Septiembre, 2010Septiembre, 2009

Septiembre, 2010

GESTIÓN DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

SALVADOR RUS RUFINOUniversidad de León

Septiembre, 2010

No

Sío

No

Sío

D:G.HermanosInterno

Identificar retos internos (A)

¿Hay buenos candidatos internos?

(E)

Definir panorama estratégico

Identificar perfil de liderazgo (B)

Recopilar información

sobre candidatos (C)

Evaluar habilidades de los candidatos

externos

¿Hay buenos candidatos internos?

(E)

Escoger al más idóneo (G)

Establecer programa en el

cambio (H)

Anunciar decisión (I)

Evaluar las posibilidades/habilidades de los candidatos

(D)

Iniciar búsqueda externa (F) ¡Suerte!

Recopilar información

sobre candidatos (C)

Considerar:Individuo-Equipo;Interno-Externo;Familia-no Familia

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Edades de los protagonistas del proceso de sucesión

HIJO

20 a 25: Acaba la carrera.25 a 30: Trabaja fuera de la EF30 a 35: Capacitación como

especialista funcional.35 a 40: Capacitación como

integrador.40.......: Jefe Ejecutivo Principal.

PADRE

40 a 45 años.50 a 55 años.55 a 60 años.

60 a 65 años.

65 años....

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¿POR QUÉ SE RETRASA LA SUCESIÓN? (1)

• Temor a quedarse sin patrimonio para vivir.• Temor a no tener nada que hacer durante el día.• Temor a tener perder status social.• Esperar a tener un patrimonio suficiente que permita

la división justa y exactamente igual entre los hijos.• Pensar que los hijos no están preparados para el

relevo.• Los hijos sí están preparados, pero necesitan un

entrenador adicional, ¿quién mejor que su padre.

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¿POR QUÉ SE RETRASA LA SUCESIÓN? (2)

• Ahora estoy preparado y en forma para hacer lo más difícil e importante de mi vida.

• Experiencias negativas, se inició la sucesión y salió mal.• No saber cómo hacerla sin crear una multitud de problemas

entre los hijos que afectan gravemente a la empresa.• Accidentes: murió el hijo elegido y preparado.• Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.• Y otras mil razones que pasan por miedos, temores,

indecisiones y sinrazones de cualquier tipo que impulsar al fundador a quedarse ‘porque no hay más remedio’.

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TENTACIONES EN LA SUCESIÓN

• Retrasarla innecesariamente.• Retirarse a medias quedándose con el poder y sin

responsabilidades.• Justificar el retorno imponiendo al sucesor la forma

de hacer las cosas.• Tozudez en no ver –o no querer ver- la falta de

capacidad del sucesor elegido.• Falta en definitiva de objetividad al ver la empresa y

el papel que se puede jugar fuera de ella.

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Arquetipos frente a la sucesión

• Monarca o dictador. después de mí el diluvio; querer reinar después de muerto.

• General. Me voy pero vuelvo porque no se os puede dejar solos.

• Gobernador. Estoy sin corona, pero gobierno.

• Embajador. Represento tanto a la empresa que la empresa soy yo.

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PROCESO DE SUCESIÓN• Es complejo (formar, evaluar, seleccionar, dar

marcha atrás...)• Es duradero: largo, dinámico, participativo...• Hay que acometerlo cuando el predecesor está y se

siente en su mejor momento.• Es necesario hacerlo cuando el predecesor todavía

tiene autoridad.• Hablarlo con la familia, los altos cargos, el consejo de

Administración, asesores de confianza, etc.• Buscar el consenso, el acuerdo amplio y evitar

daños.

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ASPECTOS BÁSICOS DE LA SUCESIÓN

• Preparar adecuadamente a los sucesores.• Desarrollo de la organización.• Completar las relaciones entre la empresa y

la familia.• Preparar adecuadamente la época del retiro

del fundador, porque todos queremos sentirnos útiles durante mucho tiempo.

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PREPARACIÓN DE LOS SUCESORES (1)

• No caer en la trampa de creer que los hijos por el hecho de ser propietarios, tendrán también la capacidad suficiente y necesaria para dirigir la empresa.

