SEP - OCT 2015 - tblgroup.com · expresión de nuestros más íntimos y personales sueños y...

E D I C I Ó N E C U A D O R

SEP - OCT 2015

¿TIENE USTED UN PLAN DE ACCIÓNPARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS?

¿QUÉ ES CONCRETAMENTE ELCOACHING?

¿POR QUÉ FALLA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

SIX SIGMA ES MÁS QUE TANSÓLO CÁLCULOS NUMÉRICOS

LOGÍSTICA 10 CONSEJOSPARA DISEÑAR UN SISTEMA DE PICKING.

DEL LÍDER Y SU EQUIPO,DEL EQUIPO Y SU LÍDER.

TBL Management Review©

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“Sus sueños determinan sus metas. Sus metas trazan sus acciones. Sus acciones crean los resultados. Los resultados le traen éxito”.

John Maxwell.

La visión (sueños) debe ser estructurada en metas y las metas deben ser operacionalizadas a través de planes de acción.

Las metas sin sueños son simples actividades y los sueños sin metas son quimeras; meras ilusiones. “Una meta es un sueño con un plazo”. La meta es un objetivo, propósito o sentido de dirección hacia el cual dirige todas sus energías, anhelos y esfuerzos. Son los blancos hacia los cuales enfocas tu vida. Una meta involucra el esfuerzo organizado y planificado de lo que quiere ser y alcanzar en la vida. Una persona con metas tiene dirección en su vida, establece prioridades, rebosa energía y ánimo, es más creativa y busca con más persistencia la excelencia.

Convertir nuestros sueños en realidad no es el resultado del azar. El éxito no ocurre por casualidad. El éxito es escurridizo y se protege muy bien para asegurarse que sólo los que verdaderamente le desean, buscan y trabajan por él, logren alcanzarle. Somos deliberadamente exitosos. Las personas exitosas triunfan a propósito. El éxito es el resultado de un plan preconcebido y puesto en marcha, con objetivos claramente definidos. Es necesario, pues, traducir nuestros sueños en metas escritas, específicas, medibles y alcanzables, encausadas en un plan de acción, que nos brinden a lo largo del viaje un sentido de logro y satisfacción, y que nos permitan evaluar si nos estamos acercando al logro de nuestros sueños. Debemos definir también la forma en que lograremos convertir en realidad nuestra visión o sueño. Y además debemos definir los cambios necesarios en nuestro cronograma de trabajo y en nuestras prioridades. Y algo importante, necesitamos definir los requisitos de carácter que se requieren para alcanzar esas netas.

Establecer metas es un ejercicio riguroso. Las metas no son propósitos vagos ni ambiguos. Mientras mejor definidas sean nuestras metas más probabilidades de éxito tendremos ¿Cómo definir metas adecuadas? Para este fin utilizaremos el acróstico METAS:

Las metas deben ser mesurables, es decir, deben ser expresadas en términos cuantificables, de tal manera de evaluar el avance. Al hacer las metas medibles las hacemos más objetivas. Cuando podemos medir, tenemos un mecanismo de control y retroalimentación, que nos permite medir el nivel de progreso. Expresar las metas en términos de resultados mesurables nos permitirán conocer si nos estamos acercando a ellas, cuánto nos falta por avanzar, y si hemos logrado nuestra meta o necesitamos rectificar el rumbo. Es importante incluir en la elaboración de las metas, hasta donde sea posible, patrones de medición, tales como: tiempo, cantidad, etcétera. Como dato importante póngale una fecha tope. La fecha se convierte en un estímulo para motivarnos a conseguir los medios, y crear un sentido de urgencia. Dice Charles Stanley: “Una

meta es un sueño establecido dentro del contexto del tiempo”. Hágase preguntas específicas que incluyan los vocablos: dónde, cuánto, cuándo.

Como dato importe, es útil poner una fecha tope. La fecha se convierte en un estímulo para motivar a conseguir los medios, y crear un sentido de urgencia. Dice Charles Stanley: “Una meta es un sueño establecido dentro del contexto del tiempo”.

Nadie resuelve nada con generalidades. Para ser efectivo se requiere cierto nivel de especificidad. Para facilitarnos esta tarea podemos expresar nuestras metas en términos de eventos y comportamientos específicos. Al definir las metas en forma específica, las hacemos más operativas, lo cual facilita la planificación y la asignación de los recursos que se necesitan para lograrlas. Las metas deben incluir un análisis de los recursos que se requieren. Puede estructurar sus metas dividiéndolas en metas a corto, mediano y largo plazo. Hágase preguntas específicas que incluyan los vocablos: qué, cómo, quién.

