SEMANA 6 Innovación y Emprendimiento

SEMANA 6

Innovación y Emprendimiento

Lea esto primero. UNIACC, semana 6

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Innovaciones en la organización

Introducción

Desde la perspectiva de la nueva organización la innovación es un elemento clave

para definir su estrategia de negocios en acuerdo con los elementos internos que

inciden en su competitividad.

En el siguiente documento se estudiarán los elementos centrales que posibilitan

las propuestas de innovación que diferencias a la compañía, así como también

cuáles son los elementos claves que intervienen en los proyectos de

emprendimiento.

Lo que se espera es poder determinar la importancia de crear valor en la

organización desde la perspectiva de las métricas que están comprometidas y en

relación al aporte en términos de la planificación de la innovación y la idea de

negocio.

Fuente: https://actitudinternacionaluca.wordpress.com/page/14/

https://actitudinternacionaluca.wordpress.com/page/14/


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I. Innovación como diferenciación

Todas las organizaciones, pequeñas o medianas, están expuestas, desde la

perspectiva de los procesos de innovación, a un contexto de cambios constantes.

Esto hace importante potenciar estrategias que les permitan impulsar la

innovación al interior de la organización y poder llegar a una diferenciación

respecto de las otras organizaciones; esto es, desde los talentos que recluta, el

clima que se debe desarrollar, la forma de aprovechar el potencial innovador de

las personas y la transformación de este potencial en valor para la organización.

La gestión y transferencia de las iniciativas al interior de la empresa permitirían

generar valor rápidamente. El resultado de todo esto dará la posibilidad de

impulsar el crecimiento y la competitividad.

Por lo anterior, se puede decir que la creación de valor en la organización está

muy ligada a la forma en que se logra evidenciar los resultados tendientes al

crecimiento y la competitividad. Así, las métricas de innovación son la forma bajo

las cuales se puede evidenciar esa creación y la manera en que los resultados de

aquella creación (cuantitativos y cualitativos) logran impactar en el entorno. Las

métricas de innovación se pueden definir como variables de innovación (Buckland

y Murillo, 2013).

Buckland y Murillo plantean, por ejemplo, que gran parte del pensamiento en torno

a la innovación o la innovación social:

(…) pasa por determinar el impacto de una determinada innovación: ¿En

qué medida alcanza sus objetivos? ¿Cuáles son los resultados? ¿Es

efectiva la organización? Dado que el objetivo primordial de cualquier

innovación social es lograr un determinado objetivo social, existe el

consenso general de que la prioridad debe ser medir hasta qué punto se ha

logrado el objetivo. Dicho de otra manera, existe un claro interés en medir


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el resultado. Sin embargo, no existe unanimidad en torno a cómo medir los

procesos adoptados para alcanzar los objetivos propuestos: ¿qué modelos

de asociación funcionan mejor? ¿Cómo lograr la viabilidad económica? ¿Es

más efectiva la innovación abierta o cerrada? ¿Qué condiciones deben

darse para poder escalar una iniciativa? (…) (Buckland y Murillo, 2013, p.

10).

Crear valor, entonces, se puede entender como el hecho de orientar todos los

recursos humanos y financieros a diferenciar la empresa desde una perspectiva

no solo competitiva, sino además, comparativa; en otras palabras, la búsqueda por

cerrar la brecha entre lo proyectado y la realidad.

Figura 1: Relación entre la creación de valor, métricas y brechas.

Fuente: Material elaborado para la asignatura.


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II. La creación de valor en la organización

Los resultados de la innovación, los que se evidencian a partir de las métricas o

indicadores, y que finalmente representan la forma en que se crea valor en la

organización, ya sea una pyme o una gran empresa, están profundamente

relacionados con la oportunidad para desarrollar capacidades como el aprendizaje

y la adaptación.

Pero, ¿cómo crear valor?

Desde la organización, la creación de valor se consigue a partir de la planificación

de la innovación en que cada elemento de esta planificación favorezca las

condiciones para la creatividad y el emprendimiento en las personas. Tomando lo

que afirman Trias y Kotler (2011), la planificación de la innovación requiere que la

organización y las personas que la componen respondan a los objetivos, metas,

estrategias y métricas que se han definido desde las áreas estratégicas. Esto

permite alinearse con la estrategia corporativa, asignar los recursos de modo

eficiente y alimentar ordenadamente el flujo de procesos de innovación de la

compañía.

