Sesión 3 taller rsc y organización consciente 2014

Responsabilidad corporativa

y las oportunidades de la

organización consciente

Cuatro sesiones de co-creación

Sesión 3 - 2014

Día 3

• Preséntate al grupo: ¿cómo estás hoy?

• ¿Qué te resonó del día anterior?

• ¿Qué crees que vas a poder aplicar? ¿Qué realidad te invita a

probarlo? ¿Cómo lo harás? ¿Cuándo? ¿En quién te apoyarás?

¿Por qué es importante para tí? ¿Cómo de importante?

Círculo de aprendizaje

3 www.neelabs.net | Taller de RC

http://www.neelabs.net/

Sesión 3


Bloque 1

Observar el entorno, la

demanda a las empresas y

los recursos de la RC

Bloque 2

Involucrarnos en una

nueva conversación con

nuestros grupos de interés.

Bloque 3

Preguntarnos qué queremos ser

como personas y organización.

Alinearnos al propósito.

Bloque 4

Prototipar proyectos

responsables y aprender

haciendo

Objetivos:

• Aprender a trabajar responsablemente

con los grupos internos.

• Aprender herramientas de liderazgo

para la RC de creación de valor

compartido.

• Trabajo individual de alineación de

nuestro propósito personal y

profesional.

• Conocer los principios y herramientas

para la organización consciente que

aprende.


¿Qué nos da vida como organización?

Conectar con ¿Por qué estás aquí? ¿Qué historias os hecho llegar hasta

aquí? ¿Qué liderazgos resuenan en ti? ¿Qué valores vale la pena vivir en el

día a día? ¿Qué nos hace disfrutar de nuestro trabajo?



Agenda sesión 3

6 www.neelabs.net | Taller de RSC

10.00 Bienvenida y círculo de aprendizaje

10.35 Integración de stakeholders: propósito, liderazgo y cultura.

11.05 Cultura y gestión consciente y responsable de equipos.

Ejercicios.

11.45 Descanso

12.05 Liderazgo consciente y responsable. Ejercicios.

14.00 Cierre taller 3



Bloque 1

La organización consciente y

responsable


Recapitulemos: el proceso U desarrollado por el MIT


Reestructurar

Reaccionar

Re-generar

Consciencia y

responsabilidad

Corazón abierto

Mente abierta

Voluntad abierta

Fuente: Proceso U. Otto Scharmer MIT (Massachusetts Institute of Technology- Presencing Institute)

Contexto:

interdependencia

y diferenciación


Una propuesta de modelo de integración organizativa de los stakeholders para la empresa responsable y consciente


Integración stake-

holders

Liderazgo consciente y responsable

Propósito y Valores

Cultura y gestión

consciente y responsable

Fuente

: C

onscio

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m. John M

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013.


1. Propósito y valores


Integración stake-

holders

Liderazgo consciente y responsable

Propósito y Valores

Cultura y gestión

consciente y responsable

Fuente

: C

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apitalis

m. John M

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1. Propósito y Valores


El propósito es el “pegamento” que une a toda la organización y sus stakeholders.

Se refiere al papel que vas a hacer en el mundo: por qué serás “significativo”


De “integrado al más alto nivel” a líderes de servicio


“The story of Medtronic is

one of men and women

who have dedicated their

lives and careers to

helping real people

overcome pain and

disability to lead more

normal, happy lives”

Bill George,

CEO Medtronic.

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Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m. John M

ackey.

Harv

ard

Pre

ss 2

013.

Sólo serás felíz cuando hayas aprendido a servir. Albert Schweitzer. Premio Nóbel.


Propósito y Valores (II): el mejor desempeño de las organizaciones con propósito


10,32%

3,71%

100 Primeras empresas

del índice “Great Places

to Work”

S&P 500

Retorno anualizado de la inversión en el periodo 1997-2011

“Los líderes de las empresas deben ser más conscientes que sus empresas no

son máquinas, sino parte de un complejo, interdependiente y evolutivo sistema,

en el que el beneficio no es el único propósito. Paradójicamente, cuando se

persiguen otros propósitos, esas interdependencias se traducen en beneficio”.

Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m. John M

ackey.

Harv

ard

Pre

ss 2

013.


Propósito y Valores (III): Incorporación de los Stakeholders. Por qué ahora es una necesidad.


