SEMINARIO DE TESIS II - dspace.uce.edu.ec€¦ · Contabilidad de Costos ABC, caso: Poweron S.A....

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA EMPRESA

POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTOR: LUIS JAVIER GARCIA CORAL

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR: DR. ULISES ALVAREZ PORTILLA

[email protected]

QUITO, DM.FEBRERO 2015

mailto:[email protected]

ii

García Coral, Luis Javier (2014). Diseño e Implementación del Sistema de

Contabilidad de Costos ABC, caso: Poweron S.A. ubicada en la

ciudad de Quito, parroquia Nayón. Trabajo de investigación para

optar por el grado de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría. Facultad

de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditoría.

Quito: UCE. 150p.

iii

DEDICATORIA

Este trabajo de investigación lo dedico a mi madre Silvia Coral una gran persona, mujer,

madre, esposa, abuela, la cual siempre con amor, atención y esfuerzo ha sido el apoyo

incondicional en cada etapa que ha demandado la culminación de mi carrera y quien me ha

enseñado a ser perseverante por algo que aspiro lograr, a mi padre Jhon García quien me

ha enseñado a enfrentar con valentía y coraje todas las adversidades de la vida. Son las

personas más importantes que siempre me apoyaron con su confianza, consejos y sus

experiencias en cada adversidad que se me presentaba, siempre con la seguridad de mi

capacidad y formación académica.

A mis hermanos Andrés y Vanessa García Coral quienes de igual forma estuvieron

dispuestos a apoyarme, aconsejarme y compartir sus experiencias en todos los momentos

de mi vida.

iv

AGRADECIMIENTO

Esta tesis ha requerido de mucho esfuerzo y dedicación, pero no hubiese sido finalizada sin la

participación de las personas que citaré más adelante; muchas de ellas fueron el soporte que permitió

superar momentos duros de angustia, preocupación a lo largo de todo el período de investigación.

A Dios, por las bondades recibidas de él, por proporcionarme la fortaleza y valentía para enfrentar

cada obstáculo que se me presentaba.

A toda la familia García Coral, quienes siempre estuvieron pendientes, prestos a brindar ayudas,

consejos, comprensión y apoyo cuando lo necesitaba.

Un agradecimiento especial a mi Director de Tesis Doctor Ulises Álvarez, por su paciencia y apoyo

durante este proceso.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, LUIS JAVIER GARCÍA CORAL en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE

COSTOS ABC EN LA EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE

QUITO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso

de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presenta autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8; 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 28 de Febrero de 2015

-------------------------------

Luis Javier García Coral

C.C. 172024103-1

vi

HOJA DE APROBACIÓN

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por el señor Luis

Javier García Coral para optar por el título profesional cuyo tema es: “DISEÑO E

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA

EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO” la misma que reúne los

requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.

En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de febrero de 2015.

-------------------------------

Dr. Ulises Álvarez Portilla

C.C. 0400623849

vii

LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIÓN

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ........................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................. v

HOJA DE APROBACIÓN ........................................................................................................... vi

LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIÓN ........................................................... vii

CONTENIDO ............................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... xii

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. xiv

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... xvi

EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................... xvii

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... i

CAPÍTULO I. ................................................................................................................................. 1

2 GENERALIDADES DE POWERON S.A. ............................................................................ 1

1.1 ANTECEDENTES GENERALES..................................................................................... 1

1.2 MISIÓN .............................................................................................................................. 4

1.3 VISIÓN .............................................................................................................................. 4

1.4 VALORES CORPORATIVOS .......................................................................................... 4

1.5 POLÍTICAS ....................................................................................................................... 5

1.6 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 7

1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS ....................................................................................... 8

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 9

1.8.1 Organigrama Estructural ............................................................................................ 9

1.8.2 Organigrama Funcional ............................................................................................ 11

1.8.3 Organigrama de Posición del Personal ..................................................................... 17

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 19

3 ANALISIS SITUACIONAL ................................................................................................ 19

ix

2.1 ANALISIS EXTERNO .................................................................................................... 19

2.1.1 Análisis del macro ambiente .................................................................................... 19

2.2 ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 33

2.2.1 Análisis del micro ambiente ..................................................................................... 33

2.3 ANÁLISIS DE CAPACIDADES .................................................................................... 41

2.3.1 Análisis de la capacidad financiera .......................................................................... 41

2.3.2 Análisis de la capacidad de producción ................................................................... 42

2.3.3 Análisis de la capacidad de comercialización .......................................................... 47

2.3.4 Análisis de la capacidad tecnológica ........................................................................ 50

2.3.5 Análisis de la capacidad de talento humano ............................................................. 52

2.4 MATRICES ...................................................................................................................... 58

2.4.1 Matriz de evaluación de factores externos ............................................................... 58

2.4.2 Matriz de evaluación de factores internos ................................................................ 59

2.4.3 Matriz FODA ........................................................................................................... 62

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 63

4 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC ................................................................................ 63

3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ....................................................................... 63

3.1.1 Definición ................................................................................................................. 63

3.1.2 Importancia............................................................................................................... 64

3.1.3 Objetivos .................................................................................................................. 65

3.1.4 Comparación con los sistemas tradicionales ............................................................ 66

3.1.5 Ámbito de aplicación empresarial ............................................................................ 67

3.1.6 Fortalezas del sistema ............................................................................................... 68

3.1.7 Debilidades del sistema ............................................................................................ 70

3.2 CONCEPTOS BÁSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO EN

ACTIVIDADES “ABC” .............................................................................................................. 71

3.2.1 Productos .................................................................................................................. 71

3.2.2 Recursos ................................................................................................................... 71

3.2.3 Actividades ............................................................................................................... 72

x

3.2.4 Objeto del costo ........................................................................................................ 74

3.2.5 Parámetros de asignación ......................................................................................... 75

3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver .................................................... 76

3.2.7 Costos indirectos y su asignación ............................................................................. 77

3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO “ABC” ................ 78

3.3.1 Etapa Previa.............................................................................................................. 78

3.3.2 Etapa Decisiva .......................................................................................................... 81

3.3.3 Método de la Cadena de Valor ................................................................................. 84

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 88

5 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS

ABC EN POWERON S.A. ........................................................................................................... 88

4.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR ..................................................................................... 88

4.2 ALCANCE ....................................................................................................................... 88

4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES ............................................................................. 90

4.3.1 Identificación de las actividades............................................................................... 90

4.3.2 Parámetro de asignación ........................................................................................... 92

4.3.3 Análisis del recurso y aplicación de los parámetros de asignación .......................... 92

4.4 INDUCTORES DE COSTOS .......................................................................................... 93

4.5 CADENA DE VALOR .................................................................................................... 96

4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento.................... 97

4.6 APLICACIÓN .................................................................................................................. 98

4.6.1 Revisión de saldos contables .................................................................................... 98

4.6.2 Asignación y costeo de los recursos directos ......................................................... 100

4.6.3 Asignación y costeo de los recursos indirectos ...................................................... 101

4.6.4 Consolidación de costos indirectos por subprocesos y distribución a los

productos………… ................................................................................................................ 133

4.6.5 Costo total y unitario de los productos ................................................................... 140

4.6.6 Determinación de la Utilidad Bruta ........................................................................ 143

CAPÍTULO V ........................................................................................................................... 146

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 146

xi

5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 146

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 147

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 149

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos .......................................................................... 34

Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos ................................................................. 36

Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos ............................................................... 37

Tabla 2-4 Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A ................................................ 41

Tabla 2-5 Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014 ................................................................ 42

Tabla 2-6 Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014) .......................................... 43

Tabla 2-7 Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014) .............................................. 44

Tabla 2-8 Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014) ............................................................ 46

Tabla 2-9 Equipos de computación con software original –junio 2014 ........................................... 50

Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014 ......................... 51

Tabla 2-11 Nivel académico del personal por áreas a junio 2014 .................................................... 53

Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014 ................................ 54

Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014 ............. 55

Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014

.......................................................................................................................................................... 56

Tabla 2-15 Matriz de evaluación de factores externos propuesta .................................................... 59

Tabla 2-16 Matriz de evaluación de factores internos propuesta ..................................................... 61

Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta ................................................................................................ 62

Tabla 3-1 Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros ......................... 76

Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones ................................................... 91

Tabla 4-2 Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones ................................ 92

Tabla 4-3 Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones ............................... 93

Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades .......................................................................... 94

Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos ........................................................................ 95

Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014 ............................................................................... 99

Tabla 4-7 Asignación de recursos directos..................................................................................... 100

Tabla 4-8: Análisis de actividades del subproceso confiabilidad ................................................... 102

Tabla 4-9 Análisis de actividades del subproceso mantenimiento ................................................. 103

Tabla 4-10 Análisis de actividades del subproceso operación ...................................................... 104

Tabla 4-11 Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad ............................. 105

Tabla 4-12 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento ......................... 106

Tabla 4-13 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones ............................. 107

Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso ....................................................... 109

Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad ........................................................ 110

Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento ..................................................... 111

xiii

Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operación. ............................................................ 113

Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación 116

Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación

........................................................................................................................................................ 117

Tabla 4-20 Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de

Operación ....................................................................................................................................... 118

Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento

........................................................................................................................................................ 119

Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento

........................................................................................................................................................ 120


Mantenimiento ............................................................................................................................... 121

Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad

........................................................................................................................................................ 122

Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad

........................................................................................................................................................ 123


Confiabilidad .................................................................................................................................. 124

Tabla 4-27 Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 125

Tabla 4-28 Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 126

Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo .................................................................................. 127

Tabla 4-30 Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios ............ 129

Tabla 4-31 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

........................................................................................................................................................ 130

Tabla 4-32 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios . 131

Tabla 4-33 Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios . 131

Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos ......... 134

Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos .... 136

Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos ....... 138

Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos...... 139

Tabla 4-38 Costo total de los productos ......................................................................................... 140

Tabla 4-39 Costo unitario de los productos.................................................................................... 140

Tabla 4-40 Porcentaje de participación de los Costos por cada producto ...................................... 142

Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos ................................................................................... 144

Tabla 4-42 Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por

cada producto ................................................................................................................................. 144

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1-1 Grupo electrógeno Caterpillar modelo –XQ2000............................................................. 2

Figura 1-2 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista exterior. ........................................ 2

Figura 1-3 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista interior. .......................................... 2

Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.................................................................. 3

Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la región Amazónica del Ecuador................................... 3

Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A. ............................................................... 10

Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A. ........................................................................ 18

Figura 2-1 Calificación de la gestión de Rafael Correa ................................................................... 20

Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero ......................................................................... 23

Figura 2-3 Inflación mensual últimos dos años (2012-2014) ........................................................... 25

Figura 2-4 Tasa activa de interés en Ecuador................................................................................... 26

Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008 ..................................................... 27

Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB) ............................................ 29

Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA) ..................... 43

Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca. ..................................................................................... 44

Figura 2-9 Grupos electrógenos por su estado (julio/ 2014). ........................................................... 46

Figura 2-10 Evaluación de la calidad del producto .......................................................................... 48

Figura 2-11 Participación en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrógenos. ......... 49

Figura 2-12 Población de equipos de computación con software original –junio 2014................... 50

Figura 2-13 Población de grupos electrógenos por año de fabricación a junio 2014 ....................... 51

Figura 2-14 Nivel académico del personal a junio 2014 ................................................................. 53

Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014 .............................. 54

Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014 ..................................................................... 55

Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generación a junio 2014 ............................. 57

Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas. ............................................................ 73

Figura 3-2 Cadena de valor .............................................................................................................. 80

Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A. ............................................................................... 96

Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A. .............................................................................. 97

Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento para Poweron S.A

.......................................................................................................................................................... 97

Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Operación................. 116

Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Operación. ............. 117

Figura 4-6 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Operación ..... 118

Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Mantenimiento. ........ 119

Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Mantenimiento ...... 120

xv

Figura 4-9 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Mantenimiento

........................................................................................................................................................ 121

Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Confiabilidad ......... 122

Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Confiabilidad ....... 123

Figura 4-12 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Confiabilidad

........................................................................................................................................................ 124

Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo .................................................................................. 127

Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios .......................... 132

Figura 4-15 Costo unitario de los productos .................................................................................. 141

Figura 4-16 Porcentaje de participación de los costos por cada producto ..................................... 142

Figura 4-17: Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta

por cada producto ........................................................................................................................... 145

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo desarrolla el diseño e implementación de un sistema de Contabilidad de

Costos ABC aplicado al proceso de Operaciones de la compañía Poweron S.A. , su selección

se debe a que en la actualidad el Departamento Financiero no puede proporcionar

información razonable sobre los costos incurridos para prestar un servicio durante un

período.

En este trabajo se presenta de forma resumida la información trascendental relacionada a las

generalidades, análisis situacional de y en donde se desarrolla la compañía Poweron S.A.;

también se encuentra la base teórica sobre el sistema de Costeo ABC, la aplicación práctica

considerando la información disponible que nos permita evaluar la viabilidad de la futura

implementación de este sistema de costeo, en beneficio de toda la organización.

PALABRAS CLAVES

o COSTOS ABC

o PARÁMETROS DE ASIGNACIÓN

o VALOR AGREGADO EN COSTOS

o INDUCTORES DE COSTOS

o ALQUILER DE GENERADORES

o POWERON S.A.

xvii

EXECUTIVE SUMMARY

INTRODUCCIÓN

Conforme las organizaciones crecen, demandan de sistemas de control más veraces y oportunos, que

constituyan verdaderas herramientas para administración y planeación financiera en cualquier

momento. La economía globalizada del siglo XXI no admite que las organizaciones sin control

contable- financiero logren ingresar, mantenerse o peor aún crecer como empresas. Para ello es

necesario que las organizaciones manejen una adecuada Contabilidad Gerencial o de Costos.

Por las razones expuestas anteriormente se realizó esta investigación, la misma que tiene como

objetivo fundamental diseñar e implementar un sistema de Contabilidad de Costos ABC en la

empresa Poweron S.A., con el cual será posible establecer de forma razonable el costo de producción

de los productos (servicios) que oferta, se ha definido como el alcance de la investigación al proceso

de valor agregado llamado Gestión de Operación y Mantenimiento.

El primer capítulo describe las generalidades de la empresa, su razón de ser, a dónde quiere llegar,

valores organizacionales, políticas, objetivos, su portafolio de servicios y la estructura

organizacional; la información recopilada nos facilita comprender la situación administrativa de la

organización; de igual manera conoceremos la historia financiera de la empresa, sus expectativas de

corto, mediano y largo plazo así como sus logros alcanzados durante el tiempo de vida empresarial.

En el segundo capítulo se efectúa un análisis situacional de la empresa, desde dos perspectivas, la

interna y la externa.

El análisis situacional interno analiza factores propios de la organización tales como: sus clientes,

proveedores, competencia identificada, entidades de control, análisis de capacidades. El análisis

situacional externo analizan factores sobre los cuales la administración de la empresa no tiene poder

de dependencia, entre los cuales tenemos: aspectos políticos, económicos, legales y tecnológicos que

afectan el desarrollo de la organización.

Además se desarrolla la matriz FODA que permitirá identificar los puntos o factores sobre los cuales

la alta administración de la compañía debe encaminar sus decisiones.

En el tercer capítulo se describe el marco conceptual del Sistema de Contabilidad de Costos ABC,

que constituye el fundamento teórico sobre el cual se desarrolla la investigación. Ente la información

más importante podemos destacar: definiciones, conceptos básicos, objetivos, comparación con los

sistemas tradicionales, metodología y etapas de implementación.

Es muy trascendente mencionar que en este capítulo se describe paso a paso la forma que debería

llevar una implementación para que sea exitosa.

En el cuarto capítulo se desarrolla un caso práctico de aplicación del sistema de costos ABC y su

alcance es el proceso de valor agregado llamado Gestión de Operación y Mantenimiento. La

aplicación práctica se fundamenta en toda la metodología descrita en el marco conceptual y demanda

de mucha información sobre las actividad que constituyen el proceso determinado como alcance de

esta investigación; también se diseñan análisis sobre costos incurridos en el período, los cuales

servirán como guía para que sean realizados previo a la toma de decisiones.

El capítulo quinto constituye el resultado de la investigación, el cual contiene conclusiones

trascendentales sobre cada uno de los temas tratados los cuales pueden influir positiva o

negativamente en el desarrollo de la organización; también se establecen las recomendaciones sobre

cada conclusión obtenida del presente trabajo de investigación.

1

CAPÍTULO I.

1 GENERALIDADES DE POWERON S.A.

1.1 ANTECEDENTES GENERALES

La compañía Poweron S.A. se constituyó el 11 de marzo del 2011 bajo resolución No

S.C.I.J.D.J.C.Q.11.del señor Director del departamento jurídico de compañías, bajo el número 1078

del Registro Mercantil, tomo 142.

Su domicilio principal es en el cantón Quito, provincia de Pichincha, República del Ecuador. El

objeto social principal es brindar provisión de servicios y productos de todo tipo específicamente en

áreas relacionadas a la minería, petróleos, energía, comunicaciones, medio ambiente y tecnología en

general. El plazo por el cual se forma la compañía es de noventa y nueve años, contados desde la

fecha de inscripción en el registro mercantil. Su capital inicial fue de mil dólares ($ 1.000,00),

actualmente el capital es de cien mil dólares ($ 100.000,00).

Durante el año 2011 se dedicó a la prestación de servicios profesionales a través del

desarrollo de estudios y consultorías técnicas especializadas en el campo minero, petrolero y

energético. En el año 2012 la compañía mantuvo la línea de negocio desarrollada en el año anterior,

pero incremento una nueva línea de ámbito comercial, dedicada a la venta de equipos de

transformación eléctrica tales como: tableros, transformadores, grupos electrógenos de hasta 450

KVA.A partir el año 2013 la compañía desecho la línea dedicada al desarrollo de estudios y

consultorías y la reemplazó por una nueva línea dedicada al alquiler de grupos electrógenos para la

generación de energía eléctrica, también mantuvo su línea comercial. La línea dedicada al alquiler

de grupos electrógenos para la generación de energía eléctrica incluye servicios tales como: alquiler

de tableros eléctricos de sincronismo, alquiler de tableros eléctricos de distribución, alquiler de

sistemas de filtración, alquiler de grupos electrógenos con capacidad a instalada de 5 MW

(megavatio), movilizaciones de equipos con el uso de tracto camiones.

Es importante mencionar que la línea dedicada al alquiler de grupos electrógenos para la

generación de energía eléctrica permitió lograr un crecimiento en ventas del 379%, comparando las

generadas en el año 2012 con relación a este último año 2013. El crecimiento en términos monetarios

significo un incremento de $ 5´175.270.

2

Figura 1-1 Grupo electrógeno Caterpillar modelo –XQ2000.

Vista exterior Fotografía exterior del grupo electrógeno de 1800 KW de potencia que constituye uno

de los equipos más grandes en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron

S.A.

Figura 1-2 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista exterior.

Fotografía exterior del grupo electrógeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos

más pequeños en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

Figura 1-3 Grupo electrógeno Caterpillar modelo – 3406 Vista interior.

Fotografía interior del grupo electrógeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos

más pequeños en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

3

Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.

Es la representación gráfica de la marca Poweron, se encuentra inscrita en el Instituto Ecuatoriano

de Propiedad Intelectual IEPI desde el año 2011. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la región Amazónica del Ecuador.

Representa los sectores de la Amazonía del país en donde Poweron ofrece sus servicios de

generación. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.

4

1.2 MISIÓN

Es describir el motivo por la cual esta empresa fue creada, se realiza una breve descripción

de las funciones básicas y relevantes de la misma.

También la misión es una declaración duradera del objetivo, permitiendo que los miembros de la

empresa actúen en función de la misma.

POWERON S.A. es una organización dedicada a brindar a nuestros clientes soluciones

integrales de calidad, eficientes y a tiempo, cumpliendo con todos los estándares y normas

nacionales e internacionales que la industria exige, retribuyendo satisfactoriamente la inversión de

nuestros accionistas siendo una compañía social y ambientalmente responsable con su entorno que

aporta al desarrollo del país. (Calle, 2013)

1.3 VISIÓN

Es contar lo que la empresa quiere crear en su futuro o bien los objetivos que pretende

cumplir en este y sirve como punto meta hacia donde se dirige la organización.

Convertirse en la próxima década en una organización líder en la provisión de soluciones

integrales para la industria en los campos de acción que atendemos, guiados en nuestros principios

corporativos y los factores claves de éxito, trabajando en armonía con el medio ambiente y de forma

socialmente responsable.

1.4 VALORES CORPORATIVOS

Los valores son indispensables para la formación de empresas y de personas, por cuanto

permiten el correcto funcionamiento y aplicación de políticas, normas y reglamentos para cumplir

metas propuestas.

A continuación se detalla los valores con los que cuenta la compañía Poweron S.A.:

Integridad.- Es hacer lo que se dice

Innovación.- Es el sentido de hacer nuevas propuestas o inventos con el objeto de mantener a la

organización a la vanguardia.

Excelencia.- Es un talento o cualidad de lo que es extraordinariamente bueno o excede lo normal.

5

Mejora continua.- Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del

proceso y posibilidad de mejora para llegar a la calidad total.

Trabajo en equipo.- Es una condición de trabajo tipo psicológico, que logra mayor motivación en

los trabajadores y mejores resultados de rendimiento.

Responsabilidad Social.- Es un compromiso u obligación que se tiene con la sociedad, contrastando

el impacto que tiene tomar una decisión.

Enfoque al cliente.- Es una política con la cual cada decisión es pensada en el cliente.

Compromiso ambiental.- Es la responsabilidad de la organización con el ambiente, la cual se

fundamenta en hechos visibles.

1.5 POLÍTICAS

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

Son postulados internos que regulan las actividades del departamento administrativo de la empresa.

Las políticas administrativas más importantes son las siguientes:

Compras.- Esta tiene por objeto normar el procedimiento que se debe seguir para comprar un

bien o servicio, así como establecer los documentos y procedimientos de control interno

necesarios para el funcionamiento adecuado del procedimiento; como por ejemplo: los límites

de autorización del monto de compra por cada gerencia, fechas de recepción de solicitudes de

compra entre otros. La política está vigente desde el 24 de octubre del 2013 sin fecha de

caducidad.

Llamadas telefónicas.- La presente política pretende de forma general normar el uso de los

equipos de telecomunicaciones, su mantenimiento, la seguridad y reposición de los mismos, la

misma se encuentra vigente desde el 01 de julio 2013 sin fecha de caducidad.

Aprobación crédito.- Está política proporciona las lineamientos para que un cliente potencial

de la empresa solicite crédito en el pago del bien o servicio recibido por parte de Poweron, la

compañía debido al ciclo de efectivo que tiene no puede proporcionar un crédito mayor a 45

días. La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

Uso de recursos ambiental.- Esta norma interna tiene por objeto ser la directriz para

el uso adecuado de los recursos a fin de minimizar el impacto ambiental; un ejemplo

6

de esta es que obliga a que siempre se efectúen las impresiones con hojas recicladas a

menos que por causa de fuerza mayor no sea posible hacerlo.

La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

Reposiciones por movilización.- El objetivo de este plan de acción es regular la disponibilidad

de recursos para movilizaciones dentro y fuera de la ciudad, así como por las funciones

inherentes al cargo que cada persona representa.

La política está vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.

Ética y responsabilidad para proveedores y contratistas.- Esta política fue diseñada para

asegurar las mejores relaciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional del personal bajo

responsabilidad de nuestros proveedores y contratistas, a través del cumplimiento de leyes,

normas y reglamentos que regulan las actividades laborales en nuestro país.

La política está vigente desde el 12 de marzo del 2013 sin fecha de caducidad.

Control vehicular y manejo defensivo.- El objetivo de esta política es precautelar la seguridad

y salud de los trabajadores y contratistas que requieren movilizarse para cumplir con sus

funciones propias del cargo.

POLÍTICAS FINANCIERAS Y CONTABLES

Son postulados internos que regulan las actividades del departamento financiero-contable de la

empresa. Las políticas financieras y contables más importantes son las siguientes:

Valoración de inventarios .- Esta política tiene por objeto establecer el método con el cual se

valorará de forma adecuada los inventarios que tiene Poweron, la valoración se realizará con

costos reales estableciendo como método de valoración el FIFO, se fundamenta en la norma

contable Sección 13 NIIF PYMES.