Las metas deben ponerse por escrito, en blanco y negro sobre papel. Recuerde, la escritura lo hace a uno un hombre más exacto. Mientras no escriba sus metas, sólo son ideas vagas. Escribir sus metas en indicación de que ha reflexionado a fondo sobre ellas. El escribirlas le dará mayor comprensión y claridad del alcance de las mismas. Decía Dawson Trotman: “Los pensamientos se desentrañan a sí mismos cuando pasan a través de los labios y de la punta de los dedos”. Además la memoria en un débil aliado.

Las metas deben ser realistas. No puede ser una meta viajar al planeta Plutón. Las metas deben ser hechas sobre las alas de nuestros sueños, pero con los pies en la tierra. Las metas deben ser ambiciosas, retadoras, pero alcanzables. John Maxwell dice:”La gente exitosa establece metas que no están a la mano, pero si están a la vista”. Este pensamiento refleja el adecuado balance que debe existir entre realidad vs idealismo .Colocar metas inalcanzables resulta al final desalentador y frustrante. En ocasiones puede dejarnos en la boca un desagradable sabor de incompetencia.

Supremamente personales: Las metas son una expresión de nuestros más íntimos y personales sueños y anhelos. Las metas deben representar sus aspiraciones y deseos, no las aspiraciones u deseos de otras personas.

Cuando la meta es propia, tiene el poder de inspirar a la persona. Una meta propia estimula el espíritu, la mente, los sentimientos y el compromiso. Cuando se tiene una meta supremamente personal, se está emocionalmente conectado con ella y, en consecuencia, se crea en la persona una gran motivación por llegar a alcanzarla.

Tiene usted un plan de acciónpara alcanzar sus objetivos

Medibles en sus resultados:

Específicas en sus detalles:

Trazadas en blanco y negro:

Trazadas en blanco y negro:

TBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

TBL Management ReviewDEL LÍDER Y SU EQUIPO, DEL EQUIPO Y SU LÍDERTBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

EQUIPOlíder

Del líder y su

del equipo y su

Autor: Jaime España ErasoFuente: www.degerencia.com


Es líder es quien tiene seguidores, bajo esta premisa, el líder deberá obtener los mejores resultados en unión con su equipo, es así como nacen las empresas altamente productivas, para obtener los mejores resultados, ante todo, un líder es un especialista en administrar las energías, las emociones, las expectativas y los objetivos de su equipo.

Además, cuando el líder sabe combinar los objetivos organizacionales con la bondad por las personas, activa en su equipo la capacidad de sobrepasar el conformismo y de construir un trasfondo compartido en el que coexistirán el enfoque en la meta empresarial, la conciencia del ritmo productivo y el propósito de superar cualquier barrera que limite la buena gestión.

Como el virtuosismo individual es la base del nivel colectivo; el líder ofrecerá las condiciones necesarias para que se libere el máximo potencial de cada integrante y el equipo responderá entregándole el rendimiento ineludible para que se disfruten de los buenos resultados y la grandeza necesaria para fortalecerse ante la adversidad.

Un líder sabe que necesita estar cerca de su equipo para escucharle, para construir relaciones, para admirar sus fortalezas, para entender sus debilidades,… y sabe también que precisa tomar distancia para observarlo actuar y así brindarle su valioso aporte; retroalimentación, entrenamiento, inspiración, experiencia, empoderamiento, visión de futuro,…

Aquellos líderes que estén obteniendo resultados en medio de la tensión, ansiedad o estrés deberán armonizar su estilo personal y encontrar el balance ideal entre ser justo y bondadoso, exigente y condescendiente, firme y flexible, humano y disciplinado, pues ningún colaborador podrá entregar su mejor aporte sin inspiración o empoderamiento, y esto, lo podrá activar un buen líder con serenidad, optimismo y alegría.

El combustible que provee el líder al equipo y a cada persona es la confianza, el alimento es el respeto, la medicina es la tolerancia, el energizante es el entendimiento y el camino es la conciencia de unidad, mejorando día a día en él y en su equipo, la habilidad comunicativa, el virtuosismo ético, las competencias, los conocimientos y las experiencias individuales, pues es así como cada persona y el equipo en consecuencia entregará su aporte para cumplir la meta organizacional.