Inclusión,es-

cucha activa,

co-creación.

red

Red,

conocimiento

distribuido…

Project

management,

input experto

Liderazgo,

responsa-

bilidad,

ejecución

Propósito

y valores

Otros stakeholders Equipos internos

Fuente

: A

rt o

f H

osting


Propósito y Valores (IV): Herramientas


Future Search y Proceso U: visionar el propósito común

Celebrar

Conectar; entrevistas generativas


2. Cultura y gestión de equipos


Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m. John M

ackey.

Harv

ard

Pre

ss 2

013.


Vivimos un momento revolucionario de innovación en las

culturas organizativas…

18 www.neelabs.net

Cultura y gestión de equipos (I): inteligencia colectiva


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tube.com/watc

h?v=60PQRp

o9T-Q

¿Cómo promovemos una cultura de aprendizaje consciente colectivo? Como en

el video, descentralizando, empoderando y experimentando, dejando emerger

la “inteligencia del cuerpo” de la organización, la única capaz de fluir con el

entorno complejo.

Fuente

: T

imoth

y G

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ay,

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ego inte

rior

del G

olf. V

ideo: la

Leyenda d

e B

agger

Vance

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http://www.youtube.com/watch?v=60PQRpo9T-Q






Cultura y gestión de equipos (II)


Trabajar en entornos tan cambiantes y complejos con alto desempeño

manteniéndose fiel a un propósito requiere:

1. Confianza: tanto horizontal como vertical, interna y externa.

2. Empoderamiento y responsabilidad: cada miembro es responsable

ante su equipo y los clientes. Cumple sus compromisos y apoya al resto

en conseguir resultados, eficiencia y sinergias.

3. Cuidado y colaboración: siguiendo nuestra naturaleza, ofrece amor y

cuidado genuino por todos los stakeholders. Es siempre correspondido.

4. Transparencia: se hace propia y se obtienen recompensas de ella.

5. Integridad: estricto apoyo en la verdad, con estándares superiores.

6. Lealtad: todos los stakeholders son leales al otro y a la organización.

7. Igualdad: todos son tratados con respeto y dignidad, todos contribuyen en

su medida al liderazgo y gestión. Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m, John M

akey,

2013 H

arv

ard

Pre

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El rol del mánager es garantizar este circulo virtuoso: descentralización y

empoderamiento, confianza y colaboración, etc.


Cultura y gestión de equipos (III)


Nordstrom lo resumía en una sola regla en su “libro de servicio al cliente”:


Círculo: “Daily Stand Up”

Cultura y gestión de equipos (IV): la cultura ágil. El ejemplo de Menlo Innovations


Trabajo en parejas rotatorias:

colaboración y aprendizaje

Autoplanificación semanal

Definición de entregables

con el cliente y uso de

“antropología humana”

Rituales

Apertura

Storytelling

Galardonados con el Alfred P. Sloan Award for Business Excellence en 7 ocasiones

Entrevistas radicales de

reclutamiento Niños y mascotas

Fuente

: Joy,

Inc. M

enlo

Innovations


Cultura y gestión de equipos (V)

Caso IBM: alinear objetivos organizativos y cultura


Objetivos

Conocimiento

compartido Acelerar la

innovación

Capacitar equipos para la

organización extendida

Cómo:

Social media

guidelines

-----

Sponsor

-----

Social

Council

Empoderar a

todos a

participar

-----

Educar y

facilitar

-----

Socializar

-----

Experimentar

Socialmedia

governance

.com

The BlueThx

Page:

Reconocimien-

tos p2p

TheBlueIQ:

voluntarios

para

“reverse

mentoring”

SocialBlue:

38.000

miembros

Thinkforward-

-----

Lifehacking

workshops

Fue

nte

: IB

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Espacios virtuales para la cultura innovadora



Espacios físicos para la cultura innovadora


War Rooms

“Get out of the Building”

Art of Hosting

Visual thinking

Espacios flexibles


Un marco para la implementación: el toolkit del NSF



La cultura de la “atención plena” para la organización consciente


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http://www.wired.com/business/2013/06/meditation-mindfulness-silicon-valley/all/







La cultura de la “atención plena”


Muchas empresas líderes promueven entre sus empleados programas de

liderazgo en los que el Mindfulness es la base para reducir el estrés y

desarrollar las capacidades necesarias para gestionar el cambio en

entornos complejos. Google ofrece el programa “Search inside yourself”

con 4 convocatorias al año y hay listas de espera. Toyota, Bank of America,

Starbucks y Deutsche Bank son otros ejemplos. Y ya en nuestro país

empresas innovadoras y abiertas al cambio transformador se han lanzado

a esta aventura: Endesa, Telefónica, Iberdrola, Repsol, Meta4, Novartis,

GSK entre otras.

