SEMINARIO AVANZADOGERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELAENSAYO 1Participantes: lvarez Yannery,Castro Evelin, Garca Gustavo, Rivero NereidaENFOQUE MECANICISTA Y ORGANICISTA DELA ADMINISTRACIONEnfoque MecanicistaLa Fsica Clsicasirvi de base cientficadurante los siglos del XVII al XIX, fundamentndose en la teora matemtica de Newton, la filosofa de Descartes y la metodologa cientfica de Francis Bacon. Antes de Newton, el mundo cientfico estaba dividido entre los seguidores de Francis Bacon, propulsor del mtodo inductivo y emprico y los de Ren Descartes con el mtodo deductivo y racional. Newton combin ambos mtodos sosteniendo que era imposible teorizar a travs de mtodos desprovistos de una interpretacin sistemtica y viceversa. (Garca, 2003, p18).La Fsica Clsicase convirti en el siglo XVIII en la base de todas las ciencias, imponindose la visinmecanicista y reduccionistadel universo: la materia constitua la base de toda existencia y el mundo material se conceba como un gran nmero de objetos ensamblados a una gran mquinapor consiguiente, el complejo significado de los fenmenos naturales se poda deducir reducindolos a sus partes constitutivas bsicas y descubriendo los mecanismos que los ponen en funcionamiento. (Capra citado por Garca, op. cit.).Newton sostena que todo evento resultante era consecuencia de una causa previa. La estructura de relaciones para explicar los acontecimientos humanos se expresaban en una relacin de causa-efecto, conocida en la teora de Direccin de Empresas como premisas o condiciones iniciales y a travs de las cuales y mediante un proceso matemtico se lograba explicar la relevancia de una o ms causas sobre la variable dependiente que representaba el efecto. (Lozano, 2005). Esto corresponde a una visin predecible del comportamiento del universo que con el surgimiento de la fsica moderna con la teora de la relatividad y la mecnica cuntica qued desplazada mostrando que el universo evoluciona del caos al orden hacia estados cada vez ms complejos, en oposicin al estado de entropa mxima derivado de la fsica clsica mediante el cual el universo en algn momento se detendr. (Garca, op. cit.).El enfoque mecanicista en la administracin esta enmarcada en la visin filosfica correspondiente al modernismo que tiende a gerenciar el contenidosocioeconmico centrndose en el homo economicus (Lozano, op. cit.). El modernismo corresponde a un perodo histrico referido a la poca que continu despus dela Edad Media.Entre las caractersticas de la modernidad de acuerdo a Griffin(citado por Lozano, op. cit.) existieron cambios ideolgicos, tcnicos y polticos. Entre los principales cambios ideolgicos estn el culto a la ciencia y el conocimiento generado mediante el mtodo cientfico, el progreso de la tecnologa y la liberalizacin del capitalismo. Entrelos cambios tcnicos estn la industrializacin de la produccin, que surgi conla Revolucin Industrialy el traspaso del trabajo del hombre a las mquinas. Entre los cambios polticos estuvo la entrada de las masas como agentes en la arena poltica (e.g. Revolucin Francesa) y el surgimiento del Estado Nacin como parte del sistema mundial. Todos estos cambios estaban enmarcados dentro del pensamiento lineal de la mecnica newtoniana.La Revolucin Industrialgener una nueva sociedad basada en el consumo de bienes materiales y estableci nuevas relaciones entre una nueva clase emergente, el empresario y otra clase, el trabajador. La planificacin de la produccin y la organizacin del trabajo estaban en desorden, se trabajaba para obtener la mxima ganancia pero sin una metodologa apropiada. Por esto no es de extraar, que las principales corrientes de pensamiento en la administracin estuviesen enmarcadas dentro del modernismo y el mecanicismo como ejes filosficos y epistemolgicos.Al respecto, se analizarn los enfoques mecanicistas de Frederick Taylor (1856-1915) yHenri Fayol (1841-1925) por considerarse los ms importantes.Taylor al observar las deficiencias en la organizacin del trabajo tales como: falta de claridad en las responsabilidades entre gerentes y trabajadores, decisiones administrativas basadas en corazonadas e intuiciones y un