Informes e inscripciones eventos Open EcuadorPBX: 593-4-5115100 | E-mail: [email protected]

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• Gerentes, jefes, supervisores de las distintas áreas que se desempeñan tanto en empresas privadas como públicas.

• Personas que se encuentren próximas a desempeñar

cargos de jefaturas en la organización.

DIRIGIDO A:

ENFOQUE DEL PROGRAMA

GERENCIALES PARAMANDOS MEDIOS

32HORAS

PROGRAMA INTERNACIONAL

DESARROLLO DE HABILIDADES

Este entrenamiento le brindará un recorrido exhaustivo sobre las habilidades y competencias consideradas críticas para el desarrollo exitoso de su cargo. El programa está diseñado para ser muy interactivo de tal forma que usted y su equipo aprendan las destrezas necesarias de la manera más práctica posible.

UIOOCT14

GYEOCT18

INICIA

TBL Management ReviewDEL LÍDER Y SU EQUIPO, DEL EQUIPO Y SU LÍDER

TBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr TBL Management Review

¿QUÉ ES CONCRETAMENTE EL COACHING?

¿QUÉ ES CONCRETAMENTE

EL COACHING?Autor: Joan PalomerasFuente: www.degerencia.com

El sistema de aprendizaje y desempeño con perspectiva sistémica se realiza mediante disciplinas, experiencias y herramientas que son:

DisciplinasEstán constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas y principios. Nuestras disciplinas básicas son seis. Dominio personal, perspectiva sistémica, meta comunicación, modelos mentales, estado emocional y aprendizaje en equipo.

Experimentación y herramientas Nuestros laboratorios de experimentación, campos de entrenamiento y herramientas son:


Coaching personal

Self-coaching

Sistema de aprendizaje y desempeño con perspectivasistémica.

Para entender bien lo que es el Coaching es conveniente dividirlo en tres tipos:

sesiones son normalmente corporativas o empresariales complementándolas con personales en casos específicos pero bastante frecuentes.

Es muy eficaz para construir una organización abierta al aprendizaje, que aprenderá a crear su propio futuro de manera compartida con la visión personal de cada uno de los miembros que constituyen esa organización o equipo.

Es el coaching que realizamos con nosotros mismos. Mediante el self-coaching o auto entrenamiento, podemos generar procesos de retroalimentación reforzadora y de compensación que nos permitirán elevar el dominio de cada disciplina y transformar esto en una manera de ser y de vivir. El self-coaching es indispensable para cualquiera si se pretende mejorar el dominio personal.

Es el que se realiza entre un coach y un cliente, es decir entre dos personas, donde el coach colabora con la otra para alcanzar lo que le importa de la manera más directa, rápida y sencilla.

El coaching personal se realiza en varias sesiones con un seguimiento periódico y continuado posteriormente. Esto da buenos resultados por la relación de apoyo entre el coach y la otra persona. La persona toma conciencia de lo que quiere y cómo alcanzarlo a través de sí misma con los aportes de las herramientas y estímulos del coach. Por ejemplo, un coach puede estimular a una persona a conseguir aprobar unas oposiciones, a un atleta a ganar los campeonatos, a un directivo a conseguir aumentar la cartera de clientes, etc.

Se diferencia fundamentalmente por ser dirigido hacia un grupo de personas o ejecutivos. Las

Coaching corporativo ode equipos

TBL Management Review¿QUÉ ES CONCRETAMENTE EL COACHING?

TBL Management Review¿QUÉ ES CONCRETAMENTE EL COACHING?TBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

“Más que líderes necesitamosCoaches”

Jack Welch - Ex CEO General Electric

COACHINGPROGRAMA INTERNACIONAL

FORMACIÓN ESPECIALIZADA

GERENCIAL

Dirigido a:Vicepresidentes (VP), directores, gerentes corporativos o funcionales; jefes de las distintas áreas organizacionales; coordinadores de talento humano y demás profesionales que tienen la responsabilidad de apoyar el desarrollo y desempeño de otros ejecutivos.


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Enfoque del programa.Comprender las competencias claves del Coaching, lo cual, le permitirá a través de su aplicación, una mayor influencia en su entorno profesional, laboral y familiar.