Mindfulness aplicado al liderazgo y a la gestión del cambio

Mindfulness es la habilidad de prestar atención a aquello que está ocurriendo para darnos la

oportunidad de movilizar nuestros recursos y poder afrontar con éxito los desafíos del entorno personal

y profesional.

El Mindfulness aporta cambios positivos en actitudes y conductas de las personas. Esto deriva en un

incremento en su claridad, compasión y empatía, así como en su desempeño y capacidad innovadora,

esenciales en el nuevo liderazgo. Trabajos de investigación contrastada demuestran los beneficios

neurológicos del mindfulness, que se asocian a un incremento de la inteligencia y auto-regulación

emocional, habilidad para gestionar el estrés y los conflictos, y para comunicar con mayor efectividad.

Además, la nueva gestión del cambio, -la “organización que aprende”-, encuentra su mejor

herramienta de reflexividad en el Mindfulness, ya que la atención enfocada -a nivel individual y grupal-

trae al “aquí y al ahora” el feedback, el aprendizaje experiencial y la autocorrección.


Ejercicio “mindfulness”


Vamos a “quitarnos ruido mental” enfocando nuestra atención en el “aquí y el

ahora”.


3. Liderazgo


Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m. John M

ackey.

Harv

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Pre

ss 2

013.


Liderazgo (I)


Inteligencia analítica (IQ)

Inteligencia espiritual (SQ) Inteligencia sistémica (SYQ)

Inteligencia emocional (EQ)

Es aquella por la que accedemos

a nuestros significados más

profundos, valores, propósito y

motivaciones. Con ella

ejercitamos el bien, lo verdadero,

lo bello, lo compasivo y el coraje.

Permite ver todo el panorama (“el

bosque” no sólo los árboles), com-

prendiendo y “sintiendo” las

posibilidades emergentes de las

partes interdependientes de un

sistema.

Combina autoconocimiento (inteli-

gencia intrapersonal) y empatía

(interpersonal).

La que se ha trabajado histó-

ricamente en los tests de inteligen-

cia.

Fuente

: C

onscio

us C

apitalis

m. John M

ackey.

Harv

ard

Pre

ss 2

013.


Liderazgo de servicio (I)


La historia de Buckminster Fuller es

un ejemplo de liderazgo de servicio.

Arruinado tras la crisis del 27, pensó en

suicidarse arrojándose desde un

puente. Preguntándose sobre el

sentido de la vida, tuvo una epifanía,

decidiendo poner en marcha un

experimento: “determinar cuanto

puede un único individuo contribuir

a cambiar el mundo y beneficiar a la

humanidad”.

En los siguientes 55 años patentó unas

2000 invenciones, escribió 25 libros, y

se le considera uno de los grandes

pensadores, inventores, y líderes de

servicio de la historia.


Liderazgo transformador (II)


1. Haz lo que amas

2. Deja tu marca

3. Conecta tu cerebro

4. Vende sueños, no

productos

5. Di no a 1000 cosas

6. Crea experiencas

maravillosas

7. Domina tu mensaje

Los Secretos de

Innovación de Steve

Jobs (McGraw-Hill)

revela 7 principios

que han guiado su

carrera:


Liderazgo (III): 1. Haz lo que amas


¿Cómo vivir nuestras vidas?

Comprométete a seguir tu

corazón. Haz lo que más amas y

tiene significado para ti. 2 pasos:

1. Silencia tu mente y escucha

atentamente tu corazón y voz

interior.

2. Aprende a manejar el miedo

que te impide alcanzar todo tu

potencial. El miedo viene del

ego, y normalmente nos viene

de anticipar futuros que no se

van a dar. La solución es

poner la atención en el

momento presente.


Liderazgo (IV): haz lo que amas. El electrocardiograma de tu vida


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Momento 1 Momento 2 Momento 3 Momento 4 Momento 5 Momento 6 Momento 7 Momento 8

Recuerda 5-8 momentos de tu

vida en los que hayas vivido

distintos niveles de intensidad de

disfrute o sufrimiento. ¿Qué

estabas haciendo?