conflicto permanente entre patronos y trabajadores ya que las ganancias de unos eran a expensas del otro, propuso que la administracin y organizacin deban ser tratadas mediante elmtodo cientficoapoyndose en la observacin y la medicin.De igual forma, sostena que era posible analizar cientficamente las tareas desarrolladas por los trabajadores individuales, con la intencin de descubrir los procedimientos ms adecuados (the best way), y por tanto ms eficientes en el mbito operativo, que pudieran proporcionar el mximo incremento de la productividad en la empresa. El desarrollo de este argumento se apoya de forma significativa en la premisa de la identidad de objetivos, que segn Taylor, unan a los trabajadores y a la direccin de la empresa: la maximizacin de las ganancias. Es por ello que propuso un sistema de incentivos salariales para los trabajadores, a los que consideraba motivados nicamente por cuestiones econmicas, como condicin para lograr el aumento de eficiencia empresarial. (La Evolucindela Administracinde empresas como campo de estudio.[1]En esta cita destaca la interaccin de la visin modernista de la administracin y el enfoque mecnico; modernista en cuanto a que el planteamiento de motivacin est centrado en el homo economicus, tanto los patronos como los trabajadores estaban slo interesados en la maximizacin de las ganancias. De acuerdo a esto cualquier otro valor careca de importancia, por ejemplo el bienestar espiritual del trabajador y su realizacin como persona. La otra interaccin con elmodernismo observada es la fe en que el mtodo cientfico proporcionara la solucin para el aumento de la eficiencia (Griffin, 1991, citado por Lozano, 2005).Taylorhace nfasis en el desarrollo de las tareas,en el diseo de tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, acompaada por una estructura general de la empresa coherente a la aplicacin del siguiente conjunto de principios: Principio de Planificacin: se sustituye el criterio individual del trabajador sobre la tarea. La ciencia determinar que mtodos de trabajo sern los adecuados para efectuar la tarea sustituyendo el empirismo. Principio de Preparacin: seleccin cientfica del trabajador de acuerdo con sus actitudes y entrenarlo para que produzca ms y mejor. Principio de Control: los directivos deben supervisar que el trabajo esta siendo realizado de acuerdo a las normas establecidas. Principio de Ejecucin: el trabajador slo ejecuta, la direccin se encarga del diseo y planificacin del trabajo.De estos principios se pueden extraer laspremisasdel enfoque mecanicista: Mucha especializacin, departamentalizacin rgida, cadena de mandos clara, tramos de control estrechos, centralizacin y mucha formalizacin. (Robbins, 2004, p440). La comunicacin es descendente y hay poca participacin del trabajador en la toma de decisiones. Se considera a la organizacin como una mquina, un conjunto ensamblado de partes con una finalidad especfica y no se toma en cuenta el elemento humano. Un determinismo newtoniano implcito; si se siguen los mtodos se obtendr un resultado especfico ya predeterminado, hay linealidad en la relacin patrn-trabajador. La motivacin del empleado es slo econmica (homo economicus), y no se consideran otros factores motivacionales importantes (e.g. necesidad de autorrealizacin).Este enfoque "taylorista" (analtico, reduccionista y mecanicista), tuvo su continuacin en estudios y trabajos posteriores entre los que destacaron los del matrimonio Gilbreth (Frank B. y su esposa Lillian E. Moller), que planteaban la subdivisin de cada tarea en elementos fundamentales para estudiarlos independientemente, as como en conjuncin, buscando eliminar aquellos que fueran innecesarios o antieconmicos. La sntesis de los elementos que quedaban, generaran el nuevo mtodo. Otra contribucin relevante la realiz por esa misma poca Charles Bedaux, quien normaliz la medida del tiempo necesario con relacin al minuto tipo, considerando incluidos en ste los descansos necesarios. Importantes fueron tambin los trabajos de Henri L. Gantt, al que se deben los diagramas de barras que an hoy se utilizan en la programacin de produccin, secuenciacin de tareas y gestin de proyectos.