REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO

COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL

HOTEL VENETUR MARACAIBO

Mrida, julio 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO

COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL

VENETUR MARACAIBO

TUTOR ACADMICO: Lcda. Mara Marval AUTOR: Br. Jessika A. Valecillos D.

TUTOR EMPRESARIAL: Adianez Mrquez

Mrida, julio 2013

INDICE GENERAL

p.p RESUMEN iii DEDICATORIA iv AGRADECIMIENTOS v INTRODUCCIN 1 FASE I. LA EMPRESA 4 a. Descripcin de la empresa 4 - Hotel VENETUR Maracaibo 4 - Categorizacin 5 - Nmero de habitaciones 5 - reas sociales 5 - reas de servicios 6 - reas recreativas 6 - Estructura organizacional del Hotel VENETUR Maracaibo 7 - Visin y Misin 8 - Resea histrica 9 - Valores organizacionales 10 b. Departamento de organizacin y planificacin del Hotel VENETUR Maracaibo

10

c. Desempeo de la pasante durante el entrenamiento 12 d. Motivo de eleccin del tema a desarrollar 12 FASE II. EL PROBLEMA 13 - Planteamiento del problema 13 - Objetivos de la investigacin 16 Objetivo general 16 Objetivos especficos 16 - Justificacin de la investigacin 16 - Alcances de la investigacin 18 FASE III. MARCO TERICO - CONCEPTUAL 19 Antecedentes de la investigacin 19 Bases tericas 22 Evolucin histrica de las organizaciones y su administracin 25 Las organizaciones 33

Tipos de organizaciones 35 Estructura organizacional y diseo organizacional 40 Importancia de la organizacin 43 Tipos de estructuras 44 Los organigramas 50 Finalidad del organigrama 52 Funciones del organigrama 52 Contenido del organigrama 53 Clases de organigrama 57 La jerarqua 60 Descripcin y anlisis de cargo 62 Definicin de trminos bsicos 64 FASE IV. MARCO METODOLGICO 66 Tipo de la investigacin 66 Diseo de la investigacin 67 Instrumentos de recoleccin de datos 68

FASE V. DIAGNSTICO QUE SUSTENTA LA INFORMACIN 70 Presentacin y anlisis de los resultados 70 FASE VI. PROPUESTA DE MODELO, ESTRATEGAS, METODOLOGA 72 Presentacin de la propuesta 72 Justificacin 72 Objetivos de la propuesta 73 Descripcin de la propuesta 74 Estructura de la propuesta 75 Organigrama propuesto para el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo 79 Manual de cargos y procedimientos del Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo 80 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 130 REFERENCIAS 132 ANEXOS Anexo. Bitcoras de actividades

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO

COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES

VENEZOLANOS

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE

ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL VENETUR MARACAIBO

TUTOR ACADEMICO: Lcda. Mara Marval AUTOR: Br. Jessika A. Valecillos D.

Julio, 2013

RESUMEN

El presente estudio persigui como objetivo la necesidad de elaborar una

Estructura Organizacional para el Departamento de Alimentos y Bebidas del

Hotel VENETUR Maracaibo, Estado Zulia, con la finalidad de prestar un mejor

servicio y contribuir con el desempeo laboral. La investigacin fue de diseo

documental, nivel descriptiva, de campo y la tcnica de recoleccin mediante la

observacin directa., Con la informacin obtenida se dise la Propuesta de la

reorganizacin para el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel

VENETUR Maracaibo, sustentada en el enfoque del proceso administrativo

basado en las estrategias, planificacin, organizacin, direccin y control, las

cuales se enfocan en la eficiencia, eficacia y efectividad de la estructura

organizacional.

Trminos Descriptores: estructura organizacional, enfoque del proceso

administrativo, calidad del servicio, desempeo laboral.

iii

DEDICATORIA

A Lisbett, mi madre que sin su apoyo no podra seguir adelante

A Oriana, mi hermanita gracias por el apoyo brindado

A Mathias, hijo eres mi todo

A Alba y Jos Gregorio, gracias por el apoyo brindado y por creer en mi

A mis seres queridos, gracias por su apoyo

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por esta nueva etapa de mi vida, llena de adversidades

pero que con mucha fe he salido adelante.

A mi madre, gracias por creer en m y en todo lo que hecho, sin tu apoyo no

hubiese podido seguir adelante, siempre ests ah con una sonrisa y con los

brazos abiertos para m en cualquier momento que te necesite. Te amo mami.

A ti hermanita, te agradezco todo el apoyo que me has dado con mi hijo por

cuidarlo tan bien mientras estuve lejos de casa, s que contigo puedo contar

siempre. Te amo nana.

A ti hijo, eres lo ms bello que Dios me ha podido regalar este xito es tuyo,

t me diste ms fuerzas para seguir adelante. Te amo

A ti ta Alba y Jos Gregorio, mis tos padrinos, su apoyo incondicional

siempre lo he tenido, este logro tambin es de ustedes.

A todos mis familiares, gracias por creer en m y por darme ese apoyo tan

incondicional, s que son la mejor familia que existe no cabe duda, los quiero

muchsimo.

A mi tutora, profesora Mara Marval gracias por sus asesoramientos, me

fueron de gran ayuda.

A mis grandes compaeras Claudia y Cynthia, gracias amigas por todo ese

apoyo que me dieron durante toda la carrera, las quiero y aprecio mucho.

A Maigualida, que me abri las puertas para poder realizar mis pasantas en

el Departamento de Planificacin y Organizacin del Hotel Venetur Maracaibo.

GRACIAS A TODOS POR CREER EN MI Y APOYARME

v

INTRODUCCIN

Las organizaciones, al igual que los individuos tienen una estructura

dinmica que las define y las diferencia de otras. Esta forma de ser, transmite

un sentido de identidad a sus miembros, facilita o dificulta la creacin de un

compromiso personal por parte de estos, proporciona las normas pertinentes de

lo que debe hacer y decir, modelando y guiando sus actitudes y el

comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una

organizacin.

La estructura organizacional, a veces no se ajusta a las necesidades de la

empresa y pocos lo notan, debido a que la divisin del trabajo, las relaciones

formales de autoridad, la distribucin de los departamentos y los sistemas de

informacin y coordinacin ayudan a la organizacin a lograr sus objetivos de

desempeo y rendimiento.

La importancia de esta es mucho ms visible cuando la distribucin es

inadecuada para las metas propuestas, tecnologa, tamao o medio ambiente;

entonces, surgen ciertos problemas: la organizacin no responde en forma

rpida o innovadora a los cambios del medio ambiente, la toma de decisiones

por parte de la alta gerencia puede retrasarse o ser de menor calidad, se

evidencian conflictos o no se logra alcanzar las metas de desempeo.

Cualquiera de estos factores puede tener sus orgenes en la estructura de la

organizacin; as que es necesario reformar la empresa para integrar las

necesidades de las metas, la tecnologa, el tamao y el medio ambiente de

manera que permitan obtener un alto nivel de desempeo. El valor de est,

1

radica en que define las labores, lneas de autoridad y agrupamientos que se

emplea para lograr un desempeo efectivo.

Una manera de reestructurar la organizacin es a travs de la utilizacin de

una grfica de la misma, con su conjunto de descripciones de empleos, esta

representacin grfica se conoce como organigrama, los cuales representan a

la empresa como una estructura de responsabilidades y como una disposicin

de autoridad. Las razones para considerar la realidad empresarial de esta

manera son convincentes y, por tanto, se ha tendido a aceptar el organigrama

como una representacin fiel de la realidad.

En la actualidad es de suma importancia que las sociedades conformen y

estructuren una dinmica que los lleve hacia la excelencia, ya que en la medida

en que esta se desarrolle y se integre alrededor de un ncleo central de valores

y objetivos, podr encauzar las energas hacia el logro de la misin.

Es por ello, que surgi el inters de realizar el presente trabajo especial de

grado, debido a la ausencia de una adecuada estructura organizacional. Se

considera que sta es una gran oportunidad para poner a la disposicin los

conocimientos adquiridos en el CUHELAV y aportar a una empresa una

propuesta sustentada en el proceso administrativo que la ayude a encaminar

sus esfuerzos a ser un modelo de organizacin.

En tal sentido, la presente investigacin est orientada en la posibilidad de

implementar en el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR

Maracaibo, una estructura organizacional basada en el enfoque del proceso

administrativo; disear el organigrama ideal para el departamento que permita

una adecuada planificacin, organizacin, direccin y control.

