Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios

Seminario de Especialización Profesional

Monografía Especializada

“Características de laGerencia de la Empresa Salvadoreña.

Caso de estudio: Laboratorio Farmacéutico MEDIKEM”

Presentado por: Marilú Ríos Gutiérrez Mónica Hasbun Saca

Juan Carlos Hasbun Saca

Para optar al grado de:

Licenciatura en Administración de Empresas

Licenciatura en Administración de Empresas Licenciatura en Administración de Empresas

Antiguo Cuscatlán, Viernes 10 de Diciembre de 2010

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ÍNDICE

ABREVIATURAS IV

INTRODUCCIÓN 2

CAPÍTULO 1 GERENCIA 3

1.1Definiciones de Gerencia 3

1.2 La Gerencia desde el punto de vista de la Administración 3

1.2.1 Funciones de la Gerencia 4

1.2.2 Habilidades administrativas de los diferentes niveles organizacionales 5

CAPÍTULO 2 LIDERAZGO 7

CAPÍTULO 3 ESTRUCTURAS MECANICAS Y ORGÁNICAS 8

CAPÍTULO 4 CULTURA ORGANIZACIONAL 9

CAPÍTULO 5 CASO PRÁCTICO: LABORATORIOS MEDIKEM 10

5.1 Descripción de la Empresa 10

5.2 Antecedentes históricos 11

5.2.1 Misión y Visión 11

5.3 Estructura gerencial actual 12

5.3.1 Junta Directiva 13

5.3.2 Gerencia 14

5.3.2.1 Gerente General 14

5.3.2.2 Gerente Administrativo 15

5.3.2.3 Gerente de Operaciones 16

5.3.2.4 Gerente de Producción 18

5.3.2.5 Gerente de Control de Calidad 19

5.3.2.6 Gerente de Investigación y Desarrollo 20

5.3.2.7 Gerente de Buenas Prácticas de Manufactura 21

5.3.2.8 Contador General 22

5.3.2.9 Encargado de caja y bancos 23

5.4 Diagnóstico 23

III

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 25

6.1 CONCLUSIONES 25

6.2 RECOMENDACIONES 26

CAPÍTULO 7 PROPUESTA DE MEJORA 27

7.1 Nombre 27

7.2 Objetivo General 27

7.3 Objetivos Específicos 27

7.4 Justificación 27

7.5 Estrategias a seguir 28

7.6 Requerimientos para su implementación 28

7.7 Cronograma de actividades 29

7.8 Presupuesto 29

BIBLIOGRAFÍA 30

GLOSARIO 32

ANEXOS 33

IV

ABREVIATURAS

ASI Asociación Salvadoreña de Industriales

BMP Buenas Prácticas de Manufactura

CO Cultura Organizacional

CSSP Consejo Superior de Salud Pública

Exactus ERP Software Empresarial

FACETAS Servicios de Capacitación del Recurso Humano

INQUIFAR Asociación de Industriales Químico-Farmacéuticos de El Salvador

PEPS Primero en entrar, Primero en salir

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INTRODUCCIÓN

La Gerencia es un término usado desde hace mucho tiempo en Administración y que

forma parte de la naturaleza empresarial, llámese hospital, universidad, club, fábrica o

municipalidad.Cada organización requiere un estilo propio de gerenciar, desde el

modelo que se apoya en la autoridad formal, las sanciones y el control hasta el basado

en la confianza activa que desarrolla capacidades de iniciativa y desempeño donde

existe la cooperación mutua.

En la visión tradicional de la Administración, los subordinados trabajan para el gerente

en la actual, los gerentes trabajan con los subordinados. Es a través de ellos que se

logran las metas de la organización.

De acuerdo con este nuevo contexto, los gerentes requieren de un liderazgo

participativo con naturaleza descentralizada y con responsabilidad económica, social y

ambiental tanto interna como externamente.

Esta investigación inicia con los términos de gerencia y teoría administrativa, para

brindar una pequeña base teórica sobre el tema, en el capítulo II se introduce el

liderazgo, los términos básicos y los tipos que se encuentran en las empresas,

continuando con la estructura y cultura organizacional, con el objetivo de brindar una

base teórica para realizar el estudio práctico en Laboratorios Medikem, cuya

problemática central está en la diversidad de estilos gerenciales, el manejo de

personal, los recursos financieros y el medio ambiente que trae como consecuencia

problemas de liquidez, niveles altos de inventario, errores recurrentes en el etiquetado

de los productos, entre otros.

Así mismo, se ha podido observar la deficiencia en los canales de comunicación, la

falta de valoración a las opiniones, ideas y sugerencias de los empleados, el

desconocimiento que el personal tiene de los objetivos de la empresa, por lo que

carecen de una visión general del trabajo que deben realizar. La Gerencia General no

fomenta una cultura de confianza ni delega responsabilidades a las personas que tiene

a su cargo.

En el capítulo V, se hace mención de los antecedentes, filosofía de trabajo y pretende

describir el Modelo Gerencial y sus características que identifica a los Laboratorios

Medikem. En el capítulo VI se expresan las conclusiones que el equipo investigador ha

deducido y formula recomendaciones que permiten mejorar y superar las fallas

descubiertas, en el capítulo VII.Se finaliza con una propuesta de mejora que es un

Programa de Desarrollo para superar los problemas de la empresa.

Los instrumentos utilizados para recabar la información fueron la observación y la

entrevista estructurada aplicada a los niveles de autoridad y al personal operativo.

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CAPÍTULO 1 GERENCIA

1.1 Definiciones de Gerencia

En centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, fábricas, laboratorios,

empresas comerciales, etcétera, son dirigidas por empleados o dueños que se les conoce como gerentes o administradores.

El término administrador comprende a muchos tipos de personas y cumplen en gran medida las metas de una organización o departamento tomando medidas para que los

demás hagan las cosas, no desempeñando ellos mismos todas las tareas.

En los párrafos siguientes se muestran algunas definiciones:

Administrador: líder que se involucra en el proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organización. [Bateman;2005:15]

Administrador: persona que se encarga de diseñar y mantener un ambiente donde

individuos trabajen en grupos y cumplen metas específicas de manera eficiente. [Koontz; 2008:5]

La gerencia es el desempeño de cuatro funciones necesarios que son producir, administrar, emprender e integrar, si una de estas funciones no es desempeñada se cae en un patrón de deficiencia gerencial, aunque un individuo no puede

desempeñarlas todas por esto para una buena dirección se necesita personal que se complemente. [Adizes; 1996:19]

La Gerencia también se define como el nombre que designa el conjunto de empleados especializados, de alta calificación, que dirigen y gestionan los asuntos de una

empresa.[Sabino; 1991:19]

El Ing. Jaime Ariansen Decano de la Facultad de Administración del Instituto de los

Andes define la Gerencia como la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas y un proceso social que lleva la

responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

Para efectos de este estudio se entenderá como Gerente al líder que se involucra en el proceso de trabajar con personas y recursos, que se encarga de diseñar y mantener

una ambiente donde los individuos trabajen en grupos, para alcanzar de manera eficiente las metas de la organización.

1.2 La Gerencia desde el punto de vista de la Administración

Administración en el nuevo panorama competitivo

En los últimos años se ha sustituido la antigua forma de administrar y de alcanzar utilidades, cada vez se vuelve más difícil y complejo con la nueva tecnología. En esta

transición se encuentran también ventajas: que la gente enfrentara la realidad y que

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tuvieran que enfocarse en los principios básicos de utilidad y eficiencia de costos. [Bernasek;2001:98-106]

La globalización ha traído que las empresas aperturen oficinas e instalación de plantas

de producción en todas partes del mundo, sin considerar frontera alguna. Incluso empresas pequeñas que no operan en otros países tienen que tomar decisiones estratégicas con base en consideraciones internacionales.

La gerencia debe estar preparada para el cambio continuo, tomar riesgos y pensar en negocios sin fronteras, haciendo uso de las herramientas que brinda la tecnología para

que sus empresas puedan acoplarse y ser competitivo en este nuevo panorama.

1.2.1 Funciones de la Gerencia La administración implica planear, organizar, dirigir y controlar a las personas que

trabajan en una organización a fin de que cumplan las metas de ésta. Esta tarea debe serrealizada con eficiencia y eficacia. El ser eficaz representa alcanzar las metas de la

organización y el ser eficiente es hacerlo con el aprovechamiento correcto de recursos materiales, humanos, financieros y de tiempo.

El contexto de los negocios y los aspectos específicos de hacer negocios están cambiando. [Collins; 2000:206-208]. Es por eso que se necesita que la función de

gestionar se haga cada vez más variable adaptándose a las condiciones inconstantes y aplicándose los principios administrativos fundamentales.