32HORAS

GYESEP18

INICIA

- Sesiones de CoachingSe llaman sesiones de coaching al periodo de tiempo que se trabaja con el cliente en el caso del coaching personal, estas sesiones acostumbran a tener una hora de duración. Es necesario realizarlas en un lugar aislado de otras personas y que reúna condiciones que permitan la concentración. Es conveniente situarse frente a frente a una distancia que permita una buena comunicación sin mesa intermedia. Hemos experimentado que es muy efectivo no tomar apuntes ni a mano ni con ordenador aunque hay coachees que lo hacen y lo aconsejan. En caso de tener que tomar notas se puede hacer al acabar tanto el coach como el cliente.

El propósito de las sesiones es conseguir una comunicación con la mejor sintonía posible. Este propósito es el mismo en las sesiones de coaching corporativo o de equipos.

- Procesos de CoachingProcesos para cualquier tipo de coaching: Proceso de fijación de objetivos, Proceso de toma de consciencia de la realidad actual. Proceso de realización del plan de acción y seguimiento.

Los tres procesos de coaching, son muy útiles tanto en el coaching con uno mismo, selfcoaching, como en las sesiones de coaching personal y en el coaching corporativo o de equipos.

El primero se centra en la importancia de saber claramente lo que se quiere. Esto constituye la visión compartida en el coaching de equipos.

El segundo es la toma de consciencia de la realidad actual, dónde centramos la atención en los puntos fuertes, las posibilidades, opciones o alternativas, sin olvidar los puntos débiles, rutinas o conflictos estructurales con el propósito de resolverlos o apalancarlos.

El tercero es la culminación de estos dos. Solamente con la acción de alcanzar los objetivos. Pero la acción supone decisiones. Tanto el plan de acción como su seguimiento son un proceso de retroalimentación reforzadora o de compensación muy conveniente para dirigir y realizar la toma de decisiones.


la planeación¿Por qué falla

estratégica?Todos hemos sentido en algún momento de nuestras vidas la

frustración de un proceso de planeación estratégica fallida. Pero, ¿por qué falla la planeación estratégica? Hay varias razones.

Columna de Jorge Iván Gómez.

TBL Management Review¿POR QUÉ FALLA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?


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FORMACIÓN ESPECIALIZADA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2016APLICADA A ORGANISMOS DEL SECTOR PÚBLICO

BAJO LOS LINEAMIENTOS Y DIRECTRICESDEL SENPLADES

24HORAS

DIRIGIDO A:

ENFOQUE DEL PROGRAMA.

Coordinadores generales, coordinadores y jefes de las áreas: • Planificación, Evaluación y Control, Administrativo – Financiero,

Desarrollo Organizacional y Talento Humano.• Técnicos especializados en planificación, ejecución y gestión

estratégica en organismos del Sector Público. • Es recomendable para funcionarios públicos en niveles directivos,

que estén vinculados a la ejecución y control de proyectos de los sectores estratégicos.

Este programa procura traducir y aplicar los más avanzados principios de la gestión organizacional a los requerimientos que surgen de la secuencia de tres planes nacionales: Buen Vivir, la vigencia del sistema de Gobierno Por Resultados (GPR)® y particularmente, las Directrices para la Vinculación de la Planificación Institucional al PNBV 2013-2017 recientemente emitidas por la Subsecretaría de Inversión de SENPLADES.


Una cosa es formular y desplegar planes de acción, tarea realmente previsible, y otra muy distinta es definir claramente la estrategia para la organización: es decir, aquella capacidad de saber escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas. Y en esa misma dirección, fallan los primeros llamados a diseñar la estrategia de la empresa: los miembros de Junta Directiva y la alta dirección. Esta falla se traduce en la incapacidad de los miembros de Junta Directiva de leer los cambios del entorno: oportunidades y amenazas, así como en la falta de reflexión sobre el producto, su ciclo de vida o sus sustitutos. Como resultado de lo anterior, la empresa empieza a retroceder, a perder espacios competitivos y, en últimas, a perder dinero.

Mucho power point y poco análisis. Más poesía que estadística. Muy centrados en una palabra o frase exacta, pero distantes del diagnóstico serio y preciso de la empresa, del sector y los competidores. Esta situación da como resultado unas misiones y visiones desconectadas de la realidad competitiva de la empresa, útiles para colgar en la pared pero inútiles a la hora de afrontar los retos marcados por la incertidumbre y la rivalidad empresarial.

Esto equivale a mucho activismo de la alta dirección en la construcción del plan y poco liderazgo para hacerle seguimiento, para monitorear y ajustar los resultados de la implementación estratégica. Por tal razón, la clave del éxito está en la rendición periódica de cuentas que se le hace al plan estratégico. Mantener esta dinámica es una manera de tener certeza de que las cosas se están haciendo.