Desde los individuos, es necesario abordar la forma en que la creación y la

creatividad se presentan en la organización. Bajo la mirada de Gold (2009) la

creación tiene relación con los individuos y las maneras en que interactúan con la

organización.

En ese contexto Gold (2009) presenta siete pautas de la innovación y que cualquier

persona que quiera aportar valor puede ejercitar.

1. La necesidad es la madre de la invención: encontrar un problema y

resolverlo. Según Gold “existe una multitud de problemas ahí fuera y

nuestro trabajo consiste en encontrarlos y resolverlos uno tras otro” (Gold,

2009, p.69).


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2. Es cuestión de ingenio: “tuve una visión y tenía que hacerla realidad”.

Según Gold (2009), para entender esta pauta es necesario considerar que la

genialidad puede ser innata o resultado de la experiencia y de la educación

“(…) depende de una profunda creencia en las visiones propias que impulsa

al innovador a hacerlas reales” (Gold, 2009, p. 72).

3. El Gran Kahuna: deducción científica de las cosas a partir de los

primeros principios. Según Gold (2009) es la capacidad de las personas

para derivar cosas nuevas desde los primeros principios, a partir de teorías

inclusivas de todo y mediante la inducción, como si esta fuera real.

4. El futuro existe: “tenemos que llegar a él en el momento adecuado”.

Gold (2009) plantea que es una pauta que se manifiesta preferentemente

en los departamentos de ingeniería y de investigación. En el trabajo del

diseñador o del ingeniero consiste simplemente en llegar a ese futuro

exactamente en el momento justo con sus ideas. Es muy probables que las

tecnologías futuras ya existan en la actualidad, sin embargo, son muy

costosas.

5. Colonización: “encuentre aquello que no tiene dueño; envuélvalo;

póngalo en venta”. Gold (2009) plantea que se debe mirar el mundo para

encontrar cosas (ideas o problemas) que no tienen dueños, que apenas lo

tienen o tienen pocos. Se deben llevar estas cosas sin dueño a la empresa y

se depositan dentro de las fauces de los grupos de diseño y de ingeniería

los que las mejoran, racionalizan, adornan, etc., para luego ser vendidas a

las mismas personas que las habían utilizado antes. El caso de las sopas

enlatadas es particularmente interesante como ejemplo de ello. La sopa de

supermercado es un producto industrial, no casero, se fabrica en masa y de

forma automatizada. Sin embargo, la idea fue tomada de alguna casa, de

una cocina para luego ser llevada a la empresa y, una vez innovada, es

enlatada y llevada a los supermercados en distintos y vistosos formatos por

los que, ahora, se tiene que pagar; es una sopa que no está hecha en casa


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sin embargo permite ahorrar tiempo: esto es la colonización.

6. Las cosas desean convertirse en cosas mejores: “las cosas utilizan a

los humanos para hacer más cosas”. Según Gold (2009), al darse cuenta

de las propias necesidades de las cosas o procesos, el innovador ayuda a

mejorarlas. Esta pauta hace que la historia de cualquier producto o proceso

se parezca a la evolución biológica; es decir, “es como si el modelo de coche

de cada año diese paso al del año siguiente, ligeramente evolucionado”

(Gold, 2009, p. 85).

7. Cambiar la definición: “el lenguaje y la metáfora crean/son el mundo”.

Gold (2009) plantea que esta séptima pauta es la suelen ocupar los

diseñadores (innovadores) “cuando trabajan en la construcción de una

identidad corporativa” (p.86). La definición de un producto determina aquello

que puede o no puede ser. Establece un marco de expectativas. Así, por

ejemplo, existe “algo fundamentalmente diferente entre Xerox la Empresa de

Copiadoras, y Xerox, la Empresa de Gestión de Documentos. Es más que

un cambio de nombre” (Gold, 2009, p. 86). Esta transformación permitiría

innovar en nuevas áreas, desarrollar y crear de modos diferentes; en “un

sentido muy real cambia el marco de la invención imaginable” (Gold, 2009, p

87). A partir de esta pauta es posible entender por qué un minimarket de

barrio entregue dinero a partir de un cajero automático, sin embargo un

banco no venda hamburguesas.