En este marco, el presente trabajo se estructur en seis (6) fases, cada una

se desarroll tomando en cuenta los aspectos que exige un estudio descriptivo

2

combinado con una tcnica de recoleccin de datos (observacin).

La Fase I, est comprendida por la empresa donde se realiz el

entrenamiento empresarial, haciendo referencia a la misin, visin resea

histrica, valores de la empresa y lo que llev a la pasante a la eleccin del

tema.

La Fase II, inicia el estudio con el Problema, haciendo referencia al

planteamiento del mismo, los objetivos generales y especficos que persigue la

investigacin y la justificacin del estudio. Igualmente, en l se indican los

alcances y las limitaciones que incidieron en el desarrollo de la investigacin.

La Fase III, se enfoca al Marco Terico, constituido por los antecedentes, las

bases tericas sobre las cuales se apoya la investigacin, la definicin de

trminos bsicos y el sistema de variables.

La Fase IV, desarrolla el Marco Metodolgico a travs del cual se especfica

tcnicas e instrumentos de investigacin.

La Fase V, es el resumen del procedimiento de la investigacin y el

tratamiento para el anlisis de los datos.

La Fase VI, presenta la propuesta estructurada de la siguiente manera:

presentacin, principios en los cuales se sustenta, justificacin, objetivos

generales y especficos, descripcin, diseo del organigrama ideal, descripcin

de cargos y factibilidad de aplicacin.

Por ltimo, se presentan las conclusiones, recomendaciones generales,

adems de las referencias bibliogrficas y los anexos cuyos contenidos

facilitarn una mejor comprensin de la investigacin.

3

FASE I

LA EMPRESA

El presente trabajo parte de la bsqueda de aprendizaje o entrenamiento en

el rea administrativo de un hotel, tomando en cuenta que es un requisito

fundamental para el desempeo del estudiante en el campo laboral.

El Hotel VENETUR Maracaibo fue el escogido para llevar a cabo la

realizacin de las pasantas del VI Semestre.

En esta fase, la pasante deber describir la empresa donde estuvo

realizando sus pasantas o entrenamiento empresarial, tomando en cuenta los

aspectos resaltantes de la empresa y desarrollando un poco el motivo de la

escogencia del tema que se estar tratando ms adelante.

a. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

HOTEL VENETUR MARACAIBO

Ubicado en Avenida 2 El Milagro, entre el Club Nutico y el C.C. Lagomall.

Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.

Nombre del propietario: HOTEL DEL LAGO C.A.

4

CATEGORIZACIN

Cinco (5) Estrellas (*)

NMEROS DE HABITACIONES

Total de Habitaciones: 352

Habitaciones Sencillas: 206

Habitaciones Dobles: 134

Junior Suites: 09

Suites (Del Lago, Sinamaica y Cabimas): 03

REAS SOCIALES

Salones de fiesta: 09

1.- Saln Bolvar: capacidad desde 500 a 800 personas

2.- Saln Urdaneta: capacidad desde 48 hasta 250 personas

3.- Saln Sucre: capacidad desde 44 hasta 150 personas

4.- Saln Falcn: capacidad desde 30 hasta 70 personas

5.- Saln Lagunillas: capacidad desde 35 hasta 80 personas

6.- Saln Palmarejo: capacidad desde 35 hasta 80 personas

7.- Saln Coquivacoa: capacidad desde 20 hasta 80 personas

8.- Saln Zapara A: capacidad desde 60 hasta 120 personas

9.- Saln Zapara B: capacidad desde 24 hasta 50 personas

Bares: 02

1.- Bar Marabar

2.- Bar Cabaabar

5

Restaurantes: 03

1.- Restaurante El Patio, gastronoma nacional e internacional y

variada postres, capacidad 102 personas.

2.- Restaurante Lago Pizza, gastronoma italiana con su

especialidad de pizzas hechas en lea, capacidad 74 personas.

3.- Restaurante Bohio, especialidades a la parrilla, capacidad 80

personas. Abre solo sbados y domingos.

REAS DE SERVICIOS

- Estacionamiento privado

- 19 Locales Comerciales

- Servicio de Lavandera

- Ofrece servicio de salones de convenciones y congresos

REAS RECREATIVAS

- Piscina, horario extendido hasta las 11:00 p.m. los das viernes y

sbados.

- Parque Infantil

- Canchas Deportivas

- Gimnasio con sauna y pista de trote

- Jardines

6

Estructura Organizativa del Hotel VENETUR Maracaibo

Figura 1: Estructura Organizativa del Hotel VENETUR Maracaibo Fuente Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin. Ao 2012

7

VISIN

Ser distinguidos como uno de los mejores hoteles 5 estrellas dentro y

fuera de Venezuela, demostrado que la excelencia en nuestro servicio, la

superacin de las expectativas de nuestros clientes y una ubicacin privilegiada

a las orillas del Lago de Maracaibo, hacen del Hotel Venetur Maracaibo un lugar

Insustituible.

MISIN

Proveer a Clientes nacionales e internacionales servicios de alojamiento,

alimentacin y recreacin, de valor y calidad, que garanticen el cumplimiento de

las ms altas expectativas y la fidelidad de nuestros huspedes y visitantes.

Nuestros esfuerzos siempre estn encaminados a conservar la distincin y la

calidez de nuestra atencin personalizada, basados en la calidad humana de

nuestro personal calificado y comprometido con la excelencia, el apoyo de

proveedores y alianzas comerciales logrando altos niveles de sostenibilidad y

aprovechamiento de recursos; siendo responsables con nuestra Institucin y

con el Pas.

8

RESEA HISTRICA DEL HOTEL

A orillas del Lago de Maracaibo, de donde deriva su nombre originario, fue

construido entre los aos 1949 y 1953 el Hotel del Lago. El 14 de Agosto de

1953 fue inaugurado con 129 habitaciones, bajo la administracin de la cadena

hotelera Intercontinental. Su crecimiento fue lento, pero en 1956 se

construyeron 06 casitas para huspedes permanentes y en 1957 se

construyeron 106 habitaciones.

Debido a la gran demanda de banquetes, congresos y convenciones, fue

construido el Saln Caron con una capacidad para 500 personas, que hoy es la

sede del Casino Del Lago. En Febrero de 1967 se construy el Restaurante El

Ruedo a orillas del Lago, que luego pasara a ser la pizzera Lago Pizza.

En respuesta al desarrollo de la regin, se inici la tercera ampliacin en el

ao 1976, con la construccin de una torre de 14 pisos y 128 habitaciones,

adems de un moderno centro de convenciones con 9 confortables salones. En

1980 se inaugur la nueva piscina y en 1981 se pusieron en funcionamiento las

369 habitaciones y el centro de convenciones. En el ao 1998 se inauguraron

los salones Zapara A y B con una espectacular vista de la ciudad y el Lago

de Maracaibo, desde donde se observa la Isla de Zapara. El 10 de noviembre

de 2005 nace la Sociedad Mercantil Venezolana de Turismo VENETUR, S.A. y

a partir del 30 de marzo de 2006 se inicia el proceso de transferencia de la

propiedad de varios hoteles a la Red de Hoteles VENETUR, dentro de la que

figura nuestro Hotel VENETUR Maracaibo.

9

VALORES ORGANIZACIONALES

INTEGRIDAD rectitud y alto sentido del compromiso es la norma de

vida del empleado.

HONESTIDAD- honrando la confianza y el respaldo de los lazos

comerciales y laborales

COMPROMISO- la calidad de nuestro servicio es resultado de nuestra

fidelidad con la excelencia.

EMPATA CON EL CLIENTE- superando siempre sus crecientes

expectativas.

ENTUSIASMO- entregando nuestro corazn en cada accin.

EXCELENCIA- alcanzando lo ms alto desde los detalles ms pequeos.

b. DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DEL HOTEL

VENETUR MARACAIBO

El departamento escogido por la pasante para la realizacin del

Entrenamiento Empresarial: Departamento de Presupuesto Planificacin y

Organizacin del Hotel VENETUR Maracaibo.

Una estructura es lo que permite a una empresa determinar la jerarqua

necesaria y agrupacin de actividades, con el fin de sintetizar las funciones. El

hombre se ha visto en la necesidad de cooperar para lograr sus fines

personales, en el mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms

productiva o menos costosa si existe una estructura organizacional.

