Seminario de dos días sobre Compensación y Beneficios
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Recompensa TotalCompensación y Beneficios
Su papel en la Organización
Compensación y Beneficios
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Papel de la Compensación
3/12/2016 3
Papel en la Organización Lograr un equilibrio permanente entre las necesidades de la
empresa, y la naturaleza y aspiraciones de las personas ligadas a la misma por un contrato de trabajo.
Empresa Empleado
Reconocimiento del desempeño individual
Equidad y coherencia en el trato
Claridad de expectativas
Participar en el éxito del Negocio
Control de costes
Estructura de costes viable
Dirigir los esfuerzos individuales y colectivos
Rendimiento empresarial (Beneficios, retorno al accionista,
Productividad)
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retos a los que nos enfrentamos
3/12/2016 4
Hay que gestionar una diversidad sin precedentes 22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico
(mayores de 50 años)
23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)
38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad (jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la vida profesional con la vida personal)
Fuente: Deloitte
En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a ser la atracción y retención del talento….
Fuente: Deloitte
Papel en la Organización
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Ya hemos empezado a reaccionar…
3/12/2016 5
Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la retribución de las personas en su trabajo
Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los Convenios Colectivos.
Fuente: Deloitte
Papel en la Organización
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
…pero es clave
Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política Retributiva
Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas Retributivos, como elemento que garantiza objetividad y equidad a la hora de individualizar la Retribución
Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como gestores de personas, que deben proporcionar claridad en las expectativas de los empleados, objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y feedback sobre el desempeño individual
3/12/2016 6
El contexto actual
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Enfoque de la Política de C&B
3/12/2016 7
Métrica
Cultura – Valores
Prioridades Estratégicas
Gestión de Directivos y Mandos
Contribuye a la Estrategia de Negocio
Flexible, con capacidad de individualización
Eficiente en coste y que nos la podamos permitir
Papel en la Organización
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Un factor de motivación?
3/12/2016 8
No existe a penas correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de empleados
La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego
Los Sistemas Retributivos funcionan cuando se dedican esfuerzos a su Gestión
La retribución será incentivadora si por aportaciones personales diferentes la retribución también es diferente, y se conocen los “porqués” y los “cómos”
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Compensación y Beneficios
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Legalmente…
3/12/2016 10
Conceptos Salariales
Artículo 26 ET
Complementos Salariales
Condiciones personales
Trabajo realizado
Resultados de la Empresa
Salario Base
Contrato / convenio / SMI
El ET establece la posibilidad de pactar el carácter consolidable, o no, de los complementos salariales; si no existe ningún acuerdo, los complementos vinculados al puesto de trabajo o a los resultados de la empresa serán de carácter no consolidable
Absorción y compensación de las mejoras voluntarias, con los incrementos que se puedan producir dentro de los salarios por disposiciones legales o pactados
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Qué quiero pagar?
3/12/2016 11
Fijo
Variable Corto Plazo
Variable a Medio / Largo Plazo
En especie y diferida
¿Cómo lo voy a pagar?
Puesto Persona
Fundamentos ¿Qué se es?¿Qué se hace?
¿Qué se consigue?
¿Cómo se consigue?
Aspectos básicos a evaluar
Nivel Profesional Responsabilidad ResultadosHabilidades
Comportamientos
¿Cómo lo voy a medir?