Liderazgo (V): haz lo que amas. Disfruta.


Masaru Ibuka, Fundador de Sony

Los fundadores de SONY antes de tener dinero y producto, tenían una

idea, un propósito fundacional:

“Establecer un lugar de trabajo en el que los ingenieros puedan sentir el

disfrute de la innovación tecnológica, ser conscientes de su misión con la

sociedad y trabajar para el contento de su corazón”.


Liderazgo (VI): haz lo que amas. El disfrute viene de trabajar enfocado (consciente y responsable)


• Objetivo claro.

• Retos altos, y skills acordes.

• Confianza en uno mismo.

• Indicadores de feedback inmediato.

• Entorno que favorece la tarea.

• Curiosidad y voluntad de aprendizaje.

• Tolerancia a la experimentación y el error.

Sólo un 30% es feliz en USA, y apenas un 28% se siente involucrada en su

trabajo (Gallup). ¿Cuál es el secreto de los que son felices y disfrutan?

“Quick Win”: crea indicadores que te permitan tomar consciencia de lo que te

importa: ¿cuánto estás disfrutando ahora? Puntúate. Revísalo cada hora. Fuente: Timothy Gallwey. El juego interior en el trabajo.


Liderazgo (VII): 2. Deja tu huella. Liderazgo resonante.


• En la 1ª columna, nombra a alguien, persona o personaje a quien

admiras, que te hace sentir bien, que saca lo mejor de ti, que te

gusta trabajar con él-ella, te inspira, te motiva.

• En la 2ª columna, nombra a alguien que por el contrario, te quita la

ilusión, desmotiva, lo evitas, te cae mal, te quita la energía.

Pregúntate:

• ¿Qué impacto tuvieron / tienen en tí?

• ¿Qué dicen, o hacen?

• ¿Cómo te hacen sentir a tí o a otros?.

Ejercicio. Dibuja en una hoja dos columnas:


Liderazgo (VIII): deja tu huella. Liderazgo resonante.


“Es mi observación, que en el futuro,

la gente no recordará lo que dijiste,

no recordará lo que hiciste, aunque sí

recordará cómo les hiciste sentir”.

Maya Angelou

Tú sabes que es liderazgo. Lo sabes en tú corazón. Has vivido la

experiencia. Sabes qué te motiva, inspira, empodera, te hace sentir

bien y transforma. Tienes el modelo dentro de ti. Eso nos lleva a

saber que lo importante es.. la interacción. Una relación resonante.

En sync- sintonía con el otro. En la misma onda, bailando.


Liderazgo (IX): deja tu huella.


Fuente: MIT Presencing Institute

Ejercicio de Journaling

• ¿Qué sientes que quiere nacer en tu trabajo y en tu vida?

• Si te miras a ti mismo desde fuera ¿Cuales son los retos clave que la vida te pide abordar?¿Qué viene

a ti desde fuera?

• Fuente de frustración. ¿Que te frustra más en tu actual trabajo, vida personal?

• Fuentes de energía ¿Cuales son tus mayores fuentes de energía vital? ¿Qué amas realmente?

• Fuentes de resistencia: ¿Qué te retiene? Describe una o dos situaciones recientes en tu trabajo.

• Vista de Águila. Obsérvate a ti mismo desde fuera, cómo si te estuviera observando un águila. ¿Qué

estas haciendo ahora? ¿Que tratas de hacer en esta etapa de tu vida profesional, personal?

• Vista de Águila 2. Observa tu organización desde afuera ¿Qué estás intentando hacer colectivamente?

• Imagina que avanzas hasta los últimos momentos de tu vida. Mira hacia atrás. ¿Cual es la huella qué

dejas? ¿Cómo serás recordado?

• Vuelve. ¿Cuales son los elementos esenciales del futuro que quieres crear en los próximos 3-5 años?

• Dejar ir. ¿Qué tendrías que dejar ir? ¿Qué tendrías que abandonar para hacer realidad tu visión?

• Semillas ¿Dónde en tu vida actual y contexto experimentas las semillas, los primeros comienzos

prometedores del futuro que quieres crear?.

• En los próximos 3 meses si construyeras un prototipo del futuro en el que pudieras explorar y actuar,

¿Como sería?

• Personas clave: ¿Quienes son las personas que te ayudarían?