Una estructura organizacional es esencial para el trabajo dentro de una

empresa y as poder alcanzar la coordinacin del mismo orientndolo al logro

de los objetivos.

10

Para una empresa hotelera, la organizacin es sumamente importante, para

as, llevar una buena planificacin y poder jerarquizar cada uno de los puestos

que se encuentran en dicha organizacin. En el hotel VENETUR Maracaibo el

Departamento de Organizacin y Planificacin, es el encargado de organizar

todos los departamentos del mismo, tanto, administrativos como operativos,

rigindose por los estndares y normativas de la red VENETUR; el Hotel

VENETUR Maracaibo cuenta con 5 aos en la red, pero es actualmente

cuando se est incorporando organizacionalmente a esta.

Este departamento funciona en simultneo con el Departamento de

Presupuesto del hotel y est distribuido de la siguiente manera: un (01) Gerente

de Presupuesto, Planificacin y Organizacin; una (01) Coordinador de

Presupuesto y una (01) Coordinadora de Planificacin y Organizacin.

En la Figura 2, se aprecia la estructura organizacional del departamento

antes mencionado.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO,

ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN

Figura 2: Organigrama del Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin Fuente Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin. Ao 2012

11

c) DESEMPEO DE LA PASANTE DURANTE EL ENTRENAMIENTO

La pasante elabor un cronograma de actividades con el fin de planificar su

paso y desempeo por los Departamentos de: Alojamiento y Alimentos y

Bebidas, durante un periodo de 18 semanas consecutivas, comenzando el da

21 de enero y culminando el da 24 de mayo del 2013, con el fin de llevar a la

prctica el conjunto de conocimientos, tericos-prcticos adquiridos en el

Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos en los cinco

semestres anteriores, igualmente, realizar aportes y sugerencias a la Institucin

que la acogi.

d) MOTIVO DE ELECCIN DEL TEMA A DESARROLLAR

A raz de las pasantas por el Hotel VENETUR Maracaibo, se detect,

especficamente en el Departamento de Planificacin y Organizacin (unidad

escogida de pasanta) la necesidad de elaborar el organigrama del

Departamento de Alimentos y Bebidas en vista de que no existe la estructura

organizacional del mismo, aunado a la importancia que posee en la atencin

relacionada con la alimentacin de los huspedes y clientes.

12

FASE II

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La teora primitiva bsica de diseo de estructura organizacional, es bien

simple: primero divide las tareas y luego trata de coordinarlas. Combina

especializacin con integracin: descentraliza y luego recentraliza (Dessler,

1992).

Continuando con el autor citado, la divisin estructural ms antigua fue

entre la produccin y la venta. El diagrama que as lo mostraba fue

denominado organizacin funcional (por funciones), y se aceptaban como

verdades axiomticas y universales ciertos principios de organizacin, tales

como la unidad de mando (un solo jefe inmediato para cada hombre) intervalos

definidos de control o rendicin de cuentas, agrupamientos de actividades

similares, paralelismo entre la unidad y la responsabilidad consiguiente, entre

otras.

Al alcanzar un cierto nivel de tamao y de complejidad, la organizacin

funcional, que depende de una constante relacin y comunicacin entre todas

las funciones, deja de ser eficiente. Ante un crecimiento aritmtico en el nmero

de personal, o del volumen de las operaciones, se produce un aumento

geomtrico en el nmero de interrelaciones requeridas para hacer funcionar las

13

cosas. Cuando una empresa sobrepasa cierto tamao, o cierto nivel de

complejidad, no tiene ms remedio que descentralizarse para poder dominar el

conjunto.

Igualmente, Dessler (1992), refiere que algunas empresas, se han

caracterizado por haber crecido y cambiado sin que hayan modificado

sustancialmente su estructura, lo que ha originado un descontrol en la actividad

operativa y por ende en las personas encargadas de realizar el trabajo. Esto

trae agudas crisis que son punto de no retorno, es decir, una vez que la

empresa crece es muy difcil volver a la situacin anterior. Cuando las

organizaciones atraviesan una problemtica de tipo estructural, si no cambian o

se transforman, quedarn atrapadas en stas y tendern, progresivamente, a

la ineficiencia y, por tanto a la desaparicin.

Se entiende que, las instituciones sin una estructura organizacional bien

definida tienden a trabajar sin objetivos claros, sin planeamiento ordenado, con

operaciones del da, olvidndose del contexto y la creatividad. Existe mxima

centralizacin y control directo; dedica la mayor parte de su tiempo a tareas de

rutina, decisiones tctiles y operativas, sin planificacin estratgica.

Por lo tanto, es importante resear que en primer trmino, la propuesta va

dirigida a la empresa de servicios Hotel VENETUR Maracaibo que se encuentra

transitando por un cambio grande, como es la incorporacin a la Red

VENETUR en el ao 2006, esta transicin trae como consecuencia la

desorganizacin en los distintos departamentos del hotel.

El Hotel VENETUR Maracaibo est organizado por Departamentos. Entre

estos, el que mayor problema presenta, por ser uno de los ms grandes, es el

Departamento de Alimentos y Bebidas, donde segn la informacin recabada

durante las pasantas en el Departamento de Planificacin y Organizacin, no

14

existe una organizacin formal. Esto origina una creciente crisis de necesidad

de dividir las tareas y especializarlas, lo que implica una integracin de tipo

estructural.

De no solucionarse esta problemtica en la empresa, puede ocurrir a futuro

la prdida de la mano de obra calificada; incremento del nivel de rotacin tanto

de empleados como de clientes; desacople estructural con el mercado y el

crecimiento de la empresa debido a los bajos niveles de calidad, productividad,

satisfaccin, costos y tiempos de respuestas. En otras palabras, se rompe con

todo principio formal administrativo y de la propia estructura organizacional.

Dentro de este marco, la propuesta de la presente investigacin busca

revertir esta situacin, por lo que se propone realizar una reorganizacin del

departamento antes mencionado, realizando una estructura organizacional

formal y un manual de cargos para el departamento. Si las estrategias son

aplicadas correctamente permitirn resolver los problemas de coordinacin.

Las soluciones deben implementarse en el curso de la crisis y por ende el

desarrollo de actividades y el manejo de estrategias gerenciales causarn

impacto sobre la calidad y eficacia del servicio prestado.

Es por ello, que el propsito de esta investigacin se centra en la posibilidad

de implementar en el Departamento de Alimentos y Bebidas de la empresa

hotelera una estructura organizacional, basada en el diseo que la red

VENETUR exige, en el cual se establece la distribucin de los factores

necesarios para lograr una adecuada planificacin estratgica lo que conllevara

al buen funcionamiento de la empresa.

15

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES

Objetivos de La Investigacin

Objetivo general

Evaluar la estructura actual del Departamento de alimentos y Bebidas del

Hotel VENETUR Maracaibo, con la finalidad de prestar un mejor servicio a sus

clientes y contribuir con el desempeo laboral.

Objetivos especficos

Identificar el proceso administrativo que maneja el Departamento de Alimentos

y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo actualmente.

Determinar el comportamiento organizacional en cuanto a funciones y

responsabilidades del departamento.

Analizar los estndares exigidos por la Red VENETUR para la reorganizacin

del departamento.

Justificacin de la Investigacin

Los seres humanos han sentido, en alguna oportunidad, la necesidad de

organizarse en equipos, clases o grupos; estableciendo relaciones efectivas de

comportamiento de manera de poder trabajar juntas con eficiencia y obtener

satisfaccin personal. Se entiende entonces, que la funcin organizadora de las

empresas es reunir los recursos fsicos y humanos en una forma ordenada y

acomodarlos en un patrn coordinado para alcanzar los objetivos planeados.

Cuando las organizaciones crecen y realizan actividades diversas, requieren

contar con mayor recurso humano y dividir sus tareas fundamentales en

responsabilidades, de ah que se haga necesario que ajuste su estructura de

16

acuerdo al tamao, la tecnologa, el medio ambiente y la seleccin de la

organizacin. En tal sentido, Stoner y Freeman (1994) sealan que:

Llegado a un cierto nivel de tamao y de complejidad, la organizacin funcional que depende de una constante relacin y comunicacin entre todas las funciones, deja de ser eficiente. Ante un crecimiento aritmtico en el nmero de personas, o del volumen de las operaciones se producen un aumento geomtrico en el nmero de interrelaciones requeridas para hacer funcionar las cosas. Cuando una empresa sobrepasa cierto tamao o cierto nivel de complejidad no tiene ms remedio que descentralizarse para poder dominar el conjunto. (p.396)

Sobre la base de estos planteamientos y, la importancia que actualmente

representa estos elementos, cada da se abre ms el campo de las

investigaciones para desarrollar el rea del rediseo de las estructuras

organizacionales en crecimiento que concentre eficacia, eficiencia, moral e

innovacin y que las mismas operen en medio ambientes complejos y

cambiantes.

