Semana 3. Tema. Dirección, toma de decisiones, indicadores...

Semana 3. Tema. Dirección, toma de decisiones, indicadores de gestión,

marketing

Dirección Concepto de dirección “Es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados, influir sobre el desempeño, coordinar su esfuerzo individual y de equipo”. (García, 2003) La dirección de la empresa deberá responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo dirigir el talento de las personas? • ¿Qué estilo de conducción es el adecuado? • ¿Qué implica la autoridad, el poder y la influencia? • ¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cada persona? • ¿Cómo orientar a las personas al cambio? • ¿Cómo solucionar problemas y conflictos? • ¿Cómo deben ser tomadas las decisiones? • ¿Qué funciones o tareas deber ser desarrolladas en equipo?

Administración de personal Una empresa tiene una existencia legal y una real. La primera la determina el cumplimiento de ciertos requisitos formales, como tener acta constitutiva, estatutos, residencia, permisos de actividad, etc., Sin embargo, lo que le da realmente vida y presencia, son aspectos tales como:

1. Su necesidad (objetivos reales) 2. Su personal 3. Sus recursos

Los dos primeros aspectos son los más relevantes: una empresa que no es necesaria tendrá una vida muy efímera; si su personal es inadecuado, sus resultados serán pobres. La administración de personal resulta, entonces, particularmente útil y necesaria en toda empresa que desea proyectarse con éxito en el largo plazo. Los procesos de la administración de personal La administración de personal incluye las siguientes actividades, entre otras:

1. Planificación del recurso humano. 2. Reclutamiento, selección y orientación. 3. Evaluación de desempeño o rendimiento. 4. Entrenamiento y desarrollo. 5. Salarios e incentivos. 6. Disciplina.

CERTIFICADO EN ADMINISTRACION DE CONSTRUCCION

DR. UNIVERSIDAD TEC VIRTUAL DEL SISTEMA TECNOLOGICO DE MONTERREY. MEXICO

1. Planificación del recurso humano

Es el proceso que ayuda a conseguir personal adecuado para lograr los objetivos organizacionales, incluye:

• Determinar cantidad y tipo de empleados necesarios. • Comparación de futuras necesidades con la fuerza de trabajo actual. • Determinación del número y tipo de empleados que se contratarán o despedirán.

Una herramienta útil para este fin es realizar un inventario de personal. Cuando se planifican los recursos humanos, se pueden presentar dos posibilidades: Una oferta mayor que la demanda de personal o el caso inverso, cada una con sus consecuencias. 2. Reclutamiento de personal Corresponde al conjunto de actividades destinadas a atraer candidatos que tienen las actitudes y habilidades necesarias para ayudar a cumplir con los objetivos de la organización. Las principales fuentes de reclutamiento son las: internas y las externas. Selección de personal En general el criterio de selección debe basarse en las características más recomendables del empleado buscado. Algunos de los rasgos más utilizados como base de selección son:

• Nivel de educación educacional y calificaciones obtenidas. • Experiencia. • Características físicas. • Habilidades interpersonales y/o mecánicas.

Orientación del personal Conjunto de actividades que introducen a los nuevos empleados, a la organización, al trabajo, a los superiores, subalternos y colegas, etcétera. Los programas de orientación generalmente cubren los siguientes elementos:

• Historia y políticas generales de la empresa. • Descripción de la empresa. • Organización de la empresa. • Medidas de seguridad y regulaciones. • Políticas de personal. • Sistema de sueldos, beneficios y bienestar. • Rutina diaria y regulaciones.

3. Evaluación del desempeño Es el sistema usado por las organizaciones para evaluar en forma regular y sistemática el desempeño del personal, para determinar si cada persona se ajusta a los estándares mínimos aceptables de rendimiento. Los principales propósitos de la evaluación del desempeño son: el m ejoramiento del desempeño, como base para considerar promociones y/o despido; así como para determinar y ajustar al nivel de sueldos



Existen dos tipos de evaluaciones: informales y formales Formas de evaluar

• Por el supervisor. • Por un comité de supervisores. • Por los pares. • Por los subordinados.

4. Entrenamiento y desarrollo de personal La capacitación enseña una nueva técnica o actividad, el desarrollo prepara al personal en funciones de carácter directivo. Los propósitos del entrenamiento y desarrollo son:

1. Mejorar la productividad. 2. Mejorar la calidad. 3. Disminuir el costo de pérdidas y mantenimiento de equipos. 4. Disminuir el número y costo de los errores y accidentes. 5. Mejorar la satisfacción en el trabajo. 6. Prevenir obsolescencia del conocimiento del personal.