• Acción. Si te comprometieras a poner en marcha el proyecto y hacer realidad tu intención ¿Qué

primeros pasos prácticos darías en los próximos 3 a 7 días?

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Liderazgo (X): CEO de ti mismo


Cada uno somos el CEO de una gran empresa: uno mismo. ¿Para quién trabajas? Para ti mismo.

Al final de esta formación cada uno debe ser CEO de uno mismo. Una “corporación” responsable

y sostenible.

Imagina que te nombro CEO: ¿qué es lo primero que debes hacer? ¡conocer tus recursos! ¿Cuál

es el significado de la idea de “corporación”? Corpus, que significa cuerpo. Así que tus primeros

recursos son físicos, partes del cuerpo, y el cerebro. ¿Qué capacidades? Lenguaje,

razonamiento, intuición, creatividad, imaginación…y muchos otros (significado, confianza,

consciencia, respeto, propósito, emociones, apreciación, disfrute, amor, belleza, armonía):

Pregúntate lo siguiente: ¿Cuánto acceso tienes a estos recursos? ¿Cuánto acceso

necesitas? ¿Cuáles has desarrollado y cuáles ignoras?¿quién decide cómo van a ser usadas?

¿has establecido una clara misión para esta corporación?¿tienes valores claros, prioridades? ¿si

es así, quién las hizo? ¿Cuándo las revisaste? ¿cómo se llevan a cabo las decisiones

operativas?

Cualquier CEO de una corporación se haría estas preguntas; ¿nosotros nos las hacemos? Si no

es así, ¿por qué? ¿Cuántas acciones de nuestra corporación individual aún tenemos? ¿te has

convertido en accionista minoritario? ¿cómo están distribuidas el resto? ¿a quién se las vendiste

y a cambio de qué? Tómate un tiempo en responder a esto. Si aún te queda una sola acción,

tienes el poder para recomprar el resto. Dar una hora para completar una hoja en la que señalar:

¿Cuál es tu misión?¿Cuál es tu producto primario? ¿Cuáles son tus políticas y valores?¿Cuáles

son tus prioridades?Lista tus recursos internos. Lista tu porcentaje de accionariado (tuyo y de

otros).

Fuente: Timothy Gallway. El juego interior en el Trabajo


NO TE DETENGAS

No dejes que termine el día sin haber crecido un poco,

sin haber sido feliz, sin haber aumentado tus sueños.

No te dejes vencer por el desaliento.

No permitas que nadie te quite el derecho a expresarte,

que es casi un deber.

No abandones las ansias de hacer de tu vida algo

extraordinario.

No dejes de creer que las palabras y las poesías

sí pueden cambiar el mundo.

Pase lo que pase nuestra esencia está intacta.

Somos seres llenos de pasión.

La vida es desierto y oasis.

Nos derriba, nos lastima,

nos enseña,

nos convierte en protagonistas

de nuestra propia historia.

Aunque el viento sople en contra,

la poderosa obra continúa:

Tu puedes aportar una estrofa.

No dejes nunca de soñar,

porque en sueños es libre el hombre.

No caigas en el peor de los errores:

el silencio.

La mayoría vive en un silencio espantoso.

No te resignes.

Huye.

“Emito mis alaridos por los techos de este mundo”,

dice el poeta.

Valora la belleza de las cosas simples.

Se puede hacer bella poesía sobre pequeñas cosas,

pero no podemos remar en contra de nosotros mismos.

Eso transforma la vida en un infierno.

Disfruta del pánico que te provoca

tener la vida por delante.

Vívela intensamente,

sin mediocridad.

Piensa que en ti está el futuro

y encara la tarea con orgullo y sin miedo.

Aprende de quienes puedan enseñarte.

Las experiencias de quienes nos precedieron

de nuestros “poetas muertos”,

te ayudan a caminar por la vida

La sociedad de hoy somos nosotros:

Los “poetas vivos”.

No permitas que la vida te pase a ti sin que la vivas…

Walt Whitman



Cierre sesión 3


• Comparte con el grupo lo que te llevas: ¿qué te ha resonado?

• Ejercicio de apreciación


Rafael Cobo

[email protected]

Elena Acin

[email protected]

www.neelabs.net

mailto:[email protected]

http://www.nomadalab.org/

Sesión 3 taller rsc y organización consciente 2014

Business

Transcript of Sesión 3 taller rsc y organización consciente 2014