Categorías Mapa PuestosObjetivos Individuales y
EquipoCompetencias
Concepto Qué retribuye Finalidad
Retribución Fija
• Puesto• Responsabilidad asumida• Desempeño
Reconocer, de forma competitiva respecto al Mercado:• Qué se es• Qué se hacer• Cómo se actúa en la Organización
R. Variable a corto plazo• Consecución de objetivos individuales y/o
colectivos, dentro del ejercicio presupuestario• Orientar prioridades y objetivos• Premiar qué se consigue y cómo se consigue
R. Variable a medio y largo plazo• Consecución de objetivos de negocio a Medio o
Largo Plazo• Vincular y comprometer con la evolución futura
R. en Especie y Diferida• Status• Nivel de Responsabilidad
• Imagen externa• Individualización del paquete retributivo• Optimización fiscal
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Compensación y Beneficios
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Equidad Interna
3/12/2016 13
Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial (p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas
Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales y/o profesionales (desempeño,…)
La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-Conceptos fijos)
Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de equidad que definamos
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Competitividad Externa
3/12/2016 14
Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la práctica retributiva
Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto Globalmente: analizando Posición y Pendiente
Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización
¿Con qué Mercado me comparo?
¿Para qué conceptos?
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
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Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 1 )
3/12/2016 15
• Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1
• Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3
• Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el 50% de la muestra de datosMediana
• Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia
• Valor más repetido en la lista de datosModa
• D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1
• D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9
Equidad y Competitividad
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Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 2 )
3/12/2016 16
Mediana P50
P75P25
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
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Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 3 )
3/12/2016 17
P10 P90
Equidad y Competitividad
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Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoEncuestas ( 1 )
3/12/2016 18
Encu
esta
Sec
tori
al Estudios a medida
Mer
cad
o N
acio
nal Encuestas
Generales
Per
iod
ista
s R
RH
H Prensa Especializada
Net
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RH
H Contactos
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Art
ícu
los Prensa en
General
Hea
dh
un
ters Empresas
Selección
Nivel de fiabilidad y calidad de los datos
Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena comparación requiere:
Conocer bien la Organización y los Puestos
Disponer de Descripciones de referencia
Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoEncuestas – Por Tendencia
3/12/2016 19
Ampliamente utilizadas (e.g. Hay Group, Mercer)
Fáciles de usar para construir la Estructura Salarial y analizar la competitividad de toda la Organización
Poco detalle a nivel de Función / Puesto
Suelen disponer de información muy limitada sobre Retribución en Especie y Diferida
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoEncuestas – Por Función / Puesto
3/12/2016 20
Ampliamente utilizadas (e.g. Watson Wyatt, Mercer)
La mejor fuente para la información por Puesto / Función específica
Incluye información detallada sobre Retribución en Especie y Diferida
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoCrear las Referencias de Mercado ( 1 )
3/12/2016 21
Las referencias de Mercado para el análisis de Competitividad se pueden fijar utilizando los dos tipos de Encuestas disponibles
Los Estudios por Línea de Tendencia nos proveen de fórmulas para calcular la retribución para una Puntuación / Nivel concreto (Valoración)
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
200
300
400
500
600
700
800
900
1.0
00
D9
Q3
MeMdQ1
D1
€
Valoración Puesto (p.e. Puntos)
• Tendencia central entre dos Puntos (X e Y)• Predice una cuantía para los Puestos comprendidos
en un rango de Puntos o Niveles
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoCrear las Referencias de Mercado ( 2 )
El resultado del Estudio son las fórmulas de las distintas Líneas de Tendencia identificadas (Líneas de Regresión).
3/12/2016 22
= €47,050
Puntos Retribución Fija Annual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
Puntos Retribución Fija Anual (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P + 1330
118.41 * - 551
Ejemplo:
402
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoCrear las Referencias de Mercado ( 3 )
3/12/2016 23
Los Estudios por Puesto / Función nos proveen de valores salariales concretos para las distintas Posiciones Tipo analizadas. Éstas se pueden sumar entre sí para llegar a una referencia media de Mercado por Nivel.