Las necesidades de entrenamiento pueden detectarse por:

1. Medición (comparación) de rendimientos. 2. Análisis de los requerimientos del trabajo. 3. Análisis de las necesidades de la empresa. 4. Consultas entre personal.

Los métodos de entrenamiento más usados son entrenamiento en el trabajo y entrenamiento fuera del trabajo. Aspectos a considerar:

1. Entrenamiento controlado 2. Entender el rol de la capacitación 3. Conocimiento de las técnicas de aprendizaje 6. Salarios e incentivos

Existen cuatro aspectos importantes:

1. El nivel de remuneraciones 2. La estructura de salarios 3. Programas de incentivos 4. Beneficios y bienestar 7. Disciplina del personal

Generalmente se debe establecer en una empresa un sistema de disciplina, que cuente básicamente con los siguientes elementos:

1. Establecimiento de reglas, procedimientos y objetivos. 2. Comunicación de las regulaciones a los empleados. 3. Evaluación del comportamiento a cada empleado. 4. Modificación de comportamiento indeseado.



¿Qué es un conflicto? En la una organización de construcción se considera como un conflicto la posibilidad de crear o generar una situación entre personas o grupos de personas que paralizan, entorpecen o hacen ineficiente las actividades de la empresa o de un proyecto de construcción, de tal modo que conviene prevenirlo o solucionarlo. El primer paso de solución será descubrir la causa del conflicto. Sin embargo, no siempre resultará una tarea simple, puesto que puede estar mezclado con elementos secundarios colocados en primer plano, consiente o inconscientemente. Tipos de conflictos 1. Según los involucrados

• Individual o interno. • Entre empleados. • Entre jefe y subalternos. • Entre especialista y la jerarquía administrativa. • Entre departamentos. • Entre la empresa y servicios contratados. • Entre la empresa y su entorno.

2. Según su forma

• Visibilidad (manifiesto, subyacente). • Intensidad (amplitud, profundidad). • Expresión (grado de violencia). • Frecuencia (raros, frecuentes). • Importancia (consecuencia). • Realidad (auténtico, ficticio).

Origen de los conflictos

1. Lucha de poderes. 2. Remuneraciones, incentivos. 3. Condiciones de trabajo. 4. Reestructuraciones. 5. Recursos escasos y compartidos. 6. Diferencia de objetivos. 7. Actividades interactivas. 8. Diferencia de apreciación o de opinión. 9. Personalidad del jefe y de los subordinados. 10. Defectos de organización. 11. Defectos de comunicación. 12. Interpretación de contratos. 13. Definición de tareas. 14. Desequilibrio autoridad y responsabilidad.

Técnicas de resolución de conflictos

• Primer paso: Identificación del origen del conflicto • Segundo paso: Búsqueda o creación de opciones de solución • Tercer paso: Aplicación de un método de solución:

1. Imposición de autoridad. 2. Programación del uso de los recursos escasos. 3. Identificación de metas superiores a las en disputa. 4. Pasar por alto.



5. Persuasión. 6. Compromiso. 7. Cambios de personas o de esquemas. 8. Redefinición de funciones (autoridad y responsabilidad). 9. Negociación. 10. Mediación. 11. Arbitrajes. 12. Justicia.

Negociación A continuación se desarrolla un método de solución de conflictos, hemos seleccionado negociación por ser uno de los métodos mas indicados para tratar de resolver un conflicto, la imposición, la persuasión el cambio de personas o de esquemas, los arbitrajes por lo general pueden generar otra serie de conflictos. En la mayoría de las ocasiones el consenso genera mejores soluciones a diferentes tipos de conflictos lo cual conlleva a una negociación entre las partes. Es el proceso o medio para alcanzar un acuerdo con el objeto de cambiar una cosa por otra; resolver una discrepancia sobre el derecho de propiedad de algo; o el real alcance de lo contratado; o convivir con ideas distintas. La negociación no es el único medio para conciliar los intereses encontrados de las personas o de las empresas. Existen, además, la mediación, el arbitraje y, por supuesto, la justicia. Toda negociación debe partir por identificar:

1. El interés de las partes en el asunto que se discute. 2. El poder que ambos tienen (los puntos fuertes y los débiles). 3. El tiempo disponible. 4. La mayor información posible.

Materias que son motivo de negociación en una empresa:

1. Contratos de compraventa. 2. Pliegos de peticiones. 3. Conflictos entre unidades. 4. Contratos de créditos. 5. Repartición de recursos. 6. Reclamos contractuales.