Una de las funciones principales, como se menciona en párrafos anteriores, de los gerentes es la de la planeación, que consiste en especificar los valores objetivos que

se deben alcanzar y en decidir con anticipación las acciones que se deben tomar para ello. [Bateman; 2005:15].

Según la definición del primer tratadista de Administración de empresas hispanoamericano, Agustín Reyes Ponce, define la planeación como fi jar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de

orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su elaboración. La persona que desempeñe esta función

debe tener en cuenta los aspectos variables de factores como el ambiente natural, la globalización y la economía dinámica.

La función de organización dentro de la gerencia se utiliza cuando se quiere que una construcción sea dinámica, y se define como: "La estructura y asociación por lo cual un

grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" [Massie; 1987]

Los administradores deben tener nuevas formas de ordenación y considerar a las personas como un recurso valioso a la hora de organizar. Esta puede implicar desde

crear un organigrama identificando las unidades de negocio, hasta establecer el trabajo de papeleo, procesos y programa de un departamento.

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La dirección es la función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el

mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera de comportamiento de los empleados. [Mintzberg; Henry; 2004]

Esta función debe hacerse todos los días, ya que compromete al operario a trabajar, es transmitir a la persona la inspiración hacia el logro de metas en equipo. La orientación

se manifiesta en los equipos, departamentos y divisiones, así como en las grandes organizaciones según Bateman autor del libro “Administración un Nuevo Panorama

Competitivo”, la dirección debe manifestarse desde la cima de la empresa mostrando un alto espíritu motivador e inspirador, si la cima da el ejemplo de dirección este vendrá como en cascada dándole a cada empleado un sentido de dejarse administrar para

llegar a alcanzar los objetivos de la empresa.

El control es una de las funciones administrativas con más garantía de éxito en su uso.

Es el cuidado de la capacidad de supervisar el progreso y ejecución de los cambios necesarios. Esta clasificación se puede definir como “el proceso para determinar lo que

se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.” [Terry; 2000]

Llevar el manejo de la organización, implica conocer lo que se está haciendo para no vigilar sin saber ni siquiera qué supervisar, el aplicar medidas correctivas tiene siempre

que estar demostrado por una mejora significativa en el proceso, conociendo todas las áreas y personal involucrado. Es importante no caer en el error de movilizar al personal de un lado al otro sin revisar primero si los resultados actuales son compatibles con las

metas de la organización.

El desempeño de una buena gerencia no se reduce a simplemente el uso de las cuatro

funciones, si no que se debe trabajar cada día mejorando cada una de ellas y enfocarse en todas con el mismo empeño sin descuidar unas u otras.

1.2.2 Habilidades administrativas de los diferentes niveles organizacionales

Los administradores requieren diversas habilidades para poder trabajar las funciones de la administración de la mejor manera. Estas pueden proceder y son enriquecidas

mediante el tiempo cuando el empresario crece en experiencia y son generadas por el conocimiento, la información, la práctica y aptitud.

Las habilidades técnicas las define Bateman como la capacidad para realizar una tarea especializada que comprenda un método o proceso determinado. Estas normalmente

se adquieren con el conocimiento al terminar un curso específico en el cual desarrolla métodos basados en lo aprendido. Ampliando la definición se puede decir que la destreza técnica, es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen

métodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas. [Koontz; 2008: 326]

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Las pericias conceptuales y de toma de decisiones comprenden la capacidad del administrador para reconocer asuntos complejos y dinámicos y resolver los problemas

en beneficio de la organización y de todos los involucrados. [Bateman; 2005:15]

Estas habilidades son desarrolladas al ver la necesidad de controlar situaciones dentro de la empresa como las que se encuentran en el ambiente externo, se requiere de mayor experiencia por parte del administrador, ya con el conocimiento obtenido poder

tomar decisiones en base al problema actual.

Las destrezas interpersonales y de comunicación influyen en la capacidad de los

administradores para trabajar bien con el personal, estas también son llamadas habilidades humanas. Así mismo, son relacionadas con las personas, y son habilidades

de mayor importancia ya que la mayor parte del día se interactúa con el personal. Un experto comentó: “En muchas, muchas empresas, la razón por la que los administradores fracasan no es porque carezcan de habilidades técnicas, sino porque

le faltan las de relación con las personas “ [Flyers; 1997]

Según ese estudio, un administrador debe tener destrezas de tipo Conceptual, Humanas y Técnicas de acuerdo al nivel que ocupe dentro de la estructura organizacional, tal como lo indica la siguiente tabla:

Tabla Nº1 Habilidades Administrativas necesarias en varios niveles de la organización

comercial o industrial Niveles Administrativos Habilidades Necesarias %

Nivel Alto Habilidad Conceptual Habilidad Humana Habilidad Técnica

60% 30% 10%

Nivel Medio Habilidad Conceptual Habilidad Humana Habilidad Técnica

20% 60% 20%

Nivel Operativo Habilidad Conceptual Habilidad Humana Habilidad Técnica

10% 30% 60%

Fuente: [Mahoney; Jerdee; Carrol; 1965: 97-110]

Se puede concluir la mayoría de gerentes de la organización deben poseer habilidades conceptuales y humanas, son las más importante pues ellos marcan el rumbo de la organización, deben pensar en las estrategias, en sus nuevos productos, en los

mercados y saberlas comunicar a las personas por medio de estas dos habilidades.

Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es el nivel

de destrezas que requieren para desempeñar su trabajo, Robert Katz realizó un estudio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo.[Katz; 1983:393]

Los administradores de nivel alto o Alta Gerencia son los ejecutivos de una empresa y también se conocen como jefes estratégicos que se centran en los aspectos de largo

plazo y dan gran importancia a la supervivencia, el crecimiento y la eficiencia general de la organización. A estos gerentes estratégicos no sólo les preocupa la

administración en general, sino también la interacción entre ésta y su ambiente externo

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como comenta Bateman. Los gerentes deben cuidar en todo momento también los detalles pequeños, ya que deben ser ejemplo y líderes dentro de este grupo. Estos

tienen un gran conocimiento de la gerencia, porque son fundadores o han ido escalando y creciendo en experiencia de cada proceso de la empresa.

También los gerentes estratégicos se pueden definir como “Un número pequeño de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es

la responsable de la implantación de los planes y programas y del control de la organización en su conjunto y de la interacción de la empresa con su medio. Ejemplos

de este nivel serían: Secretario de Educación, Gobernador del Estado, Director General de una empresa y el Comandante del Ejército” [Stoner; 1982:14]

Los gerentes de nivel medio, siguiendo con la definición de Stoner, resume que los directores de nivel medio como aquel que supervisa personal gerente de un área o actividad específica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre varios gerentes

de línea. Ejemplos de ello serían: Capitán del Ejército, Inspector de Zona Escolar o un Director Regional de una empresa. Esta definición destaca la importancia de supervisar

y controlar para el correcto desempeño de la organización.

Los gerentes de medio nivel se localizan entre la dirección y los gerentes de nivel

operante, una de sus responsabilidades es traducir las metas y planes marcados por los administradores de nivel alto en objetivos y actividades más concretos, deben de

dar forma a la estrategia. Es importante que ellos entiendan la representación central para que puedan traducir a los gerentes operativos la idea de la mejor manera orientándolos a la tarea de un modo eficiente y eficaz.

Los gerentes de nivel operativo actúan en los niveles activos de la empresa y supervisan la mayoría de sistematizaciones de la organización. Estos interactúan más

con el empleado en el día a día, e instrumentan los planes específicos que desarrollan con los gerentes medios. Esta función es la más importante ya que trabajan con la idea

y el material, esto lleva a la organización a caminar en la dirección dada por los administradores de nivel alto. En las nuevas empresas salvadoreñas se les exige que cada vez sean más emprendedores e innovadores.

CAPÍTULO 2 LIDERAZGO

Entre los elementos básicos del liderazgo están las aptitudes básicas de los líderes, tener como mínimo un seguidor y estar en una situación específica. El liderazgo significa influir en los demás para que actúen a favor del cumplimiento de una meta

[Hellriegel; Slocum; 1998:501].

Entre las aptitudes que los conocedores del tema mencionan, están la capacidad para el empowerment, la visión y la capacidad para lograr la congruencia de valores.

Se entenderá por empowerment al acto de incrementar el otorgamiento de facultades de decisión a los trabajadores [Robbins; Coulter; 2010:385]. De este modo involucra a

los empleados (en lo individual o por equipos) en decidir cómo cumplir las metas de la organización, lo que produce en éstos una sensación de compromiso y autocontrol.