Cuando la estrategia no desciende al resto de la organización, esta se queda en manuales o documentos farragosos. Muchas veces, los resultados de la planeación estratégica se comunican en avisos y carteles que sirven para adornar las salas de juntas o la recepción, olvidando los gerentes que uno de sus principales roles es el de comunicar y movilizar a la organización en torno de la estrategia. Falla #5: No medir la estrategia. Es una realidad: la estrategia que no es medible en el tiempo corre el riesgo de convertirse en letra muerta. Ecopetrol, por ejemplo, es una empresa que de manera precisa en su plataforma estratégica define metas objetivas y cuantificables y, sobre ellas, realiza un seguimiento permanente.

El secreto de una buena estrategia es que esta sea el trabajo diario de todo el mundo, que aterrice en las operaciones, en el presupuesto, en las políticas de desarrollo humano, en la compensación y, sobre todo, que afecte la estructura organizacional. Una planeación estratégica que no impulse la gestión del cambio se convierte en un ejercicio retórico y cosmético.

Es clave que las expectativas estén claras y que todos estén alineados con la misma visión de empresa. Lograrlo es la tarea más difícil, puesto que se sustrae de la técnica. Es el momento en el que la gerencia debe lograr la gobernabilidad; es decir, la unidad y consenso para tomar las decisiones más convenientes para la organización. Decisiones que, sin duda, constituyen la estrategia, el rumbo de la organización para los próximos años. El hecho de que las empresas no hayan tenido buenas experiencias con la planeación estratégica, no quiere decir que no sea un proceso conveniente y necesario para darle orden a la organización, gestionar la incertidumbre y tomar las decisiones correctas. Que el método no termine opacando el verdadero propósito: hacer lo correcto, correctamente.

Falla 1: Confundir estrategia con planeación.

Falla 2: Llevar a cabo extenuantes ejerciciosde planeación estratégica, sin rigor.

Falla 3: Desarrollar un proceso de formulación estratégica desligado del proceso de revisión estratégica.

Falla 4: No comunicar la estrategia.

Falla 5: Desconectar la estrategia deldía a día.

Falla 6: Falta de consenso entre la altadirección y la Junta Directiva.

TBL Management Review¿POR QUÉ FALLA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

UIOSEP17

INICIA

BAJO LOS LINEAMIENTOS Y DIRECTRICESDEL SENPLADES


es más que tan sólo Cálculos NuméricosSix Sigma

Autor: Peter PeterkaFuente: www.sixsigmaespanol.com

TBL Management ReviewSIX SIGMA ES MÁS QUE TAN SÓLO CÁLCULOS NUMÉRICOS

TBL Management ReviewSIX SIGMA ES MÁS QUE TAN SÓLO CÁLCULOS NUMÉRICOSTBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

Los altos ejecutivos que sólo saben que Six Sigma es famoso y popular y que han pedido la aplicación de los programas de Six Sigma, por supuesto que quieren ver los números. Puede que se enamore de la cantidad de números que produce Six Sigma. Desafortunadamente, es posible que no quieran ver más que una serie de informes y no puedan entender que Six Sigma es mucho más que cálculos numéricos e informes.

Ciertamente, Six Sigma es sobre cálculos numéricos. En Six Sigma, primero usted define el problema y proyecto, y luego mide su proceso desde el inicio hasta el fin. Six Sigma produce una avalancha de datos de su proceso. Estas mediciones son fundamentales para su éxito. Si no se mide, no se puede gestionar. A través de esas medidas y todos esos datos, se empieza a entender su proceso y a desarrollar metodologías para identificar e implementar las soluciones adecuadas para mejorar su proceso. Esta claro que la fortaleza de Six Sigma es el análisis de datos y el proceso de toma de decisiones, no una opinión o intuición de alguien.

Sin embargo, los que saben de Six Sigma han aprendido lo suficiente como para tener cuidado de excesivo cálculos numéricos que no llevan a la mejora del rendimiento. No son las medidas o los informes que crean soluciones, es el equipo de Six Sigma en sí. Una vez que las causas fundamentales de un problema se determinan en la fase de

TBL Management ReviewGESTIÓN DE PROYECTOS, LA CLAVE PARA SU ORGANIZACIÓN

análisis de un proyecto Six Sigma, el equipo trabaja en conjunto para encontrar nuevas soluciones de mejora creativas. Los datos se utilizan y se basan en: la medición de las realidades que enfrenta. Sin embargo, es la medición inteligente y análisis inteligente de los datos y, sobre todo, la creación inteligente de nuevas soluciones de mejora y su implementación, los que crean un cambio real.