Analista Sistemas
€ 40,894
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Comparación con el MercadoCrear las Referencias de Mercado ( 4 )
3/12/2016 24
Analista Sistemas
€ 40,894
Key Account
€ 39,982
Analista Finanzas
€ 38,296
Coord. Formación
€ 41,998
Promedio: € 40,293
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Se vuelve mucho más complejo
3/12/2016 25
Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la comparación salarial relacionando dos variables: Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)
Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)
En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y competitividad de nuestra práctica salarial
De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales (monetarios y no monetarios) por separado
La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente): Puesto Tipo
Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”
Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)
Edad / situación familiar
Antigüedad
Geografía
y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
La equidad interna, protagonista
3/12/2016 26
En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos
Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)
La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades en el trato
Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de empleados
“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos; cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que somos valorados como personas, y no sólo como agentes económicos”.Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital
Equidad y Competitividad
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Incorporar el análisis cualitativo
3/12/2016 27
En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input” básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni cómo lo hacen
Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación
Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA
Posición de la Compañía frente a sus Competidores (LíderVs. Seguidor)
Imagen de Empleador
Tipo de Sector: • Competitivo / No Competitivo• Permeable / No permeable
Momento estratégico de la Compañía:• Inicio• Crecimiento• Consolidación• Declive
Necesidad de atraer y retener
Calidad de los profesionales requerida
Existencia de otros criterios de retención / motivación no retributivos
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política Salarial
Compensación y Beneficios
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Proceso de Diseño
3/12/2016 29
Diseño de la Política
Cultura Estrategia
Posicionamiento de Mercado
Segmentar Colectivos
Estructura Salarial
Revisión de Niveles y Bandas Salariales
Bandas Salariales y cuantías por Concepto
Análisis de situación
Decisiones individuales
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Posicionamiento de Mercado
3/12/2016 30
Influencia de la Cultura y la Estrategia en el Posicionamiento de Mercado
Compañía en entorno poco competitivo/con pocas alternativas profesionales
Organizaciones públicas con necesidad de situarse o captar profesionales en mínimo nivel de competitividad con el sector privado
Organización en sector muy sensible a la gestión de costes laborales y sin necesidad de competir con los líderes del sector
P25Organización en sector competitivo con una cultura de alta seguridad en el empleo y cobertura social
Negocio maduro y posición consolidada en su sector
Organización que se plantea el crecimiento en entorno competitivo a través de desarrollo/promoción interna
MedianaOrganización en el grupo de liderazgo en su mercado, en sector muy competitivo
Organización con voluntad de minimizar la rotación de sus empleados, en sector de alta permeabilidad o generador de alta empleabilidad
Compañía multinacional con estrategia de implantación rápida en el mercado
P75
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Posicionamiento por ColectivosEjemplo
3/12/2016 31
Nivel R. Fija R. Total Mercado de comparación
Staff Mediana Mediana Mercado Local (Geográfico)
MiddleManagers
Q3 Q3 Mercado General Nacional
Senior Managers Q3 P75Segmento de Mercado Nacional Multinacionales
Top Exec P75 P75Segmento de MercadoNacional Multinacionales
Beneficios: Mediana Grandes Empresas Multinacionales del Mercado Nacional
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Estructura Salarial
3/12/2016 32
Ban
da
Sala
rial
(% a
lred
edo
r M
P)
Max
Min
Amplitud Nivel
N-9 N-10 N-11 N-12
Referenciade Política
Niveles
MidpointMercado
Diseño de la Política
Ret
rib
uci
ón
(€
)
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Bandas Salariales
3/12/2016 33
Ret
rib
uci
on
es (
€)
Max
Min
Valoración Puestos (Puntos)
20%
20%
33.3%
33.3%
€45,921
€59,743
€74,171
€92,806
451 554 685 843
Diseño de la Política
0
20 K
40 K
60 K
80 K
100 K
120 K
140 K
20
0
30
0
40
0
50
0
60
0
70
0
80
0
90
0
1.0
00
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
La Retribución Variable
3/12/2016 34
Es aquella parte de la retribución monetaria total no consolidable, que un empleado percibe a corto, medio o largo plazo; que está ligada a sistemas más o menos formalizados de gestión y cuyo referente lo constituye la consecución de unos resultados determinados, en un plazo de tiempo preestablecido, por parte del individuo, el grupo al que pertenece o el conjunto de la organización.