Valoración de propiedad planta y equipo.- Su objeto es establecer el método con el cual se

valorará de forma adecuada las propiedades planta y equipo de Poweron, la valoración se

realizará utilizando el modelo del costo, se fundamenta en la norma contable Sección 17 NIIF

PYMES.

Provisiones, pasivos y activos contingentes.- Su objetivo principal es establecer el método

con el cual se reconocerá y revelará de forma adecuada las provisiones, pasivos y activos

7

contingentes de Poweron al momento de presentar los estados financieros, se basa en la norma

contable Sección 21 NIIF PYMES.

Estimación de ingresos ordinarios.- Esta política tiene por objeto establecer el método con el

cual se reconocerá los ingresos procedentes de la venta de bienes y la prestación de servicios

en Poweron, se basa en la norma contable Sección 23 NIIF PYMES.

1.6 OBJETIVOS

POWERON S.A es una organización dedicada a la generación y provisión de soluciones

integrales para las necesidades de nuestros clientes en los sectores petrolero, minero y energético, los

servicios que brindamos son: Importación, comercialización, venta, alquiler, arrendamiento

operación, mantenimiento y reparación de equipos especializados, maquinaria, grupos electrógenos,

centrales de generación, partes, repuestos y componentes para el área Petrolera, Minera y Energética.

Es nuestra responsabilidad y compromiso:

Mejorar continuamente en el campo de la Calidad a través de:

Asegurar todas nuestras actividades empresariales, implementando y cumpliendo con las

normas y estándares nacionales e internacionales asociados a nuestra línea de negocio.

Cumplir y exceder los requerimientos de la industria;

Asegurar la eficacia del Sistema de Gestión a través del cumplimiento de las políticas,

objetivos, metas organizacionales.

Asegurar la satisfacción de nuestros clientes, usuarios y partes interesadas, a través de una

atención oportuna y personalizada enfocada al cumplimiento de los requisitos del cliente.

Renovar continuamente en el campo Ambiental a través de:

La aplicación de nuestra política de buen uso de los recursos y el cuidado del medio

ambiente.

Reciclaje y tratamiento de nuestros desechos con empresas especializadas en la recuperación

y disposición final de los mismos.

Determinación de nuestros Aspectos e Impactos ambientales con la finalidad de

prevenir/mitigar la contaminación, implantando programas de capacitación, promoción,

comunicación, toma de conciencia y gestión en el campo de Seguridad, Salud y Ambiente.

8

El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, políticas, procedimientos,

estándares y buenas prácticas aplicables al cuidado de los recursos y el control ambiental.

Renovamos continuamente en el campo de la Seguridad y Salud Ocupacional a través de:

La protección de la salud y seguridad de nuestros empleados y contratistas, previniendo

lesiones y enfermedades ocupacionales a través de la identificación los peligros y riesgos

asociados a las actividades a los que están expuestos, estableciendo planes y programas de

preparación ante situaciones de emergencia.

Manteniendo un personal altamente capacitado, comprometido y dedicado con el trabajo que

realiza.

El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, políticas, procedimientos,

estándares y practicas aplicables a la seguridad y salud ocupacional.

Nos preocupamos continuamente de aportar al desarrollo social y comunitario a través del

involucramiento en proyectos sociales que contribuyan a mejorar la calidad de vida de

sectores vulnerables de la población, con los principios del desarrollo sostenible, y del

cuidado responsable del medio ambiente.

La Alta Dirección se compromete a proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de la

presente política.

1.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

El portafolio de servicios se compone de lo siguiente: (Martinez, 2014)

Alquiler de grupos electrógenos

Alquiler de tableros de sincronismo

Alquiler de tableros de transferencia

Alquiler de tanques de almacenamiento para combustible

Servicios de mantenimiento de grupos electrógenos

Servicios de mantenimiento de tableros de sincronismo

Servicios de mantenimiento de tableros de transferencia

Venta de grupos electrógenos desde 100 hasta 400 KVA de potencia.

Venta de repuestos para grupos electrógenos.

9

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

“La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades

de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la división y

coordinación de las actividades de los miembros de la organización. La estructura organizacional es

la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes”.

(Chiavenato, 2004, pág. 367)

1.8.1 Organigrama Estructural

El organigrama estructural “representa el esquema básico de una organización, lo cual permite

conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la

relación de dependencia que existe entre ellos” (Vasquez, 2007, pág. 262) , así como los niveles de

jefaturas y jerarquías.

El organigrama estructural es la representación gráfica de las aéreas que integran una organización,

de esta manera permitiendo conocer los niveles jerárquicos y la relación entre cada uno de ellos.

10

.

Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A.

Organigrama estructural en el cual se visualiza la distribución de la compañía. En archivo Sistema Integrado de Gestión-Misión Visión

Organigrama mapa procesos Poweron S.A.

11

1.8.2 Organigrama Funcional

El organigrama funcional “parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad

administrativa se detalla las funciones principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las

más importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia. En este tipo de organigramas

se determina que es lo que hace, pero no como se hace” (Vásquez, 2007, pág. 263) el objetivo es mostrar las

actividades y las relaciones que existen entre las diferentes unidades por esta razón incluye la

descripción de las actividades realizadas por cada área.

Para mayor facilidad y conocimiento se detalla a continuación la funcionalidad de cada

departamento.

Junta de Accionista

Su función general es la de aprobar los informes que presentan el Gerente y Comisario acerca

de su administración y control de los negocios sociales en el último ejercicio económico, tomar

decisiones de alto impacto para la organización y designar funcionarios según lo estipule el estatuto

social.

Sus funciones específicas son:

Conocer las cuentas, el balance y los informes que presentaran el Gerente y el Comisario

acerca de su administración y control de los negocios sociales en el último ejercicio

económico.

Resolver acerca de la distribución de los beneficios sociales y de la formación de reservas.

Proceder a la designación de los funcionarios cuya elección y fijación de remuneraciones

correspondan según el estatuto.

Presidente Ejecutivo

Su función principal es la de hacer cumplir la ley, los estatutos de la compañía y las

resoluciones de la junta general de accionistas. Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o

impedimento de este.


12

Cumplir y hacer cumplir la ley, los estatutos y las resoluciones de la Junta General de

Accionistas

Presidir las sesiones de la Junta General

Suscribir conjuntamente con el secretario las actas de las Juntas Generales

Suscribir conjuntamente con el Gerente los certificados provisionales y acciones que la

compañía entregará a los accionistas.

Subrogar al Gerente en caso de falta, ausencia o impedimento de este, sin requerir

autorización expresa, asumiendo para el efecto todas sus facultades y obligaciones.

Gerente General

Su función primordial es la de ejercer la representación legal, judicial y extrajudicial de la

compañía, además tiene los más amplios poderes de administración y manejo de los negocios

sociales, cuidar de la buena marcha del negocio, resolviendo lo que estime necesario para su mejor

funcionamiento y administración.

Sus funciones detalladas son:

Cuidar de la buena marcha de la compañía, resolviendo lo que estime necesario para su mejor

funcionamiento y administración.

Nombrar, remover y fijar la remuneración de gerentes internos de la compañía que no tengan

la representación legal.

Cumplir con las instrucciones que le imparta la Junta General de Accionistas e impartir

instrucciones a los Gerentes Internos si los hubiere.

Realizar todos los actos e administración y gestión diaria de las actividades de la compañía,

orientadas a la consecución de su objetivo.

Contraloría

13

Su función vital es ejercer control sobre todas las actividades que se desarrollan en la

empresa, sus acciones se fundamentan en el sistema de control interno aplicado. Revisa y aprueba la

información contable financiera previo a su aprobación por Gerencia General.


Elaborar el programa de auditoría interna para los diferentes departamentos de la empresa.

Responsable del establecimiento y funcionamiento adecuado de los sistemas de control

interno.

Coordinar conjuntamente con el departamento financiero el proceso de Auditoría financiera

externa.

Técnico Externo Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)

Su función general es vigilar el cumplimiento total de las normas de salud y seguridad

ocupacional, controlar la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo, así como diseñar políticas

que promuevan la salud y seguridad ocupacional de empleados y contratistas.

Sus funciones a detalle son:

Realizar auto auditorías de cumplimiento en las normas de salud y seguridad ocupacional.

Llevar estadísticas sobre la ocurrencia de incidentes y accidentes de trabajo.

Elaborar políticas que permitan prevenir accidentes e incidentes de trabajo.

Departamento de Recursos Humanos

Su función trascendental es buscar el personal requerido por las diferentes áreas de la

organización, así como diseñar políticas que permitan seleccionar, capacitar y evaluar a las mismas.

También es su responsabilidad desarrollar, supervisar y coordinar la imagen corporativa y plan de

comunicación interna.


14

Responsable por la planificación, dirección y evaluación de sistemas y programas

relacionados con la vinculación, mantenimiento, desarrollo y realización personal de los

recursos humanos de la compañía.

Diseñar políticas adecuadas que permitan mantener un ambiente de trabajo saludable.

Coordinar actividades para la organización y control de los registros sobre el personal y

seguros médicos.

Departamento Financiero

Su función vital es manejar eficientemente los recursos a través de políticas financieras-

contables adecuadas que permitan asegurar la ejecución de las actividades productivas en todo

momento.


Gestionar la obtención de recursos monetarios a través de la realización de la cartera de

forma oportuna, mercados financieros, venta de activos y otras formas similares.

Preparar los estados financieros razonables y confiables de forma oportuna.

Cumplir con el pago de diferentes obligaciones tales como: sueldos, proveedores, seguridad

social, tributos, obligaciones financieras y con los accionistas.

Departamento Administrativo

Su función principal es vigilar el adecuado funcionamiento empresarial en la parte

administrativa, entendiéndose como tal a un adecuado sistema de información, registro, archivo de

documentos; y el mantenimiento de las instalaciones físicas.


Efectuar la gestión de compras, calificación y evaluación de proveedores, planificación de

compras, ejecución de compras; mantener contacto con nuevas fuentes de abastecimiento.

Gestión Administrativa, brindar soporte administrativo y logístico, asegurar la

disponibilidad de la infraestructura.

15

Responsable de mantener los equipos y bienes asegurados en pólizas de acuerdo a los ramos

solicitados por la Gerencia General.

Departamento de Gestión Integrada

Su función general es aasegurar el debido control de documentos y registros identificando

los procesos que interactúan dentro de Poweron S.A., para garantizar una adecuada aplicación del

Sistema de Gestión Integrado ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001.


Dar a conocer las normas y procedimientos del SGI.

Asegurar una comunicación efectiva entre funcionarios y trabajadores relacionados con el

Sistema de gestión; garantizar que las comunicaciones externas y las quejas de partes

interesadas sean analizadas y tramitadas de acuerdo a su naturaleza.

Informar a la Gerencia sobre el desempeño del SGI y de cualquier necesidad de mejora y

de recursos

Departamento Comercial

Su función primordial es la responsabilidad funcional de las actividades comerciales de la

empresa, entendiéndose como tal al manejo integral de los servicios y productos de la compañía en

el mercado que se desarrolla.


Buscar clientes potenciales que permitan desarrollarnos de forma integral en los servicios y

productos que ofrecemos.

Posicionar a la empresa en el mercado que se encuentra, mediante el diseño de políticas de

marketing que permitan cumplir la visión estratégica de la empresa.

Responsable de la Imagen Corporativa, su planificación, en coordinación con RR.HH.

Fidelización con clientes nuevos y existentes.

16

Departamento de Proyectos

Su función de forma general es ejecutar la fase pre-operativa de un contrato o proyecto,

incluyéndose en esta toda los procesos técnicos necesarios hasta que el proyecto pase a una fase

operativa.


Elaborar nuevos proyectos, para lo cual recopila información necesaria, efectúa diseños y/o

rediseños, y sus presupuestos respectivos.

Controla la ejecución de las compras de materiales requeridos.

Identificar los peligros y riesgos en los nuevos proyectos y generar controles

Departamento de Operaciones

Su función general es diseñar y ejecutar diversas estrategias para el desarrollo de la operación

de la compañía integrando las actividades de las áreas: Administrativa, Proyectos, Planificación,

Control y HSE, para generar un trabajo en equipo que permita el adecuado desarrollo de los contratos

vigentes.


Operar los proyectos recibidos del departamento del mismo nombre

Mantener la disponibilidad de unidades, brindando confiabilidad para atender de manera

eficiente y eficaz los actuales contratos.

Atender los requerimientos del cliente de manera oportuna para obtener un alto grado de

satisfacción y aceptación.

Departamento de Gestión de Mantenimiento y Activos

Su función general es desarrollar la gestión de mantenimiento de los activos fijos

productivos.

17


Programar de forma oportuna los mantenimientos generales y especiales de toda la

maquinaria.

Buscar nuevas alternativas que permitan disminuir los costos de mantenimiento sin tener que

reducir el período de vida útil de las maquinarias.

Brindar un servicio de calidad en el mantenimiento de los equipos supervisando la operación

en campo.

1.8.3 Organigrama de Posición del Personal

Este organigrama “también constituye una variación del organigrama estructural y sirve para

representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas.

Se indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en caso de haberla. En

algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre del funcionario que lo

desempeña” (Vasquez, 2007, pág. 265)

El organigrama de posición del personal permite la denominación de los puestos de cada área de la

organización.

18

Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A.

Organigrama de personal en el cual se observa las personas que ocupan los diferentes cargos en la compañía. En archivo Sistema Integrado de Gestión-

Misión Visión Organigrama mapa procesos Poweron S.A.

19

CAPÍTULO II

2 ANALISIS SITUACIONAL

2.1 ANALISIS EXTERNO

El análisis externo comprende estudiar el entorno en el cual se desarrolla la empresa para

definir y precisar las oportunidades y amenazas a las que se encuentra expuesta.

2.1.1 Análisis del macro ambiente

“La empresa y todos los demás actores operan en un macro entorno más amplio de fuerzas

que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa” (Kotler & Armstrong, 2008,

pág. 68)

Las seis fuerzas principales del macro entorno son: demográficas, económicas, naturales,

tecnológicas, políticas, culturales.

2.1.1.1 Aspecto Político

Desde el inicio de su vida república a mediados del siglo XIX, la política Ecuatoriana se ha

caracterizado por ser inestable, la cual dio origen a constantes revoluciones a lo largo del siglo XIX

y XX. El siglo XX estuvo marcado por situaciones importantes como la Revolución Liberal,

conflictos limítrofes con el Perú y la conformación de dictaduras militares.En 1979, el país volvió

al sistema democrático, aunque la inestabilidad política entre 1996 y1999, el feriado bancario

decretado por Jamil Mahuad llevó al país a una crisis económica, política y social, que causo como

resultado la dolarización de su economía el 09 de enero del año 2000.

Desde 1980 hasta el año 2006 la tendencia política económica del Ecuador fue el

neoliberalismo.

“El neoliberalismo parte del principio promulgado por Adam Smith que señala la libertad económica,

la busca del bienestar personal conduce al bienestar de toda la sociedad, por lo que manifiesta

perjudicial la injerencia del Estado en el desarrollo económico, es decir promueve el libre juego e las

leyes de la oferta y demanda así como también de la vigencia de la libre competencia” (Meza, 2000,

pág. 116)

http://es.wikipedia.org/wiki/1979

20

El modelo neoliberal promueve la revalorización de los principios expuestos por los

economistas clásicos y neoclásicos. La política neoliberal persigue objetivos como: estabilización de

la economía a través del control de la inflación, reducción del gasto público, privatización de

empresas públicas, liberalización comercial y financiera, flexibilización laboral.

En noviembre de 2006, Rafael Correa fue electo como presidente para el período 2007-2014.

El margen electoral fue el tercero más alto en el actual período constitucional y democrático (1979-

2007), superado únicamente por las elecciones de Jaime Roldós (1979) y Sixto Durán Ballén (1992).

El 15 de abril de 2007 se eligió a la Asamblea Constituyente, la que promulgó una nueva Carta

Magna, vigente desde octubre de 2008. Debido a la nueva Constitución, se tuvo que llamar a

elecciones generales para designar a las autoridades, siendo así como el presidente Correa en 2009

fue reelegido en su cargo, que desempeña desde el 10 de agosto del mismo año, debiendo terminarlo

el 24 de mayo de 2013. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

El modelo político del Ecuador desde el año 2007 es denominado como socialismo del siglo

XXI de tendencia izquierdista, a través del cual según estadísticas publicadas por el Banco Central

del Ecuador ha logrado reducir la pobreza, a pesar de haber creado incertidumbre en el sector

empresarial.

“La gestión del presidente de Ecuador, Rafael Correa, fue evaluada como sobresaliente en

un informe sobre la gestión de mandatarios elaborada por la consultora mexicana Mitofky” (Agencia

Pública de Noticias del Ecuador y Suramérica, 2013)

Figura 2-1 Calificación de la gestión de Rafael Correa

Se visualiza la calificación a la gestión del presidente Rafael Correa. En Agencia Pública de Noticias

del Ecuador y Suramérica.

21

El crecimiento económico del Ecuador durante el actual gobierno del Economista Rafael

Correa se ha caracterizado por el incremento en la explotación de los recursos naturales, siendo uno

de los principales el petróleo. El incremento en la explotación de los recursos naturales disminuye

las reservas de estos recursos, por ello el “Gobierno Nacional fijó como política hidrocarburífera

promover la exploración de hidrocarburos para incrementar sus reservas y su explotación racional.

Las metas de producción en el largo plazo contemplan el desarrollo petrolero del suroriente”

(Secretaría de Hirocarburos, 2013)

Con la política hidrocarburífera del Gobierno Nacional de Rafael Correa el sector principal de

mercado de la compañía Poweron S.A. crecerá considerablemente y estamos seguros que la línea de

alquiler de grupos electrógenos será más demandada en los próximos años en la Amazonía de nuestro

país.

2.1.1.2 Aspecto Económico.

Nordhaus (2006) manifiesta que “Economía es el estudio de cómo las sociedades utilizan

recursos escasos para producir bienes valiosos y distribuirlos entre diferentes personas” (pág. 4)

La Economía ha sido dividida en dos ramas: microeconomía y macroeconomía.

Microeconomía es la rama que se ocupa del comportamiento e entidades individuales tales

como mercados, empresas y hogares.

Macroeconomía es la rama que se refiere al desempeño general de la economía, o estudia el

comportamiento de la economía como un todo.

Ambas ramas microeconomía y macroeconomía convergen para integrar el núcleo de la

economía moderna.

Algunos conceptos clave de la macroeconomía son: producto interno bruto, inflación, empleo,

desempleo.

2.1.1.2.1 Producto Interno Bruto.

22

En PIB es el valor en precios corrientes de mercado del total de bienes y servicios finales

producidos dentro de un país durante un año. Hay dos maneras de medir el PIB. El PIB nominal se

mide a precios actuales de mercado y el PIB real se calcula a precios constantes o invariantes.

El PIB real es la medida de la producción más exactamente observada; funciona como el

pulso, cuidadosamente vigilado, de la economía de un país.

Los pilares que sostienen el PIB de los Ecuatorianos

Según cifras del Banco Central del Ecuador, nuestro país ha crecido a una tasa promedio del

4%. Para seguir manteniendo este crecimiento el gobierno actual, presidido por el Economista Rafael

Correa, se ha planteado cambiar la matriz productiva. El cambio de la matriz productiva significa

mejorar la administración de los recursos energéticos y diversificar la producción local con la

finalidad de aumentar el empleo, reducir las importaciones y lograr el crecimiento económico.

“Para que una economía crezca es necesario atraer las inversiones necesarias, crear la infraestructura

adecuada y que exista gente, empresas y países que estén dispuestos a comprar lo que se produce”

(Revista Líderes, 2014)

El PIB actual del Ecuador sí refleja su realidad. Siempre, eso sí, se debe analizar el PIB real,

no el nominal (que este año es de USD 90 000 millones). El primero no está influenciado por la

inflación, entonces permite saber si el país produjo más bienes o servicios o si simplemente el

crecimiento fue fruto de un aumento de precios". Por ello es que, separando la incidencia petrolera y

las actividades públicas, se puede dibujar un panorama de cómo los sectores privados aportan a que

el PIB siga alimentándose, vía mayor producción. En este escenario, la construcción, que ha sido uno

de los pilares del crecimiento del país en los últimos años, continúa siendo el de mayor incidencia

dentro del aporte al PIB. "Aunque en el último año se siente que la actividad de la construcción no

crece a ritmos de años anteriores, aún sigue siendo importante. Pero creo que, en general, es algo que

va también de la mano con el menor ritmo de crecimiento de la economía en su conjunto", señala el

ingeniero Gonzalo Zurita. Y la situación para el 2013, conforme las previsiones del Banco Central,

parece tornarse aún más lenta, ya que se espera que la construcción crezca solo 6%. Mientras que

otros sectores, al menos este año, ocuparán lugares estelares en el sostén del motor económico. Entre

ellos está el de la elaboración de aceites y grasa vegetal (crecerá al 11%), de bebidas (12%), muebles

(10,9%), entre otros. Sin embargo, en su conjunto, los sectores tradicionales continuarán siendo la

columna vertebral de la economía.

23

De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco

Central del Ecuador (BCE), el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo un crecimiento anual de 4.5% en

el año 2013 con respecto a 2012, ubicando al país como una de las economías con mejores resultados

en la región.

El resultado del crecimiento se explica mayoritariamente por el desempeño del sector no

petrolero, que registró un crecimiento anual de 4.9%, llegando a representar el 85.4% del total del

PIB 2013. De su parte, el valor agregado petrolero tuvo un crecimiento anual de 1.4%.

Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero

Se visualiza la variación del valor agregado petrolero y no petrolero. En Boletín Económico del

Banco Central del Ecuador

Como se puede observar el porcentaje de aportación de valor agregado del sector no petrolero

para el periodo 2013 ha presentado un decremento del 1.2%, con la política gubernamental de

cambio de la matriz productiva se espera que este porcentaje mejore y cambie su tendencia, al

crecimiento.

2.1.1.2.2 Inflación.

Es el incremento de los precios de bienes y servicios, en un tiempo determinado, en relación

a una moneda o al poder adquisitivo.

24

La inflación ocurre cuando el nivel general de precios se eleva. En la actualidad, calculamos

la inflación mediante el uso de los índices de precios, esto es, promedios ponderados de los precios

de miles de productos individuales.

“La inflación tiende a reducir la cantidad que usted puede comprar con su dinero” (Nordhaus,

2006, pág. 270)

La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del

Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores

de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.

Es posible calcular las tasas de variación mensual, acumuladas y anuales; estas últimas pueden ser

promedio o en deslizamiento.

Desde la perspectiva teórica, el origen del fenómeno inflacionario ha dado lugar a polémicas

inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento económico. La existencia de teorías

monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflación de costos, que explica la formación de

precios de los bienes a partir del costo de los factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que

los precios se establecen como resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque

estructural, según el cual la inflación depende de las características específicas de la economía, de su

composición social y del modo en que se determina la política económica; la introducción de

elementos analíticos relacionados con las modalidades con que los agentes forman sus expectativas

(adaptativas, racionales, etc.), constituyen el marco de la reflexión y debate sobre los determinantes

del proceso inflacionario.

La evidencia empírica señala que inflaciones sostenidas han estado acompañadas por un

rápido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque también por elevados déficit fiscales,

inconsistencia en la fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de

aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflación se propaga, resulta difícil que se le pueda

atribuir una causa bien definida. (Banco Central del Ecuador, 2014)

25

Figura 2-3 Inflación mensual últimos dos años (2012-2014)

Inflación mensual de julio 2012 a julio 2014. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador

Como se puede observar la inflación mensual en el Ecuador a julio 2012 se presenta con un 0.26

%, mientras que para el mismo periodo a junio 2013 se observa una desaceleración en inflación

del 0.14%, para junio 2014 está en un 0.10%. Para el año 2013 la inflación acumulada cerró en el

2.70%, presentándose como una desaceleración con respecto al 2012 que fue de 4.16%. Para el año

2014 el gobierno del Eco. Correa prevé una inflación anual acumulada del 3.20%.

Esta variable económica afecta los costos de los todos los insumos y servicios como:

repuestos, lubricantes, arreglos eléctricos, mecánicos, hidráulicos, este incremento en los precios

provocaría que el valor del servicio prestado por Poweron también aumente.