Algunas técnicas de negociación, según el estudio Harvard Negociating Project que aparece en el libro Getting to yes , son:

1. Evitar el conflicto personal. 2. Rehuir la negociación basada en posiciones. 3. Buscar opciones. 4. Objetividad.

Toma de decisiones administrativas Decidir es elegir o escoger entre diferentes opciones. Es optar por aquella que estimamos la mejor. Pero ¿Cómo sabemos cuál es la que nos conviene? Tanto en la vida personal como en nuestras actividades de trabajo, nos vemos enfrentados con mucha frecuencia a elegir entre caminos de acción que se nos presentan como alternativos.



Algunas elecciones son simples y muchas otras nos generan un grado de preocupación que, según las circunstancias, pueden variar desde la inquietud hasta el pánico. Podríamos pensar que, tomada la decisión, nos vuelve la tranquilidad; sin embargo, sabemos que hay muchos casos en que esto no sucede, porque el tiempo nos entrega nuevos antecedentes y resultados que nos hacen dudar de si esa decisión fue efectivamente la correcta. Por ello, resulta importante que el administrador conozca, por lo menos, los fundamentos del proceso de toma de decisiones, de tal manera que éstas tengan una buena base y, cualquiera que sean sus resultados, tenga la tranquilidad de sentir que ha procedido de manera correcta. Características de las decisiones en la organización. Al hablar de decisiones, resulta útil referirse a la siguiente clasificación:

1. Decisiones operacionales. 2. Decisiones administrativas. 3. Decisiones estratégicas.

La toma de decisiones inicia en la dirección superior de la empresa quien define las políticas y criterios con los cuales serán tomadas las decisiones delegadas, es importante recordar que desde la planeación estratégica, los planes estratégicos están direccionados por la alta administración, los planes administrativos están a cargo de la gerencia media y los operativos por las áreas de ejecución de procesos; de esta manera para que las decisiones que se tomen en la organización estén adecuadamente fundamentadas es necesario que los niveles medios y operativos de la organización cuenten con antecedentes que les permitan tomar una decisión que cumpla con los requerimientos de la autoridad superior.

El proceso de la toma de decisiones puede ser deliberado al igual que ciertos planes estratégicos. Este tipo de toma de decisiones nos permite poder pensar en tomar una decisión basada en una necesidad, lo cual implica disponer de tiempo para, en base a ello, generar todo el proceso que iniciamos en la identificación de la necesidad de toma de decisiones, seguido de la realización de una investigación y definición de posibles opciones de decisiones para continuar con el análisis de tales opciones, seleccionar una y aplicarla para poder así determinar si los resultados eran los esperados.



En este proceso de toma de decisiones carecemos de tiempo ya que se debe de tomar una decisión debido a una identificación de problema, lo que nos arroja una necesidad de tomar una decisión de manera rápida y contra reloj.



Identificación del problema

1. Identificación preventiva. 2. Descubrimiento oportuno. 3. Decisiones programadas y no-programadas.

Investigación y creación de opciones

• El campo de las opciones. • Soluciones de grupo. • Hasta cuándo buscar soluciones:

La falta de tiempo para continuar investigando. La posibilidad de modificar decisiones según resultados. El costo de la captación de mayor información

El control de gestión y los indicadores numéricos El sistema de indicadores de gestión es el mecanismo idóneo para garantizar el despliegue de las políticas corporativas y acompañar el desenvolvimiento de los planes; hoy en día es una necesidad ya que en la medida en la que una empresa crece, la complejidad de la organización demanda descentralización y flexibilidad, tal y como lo señala el autor sueco Carlzon: "una compañía descentralizada tiene mucha más necesidad de unos métodos de control que una organización jerárquica y centralizada.



Los indicadores deben estar conectados a metas, no sólo de los departamentos, de las secciones o de áreas funcionales, sino de la empresa en su conjunto. Deben permitir armonizar la búsqueda de los objetivos estratégicos y los de corto plazo (el direccionamiento estratégico y el día a día). En esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y el despliegue de las estrategias. El control de gestión y los indicadores numéricos Los indicadores y la toma de decisiones Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión

1. Lo que no es medible no es gerenciable y 2. El control se ejerce a partir de hechos y datos

Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos. Sin embargo las decisiones sobre todo en la alta gerencia y su apoyo en indicadores es un asunto complejo.

• En primer lugar porque la información necesaria para la decisión no sólo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino también el entorno. Y es aquí donde surgen muchas dificultades, independientemente de la fiabilidad de la información y que tan rápido se pueda acceder a ella, nos encontramos en un entorno lleno de incertidumbre y difícilmente las decisiones pueden ser tomadas en base a datos y tendencias exactas.