En este orden de ideas, se considera que la investigacin le aportar

beneficios directos al Departamento de Alimentos y Bebidas y por ende a la

empresa, al disear y presentar la estructura organizacional del Departamento,

el personal adscrito al mismo desempear con mayor eficacia las actividades

inherentes a sus cargos; hecho que repercutir en el prestigio y reconocimiento

del Hotel VENETUR Maracaibo al contar con ms clientes satisfechos en la

atencin recibida.

En consecuencia, la importancia de esta investigacin se concibe como un

punto de partida para contribuir con un estudio donde el Departamento de

Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo obtenga apoyo y

orientacin en su reestructuracin para aclarar los objetivos y las estrategias

17

operativas y, por medio de la planificacin estratgica, la empresa puede lograr

la unidad y la continuidad de accin.

Alcances de la Investigacin

La investigacin tendr alcance nicamente al Departamento de Alimentos y

Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo como objeto de estudio para

implementar cambios en su estructura y funcionamiento; y as poder elevar su

competitividad ante otras empresas del mismo ramo en las mejores

condiciones.

Con la revitalizacin del Departamento la empresa se vislumbra un horizonte

prometedor para los integrantes de la misma, pues el desarrollo de la

productividad y calidad va ligado estrechamente a la preparacin y a la eficacia

de sus empleados.

Revitalizar la empresa significa intensificar o reorganizar la estructura

organizacional de los departamentos junto con la contribucin de los directivos,

trabajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan hacer

frente a las exigencias de un entorno social cada vez ms competitivo.

Lo manifestado anteriormente podr ser aplicado a otras empresas de

servicios de cualquier ndole, tanto pblicas como privadas.

18

FASE III

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

Antecedentes de la Investigacin

Con base a los objetivos formulados, se explor acerca de las

investigaciones referidas al tema objeto de estudio. A continuacin se

puntualizan algunos trabajos de investigacin que tiene relacin directa con el

presente estudio.

De Abreu (2011) realiz el Trabajo titulado Manual de Funciones en la

Gerencia de Promocin y Eventos del Nuevo Hotel Coromoto ubicado en

Guanare, Estado Portuguesa Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes

Venezolanos. Mrida, Venezuela. La investigacin realizada fue de campo

descriptivo, ya que los datos fueron recolectados directamente del sitio donde

acontecen los hechos y se describe de forma especfica lo relacionado con la

implementacin de una herramienta administrativa, que se desarroll en la

Gerencia de Promocin y Eventos, en el que se concluye la creacin de un

manual de funciones como herramienta que permita informar a los trabajadores

de las funciones, normas, polticas y procedimientos requeridos en las diversas

actividades concernientes a la gerencia, contribuyendo de esta forma en los

procedimientos y mtodos de la misma.

Lo sealado por la autora, constituye un antecedente en la presente

investigacin, ya que, para disear una estructura ideal para el departamento

de Alimentos y Bebidas es necesario definir las funciones y responsabilidades

19

correspondientes a cada cargo para lograr la eficiencia y la eficacia en la

prestacin del servicio.

Balln (2010) efecto la Tesis titulada Propuesta para el diseo de un

manual de procedimientos para el departamento de Recepcin del Hotel

Tamanaco InterContinental Universidad Nueva Esparta. Facultad de Ciencias

Administrativas. Escuela de Administracin de Empresas Tursticas. Caracas,

Venezuela. El objetivo principal de la investigacin es desarrollar una propuesta

para la creacin de un manual de procedimientos dirigido al Departamento de

recepcin del Hotel Tamanaco InterContinental. Se presenta como problema

proponer el diseo del manual de procedimientos para el rea de recepcin,

detallando las ventajas que presentan para una empresa y poniendo muy en

claro que son mayores a las desventajas de esta herramienta. A nivel prctico

se busca estandarizar los procedimientos para reforzar el entrenamiento del

personal actual y contar con una herramienta para el entrenamiento del

personal de nuevo ingreso. Mediante el uso de encuestas aplicadas a los

trabajadores del rea e involucrados con ella se determin s exista una

herramienta como la propuesta y de no existir qu deba incluir. As mismo, a

travs de encuestas de satisfaccin al cliente, diseadas por la cadena, se

determinaron debilidades del departamento. Esta investigacin de campo ayudo

a determinar las necesidades que manifiestan tanto el personal como los

clientes. Tambin arroj informacin sobre la necesidad de una herramienta

como la propuesta.

Este antecedente constituye un aporte fundamental para el tema objeto de

estudio, debido a que los investigadores resaltan claramente que el

comportamiento del personal en una empresa depende del diseo

organizacional de la misma.

20

Dvila (2007) present la Tesis titulada Estructura Organizacional para la

Empresa de Servicios Transflete, C.A. Instituto Universitario de Tecnologa

Antonio Jos de Sucre Extensin Mrida, Venezuela. El estudio persigui

como objetivo elaborar una propuesta de estructura organizacional sustentada

en el enfoque del proceso administrativo para la empresa de servicios

Transflete, C.A., con la finalidad de prestar un mejor servicio y contribuir al

desempeo laboral. La investigacin fue de tipo documental, descriptiva y de

campo, bajo la modalidad de proyecto factible. Los datos recolectados

demostraron que la mayora de las personas que laboran en la empresa no

poseen suficientes conocimientos sobre los indicadores de la dimensin

estructura. Con la informacin obtenida se dise la propuesta de la estructura

organizacional para la empresa de servicios Transflete, C.A. sustentada en el

enfoque del proceso administrativo.

Este antecedente se considera de valiosa importancia debido a que da

referencia en su enfoque de una visin clara sobre el proceso administrativo

basado en las estrategias: planificacin, organizacin, direccin y control, base

fundamental para la presente investigacin.

Dorado Herrera (2003) efectu la tesis titulada Propuesta de reorganizacin

administrativa de una pequea empresa abarrotera caso: Abarrotes Atlixco S.A.

de C.V en la Universidad de Las Amricas, Cholula, Puebla. Mxico. Se trat

de una investigacin descriptiva, exploratoria y correlacional de tipo no

experimental; el instrumento utilizado fue el cuestionario en forma de entrevista

y un anlisis documental de la empresa. El objetivo fue formar una idea de

cmo se debe crear una estructura organizacional de la empresa en estudio. El

trabajo se enfoc en la creacin de un organigrama, como herramienta para

definir los puestos, funciones y responsabilidades que cada nivel jerrquico que

la empresa debe cumplir, adems de crear la misin y visin de la misma.

21

Esta referencia es de excelente ayuda, ya que fue obligatorio conocer el

tamao del departamento para la creacin de un organigrama que se ajuste a

l; por lo tanto, guarda una estrecha relacin con la presente investigacin.

Una vez realizada la revisin de antecedentes se evidencia que los estudios

aqu acotados guardan relacin con la investigacin que se plantea y pudieran

servir de base y justificacin para la Propuesta sobre la Reorganizacin para el

Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo, con la

finalidad de prestar un mejor servicio a sus clientes y contribuir a mejorar el

desempeo laboral.

Bases Tericas

El propsito de este apartado es precisar el conjunto de conceptos y

postulados que definen el referente terico adoptado, que delinean la

orientacin de la investigacin.

En consecuencia, se aportan las generalidades sobre estructura

organizacional como objeto de estudio. Tambin se analizan los conceptos del

proceso administrativo como enfoque terico de la presente investigacin.

El ser humano es social por naturaleza; es inherente su tendencia a

organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la

humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones

sociales, las cuales se han acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo

pasado se han producido cambios dramticos en este campo: la sociedad se ha

transformado de una forma predominantemente agraria a otra de tipo industrial,

22

caracterizada por el surgimiento de grandes organizaciones formales Freemont

y Kast (1988).