Según Gold (2009), para los innovadores estas pautas funcionan conjuntamente,

se combinan e interactúan en una mezcla compleja. Lo que “cambia en las

personas dentro de las organizaciones no son las pautas, sino las proporciones en

las que se utilizan” (p. 87).


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Cadena de valor

En toda organización existen actividades primarias y actividades de apoyo, tal

como lo muestra la figura anterior. Para crear valor dentro de la organización

debemos ser capaces de innovar y estar alineados con lo que los clientes esperan

de nosotros. Existen factores críticos de éxito en toda industria, que son aquellos

que necesariamente debe poseer una organización para poder sobrevivir en la

misma. Por ejemplo, un Banco sin tecnología no podría sobrevivir en la industria

financiera. Una vez que hemos definido cuales son los Factores Críticos de Éxito

en una industria, podemos comenzar a trabajar sobre alguno de ellos al interior de

nuestra organización de tal forma de diferenciarnos de nuestra competencia, de

esta manera estaríamos convirtiendo ese factor crítico de éxito en una ventaja

competitiva.

Para que una ventaja competitiva sea reconocida como tal debe cumplir con ciertas

características.

Tener un desempeño superior a la competencia.

Ser sostenible en el tiempo

Ser difícil de igualar


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Por ejemplo, un factor crítico de éxito en la industria del Courier (Correo expreso),

es la velocidad de entrega. Pero si una empresa asegura y cumple con que

cualquier envío que se haga a China, siempre demorará como máximo 72 hrs., lo

puede convertir en una ventaja competitiva.

Cualquier innovación que hagamos al interior de la organización, podría convertirse

en una ventaja competitiva, siempre que impacte de buena forma a nuestros

clientes finales, que son la razón de nuestra existencia.

Fuente: http://mundonegocios.net/la-diferenciacion-es-mejor-que-la-imitacion-del-mejor/

III. Sobre el proyecto de emprendimiento en la

organización

Al favorecer dentro de la organización las pautas que Gold (2009) define se está

favoreciendo, además, una cultura de la innovación, así como del aprendizaje o la

sistematización del conocimiento interno. Esto redunda en una mayor adaptación

de las personas frente a los cambios externos o propios al sector de negocios en el

que se encuentra participando la empresa.

http://mundonegocios.net/la-diferenciacion-es-mejor-que-la-imitacion-del-mejor/


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En el fondo, lo que se facilita es la emergencia de una cultura del emprendimiento,

en la que la innovación será el motor que empuje las iniciativas emprendedoras en

la empresa. Para Briasco (2014) esta emergencia es clave, pues afirma que es a

partir de la combinación entre las inquietudes y las posibilidades del emprendedor,

y de las urgencias, necesidades u oportunidades del entorno es posible poner en

marcha un nuevo proyecto de emprendimiento.

Así como para Gold (2009) las siete pautas son herramientas para la innovación en

la organización, Irma Briasco (2014) plantea que para el emprendedor la actitud de

“observación, el deseo de investigar, leer, conocer y hasta curiosear son

herramientas de trabajo con las que descubrirá ideas de emprendimiento” (p. 79).

Fuente: http://www.pqs.pe/actualidad/noticias/preparando-un-plan-de-negocio

Un innovador entonces no es solamente quién logra valorar la diversidad de

oportunidades y propuestas que se presenten en su entorno, sino además quién

logra con aquellas herramientas expresar una idea de negocio.

La idea de negocio es “una descripción corta y precisa de las operaciones básicas

de un emprendimiento” (Briasco, 2014, p. 79), y se podría agregar que es basado

en la innovación. Un buen proyecto de emprendimiento comienza con una idea

innovadora que se expresa como idea de negocio. Esta idea permite conocer cuál

es la propuesta de valor, entendida como la oportunidad de crear valor. Entonces,

el emprendimiento podrá enfocarse dentro de los denominados “emprendimientos

sociales o, siguiendo la lógica tradicional, de los emprendimientos productivos” (p.

79).

http://www.pqs.pe/actualidad/noticias/preparando-un-plan-de-negocio


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La idea de negocio, nos dice Briasco (2014), debe responder a:

¿Qué producto o servicio ofrecerá?

La idea debe estar basada en productos que el emprendedor conozca bien, o en

servicios que domine. Un producto es un objeto por el cual la gente paga. Puede

ser algo que se elabore o algo que se compre para vender. “Mientras que un

servicio es algo que se hace para alguien y por lo cual se paga” (p. 80).