Debe reforzar la orientación a resultados
Debe impulsar la gestión basada en la consecución de objetivos individuales y globales
Debe autofinanciarse con el mayor valor
No debe configurarse simplemente como un sobresueldo
No debe retribuir el trabajo ordinario
Debe representar el verdadero “Incremento Salarial”
Conceptualmente, puede ser = 0
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Los Sistemas de Retribución Variable
3/12/2016 35
Integrado y coherente: Los objetivos, dentro de la organización, han de distribuirse en cascada, siendo el superior jerárquico responsable de la consecución de los resultados de sus subordinados
Motivador: La recompensa ha de ser suficientemente atractiva, dentro de las limitaciones presupuestarias existentes, para que las personas se esfuercen en superar los objetivos asignados
Flexible: El sistema ha de adecuarse fácilmente a los cambios que se producen en el mercado, de forma que todo el esfuerzo se dirija, en cada momento, hacia las prioridades definidas por la empresa, sin mayor coste de gestión o dinerario
Sencillo: De manera tal que el ocupante de cada puesto sepa qué tiene que conseguir y cómo puede percibir el incentivo
Justo y Competitivo: La retribución ha de ser coherente con la práctica de la empresa (internamente equitativa) y acorde con el mercado (competitivo)
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las cuantías?
La práctica habitual de retribución variable en cada uno de los mercados de referencia en cuanto a la proporción de este concepto en el paquete retributivo total
El posicionamiento objetivo de la Política Retributiva de la Compañía en el Mercado
La Retribución Variable suele representarse en los Estudios de Mercado de muy diversas formas
La mayoría de las veces, la R. Fija y la R. Variable no guardan relación directa, aunque aparezcan bajo el mismo valor estadístico
Una de las formas más seguras de obtener un dato fiable de Mercado, es recurrir a la Retribución Variable Implícita
3/12/2016 36
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?Ejemplo
3/12/2016 37
Hay Units Base Salary Median
300 - 400 118.42 * P - 555
400 - 500 118.41 * P - 551
500 - 600 119.98 * P - 1336
600 - 700 119.97 * P – 1330
= €50,950145.68 * - 7,613402
Diseño de la Política Puntos Retribución Fija (Mediana) Retribución Total (Mediana)
300 - 400 118.42 * P - 555 127.73 * P - 433
400 - 500 118.41 * P - 551 145.68 * P – 7,613
500 - 600 119.98 * P - 1336 145.68 * P – 7,613
600 - 700 119.97 * P + 1330 166.47 * P – 20,087
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?Ejemplo
3/12/2016 38
Nivel Midpoint (Puntos)
R. Fija Mercado
R. Total Mercado
Variable Impícita (€)
Variable Implícita (%)
9 451 €52.852 €58.089 €5,237 9.9%
10 554 €65.133 €73.094 €7,961 12.2%
11 685 €80.849 €93.945 €13,096 16.2%
12 843 €101.164 €121.023 €19,859 19.6%
R. Monetaria Total – R. Monetaria Fija = Variable ImplícitaDiseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
¿Cómo establecer las Cuantías?Ejemplo
3/12/2016 39
Retribución Variable Target de Política
Nivel Midpoint (Puntos)
MidpointR. Fija
Variable Objetivo (%)
9 451 €52,852 10.0%
10 554 €65,133 12.5%
11 685 €80,849 15.0%
12 843 €101,164 20.0%
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Corto Plazo Vs. Medio y Largo Plazo
Corto Plazo
Sistema de Bono
Participación en Beneficios
Plan de Incentivos
Sistema de Primas
Medio y Largo Plazo
Opciones sobre Acciones
Concesión de Acciones con descuento
Crédito para la compra de acciones
Share MatchingScheme
Bono en Metálico
3/12/2016 40
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Consideraciones sobre el M/L Plazo
3/12/2016 41
Tradicionalmente, se ha concedido solamente a directivos