• Respetar profundamente la libertad de las personas para elegir su futuro.

• Nunca forzar a alguien, porque es necesario estar profesional y anímicamente preparados, no tener síndrome de sucesor.

• Formar en el amor a la familia y a la empresa al sucesor: él será el gran servidor de todos.

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PREPARACIÓN DE LOS SUCESORES (2)

• Asegurarse, sin dar por supuesto, que comprenden y quieren el negocio en el que está la empresa, y cómo se opera con ellos.

• Conocer la empresa es tener una información suficiente sobre:– Productos.– Tecnologías.– Estructuras de costes.– Clientes y competencia.– Conocer las ventajas competitivas.– Ciclo de cobros y pagos.– Mirar hacia fura, para luego mirar hacia dentro.– Conocer la familia y ser aglutinador.

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PRERAPACIÓN DE LOS SUCESORES (3)

• Dirigir es un arte y una técnica, es un saber hacer algo y en un momento determinado, que se aprende formándose, informándose y practicándolo.

• No es necesario comenzar desde abajo, desde el departamento de correo o paquetería.

• Hay que conocer los saberes propios de la dirección de empresas y renovarse continuamente, porque los negocios evolucionan: desde el correo al correo electrónico. Desde el burro a los aviones supersónicos.

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PRERAPACIÓN DE LOS SUCESORES (4)

• Preparación para ser un buen profesional:– Establecer objetivos realistas y atractivos.– Disponer de recursos acertadamente.– Motivar.

• Desarrollar las capacidades para ser un líder integrador y motivador:– Dar ejemplo.– Proponer metas posibles y atractivas.– Procurar los medios para conseguirlas.– Motivar a la organización con su compromiso personal.

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PRERAPACIÓN DE LOS SUCESORES (5)

• Alcanzar un compromiso personal con toda la organización, es lo que se llama el contrato psicológico: aceptar y ser aceptado –no impuesto-.

• Actitud adecuada del predecesor: apoyar, comprometerse con el proceso, enseñar a hacer, dejar hacer, dar iniciativa, exigir y dar, formar cuando están en forma y tienen la actitud y capacidad para asimilar.

• Escuchar el doble de lo que se habla.• Aparcar la frivolidad en la puerta de la empresa.

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ALGUNAS REGLAS PARA PREPARAR A LOS SUCESORES

• Experiencia en otra empresa: demostrar cosas, autoconfianza y respeto.

• Encargos concretos explicables y medibles.• Conocer las ventajas competitivas de la empresa: en qué

somos o podemos ser imbatibles.• Oportunidad para emprender: dar responsabilidades en la

representación de la EF en organizaciones empresariales.• Rotación: capacidad integradora, conocimiento de la empresa y

de los empleados.• Incrementar progresivamente la complejidad de los encargos.• Fomentar la participación gradual: sistemas de formación

estratégica, órganos de gobierno, etc.

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LA SUCESIÓN BIEN HECHA EXIGE EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Y

ACTUAR SOBRE:

•La estructura de las responsabilidades directivas.•Los sistemas de alta dirección.•Los órganos de gobierno de la EF.

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Estructura de las responsabilidades directivas (1)

Es necesario durante el proceso de sucesión diseñar los puestos directivos y seleccionar a las personas que los desempeñen mediante.

• Determinación de los grupos de responsabilidades a desempeñar con claridad y definición.

• Establecer los modos de coordinación del directivo con otros directivos.

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Estructura de las responsabilidades directivas (2). Recomendaciones

• Tender hacia una estructura profesionalizada y divisional evitando la estructura de especialistas.

• Hacer estos cambios con la suficiente antelación, no improvisar.

• Lograr que aparezcan puestos directivos auténticos y necesarios: crear áreas de poder.

• Evitar que miembros de la siguiente generación estén unos a las órdenes de los otros.

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SISTEMAS DE DIRECCIÓN (1)

• Son como reglas del juego para orientar, animar y ayudar a cumplir y seguir la estrategia.