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Cuando las sensaciones que los empleados obtienen de su trabajo son positivas, éste se vuelve estimulante e interesante, con lo que puede decirse que el líder ha realizado

una excelente labor.

La delegación de facultades de decisión significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores, esto significa que los que están más próximos

a la tarea son más preparados para tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias.

Es importante mencionar que debe existir un balance en esta descentralización, ya que no se puede delegar toda la autoridad a los subordinados ya que si no, el estatus

de gerente dejará de existir.

Para delegar autoridad es necesario tener receptividad por parte del subordinado, una

disposición a conceder el derecho de tomar decisiones del empleado y con el tiempo confiar y permitir errores de los subordinados. Todo esto se puede establecer utilizando

controles amplios que ayuden a asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar los planes y metas de la empresa.

Para P. Hersey (1985) la clave está en considerar que el poder es "percepción". Lo que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente la cantidad de poder que

detentan los líderes sino cuanto poder perciben los subalternos que el je fe está dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los seguidores saben que el líder tiene la confianza de sus superiores dentro de la organización, así como otros poderes tanto de

recompensas o de sanciones, es entonces cuando los seguidores tienden a darle a su líder más poder personal.

Por otro lado, la visión, es la capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, así como los medios para alcanzarlas. La visión también puede implicar una sencilla,

pero realista, estrategia empresarial que sirva a los intereses de clientes, empleados y accionistas [Hellriegel; Slocum; 1998:503].

Los empleados deben ser conocedores de la visión, para crear en ellos el compromiso en la consecución de las metas.

La congruencia de valores es el logro del líder de conciliar los de la organización con los de los empleados. En la medida que se conjuguen estos valores, se promoverá la

identidad con la organización y se logrará mayor satisfacción en los trabajadores.

CAPÍTULO 3 ESTRUCTURAS MECANICAS Y ORGÁNICAS

Los centros de trabajo no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Lo que funciona para

una empresa podría no funcionar para otra. La decisión de los gerentes sobre que

diseño utilizar depende de factores de contingencia: estrategia, tamaño, tecnología y de

la incertidumbre del entorno.

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Las organizaciones mecanicistas son delimitadas en términos de altos gradosde

especializacióny división del trabajo, numerosasreglas y programas formales,

centralización de la tomade decisiones, una estructura de mando jerárquica yrígida

basada en la autoridad legítima y en la quepredomina la coordinación mediante la

estandarizacióndel trabajo. [Burns and Stalker; 1961]

Los gerentes en este tipo de organizaciones son autoritarios, y quieren saber todo lo

que pasa en el día a día. No se puede tomar una decisión si se encuentran ausentes

por lo que no se puede avanzar. Se caracterizan por tratar de controlar todo de una

forma demasiado minuciosa y esto no les deja avanzar por que no delegan la autoridad

y toma de decisiones. Son muy burocráticos y en ningún momento aceptan ideas de los

empleados por lo que la capacidad de innovar no existe y la empresa queda encerrada

en una trampa de la que le es muy difícil salir.

Dentro de este tipo de organización mecanicista los gerentes tienen la autoridad de la

toma de decisiones ya que está es centralizada y funciona de arriba hacia abajo en una

jerarquía claramente definida. El rol y papel de cada de uno de los gerentes está

claramente definido y cada persona tiene una tarea directa. Por lo que cada uno es

individualmente especializado en su área y sabe de qué es responsable y con quien

debe de mostrar sus resultados o inquietudes.

Las orgánicas son delimitadas en relación con un conjunto dedisposiciones

estructurales tales como un bajo gradode formalización en términos de especificación

de lasobligaciones del trabajo y escasa división de lasactividades a realizar, pocas

reglas de comunicaciónlateral significativa y descentralización de la toma

dedecisiones[Burns and Stalker; 1961].

Es una estructura adaptable y flexible. Pueden tener trabajadores especializados, pero

dichos empleos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesiten. El

trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está

capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas;

requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.

CAPÍTULO 4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona se une a un grupo de trabajo, se convierte en parte del sistema

social de esa organización, es su medio por el cual se relaciona con el mundo de

trabajo. El amplio ambiente en que la gente vive es su cultura social, las personas

necesitan aceptar y apreciar en valor que una diversidad de antecedentes culturales

puede aportar al éxito de una organización [Newstrom; 2007: 90].

10

Cada organización es única, cada una tiene su historia, patrones de comunicación,

sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visión, mitos propios que

constituyen su cultura [Newstrom; 2007: 88].

Las culturas son de naturaleza relativamente estable, y por lo general cambian con

lentitud al paso del tiempo.[Newstrom; 2007: 88].

Para identificar la cultura organizacional (CO) es importante saber que toda empresa

está sometida a un proceso de cambio constante, para tener una valoración más real

es necesario vigilarla periódicamente [Newstrom; 2007: 90].

Las CO reflejan los supuestos y valores que guían una empresa. Son influencias

intangibles, pero poderosas, sobre la conducta del empleado. Los participantes

aprenden de la cultura mediante el proceso de socialización e influyen en ella mediante

la individualización[Newstrom; 2007: 90-94].Determina la forma de hacer las cosas en

las empresas.

Una cultura es fuerte o dominante cuando los valores declarados en la organización

están arraigados y son compartidos por los empleados.

Las opciones de los gerentes para actuar y decidir están restringidas internamente por

la cultura organizacional y externamente por las variables del entorno.

La socialización es un proceso que permite que los nuevos empleados se adapten a los

valores y costumbres de una organización, a través de narraciones sobre eventos o

personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas

y reacciones ante errores pasados. También contribuyen las ceremonias o rituales que

se han hecho costumbre como pueden ser las premiaciones. Así mismo, los símbolos

materiales como el mobiliario, forma de vestir, tamaño de las oficinas etc. Por último, el

lenguaje característico, vocabulario propio o términos únicos que los distingue y que

son comunes para el personal.

CAPÍTULO 5 CASO PRÁCTICO: LABORATORIOS MEDIKEM

5.1 Descripción de la Empresa

Laboratorios Medikem, es una empresa familiar con proveedores nacionales e internacionales, que produce medicamentos de calidad en el mercado salvadoreño,

cumple con los requisitos de las buenas prácticas de manufactura y está ce rtificada bajo el Consejo Superior de Salud Pública.

La empresa pertenece al gremio de Laboratorios Farmacéuticos llamado INQUIFAR (Asociación de Industriales Químico-Farmacéuticos de El Salvador), su éxito se basa

en la constante innovación y desarrollo de productos con altos controles de calidad;

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Laboratorios Medikem cumple con las prestaciones laborales de la ley como el aguinaldo, las vacaciones, horas extras etc.; pero también tiene prestaciones fuera de

la ley como préstamos a empleados, canastas navideñas a fin de año, consultas psicológicas gratis para las familias y venta de medicamentos al costo.

En lo social Medikem ayuda todos los meses con donaciones de medicamentos a fundaciones de niños necesitados; así también, en casos de emergencia nacional.

Está ubicada en la 75 Avenida Norte #333, Colonia Escalón, ciudad y departamento de San Salvador.

5.2 Antecedentes históricos

A principios de los años ochenta se comenzó a sentir la escasez de medicamentos en el mercado nacional producido por el conflicto armado que se vivía en esa época.

La falta de divisas hacía imposible la importación de productos extranjeros acentuando, aún más la insuficiencia de los productos.

El ingeniero Rodolfo Bustamante tomó la decisión de invertir en maquinaria para la producción de medicamentos de calidad y accesibilidad del cliente, comenzando sus

operaciones en la Ciudad de San Salvador en una bodega rentada y adecuada para la producción de estupefacientes.

En el mes de mayo de 1983 la Junta Directiva tomó la decisión de lanzar al mercado una línea de productos farmacéuticos, los cuales se pusieron en el mercado antes que

finalizara el año.

Se cubría, con los primeros productos, los siguientes grupos terapéuticos: analgésicos,

antitusivos, antidiarreicos y multivitamínicos, hoy en día se han aumentado los grupos terapéuticos (ver anexo 1).

El principal canal de comercialización es una distribuidora de medicamentos, encargada de surtir el mercado farmacéutico. Entre los principales clientes se pueden

mencionar: MEYKOS, Farmacia San Nicolás, Farmacia San Roque, Farmacias Beethoven, San Benito, etc.

5.2.1 Misión y Visión

MISIÓN

“Desarrollar y manufacturar productos farmacéuticos para uso humano. Hacer nuestros mejores esfuerzos en lograr la confianza, aceptación y preferencia del gremio médico, farmacéutico y consumidores; con productos de calidad y efectividad”.