Por esto puede decirse que las organizaciones, tales como las sociedades

annimas, las escuelas y los gobiernos, tienen todas ellas caractersticas

comunes. Son unidades sociales con un propsito y estn formadas por

personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a

las metas de la organizacin. Adems, todas tienen uno o ms administradores,

cuyas funciones son planear el trabajo que se va a realizar, dotar de personal

las operaciones, organizar el trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los

resultados midiendo la ejecucin en comparacin con los planes Dessler

(1992).

Por otra parte, existen tambin diferencias sustanciales entre las

organizaciones. Autores como Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch, citados por

Dessler (1992), que escriben sobre organizacin y administracin, han venido

analizando estas diferencias; este enfoque ha llevado a desarrollar una teora

de dependencia situacional de la organizacin, segn la cual la estructura, el

liderazgo, la dotacin de personal, la planeacin y el control dependen de la

naturaleza del ambiente y de la tarea de la organizacin.

En la actualidad segn Robbins-Coulter, (2002), Un sistema es un conjunto

de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que

producen un todo unificado. (p.19)

Este mismo autor, identifica dos tipos bsicos de sistemas: los cerrados y

los abiertos. Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni

interactan con l. En cambio, el concepto de un sistema abierto reconoce la

interaccin dinmica con su ambiente. (p.19)

23

Se entiende entonces, que el Departamento de Alimentos y Bebidas del

Hotel VENETUR Maracaibo, en la actualidad necesita una reorganizacin por

cuanto, la demanda del servicio, las nuevas tecnologas, la estandarizacin a la

Red VENETUR y el ambiente en general han originado cambios significativos

en esta.

Por todo lo anteriormente expuesto, para iniciar el estudio de la evolucin de

las ideas sobre administracin, es necesario conocer sobre las sociedades

antiguas y modernas; puesto que, las diversas teoras administrativas se

pueden entender mejor dentro del contexto de los ambientes en que se han

desarrollado.

De esta manera los conceptos que Scott, citado en Dessler (1992), han

llamado Pilares de la teora clsica de la administracin se desarrollaron antes

de la industrializacin. Entre ellos se incluyen la divisin del trabajo y la

especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso

escalar o jerarqua de autoridad y la delegacin de la misma.

Debe sealarse que en los siglos anteriores a la industrializacin ocurrieron

cambios significativos en el concepto de autoridad y poder. En ese periodo la

autoridad que se basaba en la tradicin pas a la legal, lo cual facilita la

industrializacin. Por otra parte, los valores que prevalecan en cuanto al trabajo

cambiaron fundamentalmente, para el siglo XVIII el trabajo que haba dejado de

ser una actividad denigrante que realizaban principalmente los esclavos, pas a

ser signo de la inherente bondad y valor del hombre.

24

Evolucin histrica de las organizaciones y su administracin

Las primeras organizaciones en gran escala fueron, entre otras, los

monopolios estatales de Egipto, los cuales se aprovecharon para ejecutar

proyectos de riego artificial, construccin de canales y de pirmides. Puede

decirse que la economa egipcia era casi totalmente agraria y la funcin

principal de la burocracia consista en prever y utilizar las crecientes peridicas

del Nilo. Dessler (1992).

La poca comprendida entre la cada de Roma y el Renacimiento se

caracteriz por el estancamiento y la falta de desarrollo econmico y social.

El sistema feudal dominaba la vida econmica de Europa y el siervo

reemplaz al esclavo como base del orden econmico y social.

En el siglo XV se extiende el concepto extraordinariamente, se presenta el

intercambio internacional y comienza a diferenciarse la relacin entre la riqueza

nacional y la provisin de oro y plata. Estas ideas dan origen al sistema

mercantilista que se desarrolla en el siglo XVI. Con la prosperidad del comercio,

el capitalismo marca sus primeros pasos.

En el siglo XVI el comercio internacional y el surgimiento de los gobiernos

centralizados, haban trado la filosofa econmica del mercantilismo, lo cual dio

al Estado un papel central en la financiacin y reglamentacin del comercio. En

el siglo XVIII la escuela fisiocrtica sostuvo el capitalismo de Laissez-faire,

filosofa que a su vez influy en Adn Smith.

Smith (1723-1790), populariz la maximizacin del beneficio social a travs

del beneficio de cada individuo, eliminando el control del estado y dejando a la

competencia de mercado el mecanismo de control, es decir, el valor basado en

la oferta y la demanda. Para Smith, la divisin y la especializacin del trabajo

25

era un pilar del mecanismo del mercado libre y competitivo, lo cual llevara a

aumentos en la productividad y en la produccin.

Sin embargo, la principal herencia organizacional de este ltimo perodo

preindustrial se fundaba en el concepto tradicional de autoridad de clase social,

la idea griega del trabajo y la filosofa de direccin que se ve en las obras de

Maquiavelo y Hobbes. As lo anota Dessler (1992):

Las organizaciones eran altamente centralizadas, las tareas de trabajo muy especializadas en unidades funcionales, y para mantener el control se apelaba a la disciplina, el dogma y el miedo. Una rgida jerarqua de mando era la norma, y la autoridad y las comunicaciones emanaban de la cima. Estas organizaciones inflexibles eran el producto de un ambiente relativamente estable. (p.23)

La industrializacin dio por resultado un nfasis en la acumulacin de

recursos y crecimiento de las compaas. La divisin del trabajo y la

especializacin requeran volumen y estabilidad y por consiguiente el

crecimiento produjo rendimientos crecientes, pues los costos disminuan. Era

una poca donde no haba comunicaciones, transporte masivo, ni experto en

eficiencia, ni investigacin de desarrollo, ni intervencin estatal, por lo tanto la

acumulacin de recursos era efectiva para proteger la produccin contra los

caprichos del mercado.

Ante el problema de una vigorosa competencia y de una fuerza laboral

incierta, los empresarios adoptaron rpidamente las estructuras y principios de

organizaciones como la iglesia y la militar. Se pusieron en prctica ideas como

las de centralizacin, clara jerarqua, divisin especializada del trabajo y

liderazgo autocrtico.

Por todo lo anterior, es que al iniciarse el siglo XX, dos ingenieros

desarrollaron los trabajos pioneros respecto a la administracin, ellos fueron

26

Taylor (1911) y Fayol (1916). Se les considera los pioneros de la teora clsica y

los fundadores de la administracin moderna.

Es por eso que en sus dos obras principales, Shop Management y The

Principles of Scientific Management, plantearon un marco de referencia para su

nueva ciencia de trabajo. Sugiri un sistema que se puede resumir en cuatro

principios:

1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo, el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos

basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,

mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo a sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos en los procedimientos que

debe seguir, con el fin de producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo

planeado.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est

siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan

previsto. La gerencia debe cooperar con el obrero para que la ejecucin sea la

mejor posible.

4. Principio de ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Un concepto muy importante para la administracin cientfica fue el concepto

de eficiencia. Killian (2004),

La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos disponibles. La organizacin racional del trabajo busca los mtodos de trabajo para establecer los patrones de desempeo de las tareas. Una vez establecido el patrn de desempeo, la eficiencia pas a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo previamente establecido; de all la expresin porcentaje de eficiencia. As, la eficiencia est dirigida a la mejor manera por la cual las cosas deben ser

27

hechas o ejecutadas, a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas, entre otros) sean utilizados de la forma ms racional posible. (p.57).

Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la

llamada administracin cientfica, en 1916 surga en Francia la llamada Teora

Clsica de la Administracin por Fayol, la cual se difundi rpidamente por

Europa. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por el nfasis en la

tarea realizada por el operario, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis

en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente.

En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar eficiencia en todas las partes involucradas. El enfoque individual de

cada operario con relacin a la tarea, se ampla enormemente a nivel de la

organizacin como un todo en relacin con su estructura organizacional.

Fayol (1841-1925); fue durante 30 aos Gerente General de una compaa

de acero y carbn, desarroll un sistema de administracin general desde el

punto de vista del ejecutivo y luego lo aplic a los componentes inferiores de la

organizacin.

Fayol, citado en Chiavenato (2000) identific seis grupos de actividades

industriales:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y utilizacin ptima del capital.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa.(p.79)

28

Igualmente, Fayol observ que estas actividades existen en los negocios de

cualquier tamao y lleg a la conclusin de que las cinco primeras son

entendidas suficientemente bien, de modo que dedic la mayor parte de su

trabajo al anlisis de las actividades administrativas. Dessler (1992).