Six Sigma es más que un conjunto de datos de captura y proceso cálculos numéricos, es una filosofía y una metodología. Se trata de una forma de ver los negocios y una forma de hacer los procesos de negocio. Six Sigma proporciona una metodología basada en datos estructurados con la aplicación de herramientas y técnicas, a través de la cual las empresas pueden medir el rendimiento inicial de sus procesos y determinar las causas de las variaciones, así como mejorar sus procesos para satisfacer y superar los niveles de rendimiento deseados. Six Sigma es una técnica para introducir el pensamiento controlado en un método continuo de gestión del cambio.

El valor del análisis estadístico no puede ser subestimado. ¿Cómo puede una organización mejorar si no dispone de una línea de base establecida?, ¿cómo puede una organización determinar si se ha logrado un progreso si no hay datos que indican una mejora? La medición de la actividad (plazos de entrega, tiempos de ciclo, tasas de fracaso, tiempos de parada, etc.) es muy importante. El uso de estas mediciones para entender la variabilidad en sus procesos es sustancialmente mejor que el enfoque ad hoc “no se siente correcto”. Sin embargo, sin el conocimiento y las habilidades de cómo utilizar las estadísticas en un entorno empresarial a fondo, todo los cálculos numéricos del mundo no crearán un cambio real. En última instancia, la mejora de procesos de negocio se logra a través de la adquisición de conocimientos. Dado que el conocimiento es un bien que las personas adquieren, las organizaciones deben reconocer a su personal como sus activos más valiosos. La gente bien entrenadas reúne el conocimiento que conduce a la mejora de la calidad. Con un despliegue efectivo de Six Sigma, la gente puede mejorar el rendimiento del proceso, afectar los productos y la calidad del servicio, influir positivamente en la satisfacción del cliente y asegurar el éxito empresarial a largo plazo.

Sí, usted tiene que conocer bien las estadísticas, pero también tiene que conocer las necesidades empresariales de su organización para que Six Sigma sea un éxito. Six Sigma es un gran trabajo que abarca a toda la organización; no es sólo un conjunto de herramientas matemáticas o una función separada realizada por contadores. Adecuadamente concebido como una filosofía de mejora de la calidad, Six Sigma ayuda a todos en la organización a ser más eficientes y productivos.

Es un deseo de mejorar constantemente elproducto o servicio ofrecido.

TBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmrTBL Management ReviewSIX SIGMA ES MÁS QUE TAN SÓLO CÁLCULOS NUMÉRICOS

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TBL Management ReviewLOGÍSTICA 10 CONSEJOS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE PICKINGTBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

LOGÍSTICA10 consej�

PICKING

para d�eñar uns�tema de

Regl� simpl� queayudan a la g�tión

Autor: José L. LosadaFuente: www.tecnologisticaconsultores.com

TBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmrTBL Management ReviewLOGÍSTICA 10 CONSEJOS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE PICKING

1. Aplicar tecnología que minimice el error humano en la preparación de las órdenes, adecuada al tipo de productos y operación (Paperless System).

- Pick to Light Systems.- Carruseles de Picking.- Picking Convencional con Hand-Held.- Batch Picking Convencional con

Hand-Held.- Hand-Held con lector de Código de

Barras.- Hand-Held con auriculares y

Tecnología de interpretación de voz.

2. Utilizar el equipamiento adecuado

Para mover el producto muchas veces se requiere utilizar zorras eléctricas por el peso de los mismos y si la actividad es muy intensa se necesita hand-held de alta performance. Normalmente, estás inversiones tienen muy alto repago por el incremento de la productividad que generan.

En el diseño de un “Sistema de Preparación de Pedidos” debemos buscar la implementación de esquemas operativos que nos acerquen al concepto de “PREPARACIÓN DE ÓRDENES PERFECTAS”.

Plantearse el objetivo de “preparar órdenes perfectas” es un camino hacia ese fin y cuanto más cerca estemos, más oportunidades tenemos de:

• Tener clientes altamente satisfechos• Asegurar nuestro control patrimonial

3. Verificar cada paso de forma automática y en tiempo real.

El sistema debe verificar cada paso del proceso en tiempo real y no dejar seguir la tarea hasta que se realiza de forma correcta. Este criterio asegura que toda tarea realizada es correcta.