¿A quién se lo ofrecerá?

Los clientes son un elemento esencial de cualquier negocio. Se debe preocupar

que “existan suficientes personas capaces y con deseos de pagar por los productos

o servicios” (p. 80).

¿Cómo ofrece los productos o servicios?

Depende la forma en que se comercialicen los productos y servicios. “De manera

directa, indirecta y mediante qué tipo de campaña de marketing” (p. 80).

¿Cuál necesidad de los clientes atenderá?

La idea de negocio debe tener siempre en mente a los clientes o usuarios y sus

necesidades. “Es importante averiguar lo que desean los futuros clientes cuando se

desarrolle la idea de negocio” (p. 80).

Sobre el plan de negocio

Toda idea innovadora que se traduce en una idea de negocio, es decir, la que

propone un emprendimiento, debe modelarse en un plan de negocios. Es un escrito

en el cual se describen las metas y objetivos del negocio, acompañado de las

acciones que se realizarán para poder alcanzarlos (Briasco, 2014).

Con el plan de negocio se consigue expresar de forma muy clara cuál es la

propuesta de valor del emprendimiento, lo que significa:

1. Organizar las ideas sobre la factibilidad del negocio.


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2. Conducir a la preparación de un documento escrito que explique claramente

las razones para llevar a cabo dicho negocio.

3. Sustituir declaraciones orales basadas en la fe, la intuición y conjeturas por

cifras y lógica documentada.

Por otra parte el plan de negocios permite al emprendedor:

1. Favorecer la búsqueda de financiamiento ante los posibles inversionistas.

2. Contar con un plan de operaciones.

3. Comprobar la factibilidad de la idea empresarial.

Finalmente, cuando se emprende en una organización, intraemprendimiento, se

espera que la idea de negocio, plasmada en un plan de negocio, esté

necesariamente alineada a una previa planificación de la innovación. Planificación

que debe facilitar justamente que las ideas surjan a partir de una cultura

organizacional abierta a los riesgos que conlleva la innovación y el emprendimiento

en la organización.

Un índice de un buen plan de negocios debería estructurarse de la siguiente forma:

Resumen Ejecutivo.

1. El Proyecto.

a. La Idea

b. ¿Por qué?

c. Los Promotores.

d. Mentores.

2. Misión y objetivos

a. Visión.


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b. Misión.

c. Valores.

d. Objetivos a corto plazo

e. Objetivos a medio plazo

f. Objetivos a largo plazo

3. Producto y Servicio

a. Productos y Servicios: Visión General.

b. Puntos Fuertes y Ventajas.

c. Derechos de propiedad.

d. Contingencias y riesgos.

e. Investigación y desarrollo.

4. Mercado

a. El cliente.

b. El usuario.

c. Targets.

d. Prescriptores.

e. Mercado Actual.

f. Mercado a medio plazo.

g. Tendencia.

h. Claves de Futuro.

i. Claves Internas.


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5. Competitividad.

a. La Competencia.

b. Principales competidores.

c. Competidores Indirectos.

d. Potenciales competidores.

e. Análisis comparativo.

f. Competitividad: Análisis.

g. Barreras de entrada.

6. Estrategias de Marketing

a. DAFO

b. Valor Diferencial.

c. La Idea en la mente del consumidor.

d. La Línea de Marketing a largo plazo.

e. Los Beneficios para el cliente.

f. Los Beneficios para el accionista.

g. Beneficios para el empleado.

h. Branding.

i. Estrategia de Producto.

j. Estrategia de Fidelización.

k. Estrategia Recomendación.

l. Estrategia de Lanzamiento.


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m. Estrategia de Desarrollo.

7. Plan de Marketing.

a. Política de Producto.

b. Política de Servicio y Atención al cliente.

c. Política de Precios.

d. Política de Promociones y descuentos.

e. Distribución.

f. Merchandising.

g. Comunicación.

h. Publicidad y Promoción.

i. Plan de Acciones de Marketing.

j. Plan de Publicidad

k. Plan de Promoción.

l. Estimaciones de Venta.

8. Plan de Ventas

a. Proceso de Ventas.

b. Estrategia de Ventas.

c. Fuerza de Ventas.

d. Condiciones de Venta.

e. Canales de Distribución.

f. Plan de Ventas Anual.