[2].Por su parte, Henri Fayol (1841-1925) fue el primero que desarroll una teora que vinculaba racionalmente los elementos de la administracin con sus principios. Se diferencia con Taylor en que parte de la organizacin como un todo, y de su estructura para garantizar la eficiencia de las partes que la componen. Taylor propona alcanzar este objetivo a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y por la suma dela eficiencia de cada operario. (La Evolucindela Administracinde Empresas como Campo de Estudio, op. cit.).Asimismo, Fayol propuso dividir las operaciones de la organizacin en seis funciones bsicas: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y administrativas. Se concentr en estas ltimas ya que opinaba que eran el aspecto ms descuidado de la empresa y procedi a dividir la administracin en cinco funciones: (Stoner. 1998, p39)Planificacin: idear un curso de accin para cumplir las metas organizacionales.Organizar: movilizar los recursos materiales y humanos de la organizacin para poner en prctica los planes.Direccin: dirigir a los empleados y lograr que hagan su trabajo.Coordinar: significa asegurarse de que los recursos y actividades de la organizacin estn funcionando armoniosamente en la consecucin de las metas deseadas.Control: revisar los planes para verificar que se estn efectuando debidamente.Otro aporte importante de Fayol fue enunciar catorce principios, prescriptivos con la idea de indicar como se debe administrar una organizacin: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa, espritu de equipo.Para Fayol y Taylor el objetivo era el mismo; obtener la mxima eficiencia de la empresa. Las premisas de este enfoque bsicamente son las mismas:Concepcin mecanicista de la empresa, la cual es vista como un sistema con pocas variables conocidas y previsibles y por aspectos que pueden ser manipulados por los principios universales de la administracin. Esto origina una visin determinista y aislada de la organizacin, que difiere de la realidad.Se basa en la misma motivacin de Taylor: la satisfaccin econmica.La organizacin es concebida en trminos rgidos y abstractos, sin tomar en cuenta los aspectos psicolgicos y sociales.Esta perspectiva de la gerencia tiende a objetivar al trabajador bajo la condicin de recurso humano, vinculado a la estructura de la organizacin por medio de las tareas que se emprenden en los centros de trabajo funcionales(concepcin mecanicista de la estructura organizativa que la configuran) (Lozano, 2005).Como se ha visto con anterioridad, el enfoque mecanicista de la administracin,basado en las teoras de Fayol y Taylor, est inscrito dentro del pensamiento de la corriente modernista, en virtud de que:Taylor y Fayol sostenan que la nica motivacin del trabajador era la econmica, coincidiendo con el modernismo donde haba un auge por el materialismo y el consumismo.La Revolucin Industrialincrement la produccin de bienes en una proporcin nunca antes vista. Estos bienes deban ser vendidos y esto origin una necesidad mayor en cuanto a la satisfaccin econmicaa travs de la remuneracin de las recin creadas empresas industriales. A su vez, motiv a pensar inicialmente en el homo economicus, slo orientado hacia lo material.El enfoque mecanicista se basaba en la creencia de que slo el mtodo cientfico poda generar el conocimiento necesario para obtener la mxima eficacia de las organizaciones. Pero los resultados obtenidos fueron consecuencia de abstracciones traducidas en formalismos y premisas que desechaban la parte social y psicolgica del hombre y slo se orientaban hacia la meta propuesta: maximizacin de ganancias sin responsabilidad social de las empresas.De acuerdo a Llano, (citado por Lozano, 2005) el modernismo en la administracin se ha manifestado: 1) concentrndose en la bsqueda del bienestar individual en lugar del bienestar comn o colectivo. Esto se observa en los sistemas de evaluacin de Taylor para la remuneracin del trabajo que se regan por alcanzar estndares de produccin individuales y no por equipo, se premiaba el esfuerzo individual no el colectivo. 