4. Tocar los artículos una sola vez.

El sistema de preparación debe tener un nivel de control de suficiente calidad que no requiera un paso de control o de re embalaje posterior. Bajo este criterio en el proceso de picking se conforma una unidad de movimiento que es la que se carga en el camión y llega hasta el cliente o destino sin ningún reproceso intermedio.

L� siguient� 10 regl� b�ic� n�permiten d�eñar un proc�o con �te criterio:

TBL Management ReviewLOGÍSTICA 10 CONSEJOS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE PICKINGTBLMR SEPTIEMBRE-OCTUBRE/2015 www.tblgroup.com/tblmr

5. Respetar la aplicabilidad de los productos

Ubicar los artículos a preparar en función de su aplicabilidad a fin de asegurar que llegue en perfecto estado a su destino final.

6. Minimizar los recorridos

Realizar la recolección de ambos lados de cada pasillo, y colocar los productos de baja rotación en pasillos laterales a fin de solo desplazarse cuando se necesite recoger un producto de baja rotación.

Otra forma de minimizar los recorridos es aplicando la recolección por lote de varios pedidos.

7. Asegurar la disponibilidad de producto antes de la preparación.

La reposición del área de picking tiene que realizarse de forma tal que se pueda asegurar que el operario nunca tendra que esperar el abastecimiento de la posición.

Esto se logra mediante esquemas de abastecimientos masivos y/o dinámicos que llevan el stock de la posición, y previo a ordenar la recolección, generan el abastecimiento.

8. Optimizar en base a criterios ABC de productos

Los productos A en general son pocos (alrededor del 10 %) y representan la mayor parte de la operación (alrededor del 50 %) por lo tanto si se configura la operación de forma tal que sea optima la recolección de estos productos (por ej. menor recorrido) se optimiza gran parte de la productividad general. Igual criterio se debe seguir con los productos B para alcanzar una operación de alta calidad y eficiencia.

9. Capacitar al personal

La actividad de preparación de pedidos es muy dependiente del personal por lo tanto la capacitación de este es fundamental para mejorar la calidad y la productividad de las tareas.

10. Armar esquemas de mejora continua

El personal es el que mejor conoce los problemas que se presentan y las soluciones que puede aportar, por lo cual armar círculos de calidad y mejora continua, aporta significativamente a la calidad.

El armado de un green point en donde planificar se pueda planificar las tareas, revisar los resultados y controlar los indicadores de gestión, da muy buenos resultados.

PROGRAMA INTERNACIONAL:

DE ABASTECIMIENTOSupply Chain Management Certificate Program

GESTIÓN DE LA CADENA


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Este programa está diseñado para quienes quieren emprender o ya están incursionando en SCM, una visión integral, analítica y basada en experiencias, haciendo especial énfasis en aquellas prácticas que lo ayudarán a acelerar el proceso de implementación y le darán los lineamientos para que usted coloque su negocio en una nueva senda de crecimiento que le genere varios cuerpos de ventaja sobre la competencia.

Enfoque del programa

Directores y gerentes generales.Gerentes de Logística, Abastecimiento, Manufactura.Gerentes comerciales y financieros.Recomendado también para especialistas logísticos que den soporte a lo largo de la cadena de abastecimiento

Dirigido a:

Materials Handling & Management SocietyLatin America

INIC

IA

OCTUIO

0180HORAS

Mejore sus prácticas de gestión a través de nuestros eventos de

formación ejecutiva y haga que las dificultades se transformen en

valiosas oportunidades de crecimiento.

ECUADOR / SEP - OCT 2015

CATÁLOGODE EVENTOS FORMATIVOS OPEN

2015D E E V E N T O S F O R M A T I V O SCatálogo

SEP OCT NOVCIUDADEVENTOS DIC

Auditoría y Control Interno.

Coaching y Competencias Genéricas.

Mejores Prácticas de Control Interno enInventarios y Activos Fijos. NEW

Desarrollo de Competencias paraFacilitadores Internos. (Training to trainers)

Estrategia.

Finanzas y Costeo.

GYE 23-24

UIO 1-2

UIO 27-28

UIO

UIO

12

GYE 11

UIO 25-26

GYE 27-28

11-12

21-22-23

23-24

GYE32HORAS

Formación especializada:Programa en Coaching Gerencial.