VISIÓN

“Buscar el liderazgo como empresa altamente comprometida en la solución del problema provocado por el alto precio de los productos ofreciendo primera calidad a

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bajo costo. Convirtiendo nuestros productos, como una solución económica a nuestros consumidores”.

5.3 Estructura gerencial actual

La empresa se divide en 5 departamentos que son centralizados bajo la autoridad de un solo gerente general, quien toma las decisiones y luego da reporte directamente a la Junta Directiva. Los departamentos son:

* Control de Calidad

* Producción

* Operaciones

* Administrativo

* Investigación y desarrollo.

Fig. 1 Organigrama de Laboratorios Medikem. Fuente: Archivos digitales de la Empresa Laboratorios Medikem

La cultura organizacional de Laboratorios Medikem, se ve reflejada en los valores que el fundador ha implementado a lo largo de la historia de la empresa.

En Medikem existe su propia cultura con esti los que se refleja en normas y valores, como la Coherencia, la Responsabilidad y el Compromiso.

Coherencia

Nos caracterizamos por tener una actitud lógica en la relación empleado – vendedor, vendedor – cliente y empresa – empleado, cumpliendo y esforzándose por vivir en

coherencia con los principios éticos de la vida humana, profesional e integral.

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Responsabilidad

Somos responsables de las acciones de cada día para poder servirles con mayor

eficiencia en el despacho de medicamentos y todas las acciones que nos permitan darle un mejor servicio.

Compromiso

Establecemos alianzas estratégicas con nuestros clientes y proveedores con el compromiso de mejora en todos los aspectos y pasos de una relación comercial exitosa.

El Laboratorio no tiene una cultura dominante, cada departamento maneja una subcultura propia donde los gerentes asumen una filosofía diferente con sus colaboradores o empleados. Así mismo, existe el servicio y trabajo en equipo en las

labores diarias de la empresa, tan importante para la producción de medicamentos de calidad.

Esta cultura se caracteriza por un bajo nivel de iniciativa individual que refleja el grado de responsabilidad que los empleados tienen. También se identifica por el control, ya

que trabajan con varias reglas y una supervisión directa por parte del jefe de producción en el caso de los operarios.

La cultura de la empresa se caracteriza por el sistema de incentivos hacia los empleados que se basa de acuerdo a la repartición de bonos por metas en las ventas y

producción de productos.

Laboratorios Medikem es una empresa comprometida a brindar medicamentos de

calidad a nivel nacional. Las personas se desenvuelven en un ambiente de formalidad, donde existen normas de conducta como no ingresar alimentos, no hablar sin mascarillas en el área de producción, zapatos cerrados en el caso de las mujeres y

especial cuidado en limpieza antes de ingresar a las áreas donde se encuentran los medicamentos. Las personas se comprometen a cumplir con estas normas y existe un

gran control sobre la limpieza, pues es la más importante según la Gerente General.

Se vive un ambiente de respeto, pero no dan lugar a que los empleados tengan

iniciativa, ni que puedan comunicar sus inconformidades, se puede decir que las personas actúan de manera individualista buscando sus propios intereses y viviendo

poco compañerismo aunque la empresa quisiera incentivar el trabajo en equipo, los esfuerzos han sido muy pocos.

Casi no existe rotación de personal, pero la convivencia entre grupos es mínima, las personas se concentran en sus tareas e interactúan poco con otros trabajadores.

5.3.1 Junta Directiva

a) Accionistas

Los accionistas de Laboratorios Medikem se involucran en la gestión de la empresa, tienen responsabilidad y poder de toma de decisiones en los problemas y que

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lagerente general plantea. Normalmente ellos se reúnen cada dos meses para evaluar y dar seguimiento a los planes estratégicos de la empresa.

b) Gerencias

En este apartado se hanresumido las funciones de las gerencias en el Laboratorio Medikem, estas son algunas de las definiciones y funciones de los gerentes que actualmente laboran dentro de la empresa.

5.3.2 Gerencia

5.3.2.1 Gerente General En Laboratorios Medikemla Gerente General se encarga de supervisar el trabajo del

Gerente de Producción, del Gerente de Operaciones, Gerente Administrativo, Gerente de Control de Calidad, Gerente de Investigación y Desarrollo, el contador y la persona

encargada de bancos. Su profesión es Licenciada en Administración de Empresas, tiene 45 años de edad y

10 años de experiencia dentro de esta empresa.

Es la responsable de la mayoría de las decisiones de la empresa, elabora los planes estratégicos a mediano y largo plazo y son aprobados por la Junta Directiva. En el caso de inversión de alto costo o maquinaria se recurre a la Junta Directiva para su

aprobación.

Su estilo en la gestión administrativa es autocrático, centraliza las decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subordinado directamente. Los canales de comunicación que utiliza es generalmente unilateral y por su personalidad crea

barreras para que los subalternos consulten en caso de problemas que requieren soluciones rápidas o urgentes.

LaGerente General, se ha enfocado en producir sin ninguna visión del futuro importándole más los resultados inmediatos. Debe estar enterado de todo lo que

sucede por muy mínimo que sea, pues no delega la autoridad. En su ausencia, el trabajo se ve detenido por la falta de decisiones como es el caso de las compras por el

Gerente de Operaciones y las aprobaciones por el Gerente de Control de Calidad.

La Gerencia General cambia de decisión constantemente lo que impide terminar de

implementar procesos

Limita la iniciativa de sus empleados y no son capaces de asumir responsabilidades sin

antes consultarla. El comportamiento de esta Gerente está influenciado y condicionado a su vez por la Junta Directiva.

La relación con los demás gerentes es de forma laboral, con reuniones semanales donde se solucionan solamente puntos críticos y en ningún momento se planifica. Esto

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da como resultado una falta de continuidad en la puesta en marcha de proyectos sugeridos por los gerentes.

La percepción de los demás gerentes es que es una persona ocupada con poca

disponibilidad de tiempo e involucramiento, lo cual hace que no exista una comunicación eficaz para la resolución de los problemas del día a día dentro de la empresa.

Algunas funciones que realiza son: a. Supervisión y seguimiento de productos nuevos a desarrollar.

b. Autorización de órdenes de compra mayores a $3,000 c. Gestionar y autorizar la compra de nueva maquinaria.

d. Contratación de nuevos empleados. e. Asignar precios de venta a los nuevos productos.

5.3.2.2 Gerente Administrativo

Esta persona de profesión en Administración de Empresas y 24 de años de edad, se encarga de velar por el buen funcionamiento de los procesos y sistemas,así mismo de

vigilar por la integridad de la información en el sistema informativo que se uti lizan, ya que aporta soluciones a los demás gerentes para reducir costos y cumplimiento de metas.

De esta Gerencia dependen el Contador y el Encargo de Bancos. El estilo de liderazgo

que caracteriza a este Gerente es el participativo, ya que antes de tomar una decisión consulta con el resto del personal. Maneja una relación de confianza con los demás gerentes, que le permite saber qué herramientas necesitan para desempeñar de mejor

forma su trabajo.

Su responsabilidad es el uso eficiente de los recursos, procurar la reducción de costos

tanto en producción como en operaciones. En ningún momento el Gerente Administrativo se le imponen metas, sino que el compromiso hacia la empresa lo llevan

a innovar cada día en nuevos procesos para la empresa. La Gerente General lo califica en base a resultados y si no existen problemas que llegan hacia ella.

La forma de comunicarse con sus empleados y la Gerente General, preferentemente, es a través del correo electrónico para desarrollar una cultura de “dejar escrito” todas

las ideas o sugerencias que puedan surgir.A los empleados no se les hace difícil contactarlo y pedirle sugerencias de cambio o innovación.

El Gerente Administrativo le da mucho énfasis a las utilidades en el corto plazo y no busca la estabilidad y rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Los requisitos necesarios para este puesto de trabajo son:

a. Estudios en Administración de empresas

b. Experiencia laboral como mínimo dos años en puestos similares.

16

c. Sexo masculino o femenino. d. Con alto grado de responsabilidad.

e. Iniciativa de trabajo. f. Conocimiento en leyes fiscales y tributarias y normativa contable .

g. Habilidad numérica. h. Con conocimientos de contabilidad. i. Conocimiento de programas de Microsoft Office.

j. Buen manejo de conflictos. k. Alto nivel de relación con los demás.

Algunas funciones que desempeña son:

a. Revisión de flujo de efectivo con encargado de cajas y bancos. b. Analizar la información del sistema informativo y coordinar el buen uso de la

tecnología de la empresa. c. Crear políticas y procedimientos que ayuden a la empresa a mejorar los procesos

administrativos.

d. Supervisar los movimientos contables y análisis de los estados de resultado y balance general.