2.1.1.2.3 Tasa de interés

Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que

un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinando, del deudor, a raíz de haber usado

su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado

financiero, ya que refleja cuánto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Inversionista

http://es.wikipedia.org/wiki/Deudor

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_financiero

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_financiero

http://es.wikipedia.org/wiki/Acreedor

26

En términos generales, a nivel individual, la tasa de interés (expresada en porcentajes)

representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilización de una

suma de dinero en una situación y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de interés es el precio

del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en préstamo en una situación

determinada (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

Existen dos tipos de tasas de interes: la tasa activa o de colocación, es la que reciben los

intermediarios financieros de los demandantes por los préstamos entregados; la tasa pasiva o de

captación, es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes del recurso.

Figura 2-4 Tasa activa de interés en Ecuador

Tasa de interés de agosto 2012 a julio 2014. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador

Observamos que las tasas de interés se han encontrado estables durante 21 meses, a partir

del mes 22 que corresponde a julio 2014 la tasa de interés disminuye 0.54% y para julio 2014 fue del

8.21 %, siendo la más alta en estos dos años.

2.1.1.2.4 Desempleo

Un alto nivel de desempleo es un problema tanto económico como social. El desempleo es

un problema económico porque representa el desperdicio de un recurso valioso. Además es un

27

problema social importante porque causa un enorme sufrimiento ya que los trabajadores

desempleados batallan con ingresos reducidos. Durante los períodos de franco desempleo, se

desbordan las dificultades económicas, lo cual afecta el estado emocional de las personas y la vida

familiar. (Nordhaus, 2006)

En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de la tasa de desempleo en el Ecuador

Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008

Tasa de desempleo en Ecuador. En Boletín Económico del Banco Central del Ecuador

En marzo 2014 la tasa de desempleo total fue del 5.60 % de la PEA. La tasa de desempleo más baja

de estos últimos 8 años fue en septiembre 2013, con el 4.55 % de la PEA.

2.1.1.2.5 Balanza de pagos

La balanza de pagos es un registro de todas las transacciones monetarias producidas entre un

país y el resto del mundo en un determinado periodo.1 Estas transacciones pueden incluir pagos por

las exportaciones e importaciones del país de bienes, servicios, capital financiero y transferencias

financieras. La balanza de pagos contabiliza de manera resumida las transacciones internacionales

para un período específico, normalmente un año, y se prepara en una sola divisa, típicamente la divisa

28

doméstica del país concernido. Las fuentes de fondos para un país, como las exportaciones o los

ingresos por préstamos e inversiones, se registran en datos positivos. La utilización de fondos, como

las importaciones o la inversión en países extranjeros, se registran como datos negativos.

Cuando todos los componentes de la balanza de pagos se incluyen, el total debe sumar cero,

sin posibilidad de que exista un superávit o déficit. Por ejemplo, si un país está importando más de

lo que exporta, su balanza comercial estará en déficit, pero la falta de fondos en esta cuenta será

contrarrestada por otras vías, como los fondos obtenidos a través de la inversión extranjera, la

disminución de las reservas del banco central o la obtención de préstamos de otros países. (INC,

Fundacion Wikimedia, 2014)

La balanza de pagos está formada de cuenta corriente, cuenta de capital, cuenta financiera,

cuenta de errores y omisiones.

Cuenta corriente.- La balanza por cuenta corriente registra los cobros y pagos procedentes

del comercio de bienes y servicios y las rentas en forma de beneficios, intereses y dividendos

obtenidos del capital invertido en otro país

Cuenta de capital.- En ésta se recogen las transferencias de capital y la adquisición de activos

inmateriales no producidos. Las transferencias de capital engloban todas aquellas transferencias que

tienen como finalidad la financiación de un bien de inversión, entre ellas se incluyen las recibidas de

organismos internacionales con el fin de construir infraestructuras.

Cuenta financiera.-Registra la variación de los activos y pasivos financieros con el exterior.

Por tanto recoge los flujos financieros entre los residentes de un país y el resto del mundo. Las

diferentes rúbricas de la cuenta financiera recogen la variación neta de los activos y pasivos

correspondientes.

Cuenta de errores y omisiones.- La cuenta de errores y omisiones abarca lo que se conoce

como el capital no determinado, es un ajuste por la discrepancia estadística de todas las demás

cuentas de la balanza de pagos.

El sistema de anotación de la balanza de pagos es de partida doble, es decir, cada anotación

tiene su contrapartida, por lo que si la información estadística es correcta el saldo es cero, en la

práctica no es así, por lo que, debido a las deficiencias en los sistemas de información, resulta

necesario utilizar esta partida para corregir las diferencias.

29

Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)

Movimiento de la balanza de pagos durante 7 trimestres. En Balanza de pagos Banco Central del

Ecuador.

El saldo de la Balanza de Bienes registró un superávit de USD 598.8 millones en el primer

trimestre de 2014 frente a un superávit de USD 51.6 millones en el cuarto trimestre de 2013 y un

déficit de USD -16.8 millones en el primer trimestre de 2013.

En cuanto a las exportaciones no petroleras, se destaca el incremento de 27.8% de las

exportaciones primarias no tradicionales que aumentaron de USD 489.0 millones a USD 625.0

millones; y, de 12.2% de las exportaciones de camarón que pasaron de USD 565.8 millones a USD

634.9 millones, en el primer trimestre de 2014 respecto al cuarto trimestre de 2013.

En el ámbito de las importaciones sobresale la reducción de las importaciones de bienes de

consumo no duradero en -22.6%; y, de bienes de consumo duradero en -19.9% con relación al

trimestre anterior. Con respecto al primer trimestre de 2013, las importaciones totales se redujeron

en -3.0%.

En el primer trimestre de 2014, las exportaciones no petroleras alcanzaron un total de USD

3,043.7 millones, valor que representa un crecimiento de 4.8% con respecto al trimestre anterior

(USD 2,904.2 millones) y de 14% con relación a igual período de 2013. En relación al primer

trimestre de 2013, se destaca el desempeño de las exportaciones de camarón que pasaron de USD

333.1 millones a USD 634.9 millones (incremento de 90.6%); de atún y pescado que variaron de

USD 74.4 millones a USD 79.2 millones; y, de las exportaciones primarias no tradicionales, que

aumentaron de USD 473.5 millones a USD 625.0 millones (incremento de 32.0%).

30

En lo referente a las exportaciones petroleras, se registró un aumento de 4.7% con relación

al trimestre anterior, debido principalmente a una subida en el precio del crudo ecuatoriano en el

mercado internacional, que pasó de USD 89.0 por barril en el cuarto trimestre de 2013 a USD 95.3

por barril en el primer trimestre de 2014.

Por el lado de las importaciones de bienes, éstas alcanzaron USD 6,229.2 millones en dicho

período, nivel menor al registrado en el trimestre anterior en -3.7% (USD 6,465.9 millones). Los

principales productos cuyas importaciones bajaron en este período son: bienes de consumo no

duradero (-22.6%) y bienes de consumo duradero (-19.9%).

El ingreso de remesas enviadas por migrantes desde el extranjero pasó de USD 641.7

millones en el último trimestre de 2013 a USD 584.8 millones en el primer trimestre de 2014, esto

representa una reducción de -8.9% con relación al trimestre anterior y un incremento de 5.9% frente

al primer trimestre de 2013 (USD 552.2 millones).

De acuerdo con los resultados mencionados, la Cuenta Corriente presentó un superávit de

USD 388.4 millones en el primer trimestre de 2014 frente a un déficit de USD -169.1 millones en el

primer trimestre de 2013 y de USD -187.3 millones en el cuarto trimestre de ese año. Como se

constata, los resultados obtenidos en el período enero-marzo 2014 estuvieron determinados

principalmente por el saldo positivo de la Balanza de Bienes que pasó de USD 51.6 millones a USD

598.8 millones; las Balanzas de Servicios y Renta disminuyeron sus déficit de USD -382.9 millones

a USD -325.7 millones; y, de USD -441.1 millones a USD -406.6 millones en relación al trimestre

anterior, respectivamente.

Finalmente, en el primer trimestre de 2014, el saldo de la Cuenta de Capital y Financiera

presentó un resultado de USD -468.0 millones (0.5% del PIB). ( (Banco Central del Ecuador, 2014))

2.1.1.3 Aspecto Tecnológico.

Este abarca todos los avances tecnológicos y científicos que intervienen en la eficiencia de

una organización. Durante finales del siglo XX e inicios del XXI los avances tecnológicos mundiales

han proporcionado herramientas valiosas para que las empresas sean más competitivas.

En el Ecuador el avance el desarrollo tecnológico se está enfocando en el desarrollo del

software.

31

El desarrollo de software en el país, ha estado principalmente centrado en software para

instituciones financieras en Ecuador y en el extranjero y, además, empresas ecuatorianas han

proporcionado el software en español, para su inclusión en los productos de las empresas. (Metamorf,

2011)

En el sector energético el avance tecnológico ha permitido producir otra clase de

combustibles más amigables con el medio ambiente, se los conoce como biocombustibles.

Un biocarburante o biocombustible es una mezcla de hidrocarburos que se utiliza como

combustible en los motores de combustión interna. Deriva de la biomasa, materia orgánica originada

en un proceso biológico, espontáneo o provocado, utilizable como fuente de energía.

Los combustibles de origen biológico pueden sustituir parte del consumo en combustibles

fósiles tradicionales, como el petróleo o el carbón.

Los biocarburantes más usados y desarrollados son el bioetanol y el biodiesel.

El bioetanol, también llamado etanol de biomasa, por fermentación alcohólica de azúcares

de diversas plantas como la caña de azúcar, remolacha o cereales. En 2006, Estados Unidos fue el

principal productor de bioetanol (36% de la producción mundial), Brasil representa el 33,3%, China

el 7,5%, la India el 3,7%, Francia el 1,9% y Alemania el 1,5%. La producción total de 2006 alcanzó

55 mil millones de litros.

El biodiesel, se fabrica a partir de aceites vegetales, que pueden ser ya usados o sin usar. En

este último caso se suele usar colza, canola, los cuales son cultivados para este propósito. El principal

productor de biodiesel en el mundo es Alemania, que concentra el 63% de la producción. Le sigue

Francia con el 17%, Estados Unidos con el 10%, Italia con el 7% y Austria con el 3%. (Fundacion

Wikimedia INC, 2014)

En nuestro país todos los sectores productivos tienen mucho interés con el aspecto

tecnológico, por cuanto en la actualidad el Gobierno Nacional a través de varios instrumentos legales

otorga beneficios económicos a las industrias que instalen tecnología nueva que sea amigable con el

medio ambiente.

Poweron S.A. en el mediano plazo busca incursionar en la línea de generación de energía con

motores a gas, actualmente trabaja con motores a diésel.

32

2.1.1.4 Aspecto Legal.

Este contiene las leyes, reglamentos, normas, resoluciones que regulan la actividad

empresarial de una organización.

Es importante que cada país mantenga un control legal ya que es la única forma de regular

la funcionalidad de una organización y proteger los intereses de todas las partes involucradas.

Poweron S.A. es una organización de Derecho Privado, con fines de lucro, de duración

definida (99 años), regulada por las disposiciones del Código Civil, con personería jurídica y

patrimonio propio, está sujeta y regulada por los siguientes organismos de control :

Superintendencia de Compañías

Servicio de Rentas Internas.

Ministerio de Relaciones Laborales.

Ministerio del Ambiente

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Estos organismos son los encargados de vigilar y controlar el funcionamiento de Poweron S.A., por

esta razón la compañía ejecuta su gestión cumpliendo normativas legales como:

Constitución Política de la República del Ecuador.

Código de Trabajo.

Código Tributario.

Código de la Producción

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.

Ley del RUC

Ley de Comprobantes de Venta y Retención

Ley de Seguridad Social.

Ley del Sector Societario

Resoluciones emitidas por el Servicio de Rentas Internas

Resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales

Reglamentos emitidas por el Servicio de Rentas Internas

Ley de hidrocarburos

33

2.2 ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan

identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre

el resto de sus competidores. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)

2.2.1 Análisis del micro ambiente

“Son las fuerzas cercanas a la empresa: compañía, proveedores, intermediarios, mercado de

clientes, competidores y público que inciden en su capacidad de servir al cliente” (Kotler &

Armstrong, 2008, pág. 65)

2.2.1.1 Clientes

Es definido como el usuario de la prestación de un servicio o la venta de un bien. Existen

dos tipos de clientes, cliente interno y externo.

Cliente interno.- Vásquez (2002) indica que los clientes internos son personas vinculadas

directamente con la gestión de la organización.

Sus demandas son importantes para la planificación y la mayoría de ellas deben ser consideradas

para la formulación de objetivos y estrategias.

Cliente externo.-Aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción comercial

denominada compra.

Los clientes externos son personas importantes para una organización, por tanto, sus puntos

de vista y demandas deben ser atendidos, en la medida de lo posible.

Las demandas de los clientes externos, permitirá a la organización disponer de valiosa

información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad.

Los principales clientes externos de Poweron S.A. son:

ARCOLANDS CIA. LTDA.

34

CONSORCIO CUYABENO

CONSORCIO PEGASO

CONSORCIO DGC

ENAP SIPETROL S.A.

GOMINE S.C.

IMPREXCOM CÍA.LTDA.

PETROAMAZONAS EP.

SERAQUIVE BAHO LEONARDO

TURBOBAKUZ S.A.

En la siguiente tabla observamos la cartera de clientes y los servicios prestados.

Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos

Cartera de clientes y servicios ofrecidos

Cliente Servicios prestados Dirección operaciones

ARCOLANDS CIA. LTDA. Consultorías en temas

energéticos

Orellana/ Francisco de

Orellana/ El Coca

CONSORCIO CUYABENO Alquiler de grupos

electrógenos

CONSORCIO PEGASO Alquiler de grupos

electrógenos


Orellana/ Auca-Cononaco

CONSORCIO DGC Alquiler de grupos

electrógenos

Sucumbíos/Putumayo/Tarapoa

Puerto El Carmen

ENAP SIPETROL S.A. Alquiler de grupos

electrógenos


Orellana/ Km12 1/2 Vía Coca

Lago Agrio

GOMINE S.C. Consultorías administrativas Nayón, Calle Principal s/n

CC. Plaza del rancho. Of 104

IMPREXCOM CÍA.LTDA. Alquiler de grupos

electrógenos



PETROAMAZONAS EP. Alquiler de grupos

electrógenos

Venta de repuestos



SERAQUIVE BAHO

LEONARDO

Venta de grupos

electrógenos

Pichincha/ Quito/Quito

TURBOBAKUZ S.A. Alquiler de grupos

electrógenos

Pichincha/ Quito/Quito

Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.

2.2.1.2 Proveedores

35

Los proveedores son un eslabón importante del sistema global de entrega e valor a los

clientes de la empresa. Son aquellos que proporcionan los recursos que la empresa necesita para

producir sus bienes y servicios.

Poweron S.A. ha clasificado sus proveedores en dos tipos, administrativos y operativos.

Los principales proveedores de Poweron S.A. son:

Proveedores administrativos:

ALIANZA COMPANIA DE SEGUROS Y REASEGUROS S.A

CORPORACIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL S.A. CLISA ECUADOR

Proveedores operativos:

COMPAÑÍA DE SERVICIOS ENERCIF SERVICES S.A.

CONAUTO C.A.

CONSPETROIL CÍA. LTDA.

DISTRIBUIDORA ELECTRICA INDUSTRIAL S.A.

DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A.

ELECTRONICA NACIONAL S.A.

ENERGYPLAM CIA. LTDA.

IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.

IMBAUTO S.A.

IMPORFILTRO CÍA. LTDA.

PLAT PART S.A.

PROAUTO C.A.

SPARTAN DEL ECUADOR PRODUCTOS QUIMICOS S.A

En la siguiente tabla tenemos los principales proveedores y los servicios y/o bienes que ofrecen.

36

Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos

Principales proveedores y servicios ofrecidos

Proveedor Servicios ofrecidos Dirección de

Operaciones

ALIANZA COMPANIA DE

SEGUROS Y

REASEGUROS S.A

Seguros y reaseguros de los

activos de la empresa.

Pichincha/

Quito/Quito

CORPORACIÓN LOGÍSTICA

INTEGRAL

S.A. CLISA ECUADOR

Agente afianzado, asesoría en

comercio exterior.

Pichincha/

Quito/Quito

COMPAÑÍA DE SERVICIOS

ENERCIF SERVICES S.A.

Alquiler de grupos electrógenos Orellana/ Francisco

de Orellana/ El

Coca

CONAUTO C.A. Aceites y lubricantes para motor Pichincha/

Quito/Quito

CONSPETROIL CÍA. LTDA. Aceites y lubricantes para motor Orellana/ Francisco

de Orellana/ El

Coca

DISTRIBUIDORA ELECTRICA

INDUSTRIAL S.A.

Material eléctrico Pichincha/

Quito/Quito

DISTRIBUIDORA ESPINOZA S.A. Material de ferretería Orellana/ Francisco

de Orellana/ El

Coca

ELECTRONICA NACIONAL S.A. Material eléctrico Pichincha/

Quito/Quito

ENERGYPLAM CIA. LTDA. Repuestos para grupos

electrógenos

Pichincha/

Quito/Quito

IMPORTADORA INDUSTRIAL

AGRICOLA S.A.

Repuestos y grupos electrógenos Orellana/ Francisco

de Orellana/ El

Coca

IMBAUTO S.A. Mantenimiento vehículos Orellana/ Francisco

de Orellana/ El

Coca

IMPORFILTRO CÍA. LTDA. Filtros para motores y grupos

electrógenos

Pichincha/

Quito/Quito

PLAT PART S.A. Filtros para motores y grupos

electrógenos

Pichincha/

Quito/Quito

PROAUTO C.A. Mantenimiento vehículos Pichincha/

Quito/Quito

SPARTAN DEL ECUADOR

PRODUCTOS QUÍMICOS S.A.

Productos químicos para

limpieza de grasas mecánicas

Pichincha/

Quito/Quito

Nota: Entrevista personal administrativo-Poweron S.A.

2.2.1.3 Competencia

Es la rivalidad entre las empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado,

con respecto a una de esas empresas, conjunto de las que rivalizan con ella.

37

Competencia es el mecanismo fundamental en toda economía de mercado, que confronta a

la oferta (de productores y comerciantes) y la demanda (de clientes intermedios y consumidores).

Los demandantes buscan la mejor relación entre calidad, servicio, atención y precio del

producto o servicio que necesitan.

La competencia, constituye, un instrumento simple y eficaz para garantizar a los

consumidores un nivel excelente de calidad, servicio y precio de los productos y servicios.

Además, la competencia lleva a las empresas a esforzarse en buscar la competitividad y la

eficiencia económica generando una política comercial agresiva en los mercados nacional e

internacional. (Beltran, 2004, pág. 25)

En la siguiente tabla se muestra las principales empresas que son consideradas competencia

en el mercado donde opera Poweron S.A.

Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos

Principales competidores y servicios ofrecidos

Razón Social Servicios Ofrecidos

TERRIGENO GOLD MINE S.A.

1. Alquiler de grupos

electrógenos y equipos

complementarios

COMPAÑÍA DE SERVICIOS PETROLEROS R.S. ROTH

S.A.

1. Alquiler de grupos

electrógenos y equipos

complementarios

2. Montaje de centrales de

generación.

IMPORTADORA INDUSTRIAL AGRICOLA S.A.

1. Venta y alquiler de grupos

electrógenos y maquinaria

pesada 2. Venta de

repuestos de grupos

electrógenos y maquinaria

pesada 3. Reparaciones de

grupos electrógenos y

maquinaria pesada

Nota: Entrevista personal de ventas-Poweron S.A.

2.2.1.4 Agencias Reguladoras

Son entidades que monitorean el cumplimiento de la normativa vigente para cierta actividad

económica.

38

Las Agencias que regulan la actividad económica de Poweron S.A. son:

Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH)


Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)

Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH)

Mediante Registro Oficial No.244 del 27 de Julio del 2010, se publica la Ley de

Hidrocarburos, según el Artículo 11 se crea la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero,

como organismo técnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades

técnicas y operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera, que realicen las

empresas públicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en

el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad jurídica, autonomía administrativa,

técnica, económica, financiera, con patrimonio propio.

Su misión es garantizar el aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos,

propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la eficiencia de la inversión pública y de

los activos productivos en el sector de los hidrocarburos con el fin de precautelar los intereses de la

sociedad, mediante la efectiva regulación y el oportuno control de las operaciones y actividades

relacionadas. Su visión es ser reconocida como el garante público de los intereses constitucionales

del Estado en el sector Hidrocarburífero, gracias a su alto nivel técnico-profesional, a su gestión

transparente y a su cultura de servicio y mejoramiento continuo. (Agencia de Regulación y Control

Hidrocarburifero, 2010)

La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH) regula parte de las

operaciones de Poweron, la regulación está enfocada en el transporte y posesión de hidrocarburos.

La ARCH regulariza la tenencia de combustible en las instalaciones de Poweron. La

compañía Poweron debe renovar cada seis meses su permiso para mantener y transportar derivados

de petróleo


El Ministerio del Ambiente, en concordancia con lo estipulado por el pueblo ecuatoriano en

la Constitución Política de la República del Ecuador de 2008, velará por un ambiente sano, el respeto

de los derechos de la naturaleza o pacha mama. Garantizará un modelo sustentable de desarrollo

39

ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y

la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades

de las generaciones presentes y futuras.

Su misión es ejercer de forma eficaz y eficiente la rectoría de la gestión ambiental,

garantizando una relación armónica entre los ejes económicos, social, y ambiental que asegure el

manejo sostenible de los recursos naturales estratégicos. Su visión es lograr que el Ecuador use

sustentablemente sus recursos naturales estratégicos para alcanzar el Buen vivir. (Ministerio del

Ambiente, 2010)

La actividad productiva de Poweron S.A. es regulada por el Ministerio del Ambiente a través

de los siguientes instrumentos legales:

Ley de prevención y control de la contaminación ambiental codificación (septiembre-2004)/

Capítulo I de la prevención y control de la contaminación del aire/Artículo 1. En este artículo

manifiesta “Queda prohibido expeler hacia la atmósfera o descargar en ella, sin sujetarse a las

correspondientes normas técnicas y regulaciones, contaminantes que, a juicio de los Ministerios de

Salud y del Ambiente, en sus respectivas áreas de competencia, puedan perjudicar la salud y vida

humana, la flora, la fauna y los recursos o bienes del estado o de particulares o constituir una

molestia”. Por ello la actividad de generación de energía a través de grupos electrógenos que genera

CO2 está sujeta a la regulación impuesta por el Ministerio del ambiente.

Ley de Gestión Ambiental (septiembre-2004) / Título III Instrumentos de gestión ambiental/

Capítulo II de la evacuación de impacto ambiental y del control ambiental / Artículo 19.

En este artículo manifiesta “Las obras públicas privadas o mixtas y los proyectos de inversión

públicos o privados que puedan causar impactos ambientales, serán calificados previamente a su

ejecución, por los organismos descentralizados de control, conforme el Sistema Único de Manejo

Ambiental, cuyo principio rector será el precautelatorio” Por ello la actividad de generación de

energía a través de grupos electrógenos debe ser calificada en una categorización ambiental

establecida por el Ministerio del ambiente.

Acuerdo Ministerial No 026 (mayo-2008)/ Art. 1. En este artículo se manifiesta que “Toda

persona natural o jurídica, pública o privada, que genere desechos peligrosos deberá registrarse en el

Ministerio del Ambiente, de acuerdo al procedimiento de registro de generadores de desechos

peligrosos determinado en el Anexo A.”

40

La actividad de generación de energía a través de grupos electrógenos genera desechos

peligrosos y se encuentra registrada como generador de desechos peligrosos en el Ministerio del

ambiente. Los desechos peligrosos de Poweron S.A. son aceites y lubricantes usados, los mismos

que son tratados por gestores calificados por el Ministerio del ambiente.

Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC)

Este organismo de control apareció con la publicación de la Ley de Régimen del Sector

Eléctrico el 10 de Octubre de 1996 y surgió como respuesta a la necesidad de reformular el grado de

participación estatal en este sector. La LRSE Plantea como objetivo proporcionar al país un servicio

eléctrico de alta calidad y confiabilidad, para garantizar su desarrollo económico y social, dentro de

un marco de competitividad en el mercado de producción de electricidad.