Sin embargo, en los años del e-boom se han extendido a otros colectivos, incluso a toda la plantilla
Pocas posiciones en una organización tienen perspectiva plurianual que, por este hecho, justifique una retribución a medio y largo plazo
Desde el punto de vista de ventaja fiscal, la retribución variable a largo tiene interés para rentas altas, por encima de los 50.000 € anuales
La mejor solución es conceder retribución variable a largo como tal a directivos y permitir invertir a toda la plantilla en acciones de la empresa en condiciones ventajosas respecto al mercado
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Proceso de Diseño RV M/L Plazo
3/12/2016 42
•Alinear intereses Propiedad -Directivos
•Foco en objetivos corporativos a medio-largo plazo
•Retención / Fidelización
•Ventaja Fiscal
•Equilibrio Renta - Patrimonio
Fijación de Objetivos
•Identificación Objetivos Corporativos
•Posibilidad de Medición
Indicadores
•Cantidades “target” para cada Directivo/ Colectivo
•Horizonte de pago
Cuantías
•Mecanismos de pago
•Simulación de escenarios
Diseño
•Formalización Técnica
•Comunicación
•Formalización contractual
Implantación
1
2
3
4
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución en Especie y Diferida
Conceptos no monetarios que completan el paquete retributivo
La política de beneficios sociales debería estar integrada como parte de la política de retribución global, y así se debe comunicar a los Empleados
Debe tener objetivos específicos de competitividad frente al mercado, nivel de cobertura proporcionada, financiación, coste y tareas administrativas involucradas
Debe ser comparable con las políticas de otras organizaciones, así como consistente con los objetivos de la organización
3/12/2016 43
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
Diseño de la Política
Gestión de la Política
Retribución en Especie y Diferida
3/12/2016 44
•Lo perciben en su mayoría directivos y puestos de mayor nivel en la empresa, y sólo se considera retribución en especie cuando es utilizado para uso privado
Automóvil de Empresa
•El de Vida y Accidentes , utilizado en el 81% de las empresas, y el Seguro Médico, utilizado en un 60 % de las empresas
Seguros
•Solo interesa en casos de traslado. Sujeto a IRPF
Vivienda
•Para compra de vivienda y como crédito adicional. Tributa si es a tipo inferior al precio oficial del dinero
Créditos
•Aportación de la Empresa a un plan privado, con un porcentaje del salario. Exentos 10.000 € con carácter general, sumando todas las aportaciones
Pensiones
•Que tiene consideración de retribución en especie fiscalmente si supera el mínimo establecido (9€/día)
Ayuda a comida
Diseño de la Política
Papel en la Organización
Conceptos Salariales
Equidad y Competitividad
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Retribución en Especie y Diferida
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•Se trata de proporcionar a los empleados, productos de la empresa a precio de coste. La diferencia entre el precio de coste y el de mercado se considera fiscalmente retribución en especie.
Compra de productos de la Empresa
•Cuando es necesario para el ejercicio de la función. Exento hasta 300€ / año.
Cuotas Colegios Profesionales
•La financiación debe ser hecha directamente por la empresa. Exento 100%, salvo dietas.
Formación
•A nombre de la empresa con autorización a personas de la misma. Puede entenderse como status y no ser repercutible como retribución en especie.
Cuotas clubes sociales
•Puede incluir móvil, agenda electrónica, software, router, etc…Exento 100%
Ordenadores y conexiones a internet
•Días de permiso retribuidos. Exentos por ser incontrolables.