2) concibiendo a la gente con bajo contenido de pertenencia almundo vital, delideologismoempirista, que conciben la empresa sin contenido humano explcito. Los trabajadores eran considerados mquinas que mediante una seleccin y un entrenamiento adecuados estaban programados para efectuar la labor con la mxima eficiencia. 3) centrando su preocupacin primaria en la organizacin de la gente, en lugar de propiciar su sentido de pertenencia con espontaneidad.Las propuestas de Fayol se concentraban en la organizacin de la empresa ms que en buscar una relacin ms profunda entre trabajador-empresa, se alquilaba su trabajo,no se buscaba establecer un compromiso ni una relacin ganar-ganar.El anlisis de todo loanteriormente expuesto, conlleva a concluir, que aunque las teoras clsica y cientficaofrecieron grandes aportes al proceso de la administracin, tambin tuvieron sus debilidades y entre las criticas formuladas se pueden citar: la mecanizacin de la administracin, la cual desestima el crecimiento del trabajador, al no permitirle su colaboracin y aportes a la organizacin, el recurso humano est asociado con el cumplimiento de una labor, evidencindose que el mayor inters del gerente radica netamente en el desarrollo econmico de la organizacin, lo que implica una gran debilidad considerando la importancia que tiene el recurso humano en cualquier organizacin, como loindica Herreros[3]Las investigaciones y estudios empricosmuestran que los recursos ms diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Este enfoque de la administracin de empresas esta enmarcado bajola visin filosfica correspondiente al modernismo que tiende a gerenciar el contenidosocioeconmico centrndose en el homo economicus (Lozano, 2005).Enfoque OrgnicoLa visin que aplicamos a nuestras organizaciones y con la cual las conducimos es heredada directamente de la fsica newtoniana del siglo XVII; el clsico idealismo mecanicista de la fsica de Newton, insuficiente para abarcar los problemas y complejidades que las empresas enfrentan al comienzo del siglo XXI.Isaac Newton (1642-1727), por medio de la fsica basada en sus mtodos empricos e inductivos buscaba representaciones dogmticas de causalidad incondicional, separacin perfecta del mundo exterior y del mundo interior y el logro de una completa objetivacin. La postura delaModernidad, rigi el pensamiento filosfico dela Aclaracino Ilustracin, que describi al mundo racional en trminos de empirismo objetivado.En contraposicin ala Modernidada mediados del siglo XX, surge el pensamientopostmoderno,la postura Postmoderna del pensamiento filosfico es escptica; renuncia a la certeza, no afirma nada, revisa la historia y se fija en la aparicin de lo que es efmero, diferente e inconstante, como las modas y la sociedad de consumo, con sus "valores" arbitrarios y volubles, la publicidad, etc. GianniVattimo,uno de sus mayores exponentes, la denominapensamiento dbil,considera que slo hay superficie, apariencia, nada esencial; en moral todo es vlido, es elpermisivismo,o ideologa del todo vale. Todo vale por un breve tiempo, y luego pasa; todo es cambiante y relativo, etc. Podemos concluir, pues, que la modernidad ya no goza de plena actualidad; tampoco est particularmente vigente una filosofa que se inspire en un modelo cientfico.Desde diferentes mbitos, los filsofos Heisenberg, Levi-strauss, Nietzsche y otros, sostuvieron que la realidad no es fija, cognoscible y objetivable, sino ms bien, es un constructo por segmentos. La postmodernidad definida, delimitada y conformada por: Baudraillard, Lyotard, Habermas, Vattimo, y otros, abarca un rechazo de lo moderno como lo nico valioso infundiendo nuevosvalores, estticos, culturales, sociales y econmicos.La postmodernidad es un nuevo paradigma en el mbito las ciencias socioeconmicas, en lo que respecta a la direccin de empresas, Llano (citado por Lozano, 2005), destaca que la postmodernidad busca reivindicar los valores interiores o espirituales del ser humano en la empresa, lo asocia al mundo de las relaciones primarias, de contenido adhocrtico, limita el enfoque a partir de una visin de lo pequeo, los problemas sociales y sus soluciones desde la direccin de empresa. Por otra parte, enfatiza que la