SELECCIN DE PERSONAL

SELECCIN DE PERSONALDefinicin:Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).ReclutamientoSeleccinTcnicas de seleccinCalificaciones del candidatoComparacin

Exigencias del puesto

Anlisis y descripcin del puesto

Comparacin

Caractersticas del puesto

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.A)Funcin de staff:El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.B)Responsabilidad de lneaAl departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin. La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.

Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn). Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa.Por ser buenos amigos el puesto, es para

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en: Observaciones Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque "le cae bien". Forma intuitiva Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

Qu significa "adecuado"?Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado. Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la organizacin.Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:A qu nivel se va a seleccionar?Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

Importancia de la Seleccin de PersonalI.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin Menor tiempo de adaptacin a la organizacin Mayor productividad y eficiencia2.- A las personas las ayudas a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

El proceso de seleccin de personal La confiabilidad y la validez del proceso de seleccin, est determinada de manera indirecta, por los mismos atributos que la evaluacin psicomtrica. Una prueba psicomtrica posee los atributos de confiabilidad y tambin es de validez de tal forma que si las pruebas aseguran estos criterios, se espera que el trabajo y el desempeo de los candidatos elegidos, mismos que se incorporan al trabajo de la organizacin, tambin sea consistente, confiable y valido.La requisicin de personal, la solicitud de empleo y el curriculum vitae.La requisicin de personal es documento de solicitud interna que el responsable de alguna de las reas funcionales extiende hacia el rea de recursos humanos, es detonador para comenzar un proceso de reclutamiento y seleccin basado en una vacante generadora.La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en un formato, pretende obtener informacin en torno de algunos tpicos de importancia de la vida del candidato.

Entrevista Personal.La entrevista personal es el proceso de comunicacin entre un entrevistador experto y un candidato potencial para ocupar un puesto dentro de una organizacin, que da por resultado una interaccin humana con manifestaciones consistentes e inconsistentes, y por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de comportamiento, caracterstica de personalidad.

Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos).El objetivo primordial de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales, conocimientos especficos en un rea, as como la experiencia y practica en la aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es el, quien ha platicado y determinado, conjuntamente con el encargado del rea que solicita tener una vacante, sobre la necesidad de poseer conocimientos especficos para que solicite el puesto.

Test psicomtricos: test de inteligencia y test de aptitudes.Una de las principales clasificaciones divide las pruebas utilizadas en pruebas de ejecucin mxima y pruebas de ejecucin tpica. En la primera se expresa al sujeto la importancia de obtener la mejor calificacin posible, invitndolo a realizar su mejor esfuerzo y a trabajar con rapidez.Las pruebas de aptitud deben contemplar la medicin del aprendizaje general e incidental como resultado de la experiencia y adems predice el aprendizaje en el futuro.

Test de personalidad.En estas pruebas se solicita al sujeto que emita respuestas de acuerdo a su comportamiento habitual. Mientras las pruebas de ejecucin mxima mide procesos cognitivos, habilidades, capacidades y conocimientos: las pruebas de ejecucin tpica se concentran en los intereses, actitudes, sentimientos, hbitos, reacciones espontaneas, etc.

Examen mdico.Fundamentalmente los objetivos del examen mdico explica su importancia, entre otros son: Determinar si las cualidades son ptimas y satisfacen los requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo. Prevenir algunos contagios infecciosos que el aspirante introduzca a la empresa con la consecuente problemtica que esto acarrea, ausentismo, accidentes, riesgos y enfermedades. Prevenir casos en que inmediatamente despus de ingresar el candidato, abandone el trabajo por ingreso a algn tratamiento por enfermedad o intervencin quirrgica al que deba someterse el sujeto y que repercuta en forma imprevista en altos costos para la empresa.

Investigacin de antecedentes laborales.En esta investigacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales, motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral.De esta forma se cuenta con elementos para realizar interferencias en torno de su capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrara el candidato hacia el trabajo.

Estudio socioeconmico.Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar, en trminos generales, la situacin econmica y social del candidato. Su informacin arroja datos relevantes respecto de sus costumbres, en forma de pensar, actitudes hacia el trabajo y la vida familiar, etc. Algunos de los tpicos que se evalan son: Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda. Tipo de la misma y condiciones. Nmero de personas que habitan la casa. Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia.

Aplicacin de la tcnica Assessment Center.Llamada tambin simulacin, se observa directamente y se evala a los individuos que aspiran a un puesto dentro de la organizacin.