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g. Estimaciones de Venta.

9. Producción y compras

a. Proceso de Producción.

b. Tecnología aplicada.

c. Necesidades de producción y capacidad productiva.

d. Plan de producción.

e. Proceso logístico y de distribución.

f. Capacidad de distribución.

g. Gestión de compras y stocks.

h. Puntos clave gestión stocks.

i. Plan y previsión de Compras.

j. Proveedores.

k. Programa de Control Calidad.

l. Puntos clave control de calidad.

10. Management

a. Socios clave.

b. Consejo de Administración.

c. Key Management.

d. Equipo Directivo.

e. Asesores Externos.

11. Recursos Humanos


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a. Organización Funcional.

b. Key People.

c. Condiciones de trabajo y remunerativas.

i. Equipo Directivo.

ii. Key People.

iii. Staff.

iv. Equipo Comercial.

v. Servicios.

vi. Producción

d. Plan de Recursos Humanos.

vii. Selección de Personal

viii. Plan de Formación.

ix. Programa de Integración e Incentivación.

e. Previsión de Recursos Humanos.

12. Aspectos legales y societarios.

a. La sociedad.

b. Estatutos y acuerdos entre socios.

c. Licencias y derechos.

d. Obligaciones Legales.

e. Permisos y limitaciones.

f. Contingencias y riesgos.


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13. Planes Operativos.

a. Plan de Establecimiento.

i. Plan y Timings

ii. Presupuesto de Inversiones y gastos.

b. Plan de Lanzamiento.

i. Plan y Timings

ii. Inversiones y gastos.

c. Plan de Servicio y Atención al cliente.

d. Plan de Desarrollo y expansión del Negocio.

14. Resultados Previstos

a. Premisas Importantes.

b. Indicadores.

c. Primer año.

i. Umbral de rentabilidad.

ii. Cuenta de Explotación.

iii. Cuentas de Resultados.

iv. Tesorería.

v. Balances previsionales.

d. Resultados a 5 años.

i. Resultados.

ii. Balances Previsionales.


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iii. Tesorería.

iv. Valor y Rentabilidad de la inversión.

e. Principales ratios.

15. Plan de Inversiones y Financiación.

a. Plan de Inversiones y establecimiento.

b. Necesidades Financieras.

c. Plan de Financiación.

16. Conclusiones finales.

a. Oportunidad.

b. Riesgo.

c. Puntos Fuertes.

d. Rentabilidad.

e. Seguridad.

ANEXOS:

Presupuestos.


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Conclusión

En este documento la atención estuvo centrada en la innovación en la

organización. Así, junto con reconocer que las organizaciones, pequeñas o

medianas, están expuestas, desde la perspectiva de los procesos de innovación,

a un contexto de cambios constantes. También se relevó la importancia que

tienen las estrategias que les permiten impulsar la innovación, social y productiva,

y poder llegar a una diferenciación respecto de las otras organizaciones.

En este contexto es de suma importancia saber cómo la organización logra

ayudar a que los colaboradores se transformen en verdaderos agentes de

innovación y de creación de valor mediante el desarrollo de indicadores o

métricas y la planificación de la innovación. Así, cada persona con la ayuda de

herramientas de innovación (Gold, 2009) y de emprendimiento (Briasco, 2014)

pueden generar ideas de negocio que tengan por resultado el crecimiento y la

ventaja comparativa.


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Referencias Bibliográficas

Briasco, I. (2014). El desafío de emprender en el siglo XXI. España: Narcea.

Buckland, H., Murillo D. (2013). Antena de Innovación Social Vías hacia el cambio

sistémico. Barcelona: ESADE.

Gold, R. (2009). La plenitud: creatividad, innovación y hacer cosas. Barcelona:

Gedisa

Olmos, J. (2007). Tu potencial emprendedor. México: Pearson Educación.

Ramos, C. (2005). La transformación de la empresa chilena. Chile: Editorial

Universidad Alberto Hurtado.

Trias F. y Kotler Ph. (2011). Innovar para ganar: el modelo ABCDEF. Barcelona:

Ediciones Urano.

Si usted desea referenciar este documento, considere:

UNIACC (2016). Innovaciones en la organización. Innovación y Emprendimiento.

Lea esto primero (Semana 6).


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