaje

Transporte ServicioPost

Venta

Entregas


¿Qué es una Alianza Estratégica?

La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos quedeberán utilizar las organizaciones para resolver con éxito los desafíosplanteados por la Globalización y Competitividad.

La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos omás actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a ladetección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acciónconjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver amirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos ydesconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que aellos también les podría convenir.



¿Hacer o Comprar?

Una decisión estratégica crítica para cualquier firma es aquellacentrada en el punto de hacer o comprar. Dicha decisión es de vitalimportancia para la producción y competitividad de la organización.Debido al incremento de la competencia mundial, a las presionespara la reducción de los costos, entre otros; la tendencia estáorientada hacia la subcontratación, es decir, la búsqueda deproveedores externos de bienes y servicios que anteriormente seproveían dentro de la compañía.

El outsourcing o subcontratación es una de las formas de decisión de hacer o comprar que ha adquirido mucha importancia desde la

década de los 90.

OUTSOURCING



Razones del Outsourcing Riesgos del Outsourcing

Reducción de costos

Reducción de empleados

Enfoque de las competencias básicasReducción de inventariosy de costos de manejo de materialesReducción de los tiempos de los ciclosde desarrolloy producción

Mejoramiento de la eficiencia

Pérdida de control

Barreras de salida mas altas

Exposición a los riesgos delproveedor: fortaleza financiera,pérdida de compromiso,incumplimiento de detalles ofrecidos,etc.

Honorarios inesperados a cargos por“utilización extra”.

Restricciones en la oferta.

Posibilidad de quedar atado a unatecnología obsoleta.



• Aseguramiento de relaciones estables a largo plazo.• Número limitado de proveedores activos.• Preservar los mismos proveedores.• Desarrollo de actividades de marketing de compras.• Implantar sistemas de selección que involucren a

toda la organización.• Evaluación de los proveedores en función de los

costos totales, en lugar de los precios.• Cooperación con los proveedores a fin de que sus

procesos sean más fiables y menos costosos.



Son 3 los niveles diferenciados en las relaciones con el proveedor, loscuales están determinados conforme con las evaluaciones propias delproveedor.

Nivel 3: Proveedor normal

Precios

Calidad del producto

Plazos de entrega

Fiabilidad de las entregas

Nivel 2: Proveedor asociado

Factores del nivel 3

Capacidad del proceso

Sistema de aseguramiento de la calidad

Nivel tecnológico

Flexibilidad / elasticidad

Capacidad y tendencias de mejora

Nivel 1: Proveedor cofabricante

Factores del nivel 2

Capacidades de desarrollo tecnológico

Coherencia con las estrategias del cliente

Intercambio de información en una base

continua



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