• En segundo lugar porque la decisión tiene que ver con atributos y características

personales de los altos directivos, ¿Qué tan capaces son para interpretar de manera correcta las señales del entorno?, ¿su experiencia en la organización los capacita para ver las mutaciones del entorno o los aferra a viejas maneras de ver el mundo?

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera cuantitativa. Por esa razón los informes que emite el sistema de control se expresan en indicadores numéricos. Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa. Para cada indicador el desempeño deseado está definido en el estándar correspondiente. Como el control de gestión evalúa el desempeño de la empresa total y de cada uno de sus procesos principales, puede ubicarse en el centro de una estrategia de cambio organizacional basada en mejoramiento continuo. A continuación se presentan algunos de los indicadores de uso más común dentro de las diferentes áreas de la organización.



Estos son algunos indicadores de los muchos que se pueden generar para poder controlar los recursos de los que dispone una organización, en los cuadros anteriores se presentan de manera general, aunque sólo unos cuantos pueden ser utilizados por cada empresa, esto dependerá del tipo, giro y desde luego del tamaño de la organización por lo que no es posible aplicarlos todos como un recetario, sino adecuar el uso de acuerdo a las necesidades de control y administración de la empresa. Marketing En la actualidad las empresas de éxito, ya sean grandes o pequeñas, con o sin fines de lucro, locales o globales, tienen en común una marcada orientación hacia los clientes y un fuerte compromiso con el marketing. Muchas personas piensan que el marketing es solamente vender o anunciar, pero el marketing combina muchas otras actividades, tales como: investigación de mercados, desarrollo de productos, distribución, fijación de precios, publicidad, ventas personales, etc., diseñadas para conocer, servir y satisfacer las necesidades de los clientes al tiempo que cumple con las metas de la organización. El marketing busca atraer a clientes nuevos mediante la promesa de un valor superior, y conservar y desarrollar los clientes actuales al proporcionarles satisfacción. El marketing opera dentro de un entorno global dinámico. Los cambios rápidos pueden hacer que las estrategias ganadoras de ayer, de repente se tornen obsoletas. En el nuevo siglo, los mercadólogos enfrentarán muchos retos y oportunidades nuevas. Si quieren prosperar, las empresas tendrán que enfocarse claramente hacia el mercado.

Los conceptos centrales del marketing son necesidades, deseos y demandas; productos, servicios y experiencias; valor, sofisticación y calidad; intercambio, transacciones, relaciones y mercados. Los deseos son las formas que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y personalidad individual. Cuando los deseos están respaldados por poder de compra, se convierten en demanda.



La gente satisface sus necesidades, deseos y demandas con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad, deseo o demanda. También son productos los servicios y otras entidades como experiencias, personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Relación entre valor para los clientes, satisfacción y calidad. Para decidir qué productos y servicios comprar, los consumidores se basan en su percepción de valor relativo. El valor para los clientes es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los costos de obtener y usar el producto. La satisfacción de los clientes depende del desempeño percibido de un producto en cuanto a proporcionar valor, tomando como referencia las expectativas del comprador. La satisfacción de los clientes está íntimamente relacionada con la calidad, lo que ha llevado a muchas empresas a adoptar prácticas de administración de la calidad total. Hay marketing cuando las personas satisfacen sus necesidades, deseos y demandas mediante intercambio. Más allá de crear transacciones a corto plazo, los mercadólogos necesitan cultivar relaciones a largo plazo con sus clientes, distribuidores, concesionarios y proveedores valiosos. Dirección de marketing Dirección de marketing es el análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, desarrollar y mantener intercambios provechosos con los compradores meta y así alcanzar los objetivos de la organización. Esto implica mucho más que encontrar suficientes clientes para la producción actual de la empresa. A veces, el marketing también se ocupa de modificar o incluso reducir la demanda. Administrar la demanda implica administrar a los clientes. Las empresas actuales, además de diseñar estrategias para atraer clientes nuevos y crear transacciones con ellos, se están concentrando en retener a sus clientes actuales y crear relaciones duraderas al ofrecer un valor superior y satisfacción a los clientes. La dirección de marketing puede guiarse por cinco filosofías diferentes:

1. El concepto de producción dice que los consumidores preferirán productos que estén disponibles y sean económicamente accesibles. La tarea de la dirección será mejorar la eficiencia de la producción y bajar los precios.