5.3.2.3 Gerente de Operaciones

Su principal responsabilidad es que el proceso de transformación se lleve a cabo con eficiencia y quede documentado dentro del sistema para el respectivo cálculo de costo del producto. Su profesión es Ingeniero Industrial y tiene 35 años de edad.

De esta gerencia depende unapersona que le ayuda con las compras de la empresa y la forma de comunicarse es generalmente por correo electrónico. En ningún momento

refleja liderazgo en la empresa, y tiene muy poca credibilidad. Antes de tomar una decisión consulta con la Gerente General aunque algunas veces lo hace con el Gerente

Administrativo por lo que entorpece la comunicación. El único colaborador con el que cuenta le ayuda a cotizar compras para la producción.

Se puede observar que el Gerente de Operaciones maneja su departamento basándose únicamente en las cifras visibles ignorando la calidad del producto, la participación del mercado o la fidelidad de los clientes, que son activos intangibles de la

empresa. La publicidad y participación del mercado de los productos se encarga el área comercial de la distribuidora a la cual vende.

Los requisitos para este puesto de trabajo:

a. Ingeniero industrial o estudios universitarios a nivel de tercer año de

ingeniería industrial. b. Experiencia laboral no menos de 2 años en puestos similares.

c. Sexo masculino o femenino. d. Conocimiento en el manejo de sistemas informáticos. e. Alta capacidad de análisis y elaboración de informes.

17

f. Iniciativa de trabajo. g. Dinámico (a) y de buena presentación.

h. Con alto grado de responsabilidad y organización. i. Disponibilidad de horarios.

j. Vehículo propio. Las funciones generales que desempeña son:

a. Administración del Sistema Exactus. b. Planificación y seguimiento de la producción.

c. Administración de inventarios y bodegas. d. Gestión de compras. e. Actividades estratégicas.

Las funciones específicas que tiene a cargo son:

Administración y monitoreo del Sistema informático (Exactus ERP) en la producción. a. Definición de parámetros requeridos por el sistema para su implementación

b. Creación de artículos. c. Creación y actualización de fórmulas maestras de producción.

d. Creación de órdenes de producción. e. Realización de consumos en órdenes de producción. f. Ingreso de la producción a inventario.

g. Control y ejecución de entradas y salidas de inventario.

Planificación y Seguimiento de la producción:

a. Monitoreo de existencias de producto terminado e identificación de necesidades de producción considerando los promedios de venta históricos.

b. Elaboración del programa semanal de producción. c. Planificación de producción de muestras médicas. d. Emisión de órdenes de producción.

e. Control y seguimiento de órdenes de producción. f. Costeo de órdenes de producción.

Administración de Inventarios y bodegas.

a. Control de entradas y salidas de inventario.

b. Supervisión despacho de pedidos de producto terminado (Método PEPS). c. Supervisión de logística de almacenamiento.

d. Determinación de mínimos de inventario de materia prima, empaques y producto terminado.

e. Control de entrega de muestra médicas a visitadores médicos.

f. Administración, actualización y depuración de inventarios. g. Toma física de inventarios.

Gestión de Compras.

a. Identificación de necesidades de compras considerando mínimos de inventario.

b. Evaluación de cotizaciones para tomar la decisión a qué proveedor se le colocará orden compra considerando precio, tiempo de entrega y calidad.

18

c. Seguimiento de órdenes de compra. d. Recepción de ingresos de materias primas y empaques.

Tareas indispensables que debe realizar: a. Hoja de costos de cada uno de los productos. b. Actualización de promedios de ventas.

c. Reporte de costos de órdenes de producción. d. Pruebas de presentación física de nuevos productos.

e. Gestión de compra de materias primas y empaques de nuevos productos. f. Supervisión de facturación y despacho de productos terminados. g. Apoyo a la gestión de compra de herramientas para el buen desempeño de

labores del personal. h. Trabajar en el presupuesto anual de compra de materias primas y empaques.

5.3.2.4 Gerente de Producción

La Gerente de Producción es la responsable de la elaboración de los medicamentos.Es una mujer de una personalidad particular que influye en la forma en que actúa y se

desempeñaarmónicamente con el personal operativo. Ejerce un liderazgo nato, tiene a su cargo lossiete operarios del laboratorio.

Su profesión es Química Farmacéutica y su edad es de 49 años. Su estilo gerencial es participativo, supervisa el proceso de producción y ofrece apoyo y consideración a sus subordinados. Posee una alta capacidad para relacionarse con los demás que facilita el

cumplimiento de la metas. Refleja el compromiso asumido con su tarea al preocuparse por capacitar a sus trabajadores sobre seguridad industrial.

Las decisiones que toma son con respecto a la producción, los tiempos y la optimización de recursos.

La relación con la Gerente General radica en informar la calendarización de los

productos y la revisión de fórmulas de los productos. Los requisitos para desempeñar este puesto de trabajo son:

a. Licenciado (a) en química y farmacia. b. Experiencia laboral no menos de 5 años en puestos similares.

c. Experiencia en la rama farmacéutica. d. Manejo de paquetes computacionales y correo electrónico. e. Conocimiento en el manejo de la documentación referente al puesto.

f. Capacidad de análisis y elaboración de informes. g. Habilidad en el manejo de personal.

h. Dinámico y de buena presentación. i. Responsable y ordenado(a). j. Buenas relaciones interpersonales.

k. Disponibilidad de horarios. l. Vehículo propio.

19

Las funciones que realiza son:

a. Supervisión al momento de pesar la materia prima dentro del proceso de producción.

b. Dirigir y supervisar la elaboración de productos farmacéuticos. c. Revisar el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura en el proceso

productivo.

d. Revisar el estudio y desarrollo de formulaciones farmacéuticas. e. Llevar master de fórmulas de producción estandarizadas.

f. Planificar en coordinación con gerencia y operaciones la programación semanal de fabricación de productos.

g. Emitir y completar el expediente de fabricación al terminar el proceso de

producción. h. Sugerir mejoras o cambios en los procesos que considere necesario con el fin

de minimizar esfuerzos y/o tiempo del personal. i. Supervisar el buen manejo de los equipos de producción por parte de los

operarios.

j. Supervisar el área de empaque. k. Supervisar el buen desempeño del personal de producción.

l. Responsable del cumplimiento de los programas de producción. m. Dar capacitaciones al personal.

5.3.2.5 Gerente de Control de Calidad

Su profesión es QuímicaFarmacéutica, y su edad es de 32 años. La responsabilidad

principal de esta Gerencia es la de identificar los productos que no cumplen con los requisitos mínimos para su consumo.

El estilo de administrar que se observa es participativo y ejerce liderazgo en su personal conformado por tres auxi liares que le ayudan a elaborar los análisis y

certificados de calidad de cada producto, que se lleva a cabo a través de distintos controles e índices. La relación con el personal es estrictamente administrativa pues supervisa que sus subordinados cumplan las metas propuestas en el departamento.

La gerente tiene la facultad de plantear soluciones y sugerencias que son aprobadas

por la Gerencia General, en ningún caso toma decisiones sin la respectiva autorización de dicha Gerencia. Eso hace que ella nunca se supere en el puesto y se sienta cómoda pues siempre tiene el respaldo de la Gerencia General.

Los requisitos para realizar el puesto de trabajo son:

a. Licenciado (a) en química y farmacia. b. Sólidos conocimientos sobre técnicas analíticas y su desarrollo. c. Conocimiento del instrumental utilizado en un laboratorio de control de calidad.

d. Conocimientos de computación e inglés básico. e. Con iniciativa de trabajo, responsabilidad, creatividad.

f. Buenas relaciones interpersonales y trabajo en equipo.

20

g. Acostumbrado a trabajar bajo presión cumplir con objetivos y metas específicas, capacidad en manejo de personal, liderazgo y organizado.

h. Con capacidad de decisión. i. Con amplio criterio para ayudar a resolver dificultades.

Funciones que realiza son:

a. Recepción de materia prima y material de empaque en coordinación con jefe de

operaciones. b. Asignación de número de lote de materia prima y material de empaque.

c. Muestreo de materia prima y material de empaque. d. Análisis físico químico del agua. e. Análisis físico químico de materias primas y producto terminado.

f. Elaboración de certificados de calidad de los análisis realizados. g. Preparar muestras para análisis químicos en laboratorios externos.

h. Preparación de documentación relacionada con otras áreas. i. Colaborar con las charlas de capacitación al personal. j. Seguimiento de estabilidad de productos en el mercado por medio del estado de

las muestras de retención y devoluciones, quejas o reclamos. k. Elaboración y / o actualización de especificaciones de producto terminado.

l. Sugerir mejoras o cambios en los procesos que se considere necesario con el fin de minimizar esfuerzos y / o tiempo del personal.

m. Revisar el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura en las

diferentes áreas de producción.