Vacaciones adicionales
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Los conceptos más habituales
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Automóvil
Plan de Pensiones
Seguro de Vida
Seguro Médico Privado
Seguro de Accidentes
Ayuda a Comida
82%
70%
90%
72%
88%
69%
% de Empresas que conceden cada Concepto de Retribución en Especie y Diferida
Fuente: Estudio HayGroup de Retribución en España 2012
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Retribución Bruta Vs. NetaEmpleado de 35 años, casado y con 1 hijo
A)
Retribución Fija: 38.700 €
Ret. Variable C/P: 5.805 € (15%)
Ret. Variable M/P: 3.600 €
Total Bruto año: 48.105 €
Fijo + Variable: 48.105 €
Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 42.967 €
IRPF según tramos: (12.956 €)
Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (11.454 €) (23,81%)
S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 34.165 €
B)
Retribución Fija: 34.002 €
Retribución Variable: 5.805 € (15%)
Ret. Variable M/P: 3.600 €
Seguro Médico: 1.500 €
Vales Comida: 1.998 €
Plan Pensiones: 1.200 €
Total Bruto año: 48.105 €
Fijo + Variable: 43.407 €
Especie y diferida: 4.698 €
Exentos: - 4.698 €
43.407 €
Deducciones: -5.138 €
Base IRPF: 38.269 €
IRPF según tramos: (11.077 €)
Mínimo Familiar: 1.502 €
Retención IRPF: (9.575 €) (22,06%)
S. Social: (2.486 €)
Total Neto año: 36.044 €
+5,5%
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Aplicación IRPF Aplicación IRPF
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Gestión de la Política Salarial
Compensación y Beneficios
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Definición de Términos (1)
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Gestión de la Política
• Situación retributiva, expresada como %, en comparación con la referencia central (de Mercado o de Política Salarial)
Compa-Ratio
• Situación retributiva, expresada como %, en comparación con el mínimo de la Banda Salarial
Band Penetration
• Resultado de la evaluación del Performance individual en el último ejercicio
Performance Rating
• Tabla utilizada para gestionar los incrementos salariales basado en PerformanceMatriz de Mérito
• Incremento total de los costes salariales fijos, por todos los conceptos
Presupuesto Salarial
• Expectativa de Bonus al 100% de cumplimiento de ObjetivosVariable Target
• Bonus pagado en función del cumplimiento de objetivos en el último ejercicioVariable Real
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Definición de Términos (2)
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• Incremento salarial basado en el Performance del individuo
Incremento por Mérito
• Incremento motivado por una promoción, dentro de la Banda establecida para el colectivo al que pertenece el individuo, o a otro Nivel
Incremento por Promoción
• Incremento salarial motivado por una baja competitividad, interna o externa
Incremento por Equidad
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Gestión de la Retribución Fija
La matriz de incrementos como práctica más extendida, utilizando como vectores principales el Performance y el Compa-ratio (alternativamente Band Penetration)
Pueden relacionarse ambos en la misma matriz, o utilizarse como incrementos independientes el uno del otro (Compa-ratio = Incremento por Equidad)
Los que sí se suele gestionar de forma independiente son los incrementos por promoción
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Performance
Una cultura de alto rendimiento o de orientación a resultados solo se impulsa y se mantiene si pagamos por Desempeño
Mayores incrementos para los individuos con mejor Desempeño
En las culturas más agresivas, el incremento por mérito es el único que se gestiona (ni equidad, ni IPC,…)
La retribución no debe ser el único vehículo para reconocer el buen desempeño
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Gestión de la PolíticaGestión de la Política
¿Qué es Performance?
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Plan Anual de Negocio
Plan Desarrollo Individual
Objetivos Cía/Equipo
Objetivos Individuales
Negocio PersonasInformación a partir de la Evaluación (360º , Jefe – Subordinado, etc…)
Gestión de Personas
Trabajo en Equipo
Desarrollo Personal
Performance Desarrollo
VolumenFacturaciónBeneficioEBITDAEtc.
Performance & Desarrollo
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Compa-ratio
Situación salarial individual frente al Midpoint de la Banda Salarial de referencia (en %)
Es útil como elemento de control y análisis de la evolución de la estrategia salarial y de la situación individual de los salarios Es la medida del grado de Equilibrio que existe en la aplicación de la
Política Retributiva
Las actuaciones en materia de Incremento Salarial se centrarán en corregir los Desequilibrios detectados (por encima y por debajo)
Hay un uso extendido del Compa-ratio como corrector de los incrementos por Performance, a través de una matriz de incrementos de doble entrada (es realmente equitativo????)