postmodernidad implica condiciones de incertidumbre, riesgo y desfragmentacin no programables, adaptabilidad a los cambios, temporalidad relativa, cambios en principios sociales entre otros.Es importante resaltar tambin, que la fuente de la fuerza de la empresa postmoderna es el cambio, con una cultura orientada hacia el futuro, una misinbasada en direcciones y valores y cuyo recurso es la informacin, lo que conduce a aseverar que la empresa postmoderna se construye en el nuevo universo tecnolgico, virtual y de la informacin mundial.En este orden de ideas, podramos afirmar que la visin postmodernade la direccin de empresa est enfocadaen unsistema orgnico, es decir, en un sistema no estable sujeto a cambio e innovacin.Enfoque, modelo, teora son algunos de los trminos utilizados para identificar la perspectiva orgnica de las organizaciones. El adjetivo orgnico fue planteado por primera vez por Burns y Stalker, para referirse a la necesidad que tienen las organizaciones de adecuarse a entornos cambiantes que requieren de rpidas adaptaciones.En este sentido, la organizacin es vista como un sistema capaz de acomodarse con flexibilidad a los cambios ambientales por lo que al enfoque orgnico tambin se le asocia con el enfoque ambiental o sistmico.El planteamiento bajo este enfoque, relativo alas organizaciones es que sta es un sistema caracterizado por la informalidad, trabajo en grupo y comunicacin abierta; condiciones necesarias para trabajar bajo incertidumbre y ambientes turbulentos, dinmicos y cambiantes.Luego de un trabajo realizado porTomBurns y G. Stalker en una industria electrnica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnolgico, estos descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista, y que ambos denominan organstica. Sugieren que no existe un nico tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organizacin mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organstica es la que est en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de caos organizado (EricGaynor, Buenos Aires, 1997).El enfoque orgnico o sistemtico expone la interdependencia de las variables internas y externas. En virtud de la apreciacin de las organizaciones como sistemas se considera que estas poseen:Partes o componentes que estn relacionados entre si.Normas que rigen las relaciones entre las partes.Una finalidad u objetivo.Un medio ambiente con el que interacta.Un ciclo de eventos que indica el proceso de sistema.Capacidad para asimilar cambios que permitan la utilizacin ms eficiente de los recursos: personas, equipos, capital, tiempo, motivacin, etc.[4]Unaorganizacin que se desempea bajo el enfoque organsticou orgnicotiene distintivas caractersticas entre las que se destacan: el alto nivel de compromiso con la organizacin e involucramiento de las personas que la integran, el desempeo se basa en la confianza, ptimos sistemas de comunicacin (comunicacin lateral), de asesora y de apoyo, identificacin con la organizacin, el trabajo en equipo o en red,se orienta hacia la gerencia del conocimiento, las variables externas determinan las funciones y los roles, el valor superior es la lealtad y responsabilidad, alta motivacin, capacidad de sus integrantes para trabajar bajo presin o incertidumbre.[5]Bajo la sombra del enfoque orgnico han surgido varias teoras entre las que destacala Teorade Sistemas. El enfoque de esta teora ha sido utilizado tanto en ciencias fsicas y biolgicas como en ciencias sociales. Su principal exponentefue Ludwing Von Bertalanffy a travs de sus trabajos, publicados entre 1950 y 1968 en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954la SocietyforGeneral Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos.Promocionar y desarrollarmodelos tericos en campos que carecen de ellos.Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.La Teora Generalde sistemas emerge como una respuesta al debilitamientopresentada por el enfoque reduccionista y mecanicista basndose en la nocin de totalidad orgnica y sus conceptos son aplicables a fenmenos humanos sociales y culturales, no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica en diferentes campos del saber.En este orden de ideas, en el ao 1961KatzyKahndesarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo, mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de organizaciones. Ellos afirmaban que las organizaciones constituyen una clase o sistema social, el cual a su vez se considera un sistema abierto. Se entiende que el estudio de sistemas conceptualiza a la organizacin como un ente que procesa informacin, identificndose la informacin de entrada y la informacin de salida, y al procesado de informacin por la organizacin.Se entiende que el retorno de informacin desde la salida (laretroalimientacin)reactiva el sistema.Al ser considerada la organizacin como un sistema abierto, es pertinente indicar las caractersticas comunes de los sistemas abiertos:Importacin de energa. Toda organizacin social, al igual que las organizaciones biolgicas, necesitan influjo de estimulacin desde el ambiente externo, ya sea de otras organizaciones, de la gente, o de otros elementos del ambiente. La transformacin. Se asume que todo sistema abierto transforma la energa disponible. La organizacin convierte materiales de entrada en productos, entrena personas o provee de un servicio. La salida. La organizacin tiene una salida de producto para su ambiente o mercado, elaborado a travs de ciertos procesos. Sistemas como ciclos de eventos. El patrn de actividades que define el intercambio de energa es cclico. Sedefine a la estructura como un conjunto de eventos interrelacionados que regresa o vuelve sobre si mismo para delimitar un ciclo cerrado que completa y renueva un ciclo de actividades. Entropa negativa. Toda organizacin tiende a la desorganizacin y posterior desaparicin en el tiempo, las organizaciones deben tener entropa negativa para contrarrestar este efecto y sobrevivir. Esta entropa negativa se supone que tiene su origen en una acumulacin de energa tomada del ambiente, ya que se asume que la organizacin toma ms energa del ambiente que la que expele hacia este. Entrada de Informacin, retroalimentacin negativa, y el proceso de codificacin.Los autores explican que las entradas al sistema no son solo en trminos de recursos a ser usados para elaborar elementos de salida, sino la informacinque indican al sistemaque tan adaptada esta su salida a los requerimientos del ambiente externo. El proceso a travs del cual unas seales son reconocidas mientras que otras son rechazadas u obviadas es lo que se llama codificacin. El estado estable y la homestasis dinmica.Se habla de un estado estable del sistema (que es lo que nos permite observarlo con cierta continuidad), diferente a un estado de equilibrio y a un estado sin movimiento, se entiende que existen mecanismos y fuerzas que contrarrestan factores externos e internos que tratan de interrumpir el buen funcionamiento del sistema. Diferenciacin.se refiere a las diferencias entre sistemas en diferentes niveles de una jerarqua a fin de manipular cierta variedad no controlable o no existente en los sistemas de los niveles de complejidad inferiores. Equifinalidad.Segn este principio, un sistema puede lograr el mismo estado final aunque se cambien las condiciones iniciales y el camino estructural seguido el fin de tales mecanismos y fuerzas espreservar el carcter del sistemay que, en presencia de fuerzas perturbadoras, la respuesta podra variar y podra consistir en acciones que se anticipan a stas y controlar as aquellos elementos del ambiente claves para su defensa[6].Las caractersticas anteriormente descritas, las cuales refieren adems el proceso interno que permite la estabilidad de la organizacin, son cnsonas con el enfoque orgnico de las organizaciones, en virtud de que son capaces de adaptarse con flexibilidad a los cambios ambientales, por lo que se le asocia con el enfoque ambiental o sistmico, donde la empresa organstica puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividindose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto: la informacin, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, son redistribuidos por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposicin a lo establecido por la cspide de la