Sergio Elcunovich

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TABLERO DE COMANDOBALANCED SCORECARD (BSC)

CACEPRI

Córdoba, Octubre 2004

Sergio Elcunovich


Agenda: Introducción.

Tablero de comando (BSC).

Conclusiones.

Relación causa efecto: algunos ejemplos.

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Conclusiones.

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Datos

Información

Conocimiento

Entendimiento

Sabiduría

Las Empresas que perduran: la pirámide de la sabiduría

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Pregunta

?¿Cuál es la principal finalidad que persiguen

sus Empresas?

Sergio Elcunovich

Pregunta

?¿Cómo monitorean la marcha de su negocio?

(medición del cumplimiento del fin que

persiguen)

?Sergio Elcunovich

Indicadores Financieros

¿Son necesarios...?

¿... y suficientes?

Sí

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Indicadores Financieros: limitaciones

No traducen totalmente la misión, visión, objetivos, ni iniciativas de la Empresa.

Están referidos a hechos del pasado (resultados), no midiendo los inductores de los mismos.

Hacen foco en la habilidad del manejo de activos tangibles en lugar de los intangibles (innovación, lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era de la información”).

Se focalizan en el corto plazo y factores internos.

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Sistema de Control Administrativo

Presupuesto

Incentivar al Personal

Planeamiento yAsignación de

Capital

Revisar y Reorientar

Visión y Estrategias

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Conclusiones.

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Balanced Scorecard (BSC): definición

El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.

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Balanced Scorecard (BSC): una analogía...

• Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida

•Indicador subjetivo:•¿Cómo se siente?•Destruido!

•Consecuencias:•45 días sin trabajar.•Muerto a los 62!

•Causas: •¿Actividad física?•¿Fuma?•¿Come sanito?•¿Stress?

•Indicador objetivo:•¿Temperatura?•- 40º C

Conocimiento del sistema

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Balanced Scorecard (BSC): características

Incluye medidas financieras y no financieras

Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

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Características (Cont.)

En su máxima aplicación se utiliza como sistema de conducción de la Empresa.

Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y alertas de desvíos.

Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en las diferentes unidades del mismo.

Puede incorporarse información sobre mejores prácticas de mercado (benchmarking).

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Finanzas“Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos

aparecer ante nuestros

accionistas?”

Desarrollo“Para alcanzar

nuestra visión, ¿Cómo

mantener nuestra capacidad

de cambios y mejoras?”

Clientes“Para alcanzar

nuestra visión, ¿Cómo

debemos aparecer ante nuestros

clientes?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Procesos“Para satisfacer a

nuestros accionistas y clientes, ¿en qué

procesos del negocio

debemos sobresalir?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Visión y

Estrategia

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas

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Perspectiva Indicador Genérico

Finanzas Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA).

Clientes Satisfacción, retención y participación de mercado.

Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos.

Desarrollo y Aprendizaje

Satisfacción de empleados y disponibilidad de IS.

Las 4 Perspectivas (Cont.)

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Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia

Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto

Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)

Vinculación con objetivos financieros

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Conclusiones.

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Conclusiones.


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Y Conocer la Visión

Para Guiar el Éxito Financiero...

Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y

Herramientas

Capacidades Internas

Beneficios a los Clientes

Resultados Financieros

Relación Causa – Efecto

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Procesos

Clientes

Finanzas

Desarrollo Motivación deEmpleados

Cuentas por cobrar

Gastos operativos

Rentabilidadsobre Patrimonio

Costos de NO CALIDAD (Retrabajo)

Satisfacción de Clientes

Sugerenciasde Empleados

Relación Causa – Efecto:caso parques

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Aumento Rentabilidad

Costo Placas Colocadas/ $ placas vendidas

- 10% en 6 meses

Cliente Aumentar satisfacción clientes

Quejas de clientes por placas rotas

-70% cantidad de quejas 6 meses

Procesos Mejorar proceso cortado de césped

% placas rotas/ total placas colocadas

-20% Roturas en 6 meses

Revisión frecuencia y método corte cesped

Desarrollo Aumentar la motivación del personal

Cant. Iniciativas aplicadas por empleado

1 sugerencia empleados aplicada x trimestre

Reunión con empleados cada 15 días

Ejemplo: “mejorar laeficiencia operativa del parque”

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Procesos

Clientes

Finanzas

Desarrollo

Cobro a Clientes

Equipamiento Capacitación

Satisfacción de Clientes

Relación Causa – Efecto:caso mejora de rentabilidad y cash flow

Retención de clientes

Calificación Crediticia de Clientes

Rentabilidad

Disminución Incobrabilidad

Aumento Cash Flow

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Perspectiva

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Disminución de morosidad

% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos)

3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer año

Cliente Aumentar Satisfacción y Retención de clientes

% de clientes satisfechos

70% clientes nuevos satisfechos año sig´te de la venta

Encuestas satisfacción periódicas

Procesos Desarrollo. método calificación crediticia clientes

Avance del proyecto vs. Plan

25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3

Buscar patrones de morosidad en la venta

Desarrollo Aumentar capacitacion fuerza de ventas

Capacidades reales /Capacidades requeridas

70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses

1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs

Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”

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Procesos

Clientes

Finanzas

Desarrollo

Rentabilidadsobre Patrimonio

No envío correspondencia

clientes D.A.