Como alternativa, algunas políticas salariales utilizan el concepto de Band Penetration (situación frente al mínimo de la Banda Salarial)
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Evolución de la Estrategia Salarial
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1 2 3 4
Ret
rib
uci
ón
(€)
Años
DesempeñoExcelente
de forma sostenida
DesempeñoAdecuado
año tras año
Desempeño Bajo
año tras año
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Compa-ratio y Performance
La tabla se construye repartiendo el presupuesto asignado a incrementos salariales
Existe un valor central predeterminado (en torno al %IPC del año) que se asigna a quienes, teniendo un Desempeño “Adecuado”, tienen un salario ya ajustado al de referencia (equilibrio ~100%).
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Compa-ratio
Performance < 0,71 0,71 - 0,8 0,81 - 0,9 0,91 - 1,05 1,06 - 1,15 1,16 - 1,25
Bajo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Mejorable 1,40% 1,00% 0,80% 0,70% 0,00% 0,00%
Adecuado 2,00% 1,75% 1,50% 1,40% 1,00% 0,80%
Muy bueno 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50% 1,40%
Excelente 4,00% 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50%
1,40
A partir de ese valor central, la matriz acelera los incrementos salariales de quienes tienen mejor rendimiento pero se encuentran por debajo de su salario de referencia, y frena a quienes se encuentran en la situación contraria
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Promoción
Las promociones pueden ser dentro del mismo Nivel (de Compensación- e.j. Middle Managers), o a otro Nivel superior
Algunas Compañías establecen cuantías de incremento diferentes en función de los distintos tipos de Promoción
Aunque la expectativa sería que una Promoción a un Nivel superior conllevara un incremento mayor, no siempre es así, incluso podría ocurrir al contrario
Los porcentajes de incremento por promoción suelen coincidir con los establecidos en la Matriz de Mérito
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Gestión de la Retribución Variable
La Retribución Variable no es sino, generalmente, la culminación de una gestión del desempeño realizada profesionalmente y de la vinculación más o menos directa a los resultados del negocio.
Esta gestión del desempeño, según sea el momento empresarial, puede analizar tanto los objetivos cuantitativos alcanzados, como aquellos cualitativos, de gestión a desarrollar en la Compañía (sean a nivel de toda la empresa, de un área o individuales en función del puesto ocupado).
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Gestión de la Retribución VariableEjemplo
P.e. Ventas
P.e. Beneficio59
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Definición Objetivo 1
Objetivo: Crecimiento Rentable
Indicador: % incremento ventas en Plan
Meta: 100 puntos
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)
Gatekeeper: Beneficio Neto
60
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Definición Objetivo 1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Pla
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala: 10:1
61
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Definición Objetivo 2
Objetivo: Productividad
Indicador: Incremento Bº Neto en Plan
Meta: 100 puntos
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)
Gatekeeper: Ninguno
62
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Definición Objetivo 2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Pla
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala: 10:1
63
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Objetivos Individuales
Objetivo: Gestión de Personas y Desarrollo
Indicador: Objetivos Individuales
Rango: 0 - 200 puntos
Escala Medida: Matriz de Mérito
64
Rating Bajo Mejorable Adecuado Muy bueno Excelente
Descripción
No cumple la mayoría de
objetivos clave
Cumple casi todos los Objetivos
clave
Cumple objetivos
clave
Superaobjetivos
clave
Supera todos los objetivos
Índice Comp.
% Consecución
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Objetivos Individuales
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
65
Cualquier combinación con 1
5%
Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Objetivos Individuales
…/1 or 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
…/1 o 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15
0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200
4 3
11 130Comp Index:
66