Lo anteriormente dicho, estará orientado fundamentalmente a brindar un óptimo servicio a

los consumidores y a precautelar sus derechos, partiendo de un serio compromiso de preservación

del medio ambiente.

La LRSE creó El Consejo Nacional de Electricidad -CONELEC-, como persona jurídica de

derecho público con patrimonio propio, autonomía administrativa, económica, financiera y

operativa, que comenzó a operar el 20 de noviembre de 1997, una vez promulgado el Reglamento

General Sustitutivo de la LRSE.

De esta manera, el CONELEC se constituye como un ente regulador y controlador, a través

del cual el Estado Ecuatoriano puede delegar las actividades de generación, transmisión, distribución

y comercialización de energía eléctrica, a empresas concesionarias.

Además, el CONELEC tiene que elaborar el Plan de Electrificación, que será obligatorio para el

sector público y referencial para el sector privado.

Su misión es regular, planificar y controlar los servicios públicos de suministro de energía

eléctrica y de alumbrado público general, en beneficio de la ciudadanía ecuatoriana, promoviendo su

prestación con alta calidad, precios justos y responsabilidad socio – ambiental.

Su visión es ser reconocidos por ser el mejor organismo de regulación y control de servicios públicos

en el Ecuador. (Consejo Nacional de Electricidad, 2015)

El Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) a través de su Reglamento Ambiental para

Actividades Eléctricas (R.O. 396 del 23-08-2001) en el artículo 3, incluye a Poweron S.A. como

actor del sistema eléctrico debido a su actividad de generación. Y al estar incluido dentro del sistema

deberá cumplir con toda la normativa vigente para el área eléctrica.

41

2.3 ANÁLISIS DE CAPACIDADES

Constituye un mecanismo para calificar las fortalezas y debilidades de una organización, es

decir se analiza de forma estratégica a la organización involucrando todos los factores que intervienen

en su operación.

2.3.1 Análisis de la capacidad financiera

Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte económica de la

organización, entre las más importantes tenemos: margen financiero, rotación de la cartera, rotación

de inventarios, índice de liquidez, margen de rentabilidad, etc.

La capacidad financiera, se obtiene al analizar la liquidez, rentabilidad, endeudamiento y la

gestión en la organización.

En la siguiente tabla observamos los indicadores financieros más importantes de la compañía

Poweron S.A.

Tabla 2-4 Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A

Índices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A.

Indicador I Trimestre II Trimestre Meta

1. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.15 1.20

1.60

2. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA ÁCIDA) 0.69 0.72

1.14

3. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.76 0.75

0.70

4. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.38 2.98

2.00

5. ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.25 0.27

0.18

6. ÍNDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 89.42 97.86

60

Nota: Departamento Financiero-Poweron S.A.

42

Tabla 2-5 Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014

Índices ideales para Poweron S.A. – año 2014

Indicador Meta

1. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.60

2. ÍNDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA ÁCIDA) 1.14

3. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.70

4. ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.00

5. ÍNDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.18

6. ÍNDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 60

Fuente: Departamento Financiero-Poweron S.A.

Análisis:

Al comparar los índices obtenidos de la organización con el benchmark de la industria,

determinamos lo siguiente:

Debilidades:

Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente

Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo con los activos corrientes más

líquidos - prueba ácida.

Sobre endeudamiento de sus activos totales

Sobre endeudamiento patrimonial

Falta de rotación de sus cuentas por cobrar

Fortalezas:

Rentabilidad superior a la establecida en el mercado

2.3.2 Análisis de la capacidad de producción

El estudio de esta capacidad es fundamental para la gestión empresarial por cuanto permite

analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener

oportunidad de optimizarlos. Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte

productiva de la organización entre las más importantes tenemos: capacidad instalada, capacidad

utilizada, porcentaje de desperdicios.

43

Tabla 2-6 Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014)

Grupos electrógenos disponibles por potencia (Julio / 2014)

Rango de potencia operativa

Cantidad de

equipos

disponibles

127-250 8

251-374 1

375-498 4

499-622 6

622-745 16

746-869 2

869-991 5

> 991 5

Total general 47

Nota: Departamento de Operaciones-Poweron S.A.

Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA)

Representación estadística del porcentaje de equipos en modo operando, agrupados por potencia

KVA

Observación:

El 37 % de los equipos en estado operativo corresponden a las potencias ente 622 y 745

KVA

14% 3%

7%

13%

37%

3%

10%

13%

127-250 251-374 375-498 499-622

622-745 746-869 869-991 > 991

44

Conclusión:

El servicio de alquiler de grupos electrógenos de las potencias ente 622 y 745 KVA es una

fortaleza de Poweron.

Tabla 2-7 Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014)

Grupos electrógenos disponibles por marca (Julio/ 2014)

Marca del equipo

Cantidad de

equipos

CATERPILLAR 28

CUMMINS 8

CYMASA 10

DOOSAN 1

Total general 47


Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca.

Representación estadística del porcentaje de participación de las marcas que forman la flota de

equipos de la compañía.

Observación:

60%17%

21%

2%

CATERPILLAR

CUMMINS

CYMASA

DOOSAN

45

El 60 % del total de equipos (grupos electrógenos) corresponden a la marca

CATERPILLAR, los cuales son muy valorados en el mercado

Conclusión:

La mayor parte de equipos (grupos electrógenos) son de marca CATERPILLAR, la misma

que es muy apreciada en el mercado y constituye una fortaleza de Poweron.

46

Tabla 2-8 Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014)

Grupos electrógenos por su estado (Julio / 2014)

Rango de potencia operativa

Cantidad de

equipos en estado

operativos

Cantidad de

equipos en estado

standby

127-250 4 4

251-374 1 0

375-498 2 2

499-622 4 2

622-745 11 5

746-869 1 1

869-991 3 2

> 991 4 1

Total general 30 17


Figura 2-9 Grupos electrógenos por su estado (julio/ 2014).

Representación estadística de la cantidad de equipos agrupados por su potencia instalada KVA y su

estado de operación

Observación:

Once equipos de la potencia 622 a 745 KVA son la mayor cantidad de equipos que se

encuentran en estado operativo y representan el 37 % del total de equipos en estado

operativo.

Conclusión:

0

2

4

6

8

10

12

Cantidad de equipos en

estado operativos

Cantidad de equipos en

estado standby

47

Poweron tiene la mayor parte de sus equipos de 622 a 745 KVA en estado operativo.

Análisis:

Al revisar la información obtenida sobre la capacidad operativa determinamos lo siguiente:

Debilidades:

La compañía no tiene la capacidad suficiente para reemplazar equipos mayores a 991 KW

que eventualmente pudieran dañarse.

El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y de repuestos en la

provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de

Poweron S.A.

Fortalezas:

El 60% de la flota de grupos electrógenos tiene servicio técnico y de repuestos en la

provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de clientes de

Poweron S.A.

El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por equipos de 622 a 745 KW,

esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.

2.3.3 Análisis de la capacidad de comercialización

Son todos los aspectos relacionados con la venta del producto y que definen su capacidad

competitiva. Los aspectos más relevantes son: calidad del producto, participación en el mercado,

canales de distribución, precios, publicidad, portafolio de productos, entre otros.

48

Figura 2-10 Evaluación de la calidad del producto

Representación estadística de la calidad del producto evaluado por los clientes de Poweron.

Observación:

Según la información analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el año

2013 observamos que el 60% de sus clientes han calificado como excelente el servicio

prestado por esta compañía y el 20% como un servicio bueno.

Conclusión:

El 80% de los clientes de Poweron se encuentran satisfechos con los servicios recibidos por

esta empresa, pero existe un 20% de clientes que tienen una opinión totalmente distinta del

servicio.

60%20%

10%

10%

Excelente Bueno Regular Malo

49

Figura 2-11 Participación en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrógenos.

Representación estadística de la participación que tienen en el mercado las empresas de generación.

Observación:

Según la información analizada del estudio de mercado efectuado por Poweron en el año

2013 observamos que el principal competidor es la compañía R.S Roth con el 56% de

participación en el mercado petrolero.

Conclusión:

El 67 % del mercado de alquiler de grupos electrógenos se encuentra atendido por la

competencia de Poweron, es necesario buscar estrategias que permita atraer más clientes.

Análisis:

Al revisar la información obtenida sobre la capacidad de comercialización determinamos lo

siguiente:

Debilidades:

El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtración de

información estratégica de Poweron en beneficio de la compañía R.S. Roth.

33%

56%

5%6%

Poweron

S.A.

R.S. Roth

S.A.

Setagua

Servicios

Terrigeno

Gold Mine

Cía. Ltda.

50

Fortalezas:

La compañía ha logrado satisfacer con un 60% de forma excelente las necesidades de sus

clientes

2.3.4 Análisis de la capacidad tecnológica

La capacidad tecnológica consiste en analizar toda la tecnología utilizada en los procesos de

producción y esto incluye: infraestructura tecnológica (hardware), normalización de procesos, nivel

de tecnología, procedimientos técnicos, entre otros.

Tabla 2-9 Equipos de computación con software original –junio 2014

Equipos de computación con software original –junio 2014

Áreas de la empresa Población de

equipos de computo

Equipos de cómputo

con software original

Administración 8 3

Comercial 2 1

Finanzas 4 2

Gestión Integrada 4 1

Mantenimiento 4 3

Operaciones 5 4

Proyectos 2 1

Recursos Humanos 3 2

Total 32 17

Nota: Departamento administrativo – Poweron S.A.

Figura 2-12 Población de equipos de computación con software original –junio 2014

Representación estadística de la población de equipos de computación.

53%

47%

Equipos de computo con software original

Equipos de computo sin software original

51

Figura 2-13 Población de grupos electrógenos por año de fabricación a junio 2014

Representación estadística de la población de grupos electrógenos por año de fabricación.

Observación:

Según el análisis de la información entregada por el departamento administrativo de

Poweron, determinamos que el 47% del software es original.

Conclusión:

La empresa tiene alta probabilidad de ser sancionada por plagio, ya que más de la mitad de

su población de equipos informáticos no tienen licencias originales.

Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014

Cantidad de grupos electrógenos por año de fabricación – junio 2014

Año de fabricación

Cantidad de

equipos

2001 3

2007 3

2008 2

2010 1

2011 4

2012 13

2013 21

Total general 47

Fuente: Departamento administrativo – Poweron S.A.

52

Observación:

Según el análisis de la información entregada por el departamento de operaciones de

Poweron, determinamos que el 45% de la maquinaria es actualizada.

Conclusión:

La empresa tiene una cantidad representativa de grupos electrógenos modernos y

actualizados con la tecnología actual.

Análisis:

Al revisar la información obtenida sobre la capacidad tecnológica determinamos lo siguiente:

Debilidades:

El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias de software originales, esto

puede causar problemas sobre plagio a la organización.

Fortalezas:

El 45% de la población de grupos electrógenos son año de fabricación 2013, lo cual indica que la

organización tiene equipos productivos de última tecnología.

2.3.5 Análisis de la capacidad de talento humano

Es el estudio del recurso humano que incluye enfoques en: nivel académico, experiencia

técnica, rotación de personal, entre otros.

Las fortalezas y debilidades se las obtiene al analizar la información de los diferentes enfoques.

53

Figura 2-14 Nivel académico del personal a junio 2014

Representación gráfica del nivel académico del personal.

Tabla 2-11 Nivel académico del personal por áreas a junio 2014

Nivel académico del personal por áreas a junio 2014

Áreas de la empresa Total

empleados

Empleados con

formación

superior

Empleados con

formación

secundaria

Administración 8 4 4

Comercial 2 2 0

Finanzas 4 2 2

Gestión Integrada 4 4 0

Mantenimiento 4 3 1

Operaciones 5 3 2

Proyectos 2 1 1

Recursos Humanos 3 2 1

Total 32 21 11

Nota: Departamento de RRHH – Poweron S.A.

Según el análisis de la información entregada por el departamento de Recursos Humanos de

Poweron, determinamos que el 66% de los trabajadores tienen formación superior.

Conclusión:

66%

34%

Empleadosconformaciónsuperior

Empleadosconformaciónsecundaria

54

La empresa cuenta con personal profesional y capacitado, lo que le permite ofrecer un

servicio de calidad.

Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014

Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014


empleados

Conocen sobre

la política de

calidad

No conocen sobre la

política de calidad

Administración 8 2 6

Comercial 2 2 0

Finanzas 4 2 2

Gestión Integrada 4 4 0

Mantenimiento 4 1 3

Operaciones 5 1 4

Proyectos 2 1 1

Recursos Humanos 3 2 1

Total 32 15 17

Nota: Departamento de RRHH- Poweron S.A.

Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre política de calidad a junio 2014

Se puede concluir que un número importante de personas no conoce sobre la política de calidad de

la compañía.

47%

53%

Empleadosqueconocen

Empleadosque noconocen

55

Observación:

Según el análisis de la información entregada por el departamento de Gestión Integrada de

Poweron, determinamos que el 53% de los trabajadores no conocen sobre la política de

calidad.

Conclusión:

El personal de la empresa no conoce sobre la política de calidad, por lo que es necesario

hacer una campaña para difundir esta información a toda la organización.

Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014

Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada área a junio 2014


empleados

Total

capacitaciones

Administración 8 4

Comercial 2 2

Finanzas 4 1


Mantenimiento 4 1

Operaciones 5 1

Proyectos 2 1


Total 32 13


Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014

Representación estadística de las capacitaciones al personal.

41%

59%

Empleadoscapacitados

Empleadosnocapacitados

56

Observación:


Poweron, determinamos que el 41% de los trabajadores han recibido capacitación en

conocimientos propios de cada área de trabajo.

Conclusión:

El personal de la empresa no recibe capacitación permanente sobre los conocimientos

propios de cada área de trabajo, por lo que es necesario diseñar estrategias para logra una

capacitación permanente al personal.

Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014

Personal con experiencia en el sector de generación por cada área de trabajo a junio 2014


empleados

Personal con

experiencia

Administración 8 3

Comercial 2 2

Finanzas 4 2


Mantenimiento 4 4

Operaciones 5 5

Proyectos 2 2


Total 32 23


57

Observación:


Poweron, determinamos que el 72% de los trabajadores de la empresa, tienen experiencia

laboral en empresas del mismo sector.

Conclusión:

La mayoría del personal de la empresa tiene experiencia en empresas de generación (alquiler

de grupos electrógenos), lo cual constituye una ventaja competitiva para Poweron.

Análisis:

Al revisar la información obtenida sobre la capacidad de talento humano determinamos lo

siguiente:

Debilidades:

El 53% del total de empleados no conocen sobre la política de calidad de la compañía, esto

podría causar problemas para identificar las metas que ellos deben alcanzar.

El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte de la empresa, lo cual

representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento a las

obligaciones patronales y el segundo falta de actualización en temas técnicos.

Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generación a junio 2014

Representación estadística del personal según la experiencia en empresas de generación.

72%

28%PersonalconexperienciaPersonal sinexperiencia

58

Fortalezas:

El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en empresas de

generación, lo cual permite que Poweron crezca como organización al recibir las

experiencias de empresas del mismo sector productivo.

El 66% de los empleados de la organización tienen formación superior, esto significa que la

compañía cuenta con personal profesional.

2.4 MATRICES

2.4.1 Matriz de evaluación de factores externos

Análisis del entorno:

Permite determinar y analizar las tendencias claves, con el propósito de identificar las

oportunidades y amenazas que afronta la organización. Este análisis debe realizarse de forma

profunda y exacta, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para

la organización.

Principales Amenazas:

1. Sustitución de la energía producida con grupos electrógenos (no renovable) por

fuentes renovables como la energía hidroeléctrica.

2. Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de energía.

3. Aplazamiento en la restricción de importaciones de grupos electrógenos en el país.

Principales Oportunidades:

1. Demanda creciente de energía en el sector petrolero, debido a la política pública de

aprovechamiento de los recursos naturales.

59

2. Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector empresarial

Ecuatoriano.

3. Transparencia en los procesos de adjudicación de contratos estatales sobre provisión

de energía eléctrica con grupos electrógenos.

Tabla 2-15 Matriz de evaluación de factores externos propuesta

Matriz de evaluación de factores externos propuesta

2.4.2 Matriz de evaluación de factores internos

Análisis Organizacional:

Permite identificar los factores internos o propios de la organización, siendo estos las

fortalezas y debilidades.

Principales Fortalezas:

1. Rentabilidad superior a la establecida en el mercado.

2. El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por equipos de 622 a 745

KW, esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.

Factores Externos claves Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

Sustitución de la energía producida con grupos electrógenos (no

renovable) por fuentes renovables como la energía hidroeléctrica. 0.20 2 0.40

Llegada de grandes transnacionales para cubrir la demanda local de

energía. 0.15 1 0.15

Aplazamiento en la restricción de importaciones de grupos

electrógenos en el país 0.15 2 0.30

Demanda creciente de energía en el sector petrolero, debido a la

política pública de aprovechamiento de los recursos naturales. 0.20 4 0.80

Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector

empresarial Ecuatoriano. 0.15 2 0.30

Transparencia en los procesos de adjudicación de contratos estatales

sobre provisión de energía eléctrica con grupos electrógenos 0.15 3 0.45

TOTAL 1.00 2.40

60

3. El 45% de la población de grupos electrógenos son año de fabricación 2013, lo cual

indica que la organización tiene equipos productivos de última tecnología.

4. El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en empresas de

generación, lo cual permite que Poweron crezca como organización al recibir las

experiencias de empresas del mismo sector productivo.

5. El 66% de los empleados de la organización tienen formación superior, esto

significa que la compañía cuenta con personal profesional.

Principales Debilidades:

1. Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente

2. Sobre endeudamiento de sus activos totales

3. Falta de rotación de sus cuentas por cobrar

4. Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados.

5. El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y de repuestos

en la provincia de Orellana. Provincia en donde se concentra el 95% de la cartera de

clientes de Poweron S.A.

6. El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtración de

información estratégica de Poweron en beneficio de la compañía R.S. Roth.

7. El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias de software

originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la organización.

8. El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte de la empresa,

lo cual representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento

a las obligaciones patronales y el segundo falta de actualización en temas técnicos.

61

Tabla 2-16 Matriz de evaluación de factores internos propuesta

Matriz de evaluación de factores internos propuesta

Factores Internos claves Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

Rentabilidad superior a la establecida en el mercado. 0.04 2 0.08

El 34% de la flota de grupos electrógenos está constituido por

equipos de 622 a 745 KW, esta potencia tiene alta demanda en el

mercado donde opera Poweron. 0.08 3 0.24

El 45% de la población de grupos electrógenos son año de

fabricación 2013, lo cual indica que la organización tiene equipos

productivos de última tecnología. 0.12 3 0.36

El 72% de los trabajadores de la organización tienen experiencia en

empresas de generación, lo cual permite que Poweron crezca como

organización al recibir las experiencias de empresas del mismo sector

productivo. 0.06 2 0.12

Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez

corriente. 0.06 3 0.18

Sobre endeudamiento de sus activos totales. 0.06 3 0.18

Inexistencia de un sistema para costear los servicios ofertados. 0.06 3 0.18

Falta de rotación de sus cuentas por cobrar. 0.06 2 0.12

El 21% de la flota de grupos electrógenos no tiene servicio técnico y

de repuestos en la provincia de Orellana. Provincia en donde se

concentra el 95% de la cartera de clientes de Poweron S.A. 0.10 3 0.3

El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar

filtración de información estratégica de Poweron en beneficio de la

compañía R.S. Roth. 0.10 2 0.2

El 47% de la población de equipos de computación no tienen licencias

de software originales, esto puede causar problemas sobre plagio a la

organización. 0.08 2 0.16

El 66% de los empleados de la organización tienen formación

superior, esto significa que la compañía cuenta con personal

profesional. 0.10 3 0.3

El 59% del total de empleados no han recibido capacitación por parte

de la empresa, lo cual representa dos problemas potenciales; el

primero es la falta de cumplimiento a las obligaciones patronales y el

segundo falta de actualización en temas técnicos. 0.08 3 0.24

TOTAL 1.00 2.66

62

2.4.3 Matriz FODA

También conocido como análisis DAFO, “es una metodología de estudio de la situación de

una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y

su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada”.

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo

de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO o FODA es determinar las ventajas

competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le

convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve (Fundacion

Wikimedia INC, 2014)

Esta herramienta es muy valorada por cuanto permite conocer la situación real de una

organización y ayuda a planificar una estrategia para el futuro.

Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta

Matriz FODA propuesta

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Alta rentabilidad Apoyo del gobierno

Empleados con formación superior Transparencia en los negocios

Empleados con amplia experiencia Alta demanda

Tecnología actualizada

Capacidad operativa

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de liquidez Restricción de las importaciones

Endeudamiento elevado Ingreso de transnacionales

Morosidad en su cartera Desarrollo de hidroeléctricas

Falta de capacitación profesional

Falta de licenciamiento tecnológico

Falta de aplicación de un sistema de costeo

63

CAPÍTULO III

3 CONTABILIDAD DE COSTOS ABC

3.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

3.1.1 Definición

El sistema de costeo ABC apareció a mediados de la década de los ochenta, como una

propuesta de aporte a las falencias de los sistemas de costos tradicionales; los promotores de este

sistema son Robín Cooper y Robert Kaplan, quienes determinaron que el costo de los productos debe

comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo.

Los sistemas tradicionales se los conoce como sistema de acumulación por órdenes de

producción y sistema de acumulación por procesos. (Bravo & Ubidia, 2007, pág. 307)

El costeo ABC determina qué actividades se realizan en cada organización, cuánto cuestan

y qué valor agregan. La asignación de costos indirectos, es decir, costos de producción y los gastos.

Para aplicar el costeo ABC, en la gestión de costos, resulta indispensable dividir la empresa

en actividades. Una actividad describe qué hace la empresa, la forma en que el tiempo se consume y

las salidas o productos que se obtienen de dicha actividad. Su función principal es convertir recursos

(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas, es decir en resultados medibles.

(Zapata, 2007, pág. 436)

El costeo ABC es una herramienta que provee formas más razonables para asignar los CIF y

los gastos de departamentos de servicios a actividades, procesos, productos y clientes; se podría

aplicar en cualquier tipo de empresa. (Kaplan, Advanced Management Accounting, 1998, pág. 115)

Este sistema de costeo ABC es una metodología relativamente nueva y consiste en asignar

costos a los insumos necesarios para ejecutar todas las actividades de un proceso productivo

identificadas como las relevantes para obtener un determinado objeto de costo y luego calcula el

costo de estas actividades productivas mediante mecanismos de absorción del costo. Una actividad

es un trabajo que consume recursos de una organización y es generalmente una parte integrante de

un proceso compuesto de varias tareas cumpliendo un objetivo; las actividades se expresan mediante

verbos o expresiones que signifiquen acción. (Toro, 2010, pág. 46)

64

Un modelo de sistema de costes ABC es un mapa económico de los costes y la rentabilidad

de la organización en base a las actividades, puede que referirse a él como un mapa económico basado

en actividades en lugar de como un sistema de costes aclare su propósito.

Este sistema proporciona a las empresas un mapa económico de sus operaciones que pone

de relieve el coste existente y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez

conduce al conocimiento del coste y la rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades

productivas. (Kaplan & Cooper, Coste y Efecto, 2003, pág. 101)

3.1.2 Importancia

El sistema de costos por actividades (ABC) es importante porque permite la asignación y

distribución de los COSTOS INDIRECTOS de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el

origen del costo de la actividad, no solo para la producción sino también para la distribución y venta,

contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y

relaciones con los clientes.

El sistema de costos ABC basa su fundamento en que las distintas actividades que se

desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los

productos, éste solo demanda las actividades necesarias para su obtención.

La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando estos a sus actividades. El costo

del producto o servicio se obtiene sumando los costos de las actividades que intervienen en el

proceso.

Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden

protagonismo como único objetivo del costo; el sistema de costo emerge como sistema de gestión

integral y no como un sistema que persigue como objeto el cálculo del costo del producto.

Podemos decir que el sistema de costos ABC es importante por lo siguiente:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable

Los recursos se consumen por las actividades

65

Considera a todos los gastos y costos como recursos.

Muestra a la empresa como conjunto de actividades, más que como jerarquía departamental.

Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo

de actividades.

3.1.3 Objetivos

El objetivo del sistema es entender el comportamiento de todos los costos dentro de la

organización, enlazando costos operacionales y de soporte a la cadena de valor, en sus procesos de

oferta de productos, servicios y atención a mercados y clientes, con la finalidad de identificar los

factores que originan el consumo y el manejo de estos en forma más efectiva.

Óscar Gómez señala los siguientes objetivos:

Producir información útil para establecer el costo del producto

Obtener información sobre los costos por línea de producción

Hacer análisis ex post de la rentabilidad

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la

dirección.

Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Pedro Zapata señala los siguientes objetivos:

Obtener información precisa sobre el costo de las actividades y procesos de la empresa

optimizando en uso de los recursos y dando a la organización una orientación hacia el

mercado.

Ser una medida de desempeño que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar

el desperdicio en actividades operativas y administrativas.

66

Proporcionar información para la planeación el negocio, determinación de utilidades, control

y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

Integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa. Así, las

organizaciones pueden extender la administración de costos para que reflejen las actividades

como fabricación, ventas, finanzas, procesos, etc.

3.1.4 Comparación con los sistemas tradicionales

Robert Kaplan manifiesta que los sistemas tradicionales utilizan medidas del volumen de

producción, como horas de mano de obra directa, costo de la mano de obra directa, horas/máquina,

costo de los materiales directos, como base de asignación para atribuir los CIF a los productos. Los

costos de los productos se vuelven imprecisos cuando las actividades generales no relacionadas con

el volumen de producción crecen en magnitud. Ejemplo: ingeniería, actividades de apoyo, compras,

alistamiento de maquinaria o procesamiento de pedidos, mantenimiento de la maquinaria y equipo,

etc. Cuando la empresa asigna estas actividades no relacionadas con los volúmenes de producción

sobre bases relacionadas con dichos volúmenes, los sistemas tradicionales de costos proporcionan

información distorsionada sobre la relación existente entre las actividades operativas que generan los

costos y los productos.

Osmany Pérez compara el sistema de costeo ABC con los sistemas tradicionales y determina lo

siguiente:

Costeo Tradicional

Los productos consumen los costos

Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de

volumen. Una de las más usadas es la de horas hombre.

Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos.

Valorización de tipo funcional.

Costeo A.B.C.

Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades.

67

Asigna los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos

por las actividades.

Se preocupa de valorizar todas las áreas de la organización.

Valorización de tipo transversal y mejoramiento de los procesos.

3.1.5 Ámbito de aplicación empresarial

Robert Kaplan manifiesta que esta herramienta se podría aplicar en cualquier tipo de

empresa.

Sin embargo, se han de considerar algunos aspectos para definir si conviene o no la implementación

de ABC en un caso particular.

Ámbito de acción. El costeo ABC es aplicable en cualquier actividad económica, sea comercial,

industrial o de servicios; por tanto no existen limitaciones en este aspecto.

Alta tecnología informática. Para que funcione adecuadamente ABC es imprescindible que la

empresa cuente con un sistema informático completo, confiable e interrelacionado, capaz de capturar

y procesar la información al instante, una limitación que se puede solucionar a tiempo.

Influencia significativa de los costos indirectos. El importe de los costos de fabricación y de los

gastos indirectos debe ser de tal magnitud que pretenda buscar en esta metodología la racionalidad

de su distribución a través de las actividades hacia los objetos del costo (procesos, productos, líneas

de producción, línea de clientes o distribuidores, etc.)

Esta variable es de mucha importancia al momento de seleccionar la aplicación de este sistema de

costeo.

Amplio surtido y diversidad de productos. Las empresas que se han diversificado o están pensando

diversificar la producción, para cubrir una demanda cada vez más bien informada y exigente, deben

pensar en que ABC solucionará los problemas de información oportuna y precisa sobre los costos;

de tal manera que este modelo de costeo no le reportaría mayores beneficios a empresas que sean

mono productoras.

68

Fuerte inversión inicial de recursos monetarios y de tiempo. Poner en marcha un sistema de

costeo ABC en una empresa le va a representar una elevada inversión monetaria. El tiempo que

demande su puesta en marcha debe analizarse antes de decidir si va o no el proyecto.

Rastreabilidad incuestionable del costo directo. Para aplicar este sistema es imprescindible que la

forma de asignar el costo directo sea la adecuada; si el ente tiene problemas con la lista de materiales

o con la asignación precisa del costo de la mano de obra directa, o ciertos gastos directamente

relacionados con determinados productos. En caso que la asignación no sea la indicada

anteriormente, se debe corregir esta situación.

Por lo indicado anteriormente podemos decir, que no a todos los entes y no a todas las

empresas estarán en capacidad de implementar el costeo ABC. , dadas sus características, su

capacidad económica y sobre todo si la Gerencia no está convencida de los beneficios.

Se debe comentar que el costeo ABC ha sido muy cuestionado por la contabilidad de Truput,

pues consideran que es tan solo una forma más sofisticada de la contabilidad de gerencia tradicional

que conlleva los mismos errores de asignación de costos, demanda mucho tiempo y consume

excesivos recursos para mantenerlo activo.

3.1.6 Fortalezas del sistema

Facilidad de comprensión.

Las actividades son de fácil comprensión para los usuarios, para el personal interno de una

organización es fácilmente entendible el término “actividad”, pues ellos conocer que hacer y cómo

hacerlo. En consecuencia vincular los costos con las actividades les resulta familiar y podrán entender

e interpretar los resultados obtenidos al costear las actividades. Sin embargo en necesario profundizar

el conocimiento en los siguientes aspectos:

Las tareas, su interacción y el agrupamiento racional en actividades.

Las estadísticas fundamentales obtenidas a partir de la investigación objetiva, que se

convertirán en parámetros o cost drivers, por cuyas vías se hace la asignación de costos.

69

Las actividades y los productos intermedios que generan y que sirven para evaluar el costo

de estos.

La interrelación y complementación de actividades para dar lugar a la presencia de los

procesos que los agrupan, que también pueden ser medidos y evaluados.

Facilita las mediciones financieras y no financieras.

La obtención de datos y medidas complementa los indicadores financieros para entender la

realidad empresarial al momento de hacer el análisis económico-financiero de las empresas. ABC

proporciona datos no financieros que ayudan a establecer indicadores de gestión.

Permite establecer la interdependencia y las secuencias del trabajo.

Si la investigación fue exhaustiva se podrá elaborar sin dificultad un cuadro de control de

actividades para controlar y monitorear con la frecuencia necesaria, medir su aporte agregando,

estableciendo su secuencia e interdependencia. Además se identifican tiempos de ejecución,

cumplimiento de metas operativas, preeminencia y grado relativo de importancia de cada actividad,

etc.

Relación causal directa entre los costos y los objetos del costo.

Al realizar un análisis separado de las actividades más importantes y seleccionar los

parámetros y cost drivers más representativos y vincularlos objetivamente, el costeo ABC trata de

combatir el facilismo en que los sistemas tradicionales suelen caer al asignar los costos indirectos a

través de criterios compactos que en muchas ocasiones no son representativos. Está quizá es la

fortaleza más importante porque al vincular los costos con las actividades y con los productos finales

a través de los parámetros drivers, se obtienen costos más equitativos entre la gama de productos

finales.

Facilita la evaluación de las actividades.

Al momento de asignar los recursos a las actividades según los parámetros establecidos, se

estará dando paso a costearlas de manera muy precisa, por lo que este costo será una de las variables

que permita evaluar su real dimensión, el grado de consumo de recursos e incluso el costo unitario

de cada producto intermedio que se obtiene de dicha actividad.

70

3.1.7 Debilidades del sistema

Costos adicionales para poner en marcha el proyecto.

Al ser un proyecto nuevo, que no formaba parte de actividades habituales, será necesario

invertir fuertes cantidades de dinero y tiempo en su diseño, implementación y mantenimiento, por lo

cual varias empresas citan esto, como uno de los obstáculos más importantes.

Se debe evaluar si el costo es superior o no al beneficio presente y futuro que se obtendría de su

vigencia

ABC considera que la mayoría de costos son variables.

Los costos fijos y variables coexisten, debiendo ser mayores las variables respecto de los

primeros, si se quiere tener un control adecuado y manejar con relativa tranquilidad las épocas de

escasez de pedidos o producción. En este sentido ABC no hace ninguna diferenciación al asignar los

costos fijos entre las actividades.

El modelo ABC utiliza únicamente información histórica.

Sin embargo, ya se habla de costeo ABC con precios estándar, con lo cual se espera superar

esta debilidad. Para llegar a estandarizar se debería contar con experiencias ABC históricas previas,

ya que realizar cálculos predeterminados con base en históricos de costos tradicionales no garantiza

su cumplimiento y podría complicar la confianza en ABC. Sólo si los estándares se establecen a

partir de información anterior basada en actividades, se ayudará a la gestión a reducir costos más

eficazmente, conforme es el propósito de ABM, o gestión basada en actividades.

Si bien ABC no se conjuga en línea con el sistema contable, se puede hacer conexiones

informáticas par que se complementen.

En efecto, el sistema de contabilidad financiera y costeo ABC se manejan por separado, lo cual

constituye una limitante hasta que se use algún medio informático para efectuar las vinculaciones

necesarias.

71

3.2 CONCEPTOS BÁSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO

EN ACTIVIDADES “ABC”

3.2.1 Productos

Cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a los clientes generalmente puestos a la

venta. Ejemplo: muebles y enseres, partes y piezas de autos, préstamos bancarios, servicios de

consultoría, etc.

3.2.2 Recursos

Factores de la producción que permiten la ejecución de una actividad específica. Ejemplo:

materiales, fuerza laboral, tecnología, maquinaria y equipo, suministros, sistema de información,

seguros, utilización real de activos fijos, repuestos, capacidad administrativa y de ventas. Estos

recursos se clasifican en específicos y comunes.

Recursos específicos:

Son aquellos plenamente identificables con la actividad y asignables a ella de forma

inequívoca y medible. Ejemplo: Si la actividad es enseñar a jugar básquet ball a niños, se requiere

tres horas de mano de obra del entrenador y el valor de cada hora es $ 5,00 a esta actividad se debe

asignar $ 15,00.

Recursos comunes:

Aquellos que son compartidos entre varias actividades, por lo que es complicado asignarlo

a una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejemplo:

arriendos, salarios del Gerente, mantenimientos, suministros, seguros, impuestos, etc.

Trataremos un caso de arriendo del local de una planta industrial de 300 m2 que cuesta $ 700,00 al

mes y en el cual se desarrollan cuatro actividades: la primera usa 70 m2, la segunda usa 90 m2, la

tercera usa 55 m2 y la cuarta usa 85 m2.

72

Concepto

Actividad

1

Actividad

2

Actividad

3

Actividad

4 Total

Metros 2 70 90 55 85 300

Peso porcentual (%) 23% 30% 18% 28% 100%

Asignación costo de arriendo

planta

163

210

128

198

700

3.2.3 Actividades

Al desarrollar un sistema ABC, la organización primero identifica las actividades que

realizan sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen por medio de

verbos y objetos asociados: programar la producción, trasladar materiales, comprar materiales,

inspeccionar artículos, responder a los clientes, mejorar los productos, introducir nuevos productos,

etc. La identificación de las actividades culmina con la construcción de un diccionario de actividades

que nombra y define cada actividad realizada en las instalaciones de producción.

Para entender el concepto en la metodología ABC se tienen dos definiciones:

1) Parte de un proceso que dispone de una entrada, la entrada es un evento por fuera de la

actividad y que acciona la ejecución de la actividad, recibir un pedido (evento) obliga a entrar

en acción (actividad). Tiene una salida, salida es la acción que implica obtener algo (un

producto, una orden, una factura, etc.) puede ser para un cliente interno o externo.

Y consume recursos como: fuerza laboral, máquinas, sistema de información,

infraestructura, instalaciones, es decir los factores de producción para realizar una actividad.

2) Conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una empresa que a su vez

constituyen una cadena de valor que conforma los procesos, los cuales utilizan recursos para

transformarlos y convertirlos en producto o servicio. Por ejemplo, en el departamento de

ventas se pueden reconocer las siguientes actividades:

Actividad 1. Presentar la mercadería y cerrar la venta.

Tarea 1.1 Recibir los pedidos de los clientes

Tarea 1.2 Verificar las existencias

Tarea 1.3 Introducir al sistema los datos del cliente, del producto y el precio

Actividad 2. Elaborar la nota de venta y entregarla debidamente revisada.

Tarea 2.1 Imprimir la nota de venta

73

Tarea 2.2 Verificar el contenido de la nota de venta

Tarea 2.3 Obtener las firmas de elaboración el empleado y cliente

Tarea 2.4 Entregar la nota de venta al cliente para recibir el pago

Tarea 2.5 Archivar las copias para comprobaciones futuras

Se debe tener en cuenta que las actividades están integradas por tareas propias, y constituyen la base

de una cadena de valores que conforman los procesos, los cuales forman parte el producto final. El

gráfico 13 representa estas relaciones e interdependencias.

En el costeo ABC las actividades pueden clasificarse así:

1) Por la frecuencia

Recurrente: la que hace la organización sobre una base continua, se compone de una

entrada, una salida y un producto. Con frecuencia afecta a un solo departamento.

Periódica y eventual: la que ocurre una vez específicamente para proyectos únicos y

que con frecuencia afecta a varios departamentos.

2) Por la importancia

Actividad 1.1 Actividad 1.3Actividad 1.2 Actividad 2.2Actividad 2.1

Proceso 1Proceso a

Tarea 1

Tarea 3

Tarea 2Tarea 1

Tarea 4Tarea 3Tarea 2

Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas.

Se puede visualizar la relación que existe entre tareas, actividades y procesos. En Contabilidad de

Costos- Pedro Zapata

74

Primaria: contribuye directamente a la misión de un departamento o unidad

organizativa. Ejemplo: diseñar o rediseñar son dos actividades primarias de un

departamento de ingeniería. Su salida se usa fuera de la organización o en otra

unidad dentro de la organización.

Secundaria: apoya las actividades primarias de la organización. Tiene carácter

general y se convierte en recursos que son consumidos por actividades primarias.

Ejemplos:

Actividades Primarias

Adquirir materiales

Actividades Secundarias

Recepción en bodegas y almacenaje

3.2.4 Objeto del costo

Es un elemento final para el cual se desea una acumulación de costos; es decir, es todo

aquello que queremos medir por su costo final o provisional.

Costo final:

Son objetos finales de costos los productos que una empresa vende a sus clientes. En un

entorno productivo pueden ser ítems como productos, acabados, un proceso productivo, un servicio

de ingeniería, etc.

Costo provisional:

Son objetos provisionales aquellos cuyos costos se acumulan para luego ser imputados en

todas las direcciones dentro de la empresa. Esta misma empresa tiene un departamento de ingeniería

a través del cual desarrolla un proyecto de investigación técnica. El costo de este estudio se acumulará

como provisional si este producto se usa para potenciar la producción, pero deberá ser costo final si

esta investigación se pone a la venta.

Los costos directos de materiales, mano de obra y cualquier tipo de gasto que se hayan usado

en estos se deben asignarse simultáneamente con los costos indirectos por la vía de actividades.

75

3.2.5 Parámetros de asignación

Es el factor o unidad de medida, seleccionado entre varias alternativas, para asignar los costos

indirectos entre las actividades relevantes escogidas para el costeo. Este será el producto de relacionar

el concepto del costo con la actividad. Ejemplo:

Si desea distribuir el canon de arrendamiento ($) que paga la empresa por el edificio que ocupa, este

se debe hacer por metros cuadrados (m2) ; de esta forma, se estará asignando este servicio e manera

justa al costo de las actividades. El éxito de la asignación monetaria se fundamenta en la razonable

medición que se haga del espacio ocupado por las personas y los bienes que intervienen en la

actividad; aspecto complicado ya que una actividad no se desarrolla necesariamente en un lugar físico

exclusivo, más bien la mayoría de actividades son trasversales, es decir se cumplen en varios espacios

físicos y no usan toda la jornada de trabajo por persona, razón por la cual se debe hacer un

seguimiento de cada una de la tareas y de los espacios que en ella intervienen e ir sumando la

superficie hasta llegar al área (m2) de la actividad.

Es importante tomar nota de todos los detalles de la actividad a través de entrevistas, encuestas y la

observación que se haga en etapa de análisis de procesos. La estadística generada se revisará con

cierta frecuencia según los cambios en las condiciones.

También se conoce al parámetro de asignación como inductores de costos de recursos (resource cost

drivers).

En la tabla 3-1 se presentan varios ejemplos en los que se proponen drivers alternativos para asignar

los costos de las actividades entre los productos.

76

Tabla 3-1 Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros

Relación de los recursos ($) con las actividades a través de parámetros

Recursos Parámetros de asignación (opciones)

Maquinaria, equipo,

tecnología, depreciación

mantenimiento y reparaciones

* Horas máquina y usadas en la actividad

*Costo de la máquina, equipo y tecnología

* Tiempo del proceso

* Tiempo de ciclo productivo

Edificio e instalaciones

físicas, su depreciación,

mantenimiento

* Área ocupada en metros cuadrados o cúbicos por

actividad

Vehículos, depreciación,

mantenimiento y reparaciones

* Costo de los vehículos

*Horas de utilización por actividad

*Kilómetros recorridos

Suministros de oficina,

limpieza de fábrica *Cantidad consumida por actividad

*Costo de los suministros

Servicios públicos de agua y

telefonía

*Cantidad (según tipo de servicio) consumida

efectivamente en la actividad

Sistema de información *Horas/ máquina

Impuesto a la propiedad

*Área ocupada por las actividades, en metros

cuadrados

Arriendos de espacios físicos *Área ocupada por las actividades , en metros

cuadrados o cúbicos

Alimentación del personal *Número de personas

*Horas/hombre en cada actividad

Energía eléctrica

*Cantidad de kilovatio/hora que consume cada

actividad

Seguros de vida y de

accidentes

*Número de personas

*Horas/ hombre en cada actividad

*Número de personas multiplicado por el riesgo que

asume en sus tareas

Seguros de protección de

activos fijos *Costo de los activos fijos usados en la actividad

Combustibles y lubricantes *Número de galones que usan las actividades

3.2.6 Inductores de costo de actividades o Cost Driver

Son una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad,

en otras palabras es un factor que se utiliza para medir cómo se incurre en un costo y/o cómo conducir

a cada objeto de costo una porción de costos de cada actividad que éste consume.

Para seleccionar un inductor es necesario que exista una relación causa-efecto entre el driver y el

consumo de éste por parte de cada objeto del costo.

Para asegurar la eficacia de los inductores de costos, estos deben tener tres condiciones básicas:

77

1) Constante, es decir, deben permanecer dentro de un tiempo específico; para lograr efectuar

comparaciones de costos de un período a otro.

2) Oportunos, es decir, deben responder a las exigencias de ese instante.

3) Perfectamente medibles, ya que a través de ellos se harán las asignaciones entre las

actividades desde ellos hasta los productos u objetos del costo.

3.2.7 Costos indirectos y su asignación

Costos indirectos:

Son aquellos bienes y servicios utilizados en el proceso productivo, tienen cierto grado de

dificultad para asignarlos con precisión al producto final.

Los CIF se caracterizan por ser:

1) Complementarios pero indispensables: los componentes indirectos son fundamentales para

concluir un producto o lote.

2) De naturaleza diversa: se constituyen de bienes fungibles y permanentes, suministros que se

incorporan al producto y otros que sirven para el mantenimiento, servicios generales de

distinta índole, etc.

3) Prorrateables: los CIF necesitan formas idóneas de distribución acorde su naturaleza.

4) Aproximados: generalmente no se pueden valorar y asignar con precisión a los productos en

proceso.

Asignación de los costos indirectos según ABC

El modelo de costeo ABC asigna los costos indirectos de fabricación y los gastos del período

usando direccionadores (parámetros y drivers), ABC considera que la asignación debe realizarse en

base a las actividades que se realizaron para elaborar un producto. Los métodos tradicionales asignan

los costos indirectos con base en los productos.

78

El modelo ABC establece que cada producto a costear, además de recibir todos los costos

directos, debe absorber los costos y gastos causados por los procesos operativos y comerciales-

administrativos (CIF y gastos, respectivamente), ya que sus actividades son una serie

interrelacionada de tareas que permiten convertir estos recursos en resultados.

El proceso de la distribución de los costos indirectos se lo realiza de la siguiente forma:

primero, se clasifica los diferentes costos indirectos en actividades; segundo, mediante un

procedimiento de redistribución se asignan las actividades a los productos o servicios de acuerdo

con las necesidades del proceso productivo.

Para la redistribución se necesita que los costos y gastos de los procesos administrativo-

comerciales, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, sean asignados

considerando un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el

volumen de producción elaborado durante el período. Este procedimiento se realiza mediante dos

etapas:

1. Asignación o distribución directa de los costos y gastos

2. Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos

finales.

Se debe tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran

directamente correlacionadas con la fabricación de productos, debido a su relación estrecha, el costo

de estas ha de ser asignado directamente.

3.3 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR Y ORGANIZAR EL MODELO

“ABC”

Para implementar el modelo “ABC” se ha definido dos etapas: la etapa previa o de análisis

y la etapa decisiva o de implementación.

3.3.1 Etapa Previa

Esta etapa consiste en definir la factibilidad, alcance, organización y otros detalles del

proyecto. A continuación se detalla la etapa previa compuesta de 6 pasos.

79

3.3.1.1 Determinar su factibilidad y conveniencia

Se debe realizar un estudio objetivo que verifique las condiciones operativas básicas necesarias para

justificar la operatividad del modelo ABC y determinar el cumplimiento de las siguientes

condiciones:

1) Los costos indirectos deben ser representativos dentro de la estructura del costo total.

2) La empresa debe elaborar varios productos o diversas líneas que justifican la

implementación del modelo.

3) Disponer de un sistema informativo que pueda integrar todos los datos necesarios para

alimentar la acumulación de costos por vía de las actividades.

4) Evaluar el costo beneficio de la implementación y considerar el impacto futuro con el nuevo

costeo desde las actividades.

3.3.1.2 Definir el alcance

Consiste en seleccionar los procesos del negocio que van a ser costeados con este método, la

implementación puede ser progresiva y responderá al enfoque de la cadena de valor, que es el

conjunto de actividades que se desempeñan para producir y llevar al mercado el producto

80

Efectuar las investi

gaciones para crear

o modificar los pro-

ductos y administrar

las licencias

PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO

Desarrollar o modi-

ficar productos y

efectuar

pruebas de

satisfacción

Manufacturar

productos y

administrar las

operaciones

técnicas

Ejecutar el proceso

de mercadeo y

ventas

Administrar las

órdenes de

trabajo y controlar

logística

Realizar la

administración

de servicios al

cliente

durante

y después de

la venta

PROCESO DE APOYO AL NEGOCIO

7. Planear, evaluar y monitorear

8. Realizar adquisiciones

9. Realizar validaciones

10. Administrar asuntos del medio ambiente

11. Desarrollar sistemas y tecnologías

1. Desarrollar nuevos negocios

2. Administrar relaciones externas

3. Administrar servicios corporativos e instalaciones

4. Administrar asuntos financieros

5. Administrar recursos humanos

6. Proveer servicios legales

Figura 3-2 Cadena de valor

Es la cadena de valor de un negocio, en la cual se visualiza los procesos primarios y de apoyo. En Contabilidad de Costos- Pedro Zapata

81

3.3.1.3 Organizar el equipo del proyecto

Se debe liderar el proyecto por el gerente general e integrarlo por los gerentes de línea para

asegurar el cumplimiento oportuno de todas las acciones. Recomendar la conformación de un comité

directivo, designar un administrador del proyecto e identificar los dueños o líderes de los procesos

constituye una jerarquía ideal.

3.3.1.4 Capacitar a los miembros del equipo

Es necesario capacitar mediante seminarios relacionados al costeo ABC a todo el equipo del

proyecto, es decir al comité directivo, administrador, a los dueños o líderes de los procesos.

3.3.1.5 Comprometer a los miembros de la empresa

Es esencial informar a los miembros de la organización, para asegurar su protagonismo

dentro del desarrollo del proyecto. Se debe informar la razón, ventajas de aplicar el modelo para crear

una conciencia participativa dentro de la organización.