16HORAS

16HORAS

Negociación Efectiva y Gestión de Conflictoscon Personas Difíciles.

08HORAS

GYE 17

UIO 18

Creatividad y Liderazgo Enfocadosen la Resolución de Conflictos.

08HORAS

UIO 2

GYE 3

Gestión de Cartera Vencida y Procesos de CobranzasPrejudicial.

08HORAS

GYE

UIO

Gerencia Estratégica de Costos para la Toma de Decisiones. 16

HORAS

Planeación y Alineación Estratégica 2016.16HORAS

UIO 19-20-21Comunicación Organizacional,y Negociación entre Clientes Internos.

24HORAS

GYE 11Gestión Financiera para NO Financieros.08HORAS

UIOPlaneación y Control Presupuestario. aplicando Rolling Forecast y Advanced Budgeting

16HORAS

M118 19

M202 03

GYE

32HORAS

Desarrollo de Habilidades Gerenciales para Mandos Medios.

M1 M2 M3 M414 15 21 22

M1 M2 M3 M416 17 23 24

NEW

SEP - OCTE C UA D O R



Mantenimiento. UIO 9-10

GYE 11-12Optimización del MantenimientoPlaneado (PMO)16

HORAS

Marketing, Servicio al Cliente y Ventas. UIO 17

GYE 18Negociación Comercial y Técnicas de Ventas con Aplicaciones PNL. (Programación Neurolinguística)

08HORAS

Logística, SCM y Compras.GYE 10-11-12Gestión Logística de Cadena de Frío.24

HORAS

GYE80HORAS

Gestión de la Cadena deSuministros (SCM).

UIO 21

GYE 26

Administración Moderna de Inventarios en Almacenes y Bodegas.

08HORAS

GYE 18-19Mejores Prácticas en la Gestión de Compras:Evaluación, Selección y Manejo de Proveedores.

16HORAS

Certified in Cold Chain Management (CCCM)

M101 02 03 M3

12 13 14M222 23 24Supply Chain Management Certificate Program.

UIO 25-26Gestión de las Importaciones y Comercio Exterior.16HORAS

GYE 22-23-24Planeación de la Demanda y Gestión de Inventariosen la Cadena de Suministro.

25HORAS

UIO 24-25Gestión Logística de Almacenamiento y Manejo de Materiales.18

HORAS Bajo estándares de clase mundial.

UIO 20

GYE 21Mejores Prácticas en Servicio yFidelización de Clientes.

08HORAS

UIO 25

GYE 26

Técnicas de Investigación de Mercado y Análisis del Comportamiento del Consumidor.

08HORAS

GYE 27-28Optimización de Costos y Mejoramiento del Nivel deServicio en Canales de Distribución.

18HORAS NEW

NEW

NEW

NEW

GYE 13-14Evaluación Económica y Financiera de Proyectos de Inversión en Escenarios de Alta Variabilidad.

16HORAS

NEW




M102 03

M223 24

Administración de Proyectospara NO Especialistas.

16HORAS

Talento Humano.UIO 23-24Gestión de Indicadores de Recursos Humanos

y Balanced Score Card.16HORAS

Procesos, BPM y Six Sigma.

UIO 25-26Gerencia Basada en Procesos, Actualización Norma ISO 9001:201516

HORAS

Herramientas Lean Six Sigma:Detección y Eliminación de Desperdicios, Mermas y Reprocesos.

16HORAS

15-16-17GYE24HORAS

Formación especializada:Yellow Belt Six Sigma

Proyectos.GYE36

HORAS

Gestión y Dirección de Proyectos.

NEW

UIO 14-15

GYE 16-17

Bajo los Estándares del PMI ®

UIO 18-19

GYE 20-21NEW

Planeación Estratégica 2016.24HORAS Bajo los Lineamientos y Directrices SENPLADES. UIO 17-18-19

21-22Gestión Financiera y Control Presupuestario 2016.20HORAS

UIO

16HORAS

UIO 18-19

GYE 20-21NEW

Gestión del Rendimiento y Técnicas deEvaluación del Desempeño.

Sector Público.

Gestión y Evaluación de Proyectos24HORAS Bajo los Lineamientos y Directrices SENPLADES. UIO 19-20-21

SUME36 PDU´s

SUME16 PDU´s

Medio Ambiente y Seguridad Industrial. UIO 28-29

GYE 30-31Tratamiento Aerobio de Aguas Residualesy Control de Lodos Activados.

16HORAS


ELPUNTO DE

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