SEM 6 sem 2015 II [4090]

7/23/2019 SEM 6 sem 2015 II [4090]

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Planeamiento de Negocios (IS548)Ingeniería de Sistemas

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ANALISIS DE LA MATRIZ FODA ó DOFA (SWOT en ingles Strengths, Opportunities,

Weaknesses, Threats)

Después se pasa al diagnóstico, tanto de la organización como del entorno. Dentro de losmuchos métodos conocidos se optó por la matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), por su aspecto ya no sólo contemplativo sino por suefecto transformativo al ofrecernos una primera aproximación a una estrategia empresarial, conun sólido soporte científico.

Nos correlaciona la matriz FODA, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con losaspectos externos (oportunidades y amenazas.)

A continuación se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen la matriz FODA.

DEBILIDADES AMENAZAS

Constituyen los principales factoresnegativos de la organización que de nosuperarse, impedirán cumplir la misión.

Son aquellos factores del entorno sobre los cualesno se puede incidir, impedir o provocar, pero que siocurren pueden afectar el funcionamiento delsistema y dificultar o impedir el cumplimiento de lamisión.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Se definen como los principales factorespropios de la organización queconstituyen los elementos máspoderosos, en los que debe apoyarsetodo el colectivo de la empresa paracumplir la misión.

Son los elementos que pueden manifestarse en elentorno, sin que sea posible influir sobre su

ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas,si se actúa en esa dirección, posibilitando ofavoreciendo el cumplimiento de la misión.

La matriz FODA como herramienta de la Planificación Estratégica

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe podercontestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

•

¿Cómo se puede detener cada debilidad?• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en elcampo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajascompetitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma quemás le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que semueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

• Análisis Interno

• Confección de la matriz FODA

• Determinación de la estrategia a emplear

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ANALISIS FODA

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GENERACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO

Amenazas Oportunidades

• ¿A qué obstáculos se enfrentarán?(What obstacles do you face? )

• ¿Qué está haciendo mi competencia?(What is your competition doing? )

• ¿Las especificaciones sobre el trabajo arealizar y los productos y servicios aconseguir cambian continuamente?(Are the required specifications for your job, products or services changing? )

• ¿El cambio tecnológico amenaza miposición?(Is changing technology threatening yourposition? )

• ¿Dónde se están dando lasbuenas oportunidades de cambio?(Where are the good chancesfacing you?)

• ¿Cuáles son las tendenciasinteresantes?(What are the interesting trends?)

• Oportunidades útiles que puedensurgir de:(Useful opportunities can alsocome from: ).

• Cambios en mercados y latecnología(Changes in technology andmarkets).

• Cambios en políticas locales,nacionales y regionalesrelacionadas con mi sector.(Changes in local, national andregional policies related to yourfield ).

• Cambios en patrones sociales,estilos de vida, etc.(Changes in social patterns,lyfestyle changes, etc.)

ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO

Amenazas Oportunidades

• Impacto de la legislación

• Los efectos ambientales pudieranfavorecer a los competidores grandes

• Riesgo para la distribución actual

• La demanda del mercado es muyestacional

• Retención del personal clave

• Podría distraer del negocio central

• Posible publicidad negativa

• Vulnerabilidad ante grandes competidores

• Se podrían desarrollar nuevosproductos.

• Los competidores locales tienenproductos de baja calidad

• Los márgenes de ganancia seránbuenos

• Los clientes finales respondenante nuevas ideas

• Se podría extender a otros países

• Nuevas aplicaciones especiales

• Puede sorprender a lacompetencia

• Se podrían lograr mejoresacuerdos con los proveedores

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GENERACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas Debilidades

• ¿Cuáles son mis ventajas?(What are your advantages? )

• ¿Qué hacemos bien?(What do you do well? )

• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios queinteresa atender?(What are the priority goals you are mostinterest in committing?)

• ¿Qué podría ser mejorado?(What could be improved?)

• ¿Qué se está haciendo mal?(What is done badly?)

• ¿Qué podría ser evitado?(What should be avoided?)

ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas Debilidades

• Control y dirección sobre las ventas alcliente final.

• Producto, calidad y confiabilidad delproducto.

• Mejor desempeño del producto,comparado con competidores.

• Mejor tiempo de vida y durabilidad delproducto.

• Capacidad ociosa de manufactura.

• Algunos empleados tienen experiencia en

el sector del cliente final.• Lista de clientes disponible.

• Capacidad de entrega directa.

• Mejoras continuas a los productos.

• Se puede atender desde las instalacionesactuales.

• Los productos tienen la acreditaciónnecesaria.

• Los procesos y la TI se pueden adaptar.

• La gerencia está comprometida yconfiada.

• La lista de clientes no ha sidoprobada.

• Ciertas brechas en el rango paraciertos sectores.

• Seríamos un competidor débil.

• Poca experiencia en mercadeodirecto.

• Imposibilidad de surtir a clientes enel extranjero.

• Necesidad de una mayor fuerza deventas.

• Presupuesto limitado.

• No se ha realizado ningunaprueba.

• Aún no existe un plan detallado.

• El personal de entrega necesitaentrenamiento.

• Procesos y sistemas.

• El equipo gerencial es insuficiente.

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Plantilla de análisis FODA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

FORTALEZAS

• ¿Ventajas de la propuesta? • ¿Capacidades? • ¿Ventajas competitivas? • ¿PUV's (propuesta única de

ventas)? • ¿Recursos, activos, gente? • ¿Eperiencia, conocimiento, datos? • ¿Reservas !inancieras, retorno

pro"a"le? • ¿#ar$eting % alcance, distri"uci&n,

aareness? • ¿spectos innovadores? • ¿U"icaci&n geogr!ica? • ¿Precio, valor, calidad? • ¿creditaciones, cali!icaciones,

certi!icaciones? • ¿Procesos, sistemas, *+,

comunicaciones? • ¿Cultural, actitudinal, de

comportamiento? • ¿Co"ertura gerencial, sucesi&n?