5.3.2.6 Gerente de Investigación y Desarrollo

La Gerente de este puesto de trabajo es una mujer que innova e investiga los

productos que se pueden desarrollar en el Laboratorio para su posterior venta. Su profesión es Química Farmacéutica y tiene 32 años de edad. Tiene un auxiliar que le ayuda con los temas de registro frente al Consejo Superior de Salud Pública (CSSP).

Ella tiene una meta anual determinada por la Gerencia General, de quien depende,

para poder desarrollar una cantidad mínima de nuevos productos que lanzar al mercado. Tiene la facultad de tomar decisiones respecto al registro de nuevos productos. La decisión de lanzar nuevos productos es solicitada de manera escrita por

la distribuidorarepresentante de este Laboratorio; y es aprobada por la Gerente General del laboratorio y la Gerente de Investigación y desarrollo.

Los requisitos que necesita para desempeñar el cargo son:

a. Licenciado (a) en química y farmacia.

b. Experiencia laboral no menos de 3 años en puestos similares c. Experiencia en la rama farmacéutica, desarrollo de formulaciones líquidos y

sólidos. d. Experiencia en elaboración de documentos de registro sanitario de productos

farmacéuticos, y elaboración de dosier de registro.

e. Experiencia en fabricación de productos farmacéuticos. f. Manejo de paquetes computacionales y correo electrónico.

21

g. Conocimiento en el manejo de la documentación referente al puesto. h. Capacidad de análisis y elaboración de informes.

i. Alto grado de responsabilidad cumplir con objetivos y metas específicas. j. Buenas relaciones interpersonales.

k. Disponibilidad de horarios. Las funciones que desempeña en el puesto de trabajo:

a. Desarrollo de productos nuevos y reformulaciones en los productos ya existentes.

b. Realizar la preparación y modificación de fórmulas para su posterior autorización en coordinación con GMP y gerencia.

c. Realizar los ensayos y elaborar toda la documentación necesaria para el registro

sanitario, realizando toda investigación bibliográfica química y farmacológica. d. Remitir al departamento de control de calidad las muestras de los ensayos

realizados para los respectivos estudios de estabilidad. e. Elaborar los expedientes para registros de nuevos productos. f. Colaborar en el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura del

proceso productivo. g. Sugerir mejoras o cambios en los procesos que considere necesario.

5.3.2.7 Gerente de Buenas Prácticas de Manufactura

El Gerente de Buenas Prácticas de Manufactura(BPM) se caracteriza por ser auditora de los procesos y es responsable de que quede archivado el historial de producción de todos los productos.

Los requisitos que necesita para desempeñar el puesto de trabajo son:

a. Licenciado(a) en química y farmacia. b. Con experiencia mínima de cinco años en trabajo operativo de fabricación y/ o

control de calidad de productos farmacéuticos varios.

c. Iniciativa y responsabilidad. d. Capacidad para transmitir conocimientos.

e. Conocimientos básicos en buenas prácticas de manufactura en la industria farmacéutica.

f. Conocimientos básicos de trámites técnicos y legales de los medicamentos ante

CSSP. g. Conocimientos de los programas básicos de computación.

h. Capacidad analítica. i. Facilidad para ejercer supervisiones. j. Buenas relaciones interpersonales.

Funciones de buenas prácticas de manufactura:

a. Asesorar a las diferentes áreas de producción en la elaboración de procedimientos de producción.

b. Revisión y actualización de procedimientos estándar de operación.

c. Implementación de procedimientos que se consideren necesarios para el cumplimiento efectivo de las buenas prácticas de manufactura.

22

d. Velar por el cumplimiento real de todos los procedimientos que tienen como finalidad las buenas prácticas de fabricación y buenas prácticas del laboratorio.

e. Realización de auditorías internas sobre buenas prácticas de manufactura, elaborar informes y discutir resultados con los encargados de las diferentes

áreas. f. Elaborar reportes de compromisos adquiridos en las auditorías y darles

seguimiento.

g. Realizar estudios comparativos de los resultados obtenidos en las auditorías internas.

h. Realizar inspecciones de rutinas en las áreas de fabricación. i. Programar reunión con el grupo de producción para discutir puntos y resolver

dificultados a nivel técnico.

j. Revisión de fórmulas maestras y expediente de fabricación antes de iniciar proceso.

k. Elaborar protocolos de validación.

5.3.2.8 Contador General

El contador depende directamente del Gerente Administrativo y sus acciones se ven

influenciadas por él. Le consulta en todo momento las decisiones que tiene que tomar. Se puede decir que sólo clasifica los gastos según las cuentas respectivas y es un buen mediador entre la gerencia y sus colaboradores.

Los requisitos necesarios para desempeñar el cargo:

a. Egresado o graduado de la carrera de licenciatura en contaduría pública

b. Experiencia laboral como mínimo tres años en puestos similares. c. Sexo masculino o femenino.

d. Conocimiento en leyes fiscales y tributarias y normativa contable. e. Manejo de plani llas y habilidad numérica. f. Conocimiento de programas de Microsoft office.

g. Iniciativa de trabajo. h. Con alto grado de responsabilidad.

i. Metódico y ordenado en su trabajo. j. Excelentes relaciones humanas.

Las funciones específicas del Contador son:

a. Administrar racionalmente los recursos del departamento. b. Procesar y documentar adecuadamente toda la información contable de la

empresa.

c. Revisar y mayorizar las operación de los asientos contables generados en los paquetes de contabilidad del sistema computarizado.

d. Elaborar reportes financieros mensuales procesados por el sistema computarizado o cuando sea requerido por la gerencia.

e. Efectuar los trámites de tipo legal o de cumplimientos formales relativos a la

contabilidad, que el Ministerio de Hacienda demande a la empresa.

23

f. Colaborar en con la gerencia administrativa programas como la reducción de costos.

g. Coordinar junto a la jefatura de operaciones la toma de los inventarios físicos de la empresa.

5.3.2.9 Encargado de caja y bancos

El encargado de cajas y bancos depende directamente del Gerente Administrativo y trabaja muy de cerca con el Contador General. Sus decisiones se ven influenciadas por

el Gerente Administrativo ya que él revisa que su trabajo, la elaboración de presupuestos y flujo de efectivos estén correctamente elaborados.

Los requisitos de este puesto de trabajo son: a. Bachiller o contador.

b. Experiencia laboral como mínimo dos años en puestos similares. c. Sexo masculino o femenino. d. Habilidad numérica.

e. Con conocimientos de contabilidad. f. Con alto grado de responsabilidad

g. Conocimiento de programas de Microsoft Office. h. Iniciativa de trabajo.

Las funciones que debe desempeñar son: a. Encargado de pagos de facturas y notas de crédito en el sistema computarizado. b. Procesamiento de facturas en el módulo de compras.

c. Elaborar flujo de efectivo d. Tramitaciones aduaneras

e. Tramitación de código de barras con la cámara de comercio. f. Retaceos de facturas. g. Conciliaciones bancarias

h. Elaboración de declaración de impuestos i. Encargado del servicio de vigilancia en la empresa.

j. Responsable del sistema de alarma en la empresa. k. Supervisor de motorista de la empresa.

5.4 Diagnóstico

La responsabilidad de los gerentes de trabajar con personas y recursos de manera

eficiente, en los Laboratorios MEDIKEM si se cumple puesto que se logran las metas

propuestas, que se demuestra con el éxito que se tiene en el mercado salvadoreño,

además de mantener una posición estable.

La Gerencia General asume la responsabilidad de la casi totalidad de la toma de

decisiones, limitando la capacidad y desarrollo de los Gerentes de nivel medio, ya que

24

poseen poca libertad para decidir, baja motivación y ejerce un alto grado control sobre

sus actividades.

El comportamiento de los Gerentes con relación a sus subordinados está determinado

por las características personales de cada uno, reflejándose en las subculturas creadas

en cada una de las Gerencias.

Los estilos de liderazgo difieren entre sí, por su lado el Gerente Administrativo y el

Gerente de Control de Calidad tienen un estilo participativo mientras el dela Gerente

General es autocrático, no delega en sus subordinados y mantiene el control de toda la

empresa. Sin embargo, el Gerente de Operaciones carece de liderazgo y el Gerente de

Producción tiene buena comunicación con sus subordinados y ejerce la autoridad,

observándolo como una persona orientado a losempleados.

Las funciones administrativas realizadas por los Gerentes se realizan de manera

deficiente, no existe una planeación estratégica ya que tanto el Gerente General como

el Gerente Administrativo tienen un pensamiento cortoplacista descuidando los planes

y metas a largo plazo. Además que no se toma en cuenta la participación de todos los

niveles gerenciales para definir las metas y las acciones generales y específicas.