3.3.2 Etapa Decisiva

Esta etapa consiste en definir la implementación y mantenimiento del proyecto. A

continuación se detalla la etapa decisiva compuesta de 10 pasos.

3.3.2.1 Diagnóstico preliminar

Es importante porque consiste en contestar inquietudes de todo el equipo del proyecto. La

información recolectada en esta etapa permitirá planificar una adecuada implementación. Esta etapa

se enfoca en tener ideas claras sobre alcance, amplitud, riesgos y complejidad del estudio; esta

información se la puede obtener contestando las siguientes preguntas:

¿Cuál es la estructura del costo bajo el sistema tradicional?

¿Qué tiempo demanda la puesta en marcha del proyecto?

¿El beneficio económico en el largo plazo será mayor que el costo de puesta en marcha y el

mantenimiento?

82

¿Cuánto costará la implementación del modelo?

¿Conoce sobre procesos y actividades de la empresa?

¿Conoce sobre el proceso productivo de la empresa?

3.3.2.2 Análisis de los procesos

Consiste en analizar todas las actividades necesarias para producir, administrar y

comercializar un bien o servicio, es indispensable identificar si las actividades agregan o no valor.

Podemos identificar que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su

eliminación o disminución de frecuencia pueden disminuir la satisfacción de los consumidores.

Es evidente que todas las actividades del proceso productivo agregan valor, mientras que las

actividades intermedias no agregan valor. Las actividades intermedias genéricas pueden ser:

almacenamiento, inspección, movimiento de materiales, limpieza, traslado y almacenamiento de

producto terminado, esperas, etc.

3.3.2.3 Inventario y flujo de actividades

Es identificar las actividades que integran las operaciones en una organización, se debe

recolectar la información mediante fuentes primarias.

Es necesario detallar cada paso en el proceso de manufactura, desde que se reciben los

materiales hasta obtener el producto terminado.

Existen estimaciones que en una empresa mediana existen de 50 a 100 actividades y en una

grande, entre 100 a 250 actividades; razón por la cual es imposible el proceso de costeo de ese número

de actividades. Se recomienda identificar 20% de las actividades que consumen aproximadamente el

80% de los recursos; estas actividades serán llamadas relevantes y se costearan. El 20% de los

recursos restantes que son consumidos por las demás actividades, serán considerados como

irrelevantes y pueden agruparse bajo un solo nombre “actividades varias”.

3.3.2.4 Analizar las actividades identificadas en el inventario que agregan o no valor

83

Este aspecto es necesario para que la gestión Gerencial pueda depurar actividades que

dificultan la operatividad de los procesos.

Se analizan las actividades por cuanto son el medio apropiado y metodológico del sistema

ABC. Existen tres tipos de actividades, la primera generan valor agregado para el cliente y para la

empresa, la segunda solo para una de las dos partes y la tercera para ninguna.

Una vez se haya definido las actividades relevantes, se puede obtener información detallada

sobre estas actividades como por ejemplo: características, cantidad de recursos que se consumen,

horas de personal requeridas, etc.

3.3.2.5 Contabilización de los costos directos e indirectos

El proceso contable proporciona resultados intermedios antes de llegar a su objetivo final,

un resultado intermedio constituye los saldos de las cuentas; se debe tomar las cuentas que forman

parte de los costos de producción y gastos que afectan al producto final.

3.3.2.6 Asignación de los recursos directos de los objetos del costo

Los materiales directos son: la mano de obra y los materiales que se incorporan directamente

al producto objeto del costo para establecer los costos primos directos, a los cuales se agregaran los

costos indirectos asignados desde las actividades.

3.3.2.7 Asociación de los recursos indirectos con las actividades

Los recursos deben estar expresados en valores monetarios y se asociaran con las actividades.

Existen dos tipos de costos: específicos los cuales se identifican directamente con un centro de

actividad y los comunes que son aquellos no identificados directamente con un centro de actividad.

Es necesario hacer un análisis correcto y objetivo de cada rubro a fin de:

Determinar si es un costo directo que se debe asignar al producto específico para el cual se

contrató.

Establecer si es un costo indirecto, el cual se clasificará entre común o específico de acuerdo

con las actividades. El costo indirecto común debe ser asignado entre todas las actividades,

mientras que el costo indirecto específico debe asignarse a la actividad que genero el costo.

84

3.3.2.8 Asignación del costo de las actividades a los productos

Significa asignar los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo a través del

uso de inductores (drivers), el cual conduce a cada objeto del costo una porción de costos de cada

actividad que este consume.

3.3.2.9 Determinación de costos totales

Consiste en sumar los costos asignados desde las actividades a los costos directos-como

materia prima y mano de obra.

3.3.2.10 Análisis e interpretación de resultados

Una vez se conozcan los costos de las actividades, se debe analizarlos con los del pasado

inmediato, obtener datos del costo por unidad del producto de cada actividad y otros análisis que

requiera la administración de la organización.

3.3.3 Método de la Cadena de Valor

3.3.3.1 Cadena de Valor

Según Michael Porter la Cadena de Valor es un conjunto de actividades que se desempeñan

para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas

que están eslabonadas en formas características.

85

La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen.

Actividades de valor.

Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa. (Porter, 1985, pág. 52)

Margen.

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de

valor.

3.3.3.2 Clasificación de las actividades de valor

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y

actividades de apoyo.

Actividades Primarias.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

INTERNA

MAR

GENLOGÍSTICA

EXTERNA

MERCADO-

TECNIA Y

VENTASSERVICIO

OPERACIO

NES

MAR

GEN

Figura 3-3: Cadena de valor genérica.

Se visualiza la cadena de valor genérica. Adaptado de Administración en los nuevos tiempos de

Idalberto Chiavenato

86

Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y la asistencia

posterior a la venta.

En cualquier empresa industrial, las actividades primarias pueden dividirse en las siguientes

cinco categorías:

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

Actividades de Apoyo.

Son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando

insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

En cualquier empresa industrial, las actividades de apoyo pueden dividirse en las siguientes

cinco categorías:

Abastecimiento

Desarrollo de tecnología

Administración de recursos humanos

Infraestructura de la empresa

3.3.3.3 Identificación de las actividades de valor

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que

son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables

casi nunca son las mismas.

87

Por ejemplo: (gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías

dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

La actividad se ha seleccionado como un medio apropiado de costeo, ya que no es tan

pequeña como una tarea y tampoco grande como un proceso.

Existen actividades de valor bilaterales, es decir crean valor para el cliente y para la empresa;

actividades de valor unilateral, es decir crean valor solo para el cliente o la empresa y actividades sin

valor agregado, es decir no crean valor para la empresa y tampoco para el cliente.

88

CAPÍTULO IV

4 CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN POWERON S.A.

4.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Actualmente no existe una estructura de costos en la compañía, el departamento Financiero

emite un Estado de Resultados Global, lo cual no permite establecer márgenes de contribución,

control de costos, puntos de equilibrio entre otras necesidades de administración financiera.

La puesta en marcha del sistema de costos sugerido COSTEO ABC es compleja debido a

la gran cantidad de subprocesos y actividades que existen dentro de la organización; sin embargo el

portafolio de productos es pequeño y tenemos 8 productos que van a ser costeados bajo este sistema.

4.2 ALCANCE

Poweron S.A. tiene dentro de su cadena de valor tres procesos primarios o de valor agregado

que son: Gestión de Comercialización, Proyectos y Gestión de Operación y Mantenimiento.

A continuación una breve descripción de cada uno de ellos:

Gestión de Comercialización:

Este proceso tiene por objetivos: buscar potenciales clientes, los cuales demandan los servicios

que son la razón de ser de la organización (misión); lograr el éxito comercial; consolidar la imagen

corporativa.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Gestión de Ofertas, Gestión de Negociación,

Gestión de Mercadeo.

Gestión de Ofertas:

Comprende evaluar los requerimientos del cliente, analizar el mercado y ambiente comercial,

evaluar la factibilidad de bienes o servicios a ser provistos, determinar condiciones generales

sobre contratos tentativos con clientes.

Gestión de Negociación:

89

Comprende generar un seguimiento minucioso sobre la oferta presentada, ejecutar y cerrar

negociaciones emitiendo los documentos contractuales.

Gestión de Mercadeo:

Comprende identificar el sector para posicionar mercado, identificar alternativas de

comunicación, seleccionar medios de comunicación, elaborar, planificar y ejecutar difusiones

de marketing empresarial.

Gestión de Proyectos:

Este proceso tiene por objetivos: generar la oferta técnica para la venta e ingeniería de

construcción para el proveedor; asegurar la calidad del bien o servicio prestado por el proveedor;

ubicar los equipos en el lugar predeterminado por el cliente.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Ingeniería-Diseño, Fiscalización de Equipos,

Desmontaje-Movilización-Montaje-Prueba de equipos

Ingeniería-Diseño:

Comprende evaluar los parámetros y riesgos que aplican a una solicitud de cotización o

proforma; desarrolla la planificación de la ingeniería básica y de detalle; estima recursos

técnicos y humanos para proyectos; genera ofertas técnicas para la venta.

Fiscalización de equipos:

Comprende ejecutar la fiscalización del cronograma y del plan de diseño y desarrollo del

proyecto; pre-comisionamiento y comisionamiento de equipos; revisión final del bien a ser

entregado.

Desmontaje-Movilización-Montaje-Prueba de equipos:

Comprende la elaboración de actividades logísticas; elaboración de requerimientos sobre

facilidades provistas por los clientes; montaje, desmontaje y movilización de equipos; pruebas

de funcionamiento y puesta en operación de equipos en locaciones.

90

Gestión de Operación y Mantenimiento:

Este proceso tiene por objetivos: asegurar el cumplimiento de la operación de equipos;

asegurar el correcto funcionamiento de los equipos; asegurar que los planes de mantenimiento sean

eficaces; entregar información confiable para el proceso de facturación.

El proceso tiene tres subprocesos que son: Operación, Mantenimiento, Ingeniería de

Confiabilidad y Mantenimiento.

Operación:

Comprende receptar los equipos que ingresan a la operación; trasladar equipos a locaciones;

operar equipos propios y alquilados; generar energía mediante los grupos electrógenos;

elaborar informes de operación o funcionamiento.

Mantenimiento:

Comprende programar planes de mantenimiento; solicitudes de trabajo; materiales, repuestos

y suministros; ejecutar las actividades de planificación semanal; reparar componentes usados

para reutilizarlos.

Ingeniería de Confiabilidad y Mantenimiento:

Comprende elaborar los planes de mantenimientos mayores (overhaul) de las maquinas;

analiza y evalúa la condición de operación de los equipos; gestiona las reparaciones por

garantías técnicas; administra el sistema de mantenimientos programados mayores.

Nuestra aplicación práctica se realizara al proceso de Operaciones, para lo cual hemos

tomado la información del estado de resultados presentados del 01 al 31 de mayo 2014.

4.3 VALORACION DE ACTIVIDADES

4.3.1 Identificación de las actividades

91

El proceso de Operaciones necesita realizar una serie de actividades que provienen de todos

los departamentos de la organización, siendo estos: Recursos humanos, Financiero, Administrativo,

Gestión integrada, Comercial, Proyectos, Operaciones, Mantenimiento.

Las actividades del proceso de Operaciones serán agrupadas según los departamentos que

las desarrollan y serán clasificadas en tres grupos que son: actividades con valor agregado bilateral,

actividades con valor agregado unilateral, actividades sin valor agregado.

Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones

Actividades departamentales del proceso Operaciones

Departamento Actividades con valor

agregado bilateral

Actividades con valor agregado

unilateral

ADMINISTRATIVO

Elaboración de acta entrega

recepción de equipos en la

locación del cliente

Coordinar con logística interna y

externa

Facturación al cliente Solicitar el pago respectivo

Compra de materiales para la

instalación en cada locación

Recepción de materiales en bodega

Consolidación sobre información

de operación de los equipos

Elaborar el planillaje previo para

facturación

FINANCIERO Emisión de retenciones y

pago

MANTENIMIENTO

Hacer pruebas de calibración Sincronización de equipos

Recibir y analizar hoja de

mantenimientos

Hacer pruebas para recibir

los equipos

OPERACIONES

Prueba de operación de los

equipos Movilización de equipos

Operación de equipos Traslado de materiales a locación

Instalación de equipos en

locaciones

Inspección diaria de los equipos-

tomar datos de hodómetros

92

4.3.2 Parámetro de asignación

Los parámetros para distribuir los recursos que se utilizan en las actividades del proceso de

operaciones constan en la siguiente tabla:

Tabla 4-2 Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones

Recursos y parámetros de asignación para el proceso operaciones

Recursos Parámetro de asignación

Maquinaria , equipos electrógenos y equipos

auxiliares, depreciaciones, mantenimiento,

reparación

* Horas máquina usadas en la actividad

Suministros de oficina * Cantidad consumida por actividad

Servicios de energía eléctrica, teléfono e

internet

* Cantidad consumida en la actividad

Vehículos, depreciación, mantenimiento,

reparaciones

* Kilómetros recorridos por actividad

Suministros para instalaciones de equipos * Cantidad consumida por actividad

Arriendo de instalaciones físicas,

mantenimiento

* Área ocupada por las actividades en metros

cuadrados.

Suministros o consumibles para operación

* Cantidad consumida por actividad

Recursos humanos * Número de personas

* Horas utilizadas en cada actividad

Seguros de los activos * Costo de los activos asegurados utilizados en

cada actividad por horas

Alimentación * Número de personas


Hospedaje * Número de personas


Dotaciones y equipo personal * Número de personas


4.3.3 Análisis del recurso y aplicación de los parámetros de asignación

Para conocer la cantidad de recursos utilizada en cada actividad del proceso de operaciones

se realizó una encuesta y los resultados son los siguientes:

93

Tabla 4-3 Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones

Recursos y parámetros de asignación para el proceso Operaciones

Recursos

Procesos o Subprocesos Total

Procesos o

subprocesos Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos

Talento humano costos 10% 35% 45% 10% 100%

Herramientas 60% 20% 20% 0% 100%

Alimentación 10% 35% 45% 10% 100%

Hospedaje 10% 35% 45% 10% 100%

Capacitación 10% 35% 45% 10% 100%

Dotaciones y EEPP 10% 35% 45% 10% 100%

Salud 10% 35% 45% 10% 100%

Materiales para mantenimiento

de equipos 85% 10% 5% 0% 100%

Materiales para funcionamiento

de equipos 0% 100% 0% 0% 100%

Infraestructura 0% 100% 0% 0% 100%

Telecomunicaciones 10% 35% 45% 10% 100%

Logística 40% 40% 5% 15% 100%

Visitas y honorarios técnicos 0% 0% 100% 0% 100%

Seguros 7% 90% 3% 0% 100%

Depreciación vehículos 40% 40% 10% 10% 100%

Alquileres de equipos 5% 85% 5% 5% 100%

Mantenimiento de oficinas 3% 3% 3% 3% 12%

Servicios básicos 3% 3% 3% 3% 12%

Arriendos 0% 15% 5% 5% 25%

Suministros de oficina 3% 3% 3% 3% 12%

4.4 INDUCTORES DE COSTOS

Los inductores de costos que permiten distribuir el valor monetario de los recursos a las

diferentes actividades de los subprocesos de operaciones constan en la siguiente tabla:

94

Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades

Inductores de costo para las actividades

Actividades Inductores o cost drivers

Hacer pruebas de calibración * Número de calibraciones expedidas por cada

tipo de producto

Recibir y analizar hoja de mantenimientos

* Número de mantenimientos analizados por

cada tipo de producto

Hacer pruebas para recibir los equipos * Número de pruebas por cada tipo de producto

Coordinar con logística interna y externa * Número de horas trabajadas para cada tipo de

producto

Solicitar el pago respectivo * Número de pagos solicitados por cada tipo de

producto

Emisión de retenciones y pago * Número de retenciones emitidas por cada tipo

de producto

Movilización de equipos * Número de movilizaciones por cada tipo de

producto

Compra de materiales para la instalación en

cada locación

* Número de compras emitidas por cada tipo de

producto

Recepción de materiales en bodega * Número de compras emitidas por cada tipo de

producto

Traslado de materiales a locación * Número de traslados por cada tipo de producto

Instalación de equipos en locaciones * Número de instalaciones por cada tipo de

producto

Sincronización de equipos * Número de sincronizaciones por cada tipo de

producto

Prueba de operación de los equipos * Número de pruebas de operación por cada tipo

de producto

Elaboración de acta entrega recepción de

equipos en la locación del cliente

* Número de actas entrega recepción por cada

tipo de producto

Operación de equipos * Número de horas trabajadas de las máquinas

para cada tipo de producto

Inspección diaria de los equipos-tomar datos

de hodómetros

* Número de equipos inspeccionados para cada

tipo de producto

Consolidación sobre información de operación

de los equipos

* Número de horas para cada tipo de producto

Elaborar el planillaje previo para facturación * Número de horas para cada tipo de producto

Facturación al cliente * Número de facturas por cada tipo de producto

95

Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos

Inductores para el costo de los productos

Driver/ Productos 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Total número de

equipos alquilados a

los clientes

8,70% 8,70% 8,70% 17,39% 13,04% 17,39% 21,74% 4,34%

100,00%

Total horas operando

vendidas 5,41% 9,01% 9,01% 18,02% 13,51% 18,02% 22,52% 4,50% 100,00%

Total número de

facturas 11,76% 14,71% 11,76% 11,76% 8,82% 14,71% 17,65% 8,83% 100,00%

96

4.5 CADENA DE VALOR

Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A.

Se visualiza como la relación que existe entre todos los procesos. Adaptado de Sistema Integrado de Gestión-Misión Visión Organigrama mapa procesos

Poweron S.A.

97

.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE COMPRAS Y BODEGAS

GESTIÓN FINANCIERA

MAR

GEN

GESTIÓN DE

COMERCIALIZACIÓN

MAR

GEN

GESTIÓN DE

PROYECTOS

GESTIÓN DE

OPERACIÓN Y

MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE CONTROL,MEDICIÓN Y

MEJORA

GESTIÓN DE CALIDAD

Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A.

Se observa la cadena de valor de la compañía Poweron S.A.

4.5.1 Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE COMPRAS Y BODEGAS

GESTIÓN FINANCIERA

MARGEN

GESTIÓN DE

OPERACIÓN

MARGEN

GESTIÓN DE

MANTENIMIENTOGESTIÓN DE INGENIERÍA

DE CONFIABILIDAD

GESTIÓN DE CONTROL,MEDICIÓN Y

MEJORA

GESTIÓN DE CALIDAD

Recibir los equipos que ingresan a

locación

Recibir los equipos sub rentados

que ingresan a locación

Trasladar los equipos que ingresan

a locaciones

Utilizar y operar los equipos

Facturar al cliente

Ejecutar los planes de mantenimiento

Revisar los materiales para

mantenimiento

Comprar materiales para

mantenimiento

Ejecutar las actividades de

mantenimiento planificadas

Elaborar los planes de mantenimiento

Planificar el mantenimiento de

equipos

Analizar los resultados

Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento para Poweron S.A

Se observa la composición de la cadena de valor del proceso Gestión de Operación y Mantenimiento.

98

4.6 APLICACIÓN

4.6.1 Revisión de saldos contables

Del estado de resultados del 01 al 31 de mayo 2014 entregado por el departamento

Financiero de la empresa, hemos tomado los saldos de las cuentas que muestran costos de producción

directos, indirectos y gastos del período que deben direccionarse a los productos finales.

Los saldos son los siguientes:

99

Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014

Saldos contables al 31/ Mayo / 2014

Nombre cuenta contable Tipo Clase US$

Talento humano costos Costos Indirecto

35.820,54

Herramientas Costos Indirecto

5.467,00

Alimentación Costos Indirecto

2.587,50

Hospedaje Costos Indirecto

4.800,00

Capacitación Costos Indirecto

780,00

Dotaciones y EPP Costos Indirecto

2.165,09

Salud Costos Indirecto

4.086,69

Mantenimiento equipos Costos Indirecto

50.300,00

Funcionamiento de equipos Costos Indirecto

7.650,00

Infraestructura Costos Indirecto

3.309,78

Telecomunicaciones Costos Indirecto

1.800,00

Telecomunicaciones gasto Gastos Indirecto

3.000,00

Logística Costos Indirecto

4.412,18

Visitas y honorarios técnicos Costos Indirecto

3.239,25

Seguros Costos Indirecto

7.928,95

Depreciación equipos Costos Directo

55.915,00

Depreciación mobiliario Gastos Indirecto

10.000,00

Depreciación equipo de computo Gastos Indirecto

1.200,00

Depreciación vehículos Costos Indirecto

2.500,00

Alquileres equipos Costos Indirecto

28.769,00

Talento humano gastos del período Gastos Indirecto

70.270,00

Capacitación gasto Gastos Indirecto

3.400,00

Arriendos Costos Indirecto

5.269,00

Mantenimiento de oficina Gastos Indirecto

4.300,00

Suministros de oficina Gastos Indirecto

789,00

Servicios básicos Costos Indirecto

4.190,00

Suman

323.948,98

Nota: Extracto del Estado de Resultados presentado al 31/Mayo/2014 por el Contador de la empresa.

100

4.6.2 Asignación y costeo de los recursos directos

Los rubros que pueden detectarse perfectamente con el producto formaran el costo primo. Estos rubros son: Consumibles y depreciación de equipos

Tabla 4-7 Asignación de recursos directos

Asignación de recursos directos

Producto No equipos

que

operaron

Total horas

operando

diarias

Total días

trabajados

Total horas

operando

vendidas

Otros Costo

primo

Costo

unitario

directo

Alquiler de grupo electrógeno de 127-250KVA 2.00 12.00 15.00 360

540.00

540.00 1.50


1,125.00

1,125.00 1.88


2,250.00

2,250.00 3.75


6,000.00

6,000.00 5.00


6,000.00

6,000.00 6.67


10,000.00

10,000.00 8.33


15,000.00

15,000.00 10.00

Alquiler de grupo electrógeno de > 991KVA 1.00 20.00 15.00 300

15,000.00

15,000.00 50.00

SUMAN 23.00 152.00 120.00 6,660 55,915.00 55,915.00 87.13

101

4.6.3 Asignación y costeo de los recursos indirectos

4.6.3.1 Costeo de las actividades primarias

Para asignar los recursos indirectos a los objetos de costo es necesario desagregar la actividad en tarea y luego estas clasificarlas según lo siguiente: tipo,

frecuencia, importancia y sobre su agregación de valor.

102

Tabla 4-8: Análisis de actividades del subproceso confiabilidad

Análisis de actividades del subproceso confiabilidad

Actividad Tarea Tipo Por su

frecuencia

Por su

categoría

Agrega

valor

Tipo Beneficiario

Elaborar los planes de

mantenimiento

Analizar los equipos y elaborar los planes de

mantenimiento acorde manuales

Primaria Permanente Principal Si Bilateral Empresa /

Cliente

Verificar los planes de mantenimiento

propuestos

Primaria Permanente Secundaria Si Bilateral Empresa /

Cliente

Planificar el mantenimiento

de los equipos

Elaborar la planificación semanal de actividades

de mantenimiento

Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Distribuir las actividades de mantenimiento en

predictivo y preventivo


Planificar y programar las actividades de

mantenimiento en el sistema SISMAC

Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa

Control de la ejecución semanal de la

planificación


Analizar los resultados Analizar y evaluar la condición de trabajo de los

equipos


Emitir los informes respectivos sobre los

programas de mantenimiento propuestos


Propone la gestión de las reparaciones técnicas Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

103

Tabla 4-9 Análisis de actividades del subproceso mantenimiento

Análisis de actividades del subproceso mantenimiento

Actividad Tarea Tipo Por su

frecuencia

Por su

categoría

Agrega

valor

Tipo

de valor

Beneficiario

Ejecutar los planes de

mantenimiento

Analizar y revisar los planes de

mantenimiento


Programar solicitudes de trabajo Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Revisar los materiales para

mantenimiento

Solicitar a bodega todos los insumos

necesarios para el mantenimiento

Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Solicitar a gestión de compras la

adquisición de los insumos no

disponibles en bodega

Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Comprar materiales para

mantenimiento

Compra de materiales para

mantenimiento

Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Emitir retenciones y pago Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Receptar los materiales en bodega Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Trasladar los materiales a locación Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Ejecutar las actividades de

mantenimiento planificadas

Ejecutar el programa de

mantenimiento


Gestionar las reparaciones técnicas Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Enviar los componentes que puedan

ser reutilizados a talleres calificados.

Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Emitir el informe respectivo Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa

104

Tabla 4-10 Análisis de actividades del subproceso operación

Análisis de actividades del subproceso operación Actividad Tarea Tipo Por su

frecuencia

Por su

categoría

Agrega

valor

Tipo de

valor

Beneficiario

Recibir los equipos que

ingresan a la operación

Hacer pruebas de calibración Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /

Cliente

Recibir y analizar hoja de mantenimientos Primaria Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /

Cliente

Recibir los equipos

subrentados que ingresan

a la operación

Hacer pruebas para recibir los equipos Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /

Cliente

Trasladar los equipos a

locaciones

Coordinar con logística interna y externa Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Solicitar el pago respectivo Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Emisión de retenciones y pago Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Movilización de equipos Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Utilizar y operar los

equipos

Compra de materiales para la instalación en cada locación Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Recepción de materiales en bodega Apoyo Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Traslado de materiales a locación Primaria Periódica Secundaria Si Unilateral Empresa

Instalación de equipos en locaciones Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Sincronización de equipos Primaria Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Prueba de operación de los equipos Primaria Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /

Cliente

Elaboración de acta entrega recepción de equipos en la


Apoyo Periódica Secundaria Si Bilateral Empresa /

Cliente

Operación de equipos Primaria Periódica Principal Si Bilateral Empresa /

Cliente

Facturar al cliente Inspección diaria de los equipos-tomar datos de

hodómetros


Consolidación sobre información de operación de los

equipos

Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Elaborar el planillaje previo para facturación Apoyo Periódica Principal Si Unilateral Empresa

Facturación al cliente Apoyo Periódica Principal Si Bilateral Empresa /

Cliente

105

Una vez analizadas las actividades de cada subproceso, es necesario establecer el porcentaje de utilización del recurso en cada tarea, para ello se encuesto

al personal y obtuvimos la siguiente información:

Tabla 4-11 Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad

Porcentaje e utilización de recursos del subproceso Confiabilidad

Recursos

Actividad Tarea

Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alq

uil

ados

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

fun

cio

nam

ien

to

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Cost

os

Infr

aest

ruct

ura

Tel

eco

mu

nic

aci

on

es

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Elaborar los planes de

mantenimiento

Analizar los equipos y elaborar los

planes de mantenimiento acorde

manuales

10% 10% 10% 10%


propuestos

10% 10% 10% 10%

Planificar el

mantenimiento de los

equipos

Elaborar la planificación semanal de

actividades de mantenimiento

10% 10% 20% 10% 10%

Distribuir las actividades de

mantenimiento en predictivo y

preventivo

10% 10% 20% 10% 10%

Planificar y programar las actividades

de mantenimiento en el sistema

SISMAC

10% 10% 20% 10% 10%


planificación

10% 100% 10% 20% 10% 10%

Analizar los

resultados

Analizar y evaluar la condición de

trabajo de los equipos

10% 100% 100% 100% 10% 7% 100% 100% 10% 10%

Emitir los informes respectivos sobre

los programas de mantenimiento

propuestos

10% 10% 7% 100% 10% 10%

Propone la gestión las reparaciones

técnicas

20% 20% 6% 20% 20%

Suman 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

106

Tabla 4-12 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento

Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Mantenimiento Recursos

Actividad Tarea

Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alq

uil

ados

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

fun

cio

nam

ien

to

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Cost

os

Infr

aest

ruct

ura

Tel

eco

mu

nic

acio

n

es

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Ejecutar los planes

de mantenimiento

Analizar y revisar los planes de

mantenimiento

0% 10%

Programar solicitudes de trabajo 0% 5% 40% 40%

Revisar los

materiales para

mantenimiento

Solicitar a bodega todos los insumos

necesarios para el mantenimiento

0% 2%

Solicitar a gestión de compras la

adquisición de los insumos no


0% 3% 40% 40%

Comprar materiales

para mantenimiento

Compra de materiales para

mantenimiento

0% 100%

Emitir retenciones y pago 0% 1% 10% 40%

Receptar los materiales en bodega 0% 1% 32% 2%

Trasladar los materiales a locación 0% 40% 30%

Ejecutar las

actividades de

mantenimiento

planificadas


mantenimiento

0% 40% 20% 8% 8% 8%

Gestionar las reparaciones técnicas 0% 20% 100% 100% 50% 20% 20% 100%

Enviar los componentes que puedan

ser reutilizados a talleres calificados.

0% 10%

Emitir el informe respectivo 0% 10% 50% 50% 50%

Suman 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

107

Tabla 4-13 Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones

Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones

Recursos

Actividad Tarea

Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alqu

ilad

os

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

fun

cio

nam

ien

to

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Co

sto

s

Infr

aest

ruct

ura

Tel

eco

mu

nic

acio

nes

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Recibir los

equipos que

ingresan a la

operación

Hacer pruebas de calibración 10% 93% 4% 1%

Recibir y analizar hoja de

mantenimientos

0% 4% 2% 1%

Recibir equipos

subrentados

Hacer pruebas para recibir los

equipos

5% 5% 10%

Trasladar los

equipos a

locaciones

Coordinar con logística interna y

externa

6% 3% 20% 2%

Solicitar el pago respectivo 1% 2% 5% 5%

Emisión de retenciones y pago 1% 1% 5% 5%

Movilización de equipos 30% 20% 1%

Utilizar y operar

los equipos

Compra de materiales para la

instalación en cada locación

1% 20% 10% 1% 40% 40%

Recepción de materiales en bodega 79% 1%

Traslado de materiales a locación 30% 2%

Instalación de equipos en locaciones 1% 98% 30% 100% 17% 10% 10%

Sincronización de equipos 1% 2% 10% 5%

Prueba de operación de los equipos 2% 10% 3%

Elaboración de acta entrega

recepción de equipos en la locación

del cliente

5% 5% 5%

Operación de equipos 98% 80% 24% 30% 80%

108

Tabla 4 13

Porcentaje de utilización de recursos del subproceso Operaciones (continuación)

Recursos

Actividad Tarea

Arr

iendos

Dep

reci

acio

nes

veh

ículo

s

Equip

os

alquil

ados

Her

ram

ienta

s de

cali

bra

ción

Mat

eria

les

de

funci

onam

iento

Mat

eria

les

de

man

tenim

iento

Rec

urs

os

Hum

anos

Cost

os

Infr

aest

ruct

ura

Tel

ecom

unic

acio

nes

Logís

tica

Seg

uro

s

Sum

inis

tros

de

ofi

cina

Man

tenim

iento

de

ofi

cina

Ser

vic

ios

bás

icos

Facturar al

cliente

Inspección diaria de los equipos-

tomar datos de hodómetros

40% 20% 40% 10% 68%

Consolidación sobre información

de operación de los equipos

1% 4% 15% 15%

Elaborar el planillaje previo para

facturación

1% 20% 10% 15% 15%

Facturación al cliente 1% 3% 15% 15%

Suman 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

109

Posteriormente se ha multiplicado los porcentajes de la tabla No 4-13 (RECURSOS Y PARÁMETROS DE ASIGNACIÓN PARA EL PROCESO

OPERACIONES) con los costos del estado financiero tabla No 4-6 (SALDOS CONTABLES AL 31 DE MAYO 2014) y obtenemos la siguiente tabla sobre el

valor monetario total del recurso por cada subproceso, el cual se va a distribuir a las tareas de cada actividad:

Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso

Valor monetario total del recurso por subproceso

Recursos US$ Procesos o Subprocesos Total Procesos

o subprocesos Mantenimiento Operaciones Confiabilidad Proyectos

Talento humano costos 35.820,54 3.582,05 12.537,19 16.119,24 3.582,05 35.820,54

Herramientas 5.467,00 3.280,20 1.093,40 1.093,40 - 5.467,00

Alimentación 2.587,50 258,75 905,63 1.164,38 258,75 2.587,50

Hospedaje 4.800,00 480,00 1.680,00 2.160,00 480,00 4.800,00

Capacitación 780,00 78,00 273,00 351,00 78,00 780,00

Dotaciones y EEPP 2.165,09 216,51 757,78 974,29 216,51 2.165,09

Salud 4.086,69 408,67 1.430,34 1.839,01 408,67 4.086,69

Materiales para mantenimiento de equipos 50.300,00 42.755,00 5.030,00 2.515,00 - 50.300,00

Materiales para funcionamiento de equipos 7.650,00 - 7.650,00 - - 7.650,00

Infraestructura 3.309,78 - 3.309,78 - - 3.309,78

Telecomunicaciones 1.800,00 180,00 630,00 810,00 180,00 1.800,00

Logística 4.412,18 1.764,87 1.764,87 220,61 661,83 4.412,18

Visitas y honorarios técnicos 3.239,25 - - 3.239,25 - 3.239,25

Seguros 7.928,95 555,03 7.136,06 237,87 - 7.928,95

Depreciación vehículos 2.500,00 1.000,00 1.000,00 250,00 250,00 2.500,00

Alquileres de equipos 28.769,00 1.438,45 24.453,65 1.438,45 1.438,45 28.769,00

Mantenimiento de oficinas 4.300,00 129,00 129,00 129,00 129,00 516,00

Servicios básicos 4.190,00 125,70 125,70 125,70 125,70 502,80

Arriendos 5.269,00 - 790,35 263,45 263,45 1.317,25

Suministros de oficina 789,00 23,67 23,67 23,67 23,67 94,68

Suman 180.163,98 56.275,90 70.720,41 32.954,32 8.096,08 168.046,71

110

Luego con los datos de la tabla 4-14 (VALOR MONETARIO TOTAL DEL RECURSO POR SUBPROCESO) y con los porcentajes de aplicación por

tareas –actividades de las tablas No 4-15; No 4-16; No 4-17 calculamos los costos de las tareas de cada actividad y obtenemos las siguientes tablas:

Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad

Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad

Actividad Tarea

Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alqu

ilad

os

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Co

sto

s

Tel

eco

mu

nic

acio

nes

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

to

tal

de

tare

as

Elaborar los

planes de

mantenimiento

Analizar los equipos y elaborar los planes

de mantenimiento acorde manuales

26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 3.932,23


propuestos

26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 2.960,46

Planificar el

mantenimiento

de los equipos

Elaborar la planificación semanal de

actividades de mantenimiento

26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.798,53

Distribuir las actividades de

mantenimiento en predictivo y preventivo

26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61

Planificar y programar las actividades de

mantenimiento en el sistema SISMAC

26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61


planificación

26,35 250,00 - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.724,61

Analizar los

resultados

Analizar y evaluar la condición de trabajo

de los equipos

26,35 - 1.438,45 1.093,40 2.515,00 2.260,79 56,70 220,61 237,87 - 12,90 12,57 8.522,49

Emitir los informes respectivos sobre los

programas de mantenimiento propuestos

26,35 - - - - 2.260,79 56,70 - - 23,67 12,90 12,57 2.392,98

Propone la gestión las reparaciones

técnicas

52,69 - - - - 4.521,58 48,60 - - - 25,80 25,14 4.673,81

Suman 263,4 250,0 1.438,45 1.093,40 2.515,00 22.607,92 810,00 220,6 237,8 23,67 129,00 125,70 32.954,32

111

Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento

Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento

Actividad Tarea / Recursos

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alq

uil

ado

s

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Co

sto

s

Tel

eco

mu

nic

acio

nes

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

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cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

tota

l d

e

tare

as

Ejecutar los

planes de

mantenimiento

Analizar y revisar los

planes de mantenimiento

- - - - 502,40 - - - - - - 502,40

Programar solicitudes de

trabajo

- - - - 251,20 72,00 - - 9,47 - - 332,67

Revisar los

materiales para

mantenimiento

Solicitar a bodega todos

los insumos necesarios

para el mantenimiento

- - - - 100,48 - - - - - - 100,48

Solicitar a gestión de

compras la adquisición de

los insumos no


- - - - 150,72 72,00 705,95 - - - - 928,67

Comprar

materiales para

mantenimiento

Compra de materiales

para mantenimiento

- - - 42.755,00 - - - - - - - 42.755,00

Emitir retenciones y pago - - - - - - - - 0,24 12,90 50,28 63,42

Receptar los materiales en

bodega

- - - - - - - - 0,24 41,28 2,51 44,03

Trasladar los materiales a

locación

400,00 - - - - - 529,46 - - - - 929,46

112

Tabla 4 16

Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento

(Continuación)


Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alq

uil

ado

s

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

man

ten

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nto

Rec

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Hu

man

os

Co

sto

s

Tel

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nic

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Lo

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Su

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ofi

cin

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Man

ten

imie

nto

de

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cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

tota

l d

e

tare

as

Ejecutar las

actividades de

mantenimiento

planificadas


mantenimiento

400,00 - - - 1.004,80 - - - 1,89 10,32 10,06 1.427,07

Gestionar las reparaciones

técnicas

200,00 1.438,45 3.280,20 - 2.511,99 36,00 352,97 555,03 - - - 8.374,64

Enviar los componentes

que puedan ser

reutilizados a talleres

calificados.

- - - - - - 176,49 - - - - 176,49

Emitir el informe

respectivo

- - - - 502,40 - - - 11,84 64,50 62,85 641,58

Suman 1.000,00 1.438,45 3.280,20 42.755,00 5.023,98 180,00 1.764,87 555,03 23,67 129,00 125,70 56.275,90

113

Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operación.

Costo de las tareas del subproceso Operación.


Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alqu

ilad

os

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

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Rec

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Co

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s

Infr

aest

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Tel

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Lo

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tica

Seg

uro

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Su

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cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

to

tal

de

tare

as

Recibir los

equipos

que

ingresan a

la

operación

Hacer pruebas de

calibración

79,04 - - 1.016,8

6

- 703,36 - - - - 0,24 - - 1.799,49

Recibir y analizar

hoja de

mantenimientos

- - - - - 703,36 - 12,60 - - 0,24 - - 716,19

Recibir los

equipos

subrentado

s que

ingresan a

la

operación

Hacer pruebas para

recibir los equipos

39,52 - - 54,67 - 1.758,39 - - - - - - - 1.852,58

Trasladar

los equipos

a

locaciones

Coordinar con

logística interna y

externa

47,42 - - - - - - 18,90 352,97 - 0,47 - - 419,77

Solicitar el pago

respectivo

- - - - - - - 6,30 - - 0,47 6,45 6,29 19,51

Emisión de

retenciones y pago

- - - - - - - 6,30 - - 0,24 6,45 6,29 19,27

Movilización de

equipos

- 300,00 - - - - - - 352,97 - 0,24 - - 653,21

114

Tabla 4 - 17

Costo de las tareas del subproceso Operación. (Continuación 1)


Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alqu

ilad

os

Her

ram

ien

tas

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n

Mat

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les

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man

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Rec

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Hu

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Co

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Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

to

tal

de

tare

as

Utilizar y

operar los

equipos

Compra de

materiales para la

instalación en cada

locación

- - - - - - - 6,30 352,97 713,61 0,24 51,60 50,28 1.175,00

Recepción de

materiales en

bodega

624,38 - - - - - - - - - 0,24 - - 624,61

Traslado de

materiales a

locación

- 300,0

0

- - - - - 12,60 - - - - - 312,60

Instalación de

equipos en

locaciones

- - - 10,93 - 5.275,18 3.309,7

8

107,10 176,49 713,61 - - - 17.090,0

9

Sincronización de

equipos

- - - 10,93 503,00 879,20 - - - - - - - 1.546,13

Prueba de operación

de los equipos

- - 489,07 - 503,00 527,52 - - - - - - - 1.519,59

Elaboración de acta

entrega recepción

de equipos en la


- - - - - - - - - - 1,18 6,45 6,29 13,92

115

Tabla 4 – 17

Costo de las tareas del subproceso Operación. (Continuación 2)


Arr

ien

do

s

Dep

reci

acio

nes

veh

ícu

los

Eq

uip

os

alqu

ilad

os

Her

ram

ien

tas

de

cali

bra

ció

n

Mat

eria

les

de

man

ten

imie

nto

Rec

urs

os

Hu

man

os

Co

sto

s

Infr

aest

ruct

ura

Tel

eco

mu

nic

acio

nes

Lo

gís

tica

Seg

uro

s

Su

min

istr

os

de

ofi

cin

a

Man

ten

imie

nto

de

ofi

cin

a

Ser

vic

ios

bás

ico

s

Co

sto

to

tal

de

tare

as

Utilizar y

operar los

equipos

Operación de

equipos

- - 23.964,58 - 4.024,00 4.220,15 - 189,00 - 5.708,85 - - - 38.106,57

Facturar al

cliente

Inspección diaria

de los equipos-

tomar datos de

hodómetros

- 400,00 - - - 3.516,79 - 252,00 176,49 - 16,10 - - 4.361,37

Consolidación

sobre

información de

operación de los

equipos

- - - - - - - 6,30 - - 0,95 19,35 18,86 45,45

Elaborar el

planillaje previo

para facturación

- - - - - - - 6,30 352,97 - 2,37 19,35 18,86 399,85

Facturación al

cliente

- - - - - - - 6,30 - - 0,71 19,35 18,86 45,22

Suman 790,35 1.000,00 24.453,65 1.093,40 5.030,00 17.583,94 3.309,78 630,00 1.764,87 7.136,06 23,67 129,00 125,70 70.720,42

116

Con las actividades y tareas valoradas es posible obtener información estadística de mucha

importancia para analizarla, previo la toma de decisiones gerenciales.

A continuación tenemos tablas y gráficos sobre la clasificación de estas actividades.

Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Operación

Actividades por su frecuencia US$

Periódicas

26.687,44

Permanentes

44.032,98

Total

70.720,42

Observación:

Se determina que el 62% de las actividades del subproceso Gestión de Operación son

permanentes y el 38% son periódicas.

Conclusión:

Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Operación.

Gráfico estadístico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de

Operación.

38%

62%

Periódicas

Permanentes

117

El 38% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades periódicas,

las cuales deberían ser analizadas.

Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Operación

Actividades por su importancia US$

Principales

66.421,74

Secundarias

4.298,68

Total

70.720,42

Observación:

Se determina que el 94% de las actividades del subproceso Gestión de Operación son

principales y el 6% son secundarias.

Conclusión:

Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Operación.

Gráfico estadístico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de

Operación.

94%

6%

Principales

Secundarias

118

El 94% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades

principales, las cuales deberían ser analizadas.


Operación

Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Operación

Actividades de la cadena de valor US$

Apoyo 2.762,59

Primaria 67.957,83

Total 70.720,42

Observación:

Se determina que el 96% de las actividades del subproceso Gestión de Operación según la

clasificación de la cadena de valor son primarias y el 4% son de apoyo.

Conclusión:

Figura 4-6 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Operación

Gráfico estadístico del costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso

Gestión de Operación.

4%

96%

Apoyo

Primaria

119

El 96% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades primarias.

Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Mantenimiento


Periódicas

54.346,44

Permanentes

1.929,46

Total

56.275,90

Observación:

Se determina que el 3% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento son


Conclusión:

El 97% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades

periódicas, las cuales deberían ser analizadas.

Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Mantenimiento.


Mantenimiento.

97%

3%

Periódicas

Permanentes

120

Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Mantenimiento


Principales

45.658,71

Secundarias

10.617,19

Total

56.275,90

Observación:

Se determina que el 81% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento son


Conclusión:

El 81% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades

principales, las cuales deberían ser analizadas.

Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Mantenimiento


Mantenimiento.

81%

19%

Principales

Secundarias

121


Mantenimiento

Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Mantenimiento


Apoyo 45.053,24

Primaria 11.222,66

Total 56.275,90

Observación:

Se determina que el 20% de las actividades del subproceso Gestión de Mantenimiento según

la clasificación de la cadena de valor son primarias y el 80% son de apoyo.

Conclusión:

El 80% del costo del subproceso Gestión de Mantenimiento corresponde a actividades de

apoyo.

Figura 4-9 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Mantenimiento

Gráfico estadístico del costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso

Gestión de Mantenimiento.

80%

20%

Apoyo

122

Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad

Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestión de Confiabilidad


Periódicas

18.469,44

Permanentes

14.484,88

Total

32.954,32

Observación:

Se determina que el 44% de las actividades del subproceso Gestión de Confiabilidad son


Conclusión:

El 56% del costo del subproceso Gestión de Confiabilidad corresponde a actividades

periódicas.

Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestión de Confiabilidad


Confiabilidad.

56%

44%Periódicas

Permanentes

123

Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad

Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestión de Confiabilidad


Principales

25.320,05

Secundarias

7.634,27

Total

32.954,32

Observación:

Se determina que el 77% de las actividades del subproceso Gestión de Confiabilidad son


Conclusión:

El 77% del costo del subproceso Gestión de Confiabilidad corresponde a actividades

principales.

Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestión de Confiabilidad


Confiabilidad.

77%

23%

Principales

Secundarias

124


Confiabilidad

Costo de las actividades según la cadena de valor para el subproceso Gestión de Confiabilidad


Apoyo

-

Primaria

32.954,32

Total

32.954,32

Observación:

Se determina que el 100% de las actividades del subproceso Gestión de Operación según la

clasificación de la cadena de valor son primarias y el 0% son de apoyo.

Conclusión:

El 100% del costo del subproceso Gestión de Operación corresponde a actividades primarias.

Figura 4-12 Costo de actividades según la cadena de valor- subproceso Gestión de Confiabilidad


Confiabilidad.

0%

100%

Apoyo

Primaria

125

4.6.3.2 Costeo de las actividades de apoyo

Para determinar el costo de las actividades de apoyo es necesario asignar a través de un driver, el consumo de recursos a cada proceso de apoyo y

después distribuir la porción correspondiente del costo de apoyo a los diferentes subprocesos primarios que estamos costeando.

En la siguiente tabla observamos el recurso y el porcentaje de aplicación según el driver utilizado

Tabla 4-27 Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo

Asignación de recursos para los Procesos de Apoyo

Recursos Cost Driver

Procesos de Apoyo

Gestión

Administrativa

Gestión de

RRHH

Gestión de

Control

Gestión

Financiera

Gestión de

Calidad

Gestión

Gerencial

Depreciaciones mobiliario Cantidad de muebles utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%

Depreciaciones equipo de computo Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%

Gasto telecomunicaciones Cantidad de equipos utilizados 20% 13% 2% 6% 5% 40%

Capacitación gastos del período Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%

Talento humano gastos del período Cantidad de personas por proceso 20% 13% 2% 6% 5% 40%

Arriendo Cantidad de metros cuadrados

ocupados 20% 10% 5% 10% 5% 10%

Suministros de oficina Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%

Mantenimiento de oficinas Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%

Servicios básicos Cantidad de suministros utilizados 44% 4% 2% 30% 2% 2%

126

En la siguiente tabla observamos la aplicación de los porcentajes de la tabla 4-27 con los gastos de la tabla 4-6

Tabla 4-28 Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo

Valoración de recursos para los Procesos de Apoyo

Recursos US$

Procesos de Apoyo Total

Procesos Gestión

Administrativa

Gestión de

RRHH

Gestión de

Control

Gestión

Financiera

Gestión de

Calidad

Gestión

Gerencial

Depreciaciones mobiliario 10.000,00

2.000,00

1.300,00

200,00

600,00

500,00

4.000,00

8.600,00

Depreciaciones equipo de

computo 1.200,00

240,00

156,00

24,00

72,00

60,00

480,00

1.032,00

Gasto telecomunicaciones 3.000,00

600,00

390,00

60,00

180,00

150,00

1.200,00

2.580,00

Capacitación gastos del

período 3.400,00

680,00

442,00

68,00

204,00

170,00

1.360,00

2.924,00

Talento humano gastos del

período 70.270,00

14.054,00

9.135,10

1.405,40

4.216,20

3.513,50

28.108,00

60.432,20

Arriendo 5.269,00

1.053,80

526,90

263,45

526,90

263,45

526,90

3.161,40

Suministros de oficina 789,00

347,16

31,56

15,78

236,70

15,78

15,78

662,76

Mantenimiento de oficinas 4.300,00

1.892,00

172,00

86,00

1.290,00

86,00

86,00

3.612,00

Servicios básicos 4.190,00

1.843,60

167,60

83,80

1.257,00

83,80

83,80

3.519,60

SUMAN 102.418,00

22.710,56

12.321,16

2.206,43

8.582,80

4.842,53

35.860,48

86.523,96

127

Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo

Costo de los procesos de Apoyo

Procesos de Apoyo US$

Gestión Administrativa

22.710,56

Gestión de Calidad

4.842,53

Gestión de Control

2.206,43

Gestión de RRHH

12.321,16

Gestión Financiera

8.582,80

Gestión Gerencial

35.860,48

Total general

86.523,96

Observación:

Se determina que el 41% de los costos de los procesos de apoyo corresponde a Gestión

Gerencial, seguidos del 26% de Gestión Administrativa.