La decisin final de seleccin. La toma de decisin se basa en elegir al que mejor califico y aquel quien mejor punto en las dimensiones de caractersticas personales, intereses, conocimientos y experiencias. La decisin final no le corresponde al seleccionador, este deber tomarla quien fungir como futuro jefe. La eleccin final debe ser comunicada al director o gerente de Recursos Humanos para su visto bueno, ya que este es responsable por los trmites administrativos y la documentacin requerida.

Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin. Algunos aspectos a considerar son los siguientes: Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccin. Tiempo invertido desde que se recibe la requisicin hasta la presentacin de los candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto. Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso. Esfuerzo y personal, auxiliar empleado en el proceso de seleccin

Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin. Es indudable que todo proceso debe reportar la anulacin en las que ha incurrido, en espera de haber alcanzado los objetivos al costo menor posible. El objetivo de la evaluacin implica comparar lo ejecutado contra lo planeado. Detectar errores en los procedimientos, funciones y actividades, analizar el uso de recursos, implementar las correcciones pertinentes y si es necesario, replantear los objetivos y las metas.

La seleccin de personal por objetivos. Lo conforman aquellas modalidades en los que los individuos son contratados por proyectos. Con anticipacin la contratacin por objetivos implica la determinacin de objetivos bien delimitados y la posibilidad de que el candidato pueda ofrecer sus habilidades, conocimientos, capacidades, experiencias y caractersticas para lograrlos.

TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONALSon los medios empleados para buscar informacin objetiva sobre las calificaciones y sus caractersticas personales de los candidatos, Inicio del proceso de seleccinLocalizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin.

1.- Entrevista PreliminarSirve para cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de empleo. Debe de informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el proceso.

2.- Solicitud De EmpleoEsta forma deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un currculo vitae para ejecutivos.Informacin que proporciona la solicitud de empleo:1.- Permite realizar juicios sobre asuntos importantes. Ejemplo, El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el trabajo?2.- Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.(Caracterstica que es especialmente importante para los candidatos a puestos Gerenciales)3.- Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante. Ejemplo. Estudiando su historial de trabajo, Razones de su salida, Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin de persona.4.- Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos tendrn xito en el puesto y cules no. Ejemplo. Cules aspirantes tienen mayor probabilidad de robar?

3.- Investigacin de ReferenciasLa mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.3.1 Tipos de investigaciones:1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda-4. Investigacin del domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

ENTREVISTA FORMALLa entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a fondo y valorados.Fuente: Guas para supervisores. Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como raptor. Buscando con ello romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introduccin Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que present el entrevistado). Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (Ya que alguna de ellas quedara sin contestar) Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar breves notas de lo ms importante) El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensacin el entrevistador de que tiene prisa) Evitar constantes interrupciones Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil _divorciado-viudo) Deben evitarse preguntas capciosas Procurar entrevistar y no ser entrevistado Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando se estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan informacin poco valiosa.

Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms vlidas y confiables? Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est entrevistando Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Fuente: Guas para supervisores.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.Tipos de entrevistaA. Entrevista no dirigida.El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las circunstancias?

El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

B. Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales, personalidad, etc.

Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta forma permitir al entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante?Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?C. Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

PRUEBAS DE EMPLEO

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Fuente: Guas para supervisores.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en:1. Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de prueba.3. Temperamento- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos confiables.Para que una prueba o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn determinados por su:a) Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.b) Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera consistente-c) La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.

EXAMEN MEDICO

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.) Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, odo, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

ENTREVISTA FINALEn algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal.

CONTRATACINUna vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin.

PASOS:A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.B) Entrevista de contratacinSe debe proporcionar informacin sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo Prestaciones, etc.C) Firma del contrato de trabajo(Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratosEfectuar trmites legales de incorporacinAfiliacin al IMSSEl aviso de inscripcin del derechohabiente debe contener los siguientes datos:Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmarDatos del patrn Nombre y actividad de la empresa Ubicacin del centro de trabajo Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual Salario diario que devengar Firma del patrn o su representante Nmero de registro ante el IMSS del patrnE) Registros.Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.1. ExpedienteSe integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.) Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligacin de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.) Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su credencial)2. Hoja de servicios En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duracin as como observaciones formuladas por sus superiores al trmino del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (adems nombre del cnyuge) No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que est destinado. No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varn) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen mdico). Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso de algn accidente. Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso). Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separacin de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.) Calificacin de mritos (fecha, puntuacin, observaciones del calificador as como nombre de la persona que evalu) Control de asistencia (total de das trabajados en un ao, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepcin de sueldo, castigos y retardos.) Capacitacin y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organizacin, fecha y descripcin) Separacin.- Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue indemnizado o si se le gratific- Comentarios sobre su separacin y de la entrevista de salida realizada.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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