pirmide y por el organigrama formal.Por otra parte, en este tipo de arreglo organizacional, es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propsito general y teniendo en cuenta la situacin que vive la empresa como una totalidad. La interaccin entre los participantes organizacionales se rigen primordialmente por relaciones laterales que comienzan a tener una activa participacin adems de las naturales relaciones verticales. La cspide de la organizacin deja de ser omnipotente. La estructura formal es reemplazada por valores, creencias y conductas institucionales en la forma de ideologa, compromisos y maneras alrededor de una imagen de inters en la escena comercial e industrial.TomBurns y G.TalkerMechanisticandOrganicSystems (1961).En atencin a los argumentos expuestos, podemos considerar lo siguiente:En el presente siglo, caracterizado por el auge de la tecnologa y las ciencias, las innovaciones tecnolgicas generan un ambiente extremadamente dinmico, que implica el conocimiento por parte de todos los actores de la organizacin de las nuevas tecnologas, de las comunicaciones, de la economa, as como la internacionalizacin de los mercados entre otros, y por otra parte, exponen una serie de exigencias nuevas en la administracin, que hacen necesario la reconstruccin de las organizaciones.Como consecuencia de los paradigmas emergentes derivados la globalizacin, se estn dando cambios obligados en los sistemas de organizacin y formas de produccin moderna. Se pas de una produccin rgida a una flexible, caracterizada por la automatizacin de los procesos productivos con un solo sistema integrado de produccin y comercializacin.En este orden de ideas, la produccin rgida de las organizaciones (estructuras estables), o flexibles (estructuras cambiantes), estn enmarcadas en el enfoque mecanicista u orgnico.La relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de las empresas, muestran que las empresas poseen dos sistemas organizativos,el mecanicistaque funciona en condiciones ambientales estables yel orgnicoen condiciones ambientales de cambio e innovacin. Los enfoques mecanicista y orgnico no son antagnicos, sino dos extremos de variedades de modelos organizacionales[7].Lo anteriormente expuesto, conlleva a inferir que aquellas empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas organizaciones con tecnologas cambiantes, las estables requieren de un sistema mecanicista, mientras que las innovadoras necesitan un sistema orgnico y que el ambiente determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones.Si se profundiza en dichos enfoques, se observa que el impacto ambiental y tecnolgico, son variables que influyen poderosamente sobre las caractersticas de las organizaciones, la tecnologa podra entenderse como una variable ambiental que influye en las organizaciones de afuera hacia adentro, sin que ellas puedan ejercer el control total.Fuentes Consultadas:[1]Autor desconocido.(La Evolucindela Administracinde empresas como campo de estudio. Disponible en:http://www.ugr.es/~calbacet/alumnos/restringido/oae/transparencias/OAE-TEMA1-COMPLEMENTO.pdf[5]Burns, & Stalker,G.M.Grandes expertos en cambio organizacional II. Disponible en:http://www.theodinstitute.org/articulos/grandes2_burns.htm[4]Desarrollo del Pensamiento Administrativo. Disponible en:http://www.mty.itesm.mx/daf/deptos/or/or00-811/cap2k.htmGarca, M. (2003). Nuevos Tiempos: Organizaciones y Planificacin. Barquisimeto: Universidad Yacamb.[2]Historia dela Ingenierade Organizacin. Disponible en:http://io.us.es/Publicaciones/Buscadores/Historia_Ing_Org.htm[3]Herreros, C. Disponible en:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/empintuch.htm.[7]Quintero, T. Comportamiento Organizacional. Disponible en:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/cotahis.htmLozano, A. (2005). Ebook.La Gerenciade las Organizaciones en Venezuela. Universidad Yacamb. Barquisimeto.Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional.Mxico: Prentice may. Stoner, J.; Wankel,Ch. (1998). Administracin. Mxico: Prentice Hall.[6]Tern, O. Modelado de Organizaciones. Disponible en:http://cfpm.org/~oswaldo/AvanceMonografia.pdf