Las habilidades que sobresalen son las técnicas, que se deducen de la congruencia

entre los requisitos para ocupar el puesto y la profesión ejercida por cada uno de los

Gerentes. La habilidad conceptual está restringida en los niveles medios por la forma

de dirigir de la Gerente General y la habilidad humana que involucra la capacidad de

trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo son

observables en algunos gerentes que demuestran entusiasmo y confianza en sus

subordinados.

La organización que se refleja en el organigrama es horizontal y funcional, pero con un

diseño mecanicista que depende de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y

regular el comportamiento del personal, que fomenta la poca relación interpersonal e

intergrupal. Este tipo de organización no le permite responder al cambio ambiental y a

la incertidumbre que puede suscitar en el entorno. Se requiere de una estructura

delgada, flexible y rápida. La lenta burocracia generada por esta estructura obstaculiza

la investigación de productos. Las decisiones sobre qué fármacos invertir está

centralizada en la Gerente General, quien está muy alejado de la investigación.

25

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES

La eficacia de la Gerencia en Laboratorios MEDIKEM radica en su cultura moderadamente fuerte, cuyo principal gestor es el Gerente General, los Gerentes

de nivel medio representan las subculturas que intervienen y frenan los efectos negativos que puede tener en el ánimo del personal la actuación del Gerente General.

La organización refleja una estructura mecanicista, que si bien es cierto actualmente

funciona, en un futuro donde las variables del entorno cambian constantemente - la competencia global, la acelerada innovación de productos, la creciente demanda de

los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas – no está equiparada para responder rápidamente.

La función administrativa de Planeación es ejercida para solventar problemas recurrentes. Falta una Planeación Estratégica que le permita a Laboratorios

MEDIKEM una visión a largo plazo.

El alto grado de centralización en la toma de decisiones por el Gerente General,

crea cuellos de botella para solventar problemas que requieren de una solución rápida.

El estilo autocrático y centralizador del Gerente General, no permite el desarrollo de

capacidades conceptuales en los niveles medios y evita la generación de nuevas ideas.

El bajo nivel de rotación puede deberse a diferentes causas, desde la situación económica hasta el conformismo o acomodamiento del personal, donde se reduce

la responsabilidad que deben asumir por recaer ésta en la persona que ostenta el poder de decisión.

Los Gerentes de nivel medio actúan mayormente con sus habilidades técnicas, por lo que están subutilizados.

La dirección de la comunicación es principalmente descendente, se usa poco la

horizontal y la ascendente se usa como vía para consultar nunca para aportar.

La Junta Directiva muestra un alejamiento, desinterés o indiferencia a los problemas

internos del Laboratorio manteniendo el contacto únicamente y a través de la Gerencia General.

Se desconoce el grado de satisfacción y motivación que poseen los empleados del

nivel operativo.

26

Falta un programa de Responsabilidad Social Empresarial que permita mayor

penetración con la comunidad salvadoreña.

6.2RECOMENDACIONES

Elaborar un Plan Estratégico para Laboratorios Medikem que defina las estrategias

a seguir para el logro de la Misión y Visión de la organización.

Llevar a cabo un estudio que determine la eficacia de la estructura organizacional

ante los cambios del entorno.

Distribuir los cargos y responsabilidades de acuerdo a la idoneidad de las personas

que los ocupan.

Fomentar la cultura organizacional para crear identidad y compromiso en el

personal de los Laboratorios.

Impulsar una cultura participativa donde los Gerentes tengan mayor participación

en la toma de decisiones.

Impartir cursos de capacitación a todos los Gerentes y personal operativo sobre el

cambio de actitud, escucha activa, liderazgo y trabajo en equipo.

Crear un clima de confianza, mejorar los canales de comunicación, instalar un

buzón de sugerencias donde el personal exprese libremente sus ideas y opiniones.

Premiar la aportación de ideas creativas que le permitan al Laboratorio generar

nuevos productos.

A la Junta Directiva acercarse al personal de los Laboratorios a través de visitas

periódicas a las instalaciones.

Llevar a cabo un estudio sobre Clima Organizacional para conocer el pensar y

sentir del personal.

Crear un programa de Responsabilidad Social Empresarial, ya que el laboratorio

tiene la iniciativa de realizar Jornadas de Salud, desecho de tóxicos

responsablemente sin dañar el medio ambiente y donaciones de medicamentos

necesarios para la población.

27

CAPÍTULO 7 PROPUESTA DE MEJORA

7.1 Nombre

Programa de Desarrollo para la Delegación de Autoridad

7.2 Objetivo General

Lograr el involucramiento de los empleados para agilizar la toma de decisiones dentro

de la empresa, aumentando su nivel de responsabilidad y mejorando la productividad.

7.3 Objetivos Específicos

Crear en los gerentes de Laboratorios Medikem, una cultura de trabajo con alto

nivel de involucramiento.

Que los gerentes descubran sus limitaciones y responsabilidades ante las

exigencias del cargo que desempeñan.

Lograr la delegación de autoridad desde los niveles gerenciales más altos a los

más bajos de la organización

.

Brindar una agenda de trabajo para introducir el programa con éxito.

7.4 Justificación

Se quiere lograr que el gerente de nivel alto pueda delegar a los de nivel medio y así

agilizar la toma de decisiones, aprovechar y desarrollar las habilidades de las personas

y que los gerentes de nivel medio puedan delegar más en sus subordinados para que

no exista demora en las tareas del día a día. Así mismo se logrará que los

subordinados se sientan apreciados dentro de la empresa, van a tener un sentido de

pertenencia con la organización que los comprometerá con ella, para que sepan que

tienen posibilidades de desarrollo, esto brindará a sus cargos mayor importancia y la

organización puede aprovechar el recurso humano con el que cuenta.

Al mismo tiempo facilitaría la creación de grupos de trabajo, aumentaría la

productividad, se generaría un motor de nuevas ideas con la participación de todos los

empleados, existiría más iniciativa e innovación y el nivel de satisfacción de las

personas aumentaría.

28

7.5 Estrategias a seguir

Existen dos posibilidades de poder implementar este programa:

La primera es crear un Programa para capacitar al Gerente General y a los Gerentes

de nivel medio, que les permita reconocer sus responsabilidad e identificar las que

pueden delegar en sus subalternos y lograr así, que sus puestos los desempeñen

eficientemente; agilizando también, el proceso de toma de decisiones.

El programa puede ser una subcontratación de la empresa ya sea en Centro de

Capacitación ASI, PanamericanConsultingGroup o FACETAS entre otros, para

capacitar a su personal gerencial, haciendo los cambios evidentes con un programa de

empowerment y evaluando los resultados por medio de una consultoría externa, para

conocer si se han mejorado los niveles de motivación y satisfacción de las personas

que laboran. Al mismo tiempo los resultados si se tiene éxito con el programa, se

pueden evaluar por medio de encuestas a los clientes, que se quejan por el exceso de

tiempo que toma la empresa para resolver los problemas.

Política de Promoción Interna.

Si no se logran los cambios necesarios por medio de la capacitación, será necesario

aplicar una Política de Promoción interna donde se buscará mover al Gerente General

de puesto, haciéndolo parte de la Junta Directiva, pues es una persona importante por

su trayectoria en la empresa y por el nivel de conocimientos que ha adquirido en su

cargo.

Promover a uno de los Gerentes de nivel medio, que llene los requisitos indispensables

para desempeñar el puesto de Gerente General, entre los cuales debe sobresalir un

estilo de liderazgo participativo, que practique la delegación de autoridad y que goce de

la aceptación de sus subordinados.

Y como consecuencia, promover un subalterno al puesto de Gerente de nivel medio,

para que todos los empleados sepan que existe una oportunidad de desarrollo dentro

de la empresa, siendo esta una herramienta de motivación.

7.6 Requerimientos para su implementación

Los requerimientos para implementar el Programa de Desarrollo para la Delegación de

Autoridad son los siguientes:

1. Previa autorización de parte de la Junta Directiva para implementar el programa.

2. Disponibilidad del Gerente General y conocimiento de la necesidad del cambio.

3. Disponibilidad de los Gerentes de nivel medio para implementar el programa.

4. Buscar un programa de desarrollo por medio de la delegación para impartirlo.

29

7.7 Cronograma de actividades

Semana

1 Semana

2 Semana

3 Semana

4 Semana

5 Semana

6

Presentación y aprobación de la

Junta Directiva

Capacitación a todo el Personal Gerencial

Implementación de cambios

Consultoría

Encuesta a clientes

Evaluación de los cambios

7.8 Presupuesto

Los gastos estimados para la implementación del programa de capacitación sobre

Empowerment, se calcula entre $1,000 a $3,000, más el costo de la consultoría para

evaluar los resultados, que pueden ser desde $1,000, cantidad que variará

dependiendo la empresa a la que se soliciten los servicios y la capacidad de

negociación.