Conclusión:

Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo

Gráfico estadístico de la participación del costo de cada proceso de apoyo

26%

6%

3%14%

10%

41%


Gestión de Calidad

Gestión de Control

Gestión de RRHH

Gestión Financiera

Gestión Gerencial

128

El 41% del costo de los procesos de Apoyo que corresponde a Gestión Gerencial debe ser

analizada.

129

Ahora vamos a distribuir la porción correspondiente del costo de los procesos de apoyo a los diferentes subprocesos primarios, para lo cual se utiliza

el driver “Factor de tiempo del personal empleado mensualmente”

Tabla 4-30 Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Distribución del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Proceso Gestión Comercial Proceso de Gestión de Proyectos Proceso de Gestión de Operación y

Mantenimiento

Total

Proceso Gestión

de ofertas

Gestión de

negociación

Gestión

de

mercadeo

Gestión

de

ingeniería

y diseño

Gestión de

fiscalización

equipos

Gestión

de

montaje

Gestión

de

operación

Gestión de

mantenimiento

Gestión de

confiabilidad

Gestión Administrativa 25% 6% 4% 10% 5% 3% 20% 10% 17% 100%

Gestión de Calidad 5% 0% 0% 0% 10% 0% 40% 30% 15% 100%

Gestión de Control,

Medición y Mejora 5% 3% 3% 3% 5% 3% 60% 15% 3% 100%

Gestión de Recursos

Humanos 5% 2% 0% 10% 0% 0% 70% 5% 8% 100%

Gestión Financiera 15% 15% 0% 5% 0% 3% 42% 10% 10% 100%

Gestión Gerencial 20% 15% 30% 7% 0% 0% 20% 5% 3% 100%

130

Luego multiplicamos los porcentajes de distribución con el costo del proceso de apoyo y obtenemos el costo de apoyo para cada subproceso primario.

El resultado se refleja en la siguiente tabla:

Tabla 4-31 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios

Proceso Gestión Comercial Proceso de Gestión de Proyectos Proceso de Gestión de Operación y

Mantenimiento

Total

Proceso Gestión de

ofertas

Gestión de

negociación

Gestión de

mercadeo

Gestión de

ingeniería

y diseño

Gestión de

fiscalización

equipos

Gestión de

montaje

Gestión

de

operación

Gestión de

mantenimiento

Gestión de

confiabilidad


5.677,64

1.362,63

908,42

2.271,06 1.135,53

681,32

4.542,11

2.271,06

3.860,80

22.710,56

Gestión de Calidad

242,13 - - - 484,25 -

1.937,01

1.452,76

726,38

4.842,53


Medición y Mejora

110,32

66,19

66,19

66,19 110,32

66,19

1.323,86

330,96

66,19

2.206,43


Humanos

616,06

246,42 -

1.232,12 - -

8.624,81

616,06

985,69

12.321,16

Gestión Financiera

1.287,42

1.287,42 -

429,14 -

257,48

3.604,78

858,28

858,28

8.582,80

Gestión Gerencial

7.172,10

5.379,07

10.758,14

2.510,23 - -

7.172,10

1.793,02

1.075,81

35.860,48

Total general

15.105,66

8.341,74

11.732,76

6.508,74 1.730,10

1.004,99

27.204,67

7.322,14

7.573,15

86.523,96

131

Tabla 4-32 Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios

Distribución monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios

Proceso

Proceso

Gestión

Comercial

Proceso de

Gestión de

Proyectos

Proceso de

Gestión de

Operación y

Mantenimiento

Total


7.948,70

4.087,90 10.673,96

22.710,56

Gestión de Calidad

242,13

484,25 4.116,15

4.842,53

Gestión de Control, Medición y Mejora

242,71

242,71 1.721,02

2.206,43

Gestión de Recursos Humanos

862,48

1.232,12 10.226,56

12.321,16

Gestión Financiera

2.574,84

686,62 5.321,34

8.582,80

Gestión Gerencial

23.309,31

2.510,23 10.040,93

35.860,48

Total general

35.180,16

9.243,83 42.099,96

86.523,96

Tabla 4-33 Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios

Relación porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios

Proceso

Proceso

Gestión

Comercial

Proceso de

Gestión de

Proyectos

Proceso de

Gestión de

Operación y

Mantenimiento

Total

Gestión Administrativa 35% 18% 47% 100%

Gestión de Calidad 5% 10% 85% 100%

Gestión de Control, Medición y Mejora 11% 11% 78% 100%

Gestión de Recursos Humanos 7% 10% 83% 100%

Gestión Financiera 30% 8% 62% 100%

Gestión Gerencial 65% 7% 28% 100%

132

Observación:

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Gerencial, con el 65%

son utilizados en el proceso de Gestión Comercial, seguidos del 28% que se utilizan en el

proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Financiera, con el 62%

son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento, seguidos del 30% que

se utilizan en el proceso de Gestión Comercial.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Recursos Humanos, con el 83%

son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión de Control, Medición y

Mejora, con el 78% son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión de Calidad, con el 85%

son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento.

Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios

Gráfico estadístico del costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios

- 5,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00

Gestión

Administrativa

Gestión de Calidad


Medición y Mejora


Humanos

Gestión Financiera

Gestión GerencialProceso de

Gestión de

Operación y

Mantenimient

o

Proceso de

Gestión de

Proyectos

Proceso

Gestión

Comercial

133

Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestión Administrativa, con el47%

son utilizados en el proceso de Gestión de Operación y Mantenimiento, seguidos del

35% que se utilizan en el proceso de Gestión Comercial.

Conclusión:

El 49% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión de

Operación y Mantenimiento.

El 41% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión

Comercial.

El 11% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestión de

Proyectos.

4.6.4 Consolidación de costos indirectos por subprocesos y distribución a los productos

Una vez que hemos obtenido el costo de los recursos indirectos en los procesos primarios y el

costo de los procesos de apoyo, vamos a consolidarlos y luego a distribuirlos según el driver

seleccionado de la Tabla 4-5 (INDUCTORES PARA EL COSTO DE LOS PRODUCTOS).

Estos cálculos se observan en las siguientes tablas:

134

Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

1

Producto

2

Producto

3

Producto

4

Producto

5 Cost driver

Recibir los equipos que ingresan a la operación

2.515,69

218,86

218,86

218,86

437,48

328,05

Total número de equipos

alquilados a los clientes

Recibir los equipos subrentados que ingresan a la

operación

1.852,58

161,17

161,17

161,17

322,16

241,58



Trasladar los equipos a locaciones

1.111,76

96,72

96,72

96,72

193,33

144,97




60.388,51

4.000,09

5.371,93

5.371,93

10.741,63

8.053,76



Facturar al cliente

4.851,88

290,75

462,52

449,39

846,45

634,62


vendidas

Gestión administrativa

4.542,11

245,73

409,24

409,24

818,49

613,64


vendidas

Gestión de calidad

1.937,01

104,79

174,52

174,52

349,05

261,69


vendidas

Gestión de control, medición y mejora

1.323,86

71,62

119,28

119,28

238,56

178,85


vendidas

Gestión de recursos humanos

8.624,81

466,60

777,10

777,10

1.554,19

1.165,21


vendidas

Gestión financiera

3.604,78

423,92

530,26

423,92

423,92

317,94 Total número de facturas

Gestión gerencial 7.172,10 388,01 646,21 646,21 1.292,41 968,95 Total horas operando

vendidas

70.720,42 27.204,67 6.468,28 8.967,83 8.848,36 17.217,68 12.909,26

135

Tabla 4 34

Costo total del subproceso Gestión de Operaciones distribuido a los productos (continuación)

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

7 Producto 8 Suma Cost driver

Recibir los equipos que ingresan a la operación

2.515,69

546,91

109,18

2.515,69



Recibir los equipos subrentados que ingresan a la operación

1.852,58

402,75

80,40

1.852,58



Trasladar los equipos a locaciones

1.111,76

241,70

48,25

1.111,76




60.388,51

13.425,69

2.681,83

60.388,51



Facturar al cliente

4.851,88

1.070,97

237,61

4.851,88 Total horas operando vendidas


4.542,11

1.022,88

204,40


Gestión de calidad

1.937,01

436,22

87,17



1.323,86

298,13

59,57



8.624,81

1.942,31

388,12


Gestión financiera

3.604,78

636,24

318,30

3.604,78 Total número de facturas

Gestión gerencial 7.172,10 1.615,16 322,74 7.172,10 Total horas operando vendidas

70.720,42 27.204,67 21.638,96 4.537,57 97.925,09

136

Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

1

Producto

2

Producto

3

Producto

4

Producto

5 Cost driver


835,07

72,65

72,65

72,65

145,22

108,89



Revisar los materiales para mantenimiento

1.029,15

89,54

89,54

89,54

178,97

134,20



Comprar materiales para mantenimiento

43.791,91

3.809,90

3.809,90

3.809,90

7.615,41

5.710,46



Ejecutar las actividades de mantenimiento

planificadas

10.619,78

923,92

923,92

923,92

1.846,78

1.384,82




2.271,06

122,86

204,62

204,62

409,24

306,82


vendidas

Gestión de calidad

1.452,76

78,59

130,89

130,89

261,79

196,27


vendidas


330,96

17,91

29,82

29,82

59,64

44,71


vendidas


616,06

33,33

55,51

55,51

111,01

83,23


vendidas

Gestión financiera

858,28

100,93

126,25

100,93

100,93


Gestión gerencial

1.793,02

97,00

161,55

161,55

323,10

242,24


vendidas

56.275,91

7.322,14

5.346,63

5.604,65

5.579,33

11.052,10

8.287,35

137

Tabla 4 35

Costo total del subproceso Gestión de Mantenimiento distribuido a los productos (continuación)

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

6

Producto



835,07

145,22

181,54

36,24

835,07



Revisar los materiales para mantenimiento

1.029,15

178,97

223,74

44,66

1.029,15



Comprar materiales para mantenimiento

43.791,91

7.615,41

9.520,36

1.900,57

43.791,91



Ejecutar las actividades de mantenimiento planificadas

10.619,78

1.846,78

2.308,74

460,90

10.619,78




2.271,06

409,24

511,44

102,20


Gestión de calidad

1.452,76

261,79

327,16

65,37



330,96

59,64

74,53

14,89

330,96 Total horas operando vendidas


616,06

111,01

138,74

27,72

616,06 Total horas operando vendidas

Gestión financiera

858,28

126,25

151,49

75,79


Gestión gerencial

1.793,02

323,10

403,79

80,69


56.275,91

7.322,14

11.077,42

13.841,53

2.809,03

63.598,04

138

Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

1

Producto

2

Producto

3

Producto

4

Producto

5 Cost driver


6.892,69

599,66

599,66

599,66

1.198,64

898,81



Planificar el mantenimiento de los equipos

10.472,35

911,09

911,09

911,09

1.821,14

1.365,59




15.589,28

1.356,27

1.356,27

1.356,27

2.710,98

2.032,84




3.860,80

208,87

347,86

347,86

695,72

521,59


vendidas

Gestión de calidad

726,38

39,30

65,45

65,45

130,89

98,13


vendidas


66,19

3,58

5,96

5,96

11,93

8,94


vendidas


985,69

53,33

88,81

88,81

177,62

133,17


vendidas

Gestión financiera

858,28

100,93

126,25

100,93

100,93


Gestión gerencial

1.075,81

58,20

96,93

96,93

193,86

145,34


vendidas

32.954,32

7.573,15

3.331,23

3.598,29

3.572,97

7.041,71

5.280,12

139

Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos

Costo total del subproceso Gestión de Confiabilidad distribuido a los productos

Actividad

Costo de

las

actividades

primarias

Costo de

las

actividades

apoyo

Producto

6

Producto



6.892,69

1.198,64

1.498,47

299,14

6.892,69

Total número de


los clientes

Planificar el mantenimiento de los equipos

10.472,35

1.821,14

2.276,69

454,50

10.472,35

Total número de


los clientes


15.589,28

2.710,98

3.389,11

676,57

15.589,28

Total número de


los clientes


3.860,80

695,72

869,45

173,74

3.860,80


vendidas

Gestión de calidad

726,38

130,89

163,58

32,69

726,38


vendidas


66,19

11,93

14,91

2,98

66,19


vendidas


985,69

177,62

221,98

44,36

985,69


vendidas

Gestión financiera

858,28

126,25

151,49

75,79

858,28

Total número de

facturas

Gestión gerencial

1.075,81

193,86

242,27

48,41

1.075,81


vendidas

32.954,32

7.573,15

7.067,03

8.827,95

1.808,17

40.527,48

140

4.6.5 Costo total y unitario de los productos

Para obtener el costo total de los productos, procedemos así:

1. Sumamos los costos de los subprocesos de operaciones y los llamamos costo de actividades.

2. Sumamos el costo primo o costo directo

3. Como resultado de la suma del costo de actividades y costo primo tenemos el costo total.

Para obtener el costo unitario de los productos procedemos a dividir el costo total para las

unidades vendidas (horas de alquiler)

En la siguiente tabla observamos lo dicho anteriormente

Tabla 4-38 Costo total de los productos

Costo total de los productos

Productos Cantidad Costo Primo Costo Actividades Costo Total Costo Unitario

Producto 1 360 540,00 15.146,15 15.686,15 43,57

Producto 2 600 1.125,00 18.170,77 19.295,77 32,16

Producto 3 600 2.250,00 18.000,66 20.250,66 33,75

Producto 4 1200 6.000,00 35.311,49 41.311,49 34,43

Producto 5 900 6.000,00 26.476,73 32.476,73 36,09

Producto 6 1200 10.000,00 35.481,60 45.481,60 37,90

Producto 7 1500 15.000,00 44.308,43 59.308,43 39,54

Producto 8 300 15.000,00 9.154,77 24.154,77 80,52

SUMAN 6660 55.915,00 202.050,60 257.965,60 337,95

Tabla 4-39 Costo unitario de los productos

Costo unitario de los productos

Productos Nombre del producto Cantidad Costo

Primo

Costo

Actividades

Costo

Unitario

Producto 1 Alquiler de grupo electrógeno de 127-250KVA 360 1,50 42,07 43,57







Producto 8 Alquiler de grupo electrógeno de > 991KVA 300 50,00 30,52 80,52

SUMAN 6660 87,13 250,83 337,95

141

Observación:

Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 2 al 8 se encuentra entre

US$ 29.00 y US$ 31.00 y el producto 1 tiene US$ 42.07.

Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3 se encuentra entre US$

1.00 y US$ 4.00; para los productos del 4 al 6 se encuentra entre US$ 5.00 y US$ 9.00 ;para

los productos 7 y 8 se encuentra entre US$ 10.00 y US$ 50.00.

Conclusión:

Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrógeno) tiene mayor

capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.

Figura 4-15 Costo unitario de los productos

Gráfico estadístico de la composición del costo unitario de los productos

-

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Costo

Primo

Costo

Actividades

142

Tabla 4-40 Porcentaje de participación de los Costos por cada producto

Porcentaje de participación de los Costos por cada producto

Productos Nombre del producto Costo

Primo

Costo

Actividade

s

Total

Costo

Unitario

Producto 1

Alquiler de grupo electrógeno de 127-

250KVA 3% 97% 100%

Producto 2


374KVA 6% 94% 100%

Producto 3


498KVA 11% 89% 100%

Producto 4


622KVA 15% 85% 100%

Producto 5


745KVA 18% 82% 100%

Producto 6


869KVA 22% 78% 100%

Producto 7


991KVA 25% 75% 100%

Producto 8

Alquiler de grupo electrógeno de >

991KVA 62% 38% 100%

Observación:

Figura 4-16 Porcentaje de participación de los costos por cada producto

Gráfico estadístico del porcentaje de participación de los costos por cada producto

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Costo

Primo

Costo

Actividades

143

Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 1 al 7representan entre

el 75% y 97% , mientras para el producto 8representa el 38%

Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3representa entre el 3% y

11% ; para los productos del 4 al 6representa entre 15% y 22% ;para los productos 7 y

8representa entre el 25% y 62%.

Conclusión:

Se determina que conforme el producto (alquiler de grupo electrógeno) tiene mayor

capacidad, su costo primo aumenta y su costo de actividad disminuye.

4.6.6 Determinación de la Utilidad Bruta

Para obtener el valor de utilidad bruta tomamos el precio de venta unitario, restamos el costo

unitario y obtenemos la utilidad bruta. Para obtener el porcentaje de utilidad sobre las ventas

dividimos la utilidad bruta para el precio de venta unitario, así:

144

Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos

Utilidad Bruta de los Productos


unitario

Utilidad

Bruta

Precio

venta

unitario

Porcentaje

utilidad

Producto 1

Alquiler de grupo electrógeno de

127-250KVA 43,57 10,89 54,47 25%

Producto 2


251-374KVA 32,16 8,68 40,84 27%

Producto 3


375-498KVA 33,75 8,44 42,19 25%

Producto 4


499-622KVA 34,43 10,33 44,75 30%

Producto 5


622-745KVA 36,09 10,10 46,19 28%

Producto 6


746-869KVA 37,90 18,95 56,85 50%

Producto 7


869-991KVA 39,54 20,56 60,10 52%

Producto 8


> 991KVA 80,52 44,28 124,80 55%

Tabla 4-42 Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por

cada producto

Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por cada

producto


unitario

Utilidad

Bruta

Producto 1


250KVA 80% 20%

Producto 2


374KVA 79% 21%

Producto 3


498KVA 80% 20%

Producto 4


622KVA 77% 23%

Producto 5


745KVA 78% 22%

Producto 6


869KVA 67% 33%

Producto 7


991KVA 66% 34%

Producto 8

Alquiler de grupo electrógeno de >

991KVA 65% 35%

145

Observación:

Se determina que el costo unitario para los productos 1 al 5representan entre el 75% y 80%,

mientras para los productos del 6 al8representa entre el 65% y 67% del precio de venta.

Se determina que la utilidad bruta para los productos 1 al 5representan entre el 20% y 22%,

mientras para los productos del 6 al8representa entre el 33% y 35% del precio de venta.

Conclusión:

Se determina que los productos 6, 7 y 8 son aquellos que tienen el porcentaje de costo unitario

más bajo y el porcentaje de utilidad bruta más alta sobre su precio de venta.

Figura 4-17: Porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta

por cada producto

Gráfico estadístico del porcentaje de participación del costo unitario y utilidad bruta sobre el

precio de venta por cada producto.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Costo

unitario

Utilidad

Bruta

146

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

En base a la información obtenida para el desarrollo de este trabajo de investigación, se

determina que Poweron es una organización que dispone de una misión, visión, principios y valores;

los cuales en su mayoría son conocidos por sus trabajadores. Su estructura organizacional está

definida como vertical, la cual se ha adaptado a las necesidades operativas propias de su industria y

clientes Debido a la aplicación de nuevas técnicas de marketing, está organización consiguió un

crecimiento impresionante de ventas en sus tres años de vida, lo que demuestra que tiene un próspero

desarrollo como empresa.

De acuerdo al diagnóstico situacional aplicado, es decir el análisis interno y externo, se

concluye que Poweron se encuentra desarrollándose en un ambiente favorable en donde prevalecen

las oportunidades y fortalezas sobre las amenazas y debilidades.

Se determina que su fortaleza principal es disponer de capacidad operativa (grupos

electrógenos), que significa que la compañía dispone de maquinaria para satisfacer los servicios

demandados por sus clientes. Su oportunidad principal es la existencia de alta demanda del servicio

Alquiler de Grupos Electrógenos, esto surge como consecuencia de la política de extracción de

recursos naturales (hidrocarburos) que maneja el Gobierno nacional para mantener la economía de

nuestro país. Su debilidad principal es la falta de aplicación de un sistema de costeo para los servicios

que ofrece, ya que actualmente el departamento Financiero proporciona estados de resultados

generales (Ingresos y Gastos), lo cual no constituye información relevante para la Gerencia y limita

el establecimiento de estrategias para disminución y control de costos. La amenaza principal en el

mediano plazo es el desarrollo de proyectos hidroeléctricos en el país, los cuales permitirán que se

reemplace los grupos electrógenos por esta fuente más limpia y económica de energía.

Luego de haber analizado la información recopilada sobre el costeo ABC, se concluye que

este sistema es una herramienta de mucha importancia para el manejo de la contabilidad gerencial,

por cuanto nos permite conocer el valor de todas las actividades que se realizan en la organización,

con lo cual podemos realizar análisis de costos para establecer estrategias que permitan incrementar

la rentabilidad del negocio, sin tener que recurrir a aumentos en precios de los productos.

147

Este método se fundamenta en conceptos definidos por la cadena de valor y para aplicarlo es

necesario establecer dos etapas para su implementación, que son: previa y decisiva.

La etapa previa entre otras cosas nos ayuda a definir la factibilidad de la implementación,

definir alcances, organizar equipos de trabajo y comprometer a todos los miembros de la

organización para cambiar el sistema de costeo.

La etapa decisiva comprende entre otras cosas un diagnóstico preliminar, análisis de los

procesos actuales, análisis e identificación de actividades, definición de parámetros y cost drivers,

asociación de recursos directos, asociación de recursos indirectos con las actividades, asociación del

costo total a los productos, determinación de costos.

Al realizar el caso práctico se determinó el alcance al proceso de Gestión de Operación y

Mantenimiento, del cual se comprobó que existe la información necesaria para identificar la

composición de cada subproceso, actividad y tarea; lo que permitió establecer cost driver y

parámetros de asignación para distribuir los recursos.

Como resultado del análisis de la cadena de valor determinamos que no existe duplicidad de

actividades entre los diferentes subprocesos. También se definió que las actividades periódicas y

permanentes; primarias y de apoyo; principales y secundarias, tienen una participación muy diferente

entre los subprocesos analizados.

De la valoración total de los procesos de apoyo determinamos que el 41% corresponde a la

Gestión Gerencial, el 26% corresponde a Gestión Administrativa, el 14% a Gestión de Recursos

Humanos, el 10% a Gestión Financiera, el 6% a Gestión de Calidad y el 3% a Gestión de Control.

Con los antecedentes descritos se determina que el sistema de Contabilidad de Costos ABC,

es un sistema viable para obtener el costo de los productos vendidos (servicios) de la compañía

Poweron, el cual puede ser implementado de forma exitosa.

5.2 RECOMENDACIONES

Establecer estrategias para socializar la misión, visión, principios y valores a todas las personas

que forman la organización y de esta manera lograr que el 100% de ellos conozcan estos temas de

mucha trascendencia estratégica.

148

Seguir aplicando técnicas innovadoras de marketing, para que les permitan mantener con

tendencia a incrementar la cartera de clientes de la organización; así como incursionar en nichos de

mercado que no se encuentran atendidos en su totalidad por empresas competidoras, con el objeto de

lograr su portafolio de clientes.

Analizar sus debilidades y amenazas, para transformarlas en fortalezas y oportunidades, de

esa forma la empresa ganará ventaja competitiva.

Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, para proveer la información

relevante demandada para la toma de decisiones y establecimiento de estrategias para la disminución

y control de costos.

Buscar nuevas líneas de negocio que permitan minimizar el impacto que generará la

sustitución del servicio de generación de energía eléctrica con grupos electrógenos por las centrales

hidroeléctricas.

Implementar el sistema de costos basado en actividades ABC, iniciando con el proceso de

Gestión de Operación y Mantenimiento.

Realizar un levantamiento de información que permita aplicar los cost drivers de forma

automática, sin necesidad de tener que actualizar la información en cada período.

Analizar y eliminar las actividades que no generan valor agregado ya que encarecen el costo

del producto y no crean valor.

149

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