Segn Chiavenato, (2000) para Fayol las funciones administrativas engloban

los siguientes elementos de la administracin:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.(p.80)

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado

proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de

administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otros

trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el

encargado - cada cual en su nivel desempean actividades de planeacin,

direccin, coordinacin y control como actividades administrativas esenciales.

Chiavenato (2000)

Ms tarde, Mayo (1880-1949) y las conclusiones obtenidas de las

experiencias de Hawthorne, inicia una revolucin conceptual en cuanto a la

teora administrativa, el nfasis antes colocado en la tarea y en la estructura

organizacional se transforma en el nfasis en las personas que trabajan o que

participan en las organizaciones. A este nuevo enfoque se le llam Teora

Humanista o Teora de las Relaciones Humanas.

Es con la llegada de la Teora de las Relaciones Humanas que un nuevo

lenguaje domina el repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo,

29

comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, entre otros. Los

antiguos conceptos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,

departamentalizacin, principios generales de administracin, pasan a ser

duramente criticados. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social.

Esto ocurri en los inicios de la Segunda Guerra Mundial, resaltando el carcter

democrtico de la administracin.

A partir de la dcada de los 40, las crticas hechas tanto a la Teora Clsica

como a la Teora de las Relaciones Humanas, revelaron la falta de una teora

de la organizacin slida y amplia que sirviese de orientacin para el trabajo de

administrador; es por esto que se vuelve necesario un modelo de organizacin

racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas. Por otra parte,

el creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos

organizacionales mejor definidos. Es as, como surge la sociologa de la

burocracia, la cual se basa en los trabajos de Max Weber.

Para Weber, citado por Chiavenato (1994), la burocracia era la forma ms

eficiente de organizacin y poda utilizarse ms efectivamente en

organizaciones complejas que surgieron para satisfacer las necesidades de la

sociedad moderna. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes

caractersticas:

1. Una jerarqua de autoridad bien definida. 2. Una divisin del trabajo basada en especializacin funcional. 3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las

personas que llenan los puestos. 4. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situacin

laboral. 5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales. 6. Seleccin para el empleo y promocin a base de competencia

tcnica. 7. Especializacin de la administracin separada de la propiedad. 8. Profesionalizacin de los participantes. 9. Completa previsibilidad del funcionamiento. (p.313)

La Teora Burocrtica pretendi sentar las bases de un modelo ideal y

racional de organizacin que pudiese ser aplicado a las empresas, cualquiera

30

que fuera su ramo de actividad. Sin embargo, seguidores como Merton (1957),

Selznick (1947), Gouldner (1954) y otros, comprobaron una serie de

distorsiones, difusiones y tensiones dentro de la burocracia, lo que haca crtica

su aplicacin a las empresas. La organizacin burocrtica se mostr carente de

la flexibilidad e innovacin, necesarias e imprescindibles a una sociedad

moderna en proceso de continuo y acelerado cambio.

Finalmente, existieron autores como Druker (1987), Dale (1969), Koontz

(1993), ODonnell (1991), Jucius (1972), Newman (1972), Davis (1981), Terry

(1986), entre otros, que no forman propiamente una escuela definida, sino un

movimiento relativamente heterogneo; sin embargo, son considerados

neoclsicos.

Para Druker (1987), el enfoque clsico resurge ampliado, revisado y

mejorado con la teora neoclsica. Es ms, esta teora surgi de la necesidad

de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora pionera y

condensndolos en otros conceptos igualmente vlidos y relevantes ofrecidos

por otras teoras administrativas.

La teora neoclsica define la administracin como una tcnica social bsica,

lo cual conlleva a la necesidad para el administrador de conocer adems de los

aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la

direccin de personas dentro de las organizaciones.

Esta teora enfatiza las funciones del administrador: planeacin,

organizacin, direccin y control, las cuales, en su conjunto, forman el proceso

administrativo.

Es por ello que, Terry y Franklin (1986), sostienen que en todo tipo de

organizacin humana existe alguna forma de administracin.

31

Los gerentes influyen en el establecimiento y en el logro de muchos objetivos

sociales, econmicos y polticos en cualquier pas. El papel de un gerente es

fijar objetivos, acumular y organizar los recursos humanos, materiales,

metodolgicos, financieros y de mercados para lograr los resultados deseados

dentro de las restricciones de tiempo, esfuerzo y costo.

Se puede decir que el siglo XX ha sido un perodo de acelerada diversidad y

cambio. Abundan los ejemplos de rpidos cambios y mejoras en las tcnicas de

comunicacin, los transportes, la produccin y consumo de energa, el

crecimiento econmico y la acumulacin de conocimientos. Este rpido

cambio se ha manifestado en cambios ms diversos y entrelazados como la

aplicacin de tecnologas avanzadas, el amplio uso de especialistas y

estructuras organizacionales ms grandes y complejas. Esto, a su vez, ha

trado una mayor preocupacin por desarrollar una teora general de la

administracin, que los gerentes puedan utilizar para hacer frente al creciente

nmero de variables que ahora deben tener en cuenta el tomar decisiones.

Simultneamente con todos estos hechos, se estaban llevando a cabo

muchos estudios sobre investigacin organizacional, finalmente se hace nfasis

en la necesidad de un punto de vista segn el cual la conveniencia del sistema

de organizacin y administracin dependen de la velocidad de cambio en el

ambiente y la tecnologa.

Por todo lo anterior, Lawrence y Lorsch, citados por Dessler (1992), han

expuesto:

Durante los ltimos aos se ha hecho evidente una nueva tendencia en el estudio de los fenmenos organizacionales. En la base de este nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento interno de las organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea, su tecnologa o su ambiente externo, y con la necesidad de sus miembros para que la empresa sea efectiva. En lugar de buscar una panacea, un modo nico de organizarse bajo todas las circunstancias, los investigadores tienden cada vez ms a examinar el funcionamiento de las organizaciones en relacin con las necesidades de sus miembros particulares y las presiones externas a

32

que deben hacer frente. Bsicamente, este enfoque parece que est llevando al desarrollo de una teora de dependencia segn la cual los procesos y estados internos de la organizacin dependen de los requisitos externos y las necesidades de los miembros. (p.46).

La investigacin y la teora sobre las organizaciones han llegado

progresivamente a ver la organizacin como un sistema abierto y complejo en

interaccin dinmica con mltiples medios, para tratar de alcanzar metas y

realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad,

evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con el medio

cambiante determina nuevas adaptaciones internas. Schein (1994)

Las organizaciones

La prctica de la organizacin ha existido desde los tiempos ms remotos,

los relatos judeo-cristiano de No, Abraham y sus descendientes indican el

manejo de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar una

variedad de objetivos. La civilizacin occidental ha sido afectada por las iglesias

catlicas y protestante, que ha desarrollado estructuras organizacionales

mundiales utilizando los conceptos de organizacin.

La palabra organizar se deriva de la palabra organismo, que es una entidad

con las partes de tal manera integradas que su relacin con una y otra est

gobernada por su relacin con el todo; a tal respecto, Antonorsi (1991), seala

que: ...organizar es, junto con los procesos de planificacin, direccin y control,

una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en cualquier circunstancia

y nivel... (p.13)

Cuando se organiza se establece relaciones de comportamiento entre los

individuos de manera de poder trabajar juntos con eficiencia y obtener

satisfaccin personal al realizar tareas seleccionadas con el propsito de

alcanzar alguna meta u objetivo, al respecto McOdonnel (1978) seala que:

33

...organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para

supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la

empresa... (p.262)

En efecto, para cumplir con sus objetivos la organizacin deber organizar el

recurso humano necesario, dividiendo el trabajo, asignando responsabilidades,

definiendo niveles de autoridad y coordinacin, de tal forma que las actividades

puedan ser llevadas a cabo, con eficacia y eficiencia. En tal sentido, para dar un

enfoque adecuado de la organizacin, debemos definirla como un sistema

complejo en el cual interactan varios elementos, los objetivos y estrategias, la

estructura organizativa, los recursos humanos, sus sistemas y procesos,

valores y cultura y las habilidades ms resaltantes de la organizacin. Antonorsi

(1991)

Segn Robbins (1995), una organizacin es una unidad social coordinada de

manera consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con

relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas

comunes.