2. El concepto de producto dice que los consumidores preferirán los productos que ofrezcan la mejor calidad, desempeño y características innovadoras, por tanto no se requerirá de una gran labor de promoción.

3. El concepto de venta asegura que los consumidores no comprarán una cantidad suficiente de los productos de la organización si ésta no realiza una labor de ventas y promoción a gran escala.

4. Según el concepto de marketing, el logro de las metas de la organización depende de determinar las necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma más eficaz y eficiente que los competidores.

5. El concepto de marketing social dice que generar satisfacción en los clientes y bienestar social a largo plazo son las claves para cumplir tanto con las metas como con las responsabilidades de la empresa.

La planeación estratégica y el marketing La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación de la empresa. El marketing contribuye a la planeación estratégica, y el plan general define el papel del marketing en la empresa. Aunque la planeación formal ofrece diversos beneficios a la empresa, no todas las empresas lo usan o lo usan bien. Muchos tratamientos de la planeación estratégica se concentran en las grandes corporaciones, pero los negocios pequeños también pueden beneficiarse considerablemente por una planeación estratégica adecuada.



La planeación estratégica implica crear una estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo, y consiste en cuatro pasos:

1. Definir la misión de la empresa 2. Establecer objetivos y metas 3. Diseñar una cartera de negocios y 4. Desarrollar planes funcionales.

La definición de la misión clara para la empresa inicia con la redacción de una declaración de misión formal, que debe estar orientada hacia el mercado, y ser realista, motivante y congruente con el entorno del mercado. Luego, la misión se transforma en metas y objetivos de apoyo detallados que guían a toda la empresa. Con base en esas metas y objetivos, la oficina central diseña una cartera de negocios, decidiendo qué ramos y productos deben recibir más o menos recursos. A su vez, cada unidad de negocios y de producto debe crear planes de marketing detallados congruentes con el plan de toda la empresa. Los planes de marketing exhaustivos y bien fundamentados apoyan la planeación estratégica de la empresa y detallan las oportunidades específicas. Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la empresa, la dirección planea su cartera de negocios, que es el conjunto de ramos y productos que constituyen la empresa. Para producir una cartera de negocios con una congruencia óptima entre los puntos fuertes y débiles de la empresa y las oportunidades del entorno, la empresa debe analizar y ajustar su cartera de negocios actual y desarrollar estrategias de crecimiento para añadir productos o negocios nuevos a la cartera. La empresa podrá usar un método de planeación de la cartera formal como la matriz de crecimiento-participación BCG (Boston Consulting Group). Sin embargo, muchas empresas están diseñando ahora enfoques de planeación de cartera a la medida que se ajustan mejor a sus situaciones especificas. Como podrán observar en el gráfico, la matriz de expansión de productos/mercados sugiere cuatro posibles caminos hacia el crecimiento: penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos y diversificación.

Una vez definidos los objetivos estratégicos, la dirección dentro de cada ramo debe preparar un conjunto de planes funcionales que coordinen las actividades de los departamentos de marketing, finanzas, operaciones y otros. El éxito de una empresa depende de qué tan bien realice cada departamento sus actividades de adición de valor al cliente, y de qué tan bien colaboran los departamentos para servir al cliente.



Cada departamento tiene una idea diferente acerca de cuáles objetivos y actividades son los más importantes. El departamento de marketing hace hincapié en el punto de vista del consumidor, mientras que el departamento de operaciones podría preocuparse más por reducir los costos de producción. Para desarrollar un sistema de planes que logren de forma óptima los objetivos estratégicos generales de la empresa, los directores de marketing deben tratar de entender los puntos de vista de los demás gerentes funcionales. El marketing desempeña un papel importante en todo el proceso de planeación estratégica: proporciona información acerca de oportunidades de mercado atractivas, y su enfoque hacia el cliente sirve como filosofía guiadora de la planeación. El mercadólogo diseña estrategias que ayudan a alcanzar los objetivos estratégicos, y prepara programas para implementarlos de forma redituable. El marketing también desempeña un papel integrador para asegurar que los departamentos colaboren con miras a entregar al cliente valor superior y satisfacción. El proceso de marketing hace coincidir las necesidades del consumidor con las capacidades y objetivos de la empresa. Los consumidores están en el centro del proceso de marketing. La empresa divide el mercado total en segmentos más pequeños, y selecciona los que pueden servir mejor. Luego, la empresa diseña una mezcla de marketing para diferenciar su oferta de marketing y posicionarla en segmentos meta seleccionados. La mezcla de marketing consiste en decisiones de producto, precio, plaza y promoción.



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