DEBLDADES

• ¿esventajas de la propuesta? • ¿-rec.as en la capacidad? • ¿/alta de !uer0a competitiva? • ¿Reputaci&n, presencia 1 alcance? • ¿spectos /inancieros? • ¿Vulnera"ilidades propias

conocidas? • ¿Escala de tiempo, !ec.as tope 1

presiones? • ¿/lujo de caja, drenaje de e!ectivo? • ¿Continuidad, ro"uste0 de la

cadena de suministros? • ¿E!ectos so"re las actividades

principales, distracci&n? • ¿Con!ia"ilidad de los datos,

predicti"ilidad del plan? • ¿#otivaci&n, compromiso,

lidera0go? • ¿creditaci&n, etc? • ¿Procesos 1 sistemas, etc2? • ¿Co"ertura gerencial, sucesi&n?

O!ORT"#DADES

• ¿esarrollos del mercado? • ¿Vulnera"ilidades de los

competidores? • ¿*endencias de la industria o de

estilo de vida? • ¿esarrollos tecnol&gicos e

innovaciones? • ¿+n!luencias glo"ales? • ¿3uevos mercados, verticales,

.ori0ontales? • ¿#ercados o"jetivo nic.o? • ¿4eogra!5a, eportaci&n,

importaci&n?

A$E#AZAS

• ¿E!ectos pol5ticos? • ¿E!ectos legislativos? • ¿E!ectos am"ientales? • ¿esarrollos de *+? • ¿+ntenciones de los competidores? • ¿emanda del mercado? • ¿3uevas tecnolog5as, servicios,

ideas? • ¿Contratos 1 alian0as vitales? • ¿#antener las capacidades

internas? • ¿6"stculos en!rentados? •

¿e"ilidades no supera"les?

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• ¿3uevas propuestas únicas deventa?

• ¿*cticas 7 sorpresa, grandescontratos, etc?

•

¿esarrollo de negocios o deproductos? • ¿+n!ormaci&n e investigaci&n? • ¿8ociedades, agencias,

distri"uci&n? • ¿Volúmenes, producci&n,

econom5as? • ¿+n!luencias estacionales, del clima,

o de la moda?

• ¿P9rdida de personal clave? • ¿Respaldo !inanciero sosteni"le? • ¿Econom5a % local o etranjera? • ¿+n!luencias estacionales, del clima,

o de la moda?

El análisis FODA y el cruce la matriz de impacto en la práctica creadora

Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO ( figura 1), se reducenaproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matrizcruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización(fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno(amenazas y oportunidades), y a su vez como estos últimas inciden en las primeras.

Para Saloner, Shepard y Podolny (2008), una estrategia refleja el entendimiento del directivocorrespondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, queson configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de laorganización, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho

entendimiento.

Por consiguiente, la aplicación de la matriz FODA va a permitir el entendimiento de dichasrelaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayorcapacidad de acción por parte del directivo

Figura 1

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EJEMPLO DE ANALISIS FODA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresamanufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido dedistribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y enconsecuencia el objeto del análisis !"#, es para la empresa crear una nueva

compa$ía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores declientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: %rea%i&n de una em'resa distriuidra 'r'ia 'ara a%%eder ase%tres de %lientes finales que n están siend desarrllads

FORTALEZAS

• Control 1 direcci&n so"re lasventas al cliente !inal

• Producto, calidad 1 con!ia"ilidaddel producto

• #ejor desempe:o del producto,comparado con competidores

• #ejor tiempo de vida 1 dura"ilidaddel producto

• Capacidad ociosa de manu!actura • lgunos empleados tienen

eperiencia en el sector del cliente!inal

• ;ista de clientes disponi"le • Capacidad de entrega directa • #ejoras continuas a los productos • 8e puede atender desde las

instalaciones actuales • ;os productos tienen la

acreditaci&n necesaria • ;os procesos 1 la *+ se pueden

adaptar • ;a gerencia est comprometida 1

con!iada

DEBLDADES

• ;a lista de clientes no .a sidopro"ada

• Ciertas "rec.as en el rango paraciertos sectores

• 8er5amos un competidor d9"il • Poca eperiencia en mercadeo

directo • +mposi"ilidad de surtir a clientes en

el etranjero • 3ecesidad de una ma1or !uer0a de

ventas • Presupuesto limitado • 3o se .a reali0ado ninguna prue"a • ún no eiste un plan detallado • El personal de entrega necesita

entrenamiento • Procesos y sistemas • El e<uipo gerencial es insu!iciente

O!ORT"#DADES

• 8e podr5an desarrollar nuevosproductos

• ;os competidores locales tienen

A$E#AZAS

• +mpacto de la legislaci&n • ;os e!ectos am"ientales pudieran

!avorecer a los competidores

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productos de "aja calidad • ;os mrgenes de ganancia sern

"uenos • ;os clientes !inales responden ante

nuevas ideas • 8e podr5a etender a otros pa5ses • 3uevas aplicaciones especiales • Puede sorprender a la

competencia • 8e podr5an lograr mejores

acuerdos con los proveedores

grandes • Riesgo para la distri"uci&n actual • ;a demanda del mercado es mu1

estacional •

Retenci&n del personal clave • Podr5a distraer del negocio central • Posi"le pu"licidad negativa • Vulnera"ilidad ante grandes

competidores

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