Para Simn (1987), una organizacin es un sistema total constituido por sub-

sistemas que sirven para producir resultados esperados. Establece que ...de

los elementos de la organizacin y sus relaciones, emanan las caractersticas

de los procesos humanos racionales... (p.23). Por lo tanto, la organizacin se

compone de personas que seleccionan y actan en funcin de sus necesidades

y del medio ambiente. Para el empleo prctico de esta conceptualizacin, se

hace nfasis en los centros de decisiones y los medios de comunicacin por

donde pasa la informacin al interior del sistema de la organizacin.

34

Debe sealarse que las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas

para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades

estructurales e integradas; es decir, los individuos que trabajan juntos y

cooperan en relaciones de interdependencia Freemont (1988).

Sin embargo, para que exista un papel organizacional y sea significativo para

los individuos, habr que incorporar objetivos verificables, los cuales dan una

idea de los principales deberes y actividades, y un rea de direccin o

autoridad, de modo que quien cumple una funcin est al tanto de lo que debe

hacer para alcanzar los objetivos.

Tipos de organizaciones

El anlisis que se ha venido haciendo con respecto a las diferentes

definiciones de las organizaciones y de su realidad podra llevar a concluir que

todas las organizaciones tienen caractersticas que les son comunes y son de

una clase o tipo determinado.

Perrow, citado por Richard Hall (1990) anota por ejemplo, que:

Clases de organizaciones -en trminos de su funcin- variarn dentro de cada clase y entre clases. Entonces, algunos colegios, hospitales, bancos y siderrgicas pueden tener ms en comn, debido al carcter rutinario, que colegios que son o no son rutinarios, que hospitales, rutinarios y no rutinarios. Suponer que el hombre mantiene constante la variable principal para comparar diferentes colegios o diferentes siderrgicas no tiene sentido mientras no se mire la tecnologa que emplean los diferentes colegios o las siderrgicas (p.40)

Sin embargo, tomando en cuenta que se puede poner en duda el nfasis de

Perrow en la tecnologa como la variable clave, su punto de vista es muy

importante. Son las caractersticas organizacionales las que deberan servir

como base de clasificacin.

35

El gran peligro que esta acotacin representa es que la mayora de los

esquemas de clasificacin, estn basados en una sola caracterstica. Segn

Katz y Kahn (1986) ...las tipologas pueden ampliarse indefinidamente a

medida que aparezca un factor nuevo que permita identificar una clase

adicional... (p.52). Se podra afirmar entonces que no existe un tipo de

organizacin que sea de general aceptacin a pesar del acuerdo o aceptado

por todos.

Por consiguiente, al analizar organizaciones distintas es sencillo darse

cuenta de que estas son diferentes y semejantes a la vez. A simple vista se

puede apreciar que una organizacin tiene, por ejemplo, un sinnmero de

reglamentos, procedimientos y papeleos, mientras que la otra prescinde de

dichos formulismo; la primera controla rigurosamente el comportamiento de sus

miembros y la segunda no. Al comparar ambos tipos se observa que son

semejantes en cuanto a que las dos ejercen el control, pero difieren en el grado

y en los mtodos de control que emplean, estas semejanzas y diferencias dan

una imagen compleja y confusa. Cul sera la conclusin si se realiza la

comparacin de las organizaciones en sus operaciones en conjunto, fascinante

y desesperante a la vez? Por lo tanto, es difcil ocuparse de ellas y analizarlas

debido a que se asemejan y diferencian en muchos aspectos. Cmo se puede

estar seguro de que cierta caracterstica de una determinada organizacin es

comn a todas las dems o se encuentra en algunas de ellas? Suponen que

existen ciertas caractersticas comunes en algunas organizaciones pero no en

otras?

Los tipos de organizaciones son instrumentos tiles para analizar y entender

las mismas. Presentan mtodos para el desarrollo de las teoras y

conocimientos ms apegados a la realidad de las organizaciones verdaderas,

pero que, sin embargo se hallan vinculados a las caractersticas bsicas de

todo tipo de organizacin.

36

El criterio que se emplea para seleccionar la tipologa implcita, en lo

anterior, segn Katz y Kahn (1986), es el siguiente:

La tipologa debe estar basada en alguna variable o caracterstica general importante de las organizaciones que permita diferenciarlas adecuadamente. Dicha variable debe formar parte de un conjunto de variables importantes de la organizacin. La variable elegida debe proporcionar informacin o un mejor entendimiento, que sea de importancia para quien la utiliza. (p.53)

Tomando como base este concepto, se describir una serie de tipologas

que se han desarrollado en diferentes organizaciones. Procediendo de esta

forma, se seleccionar primero el factor bsico en la sociedad y posteriormente

las instituciones sociales necesarias para lograr una sociedad estable. Dado

que muchas de estas toman la forma organizacional, habra una forma de

diferenciarlas de acuerdo con su contribucin a la sociedad.

A continuacin se describir las cuatros funciones bsicas que las

organizaciones desempean en la sociedad, desarrollado en la obra de Talcot

Persons, (1960) Estructura y Proceso en las Sociedades Modernas citado por

Katz y Kahn (1986):

Produccin econmica: Se aplica a la empresa comercial; es un tipo de

organizacin que se dedica, segn definicin de los economistas, a

incrementar el capital.

Organizaciones polticas: las organizaciones bajo esta categora se refieren

a las circunstancias cambiantes o de adaptacin para alcanzar metas valiosas;

es decir, les interesa mejorar la sociedad o parte de ella para lograr los fines

deseados.

Organizaciones integradoras: A diferencia de las organizaciones polticas, que

contribuyen a una mayor efectividad, las organizaciones integradoras

contribuyen a que la sociedad funcione mejor. Son organizaciones de control

37

social. En este tipo de organizaciones entran la mayor parte de la

jurisprudencia: los juzgados, las fuerzas de orden pblico, las instituciones

sociales, etc.

Organizaciones de conservacin de patrones: Algunas organizaciones tienen

que ver con la preservacin a largo plazo de los valores, patrones y

conocimientos de la sociedad; es decir, con lo que los antroplogos llaman

cultura. Bajo esta categora estn las escuelas que ensean a los jvenes los

valores y aptitudes que la sociedad ha desarrollado para lograr que los

individuos acten como parte de la misma. (p.p.58-59)

En esta tipologa se ha diferenciado a las organizaciones con un conjunto

de variables. Se analizar otro grupo que tambin cambia en sus distintas

categoras.

Asociaciones de beneficio mutuo: En este tipo de asociaciones los miembros

o participantes son los beneficiarios principales. El principal problema que se

presenta en estas, est en mantener el control sobre sus miembros. Esto es

difcil por dos razones: la primera de ellas es la apata de los miembros; a

menudo cuando una organizacin inicia sus operaciones, los miembros son

entusiastas y predomina un excelente estado de nimo y una gran

dedicacin.

Al transcurrir el tiempo las actividades pierden la novedad y carecen de

inters, volvindose rutinarias, montonas y absorbentes. La segunda razn por

la que los miembros pierden el control se debe a que el poder pasa de un grupo

numeroso a uno reducido en un esfuerzo por hacer que la organizacin

funcione mejor o, sencillamente que funcione. As pues la organizacin se

burocratiza y los puestos pasan a manos de un grupo reducido.

Empresa productiva: Los propietarios son los beneficiarios principales

debido a la realizacin de una tarea inmediata. Entindase de este modo:

38

a los dueos no les interesa bsicamente el producto que se fabrica

mediante conversin o transformacin, sino aquello en lo que se convierte la

produccin, es decir, en dinero, que es resultado de las utilidades por las

ventas. Sin embargo, se debe acotar que si a los propietarios les preocupa

nicamente las ganancias de su inversin, es muy probable que se

encuentren frente a un pblico molesto que considera que los cambios

arbitrarios de estilo ocasionan deliberadamente la obsolencia o limitan el

perodo de tiempo en el que pueden comprar refacciones para obligar a la

gente a comprar modelos nuevos.

Organizaciones de servicio: Dentro de esta categora se incluyen

hospitales, escuelas, instituciones de trabajo social, entre otros. La razn

que separa a este tipo de organizacin de los dems son las dos

dimensiones de las se habla antes: los beneficiarios externos del producto

principal y el control legtimo interno de la organizacin. En estas

organizaciones, el beneficiario ignora cules son los medios que mejor

protegen sus intereses, y es obligacin de los que las controlan ver que se

escojan los medios adecuados.

Organizacin de bienestar pblico: donde ocurre una situacin diferente,

cuando la organizacin de control remoto o repartido no trabaja

directamente en los beneficiarios sino que estos se benefician con el

producto de la organizacin.