Relación Causa – Efecto... (Opuesto)

Disminución gastos correspondencia

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Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”

Perspectiva

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Reducción de Costos

Gastos de Correo por Cliente

$ 0 correspondencia por cliente con Débito Automático

Cliente

Procesos No envío de correspondencia a clientes con D.A.

Desarrollo

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Indicadores para el Gerente de Ventas:perspectiva financiera

Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/ $/ % Frecuencia Tipo

Ventas vs. Plan

Interna Q - $ - % D Resultado

Ventas vs. Ventas Periodo anterior

Interna Q - $ - % S Resultado

Mix Productos vs.

PlanInterna Q - $ - % S Resultado

Ventas de urgencia / ventas de

prenecesidad

Interna Q - $ - % S Resultado

% $ Ventas derivadas funer s/

ventas totales

Interna % S Resultado

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Precio promedio vs. Plan

Interna $ - % D Inductor

% $ Ventas productos

exclusivos vs. Plan

Interna % M Resultado

Ventas por vendedor

Interna $ - Q S Resultado

% $ Incobrables/ $

VentasInterna % M Resultado

% Costo de Ventas / Ventas

Interna % M Resultado

% Cobrado x operaciones del

periodoInterna % M Resultado

Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva financiera (Cont.)

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Alta vs. Baja de clientes

Interna Q S Resultado

Cantidad de Bajas con < 10% del

contrato cobradoInterna Q S Resultado

Bajas de clientes mismo año venta

Interna Q S Resultado

% Cuota de Mercado total

I/ E % M Resultado

% Inhumaciones parque / total inhumaciones

mercado

I/ E % S Resultado

Cantidad decesos reales vs

estimacionE % M Inductor

Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva del cliente

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Cantidad de cuotas promedio vs plan

Interna Q S Inductor

Mix de medios de Pago

Interna % S Inductor

Cantidad de llamadas por

asesor vs planInterna Q - % S Inductor

% de entrevistas sobre llamadas por

asesorInterna % S Inductor

Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de procesos

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% Venta s/ entrevistas por

asesorInterna % S Inductor

Fallas Administrativas por

vendedorInterna Q M Inductor

Cantidad de contratos por

AsesorInterna Q M Resultado

Cantidad de asesores sin ventas

Interna Q M Resultado

Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de procesos (cont.)

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% Asesores sin ventas 30 dias

Interna % D Inductor





% Asesores ausentes/ Total

dotacion AsesoresInterna % D Inductor

Bajas - altas de empleados

Interna Q M Inductor

Capacitacion asesores vs plan


Cantidad de asesores vs. Plan

Interna Q - % M Inductor

Indicadores para el Gerente de Ventas :perspectiva de desarrollo

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$ Ingresos servicios Parque

vs planInterna $ - % S Resultado

Bonificaciones otorgadas por

servicios deficientes

Interna $ - Q S Resultado

Precio promedio servicios parque

Interna $ S Resultado

% Morosidad por servicios

ParqueInterna % M Resultado

Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva financiera

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Gastos Parque vs. Plan

Interna $ - % M Resultado

Gastos Parque por parcelas desarrolladas

Interna $ M Resultado

Gastos por Empleado

ParqueInterna $ M Resultado

Gastos Conservacion y Mantenimiento

vs plan

Interna $ - % M Resultado

Gastos en Personal vs.

PlanInterna $ - % M Resultado

Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva financiera (Cont.)

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Cantidad de quejas de clientes / parcelas ocupadas

I/ E Q - % M Resultado

Cantidad de personas que

visitan el parque

I/ E Q M Inductor

% Aperturas Parque vs Apertura mercado

I/ E % M Resultado

Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva del cliente

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Aperturas vs plan

Interna Q - % M Resultado

Cremaciones vs plan

Interna Q - % M Resultado

Cantidad de aperturas erróneas


Cantidad de Notas Crédito

por erroresInterna Q - % M Inductor

Días de lluvia Externa Q - % M Inductor

Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de procesos

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Cantidad de tratamientos

fitosanitarios vs plan


Cantidad de personal / Nro.

De serviciosInterna Q M Resultado

Horas extras s/ horas normales

Interna Q - % S Resultado

Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de procesos (Cont.)


% Ausentismo Operarios


% Ausentismo Administrativos


Cantidad de accidentes de

trabajoInterna Q M Resultado

Cantidad de sugerencias aplicadadas


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Indicadores para el Intendente de Parques:perspectiva de desarrollo

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Conclusiones.

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Relación causa efecto.: algunos ejemplos.

Conclusiones.

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Traducir la estrategia a términos operativos.

Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.

Comunicar la estrategia en la organización.

Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.

Conclusiones:Metas del Balanced Scorecard

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Ayudará a aclarar la visión corporativa en la organización.

Contribuirá a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.

Proporcionará un marco para alinear la organización.

Integrará la planeación estratégica y los procesos de implementación.

Conducirá el capital y el proceso de asignación de recursos.

Mejorará la efectividad administrativa.

Conclusiones:Los Beneficos del Scorecard

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Muchas gracias por su atención!

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