30

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competencies for new management roles” California Management review, Vol. 40, Num, Otoño, pp. 92-116.

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32

GLOSARIO

Antidiarreicos:Medicamentos que ayudan a controlar la diarrea.

Antimicóticos:Que impide el crecimiento de los hongos y los mata. Fungicida.

Antitusivos: Substancias o fármacos que reducen o eliminan la tos.

Antivíricos:Sustancia que ataca los virus suspendiendo o disminuyendo su actividad.

Autocrático: Persona que ejerce la autoridad en un sistema de trabajo u organización.

Clima Organizacional:Al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de

trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

Descongestivos:Para la descongestión de las mucosas nasales. Tratamiento del

catarro común; funcionan desbloqueando las vías nasales.

Liderazgo:Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un

sector económico, dentro de su ámbito.

Multivitamínicos:Son micronutrientes que le permiten al organismo realizar funciones

específicas para mantenerse sano, los cuales deben estar contenidos en la dieta diaria.

Responsabilidad Social Empresarial:renueva la concepción de la empresa,

otorgando a ésta una dimensión amplia e integradora, que va más allá de la mera cuestión económica en la que se incorpora perfectamente la triple faceta de la

sostenibilidad: económica, social y medioambiental. El desarrollo sostenible se sitúa como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantación de un modelo de empresa socialmente responsable, en el que los distintos grupos de interés, son el centro de

atención esencial para la gestión.

33

ANEXOS

ANEXO 1

LÍNEA DE PRODUCTOS

Los productos de Laboratorios Medikem, son alrededor de 45 ya sean sólidos o líquidos, entre ellos multivitamínicos, antidiarreicos, descongestivos, antivíricos, antimicóticos, etc. Se pueden observar en la siguiente tabla:

Producto Clasificación

terapeuta Presentación

Volumen del lote

KAOPECTYN

SUSPENSIÓN

Antidiarreico

Antidiarreico

Antibiótico

absorbente

Frasco x 90 ML 450 litros

KETORAL

TABLECAP

Antimicótico

Antimicótico oral de amplio espectro

Caja x 10 tablecaps

Caja x 100 tablecaps

75,000 tablecaps.

LOPERAMIN CON

NEOMICINA

Antidiarreico

Antidiarreico

Antibacteriano

Caja x 10 cápsulas

Caja x 100 cápsulas

100,000 cápsulas

LOPERAMIN

GOTAS

Antidiarreico

Antidiarreico

Frasco x 15 mL

75 litros

34

BONADEX

GOTAS

Antiemético

Antiemético

Antivertiginoso Frasco x 30 mL 150 litros.

BONADEX

TABLECAP

Antiemético

Antiemético

Antivertiginoso

Caja x 30

tablecaps

Caja x 100

tablecaps

75,000

tablecaps.

KOLICON

GOTAS

Antiflatulento

Antiflatulento

Previene el cólico infantil.

Frasco x 30 mL

150 litros

KOLICON

SUSPENSIÓN

Antiflatulento

Antiflatulento

Actúa contra el cólico

abdominal producido por la

flatulencia,

meteorismo y dispepsia.

Frasco x 120 mL

600 litros

RHINOMED

GOTAS

Descongestionante y antigripal

Descongestivo

nasal

Antihistamínico

Frasco x 30 mL 150 litros

RHINOMED PLUS

Antigripal

Analgésico

Antipirético

Descongestivo

nasal

Caja x 100 cápsulas

150,000 cápsulas

BROXOTAN NEUTRO

cápsulas Equilibrador

Ansiolítico

vitaminado

Caja x 30 cápsulas

Caja x 100 cápsulas

150,000 cápsulas

35

DIASTOVIT

cápsulas

Equilibrador nervioso

Equilibrador

nervioso

Caja x 100

cápsulas

75,000

cápsulas

SUPLEVIT POLY

Gotas

Multivitamínico pediátrico

Suplemento

vitamínico en gotas

Frasco x 50 mL

250 litros.

SUPLEVIT TRI

Gotas

Multivitamínico pediátrico

Suplemento vitamínico en

gotas

Frasco x 50 mL

250 litros.

BUCLIFENO-

VITA

Cápsulas Multivitamínico

Estimulante del

apetito

Caja x 20

cápsulas

Caja x 100

cápsulas

100,000

cápsulas

LACTONATAL

Capsulas

Complemento

vitamínico pre y postnatal.

Caja x 30

cápsulas

Caja x 100

cápsulas

75,000

cápsulas

BUCLIFENO-

VITA

Estimulante del

apetito y multi-vitamínico

Estimulante del

apetito

Frasco x 120

mL 600 litros.

TOTALVIT

TERAPÉUTICO

Capsulas

Multivitamínico

Suplemento

nutricional

Caja x 30

cápsulas

Caja x 100

cápsulas

150,000

cápsulas

36

ULTRATHON

Cápsulas

Multivitamínico

geriátrico

Suplemento

nutricional geriatrico.

Caja x 30

cápsulas

Caja x 100

cápsulas

150,000

cápsulas

CYNARIN FORTE

Cápsulas

Vasoprotector cerebral y

periférico

Vasoprotector cerebral y

periférico

Caja x 30 cápsulas

Caja x 100

cápsulas

50,000 cápsulas

GLUDETHON

Cápsulas

Activador

cerebral

Energizante

activador del metabolismo

cerebral

Caja x 20 cápsulas

Caja x 100 cápsulas

150,000 cápsulas

GLUDETHON

Viales bebibles

Activador cerebral

Energizante y

reconstituyente

Caja x 10 ampollas

bebibles.

750 litros

TOSCAMED

Gotas

Antitusivo

Antitusivo

Antialergico

descongestivo

Frasco x 30 mL.

150 litros

TUSSYN

Jarabe

Antitusivo

Expectorante

Descongestivo

Antialérgico

Frasco x 120

mL

600 litros.

ALERKEM

Cápsulas

Antialérgicos

Antihistamínico

Acción

Prolongada

Caja x 10 cápsulas

Caja x 100 cápsulas

50,000 cápsulas

37

CALCIOKEM

Cápsulas Suplemento de

calcio

Suplemento de calcio

Caja x 30 cápsulas

Caja x 100 cápsulas

75,000 cápsulas

HISMAZOL

Cápsulas

Antialérgico

Antihistamínico

No sedante

Frasco x 100mL

75,000

cápsulas

BENZOCLID

Cápsulas

Anti colinérgico y espasmolítico

Anti colinérgico

espasmolítico

Caja x 30

cápsulas

Caja x 100

cápsulas

150,000

cápsulas

FENOBROX

Jarabe

Mucolítico

Mucorregulador

y broncodilatador

selectivo

Frasco x 120 mL

600 litros

38

ANEXO II

DISEÑO DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA RESPONDIDA POR LOS GERENTES

Gerente Administración Operaciones Producción Control de Calidad

Investigación y Desarrollo

Operario 1 Operario 2

¿Tiene libertad de tomar decisiones en su área de

trabajo?

Sí No Sí No Sí No No

¿Se siente comprometido con la empresa?

Sí Sí Sí Sí Sí Si Si

¿Se ve en su puesto de trabajo en 5 años?

Sí No Sí Sí Sí No Si

¿Cuánta gente tiene bajo

su mando?

2 1 8 4 1 0 0

¿Vive los valores de la empresa, Coherencia, Responsabilidad y

Compromiso?

Sí Sí Sí Sí Sí Si Si

¿Ha recibido algún beneficio extra de las prestaciones de la ley?

Especificar:

Bonos. Incapacidad con salario.

Facilidades para préstamos bancarios.

Incapacidad con salario.

Facilidades para préstamos bancarios.

Incapacidad con salario.

Bonos. Incapacidad con salario.

Bonos. Incapacidad con salario.

Facilidades para préstamos

bancarios.

No

¿Qué cambio inmediato haría en la empresa?

Estructura. Comunicación. Mejorar los recursos

humanos de la empresa.

El control de los otros

departamentos

El presupuesto que maneja la

empresa.

Mayor reconocimie

nto al trabajo

Cambio de gerentes.

¿Se considera usted un líder en su empresa?

Sí No Si Si No No No

¿Piensa que las personas

en la empresa están satisfechas?

No No No No No No No

¿Qué nivel de murmuración se vive en su empresa?

Alto Medio Alto Medio Bajo Medio Alto