Estas son tan solo algunas de las formas posibles en las que se han

diferenciado las organizaciones. Cada una de ellas da informacin diferente

acerca de las que se ha estudiado y, frecuentemente, en apariencia es

contradictoria. Existen semejanzas entre las organizaciones, formas y prcticas

que pueden transferirse, pero tambin existen muchas que no pueden hacerlo.

Las tipologas son el instrumento de diferenciacin. Al saber cmo se forman y

qu objetivo persiguen pueden crearse tipologas tiles segn sea necesario.

39

Despus de haber definido las organizaciones e identificado aspectos

relacionados con sus clases o tipos, se pasa al anlisis real de las

organizaciones con el examen de su estructura.

Estructura organizacional y Diseo Organizacional

Estructura Organizacional

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o

una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta

sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los

procesos y en s el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, qu ventajas y

desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se ajustan a

las necesidades de las organizaciones.

El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha

constante para conseguir el objetivo deseado.

Una estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas

se dividen, agrupan y coordinan. As como los humanos tenemos un esqueleto

que define nuestra forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la

suya.

40

Diseo Organizacional

Segn Robbins-Coutier (2002), el proceso de organizacin se define como la

creacin de la estructura de una organizacin. Ese proceso es importante y

cumple muchos propsitos.

Algunos propsitos del Proceso de Organizacin

Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos.

Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas

individuales.

Coordinar las diferentes tareas en unidades

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

Determinar las lneas formales de autoridad

Asignar y desplegar los recursos de la organizacin.

El reto de los gerentes es disear una estructura organizacional que permita

a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando al

mismo tiempo las metas y objetivos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o modifican dicha estructura estn aplicando un

proceso llamado diseo organizacional; un proceso que implica tomar

decisiones acerca de seis elementos claves:

1. Especializacin del trabajo

Se le conoce como divisin del trabajo y se relaciona con la educacin y la

capacitacin del trabajador. Es la separacin y delimitacin de las actividades,

con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo

de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona.

2. Departamentalizacin

Es el proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos

para facilitar el logro de las metas organizacionales. La divisin del trabajo crea

especialistas que necesitan coordinacin.

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http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

3. Cadena de mando

Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de

la organizacin hasta el escaln ms bajo.

4. Amplitud del control

Se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede

tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor

sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en

consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede

ejercer sobre ellos.

5. Centralizacin y descentralizacin

La centralizacin se refiere a que la autoridad es ejercida o comandada por

una sola persona y por lo tanto, no delega las funciones; lo que lleva a una

situacin de dependencia.

La descentralizacin consiste en la delegacin de poder y toma de decisin

hacia ncleos perifricos de una organizacin.

6. Formalizacin

Es el punto hasta el cual una organizacin se basa en normas y

procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es

decir, en qu grado se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre

los medios y fines del trabajo.

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http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

Importancia de la organizacin

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad

humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra

amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad

a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han

estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La

organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea

administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar da como

resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el

marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un

esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una

parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de

personalidades distintas.

La estructura comprende la divisin del trabajo en unidades organizativas y

puestos, la jerarqua de autoridad y las lneas formales de comunicacin; una

forma de representacin grfica de la estructura es a travs de los

organigramas.

Finalmente, definido lo que es estructura organizacional se pretende

destacar que estas le dan a la empresa: forma y consistencia, permite, que las

organizaciones tengan una armazn que las sustente y la represente en su

totalidad; presentan un sistema formal de relaciones de trabajo que dividen y

coordinan las tareas de mltiples personas y grupos para servir a un propsito

comn.

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Tipos de estructura

La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo ejerce presiones en las

formas jerrquicas ms tradicionales de las organizaciones, y adems los

cambios tecnolgicos y el nfasis en los enfoques de control, entonces, se

puede anticipar para un futuro formas estructurales diferentes.

Para cada organizacin, con su combinacin particular de objetivos,

tecnologa, gente, circunstancias, existe una estructura formal adecuada pero

hay otros que no lo son. Boldman y Deal (1995).

La forma en la cual estn estructuradas las organizaciones para manejar las

contingencias que se les presentan, se enfocarn a continuacin, de acuerdo al

trabajo realizado por Mintzber (1983), el cual define los tipos de estructura de

la siguiente manera:

Estructura simple: que est ejemplificada por un nuevo departamento

gubernamental, una empresa distribuidora de automviles con extravagante

propietario, una pequea universidad manejada por un presidente agresivo o un

nuevo gobierno presidido por un autcrata.

Mquina burocrtica: como el sistema postal, una siderrgica, una aerolnea

o una crcel. Comparten caractersticas tales como un trabajo

estandarizado, gran tamao, un medio ambiente estable y control ejercido

por alguna unidad externa.

Burocracia profesional: como una universidad, una oficina de abogados, una

agencia de bienestar social, una empresa productora de obras de arte o un

centro mdico. Los factores claves son aqu la habilidad y los conocimientos de

los operarios que son profesionales o personas con gran especializacin.

Forma divisionalizada: que est ejemplificada por las grandes corporaciones,

universidades con mltiples sedes o la economa socialista; cada divisin tiene

su propia estructura que puede adoptar una de las otras formas mencionadas

ya en esta tipologa.

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La adocracia: esta es una forma compleja que est ejemplificada por las

agencias espaciales, nuevas organizaciones artsticas y laboratorios de

investigacin y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su medio es dinmico y

desconocido y su estructura puede cambiar rpidamente a medida que los

eventos vayan demandado ajustes.

Como se puede observar Mintzber tiene un esquema complejo en el cual se

desarrollan estos tipos de estructuras; el autor sugiere por otra parte, que se

miren las caractersticas organizacionales como la base para este esquema de

clasificacin y que es exactamente lo que proponen quienes estn de acuerdo

con taxonomas empricas.

Sin embargo, partiendo de estos criterios, se simplificarn los tipos de

estructura organizacional ms frecuentes.

La estructura funcional tiene como criterio bsico de estructuracin la

especialidad de la tarea. Al respecto, plantea el siguiente ejemplo: ...las

empresas petroleras se estructuran usualmente en departamentos de

exploracin, produccin, refinacin, mercadeo, de acuerdo con las diferentes

funciones o especialidades de su proceso productivo....

La estructura divisional tiene como criterio bsico los productos de la

organizacin. Dentro de este tipo tenemos estructuras que se dividen en

clientes por mbito geogrfico, por productos. Para este tipo tenemos como

ejemplo un banco que se divide, de acuerdo con sus tipos principales de

clientes, en departamento de banca comercial, banca corporativa y banca

personalizada.

La estructura de proyecto, como su nombre lo indica, tiene como criterio

bsico la divisin por proyectos, es decir, por conjuntos organizados de

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actividad que persiguen el logro de un objetivo definido y que dejan de existir

cuando el proyecto finaliza. Es un tipo de estructura difcil de encontrar en forma

pura. Generalmente, es parte de una organizacin de otro tipo bsico o de una

organizacin matricial. Antonorsi (1991)

La estructura matricial es una estructura que combina dos criterios de

estructuracin, generalmente una estructura funcional por especialidades con

una estructura de proyectos.

En todo caso, el tipo especfico de estructura organizativa que adopte una

organizacin depende fundamentalmente de su estrategia. Dependiendo de su

misin, estrategia y planes una organizacin adopta una estructura organizativa

adecuada. Antonorsi (1991)

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr

objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;

existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.

c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas.

Lo anterior se entiende mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo

es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que

sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea

dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de

mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de

insatisfaccin en el trabajo. Terry (1996)

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Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar la meta, la imagen deja de ser

ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, la fin deja de ser deseado y se

busca otro para ser alcanzado.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han

establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular, por

departamentalizacin e hbrida.

1. Estructura Lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

porque es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o

pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las

empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y

el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es

cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta

desventajas, como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un

buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y

se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control.

Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las

decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del

gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

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Figura 4: Estructura Lineal

Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones

2. Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que

se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la

organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la

conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin:

quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los

asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el

responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en

un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables

de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por

eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1) Capacidad de organizacin, coordinacin y procesamiento de informacin.

2) Se necesita contar con buen capital.

3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos

de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para

mantener ese equilibrio.

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Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una

jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la

organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas

reas funcionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o

elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de

los equipos.

Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin

profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al t