• Con relación a los directivos no familiares más antiguos es importante:– Que se expliquen.– Que queden muy claros.– Que se acepten.– Que se apliquen con autoridad y ordenadamente.

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SISTEMAS DE DIRECCIÓN (2)

• Deben de ser coherentes con los fines que persiguen: informar, medir, formar y remunerar para cumplir la estrategia.

• Utilizarlos para fomentar la motivación: evitar la burocratización.

• Hay que cuidar especialmente:– El sistema de evaluación de conocimientos y

actitudes.– El sistema de remuneración.– El sistema de información para los accionistas.

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CAMBIO EN LAS RELACIONES DE LOS INTERESADOS

Todo proceso de sucesión provoca un cambio de relaciones entre los implicados en él. De este modo, se originan una serie de decisiones como las siguientes:

• Quién y cómo va a ejercer el poder.• Quién y en qué condiciones pueden trabajar en la

EF.• Cómo se reparten los recursos generados.• Cómo se transfiere la propiedad de la EF.

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OTROS CAMBIOS ENTRE LOS INTERESADOS (1)

• Frente a las necesidades de inversión y crecimiento manteniendo el objetivo de conservar y potenciar la unidad y el compromiso, hay que encontrar soluciones para:– Evitar confusiones sobre el trabajo en la EF.

Condiciones, experiencia, tipo de trabajo, dedicación, remuneración, promoción, evaluación, dependencia jerárquica, relaciones con los Directivos no familiares. Que se asignen las responsabilidades a las personas más capacitadas.

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OTROS CAMBIOS ENTRE LOS INTERESADOS (2)

• Facilitar los cambios en la propiedad del capital: acuerdos y planes de compra/venta, fondos de liquidez, planes de reestructuración del capital, etc.

• Informar, comunicar y comprometer a los accionistas y al resto de la familia.

• Hacer viable la existencia de diversos tipos de ejercicio del poder, dedicación y participación: evitar los accionistas pasivos.

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PREPARACIÓN DEL RETIRO DEL SUCEDIDO

• No es una situación de inactividad, sino de desarrollo de otras ocupaciones y capacidades.

• Preparar con antelación el ejercicio de la amistad.• Fomentar con tiempo los deportes adecuados y las

actividades culturales.• Fomentar con tiempo todo tipo de aficiones y

‘hobbies’.• Dar ejemplo al resto de la familia. Fomento de

oportunidades.

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ASPECTOS DE LA SUCESIÓN

• PRUDENCIA. Ver la realidad tal cual es.• VERACIDAD. No engañarse, ni engañar.• RECURSOS. Usar tiempo, capacidad y autoridad.• VALENTÍA. Lo necesario y lo doloroso. Formar,

evaluar, seleccionar y, si es necesario, dar marcha atrás.

• EN LA CONTINUIDAD SÓLIDA Y SIN PROBLEMAS DE UNA EF ESTÁ GRAN PARTE DEL FUTURO BIENESTAR DE TODA LA FAMILIA.

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LA SUCESIÓN EXITOSA

HABER CREADO, POTENCIADO Y ENTREGADO EN MANOS DE SUCESORES CAPACES UNA

ORGANIZACIÓN EN LA QUE SE PERPETÚA EL ESFUERZO POR HACER REALIDAD VALORES

QUE DESARROLLAN A LAS PERSONAS QUE LA COMPONEN.

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No

Sío

No

Sío

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Identificar retos internos (A)

¿Hay buenos candidatos internos?

(E)

Definir panorama estratégico

Identificar perfil de liderazgo (B)

Recopilar información

sobre candidatos (C)

Evaluar habilidades de los candidatos

externos

¿Hay buenos candidatos internos?

(E)

Escoger al más idóneo (G)

Establecer programa en el

cambio (H)

Anunciar decisión (I)

Evaluar las posibilidades/habilidades de los candidatos

(D)

Iniciar búsqueda externa (F) ¡Suerte!

Recopilar información

sobre candidatos (C)

Considerar:Individuo-Equipo;Interno-Externo;Familia-no Familia