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PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

Anteproyecto de Investigacin Six sigmas

Trabajo presentado a:BANESSA OSORIO CASTAOEn metodologa a la investigacin

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

Nota de aceptacin:

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_______________________________ Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del juradoMedelln, 2015

tABLA DE CONTENIDO

GLOSARioINTRODUCCIOn

1. PROBLEMA.PG. 9

1.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMa

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMa

2. OBJETIVOS...pg.10

2.1. GENERAL

2.2. ESPECFICOS

3. JUSTIFICACIN.pg.11

4. MARCO REFERENCIAL 4.1. MARCO CONTEXTUAL..PG.12 - 14 4.1.1. HISTORIA 4.1.2. MISION 4.1.3. VISION 4.2. marco TERICO.PG.15

4.2.1. ANTECEDENTES...PG.23 -25 4.2.2. HISTORIA SEIS SIGMA...PG.26 4.2.3. LA METODOLOGA SEIS SIGMA....PG.27 4.2.4. HERRAMIENTAS....PG.28 4.2.4.1. DIFERENCIA SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL...PG.29 - 30 4.2.4.2. IMPLEMENTACIN DE SEIS SIGMAS..............PG.31 - 32 4.3. EL PERSONAL EN EQUIPOS DE SEIS SIGMAS......PG.33 - 34 4.3.1. LIBROS.....PG.35 5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR............PG.36 - 42

6. RECURSOS......PG.43 - 45

7. CRONOGRAMAPG.46

8. BIBLIOGRAFA.....PG.47

9. anexos....PG.48

GLOSARIO

LIDER/ ADMINISTRATIVO DE CALIDAD:Su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organizacin.

LOS CINTA NEGRAS PRINCIPALES:Son asignados tpicamente a un rea o a una funcin especfica de un negocio o de una organizacin.

EL PROPIETARIO DEL PROCESO:Son individuos responsables para un proceso especfico.

LOS CINTA NEGRA:Es el corazn y el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigmas. Su propsito principal es conducir proyectos de calidad.

LOS CINTA VERDES:Son empleados entrenados en 6 sigmas que pasan una porcin de su tiempo en proyectos.

CINTAS VERDES:Dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que resultan, los vales, el efectivo y las opciones comunes son todos los factores de la motivacin.

CINTAS NEGRAS Y CINTAS NEGRAS PRINCIPALES:Su estructura de sueldo y de la prima se debe relacionar al nmero de proyectos y a la ventaja de esos proyectos.

LIDER DE CALIDAD:El funcionamiento es la base para la remuneracin (sueldo y prima).las capacidades de la direccin son crticas a esta posicin.

CEO: Est completamente a bordo con la iniciativa de la calidad.

CALIDAD: conjunto completo de las caractersticas de un producto o servicio, a travs del cual se cumplirn las expectativas del cliente.

CAPACIDAD DE PROCESO: es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los lmites de especificaciones de calidad. Es un ndice basado en la reproducibilidad del producto hecho por el proceso determinado por mtodos estadsticos y comparados con los lmites de especificacin con el fin de saber si el proceso puede consistentemente entregar un producto dentro de estos parmetros.

DEFECTO: cualquier no conformidad o desviacin de la calidad especificada de un producto.

DESVIACIN ESTNDAR: designada comnmente con la letra griega . Es una medida de centralizacin o dispersin de gran utilidad en la estadstica descriptiva. tpica es una medida (cuadrtica) que informa de la media de distancias que tienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en las mismas unidades que la variable.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO: diagrama que representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Tambin llamado espina de pescado.

DISTRIBUCIN (estadstica): es un arreglo convencional donde se hace corresponder a los valores de una variable sus frecuencias respectivas. Es decir, a cada valor de la variable se le asigna, el nmero de veces que se da tal valor en un conjunto de datos.

DPMO (DEFECTOS POR CADA MILLN DE OPORTUNIDADES): ndice que mide los defectos esperados en un milln de oportunidadesde errores.

INTRODUCCIN

El mejoramiento de procesos logsticos en la cadena de suministros, cuyo propsito es hacer ms eficientes las operaciones logsticas a travs de la reduccin de la variabilidad y el desperdicio en la cadena de valor, sin perder de vista al cliente para ofrecerle un mejor servicio y a su vez reducir costos.

Esta herramienta de medicin de defectos y mejora de la calidad fue diseada para hacer que las empresas sean tan exitosas como sea posible. Su objetivo primordial: proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente.

Seis sigmas utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que seis sigmas es la desviacin tpica que da una idea de la variedad en un proceso.

1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:Se ha detectado que se tienen fallas en los productos fabricados en la empresa EMMA CIA, en cuanto a las necesidades y especificaciones solicitadas por los clientes, los cuales estn siendo motivo de quejas, reclamos y devoluciones, esto con lleva a la insatisfaccin en los clientes y por ende perdida en ventas y clientes especficos.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:Identificar posibles causas que de alguna manera nos estn afectando la produccin y a su vez al cliente final.

1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMASe considera que a travs de la aplicacin de la herramienta de anlisis SEIS SIGMAS el mejoramiento en los procesos y productos de la empresa podra mejorar su desempeo en trminos de nivel de servicio, calidad y costos.

2. OBJETIVOS

2.1. GENERALIdentificar los factores en la planta de extrusin de aluminio de EMMA cia, que estn generando inconformidad en los productos solicitados por los clientes.

2.2. ESPECFICOS

Describir el proceso de produccin en la planta de extrusin.

Diagnosticar la situacin actual en cuanto a los factores que estn generando la causa de los defectos presentados a los productos, generados en la planta de extrusin.

Plantear el criterio legal a utilizar para mitigar los factores que estn causando estos fenmenos que actualmente estn afectando la productividad y calidad de los productos.

3. JUSTIFICACIN

El presente anteproyecto es parte delos estudios realizados aplicando la herramienta de anlisis six sigmas en la empresa EMMA CIA.

La propuesta de aplicacin de SIX SIGMAS pretende aportar nueva informacin acerca de las tcnicas de uso paraidentificar posibles causas que de alguna manera nos estn afectando la produccin y a su vez al cliente final.

A s mismo el estudio arrojara informacin que sertil en la formulacin de hiptesis a cerca del buen omal desempeo tanto de la maquina como la mano de obra.

El propsito es llegar a conocer por medio de la herramienta como mejorar da a da el buen desempeo y calidad de nuestros productos para la satisfaccin de los clientes y poder contribuir a minimizar los desperdicios, costos y material Noconforme.

4. MaRCO DE REFERENCIA MARCO CONTEXTUAL

4.1.1. Historia

EMMA y Compaa, Es una Compaa extrusora de aluminio fundada en 1985 en Medelln - Colombia con el objetivo de posicionarnos en el mercado nacional e internacional.Llevamos al mercado una amplia gama de perfilara de aluminio para responder a las necesidades de los proyectos de industria, comercio y vivienda en todos los rangos econmicos.Somos una Organizacin del Grupo Almina.Empresa del sector Fabricacin, localizada en AntioquiaImagen N1

Fuente:https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=Bn8LVcDgO4q2mQG88YHQBw#q=emma+y+cia+s.a.+logoNace de juntar recursos, esfuerzos y voluntades bajo una misma visin que nos permitir llegar a oportunidades de mercado donde podemos ser ganadores y dar cuenta de nuestro liderazgo. Simbolizamos la unin de talento, experiencia y conocimiento en el mercado del Aluminio para dar las mejores soluciones a nuestros clientes logrando reconocimiento y fidelidad.

En su conformacin cuenta con dos grandes empresas como lo son Almina y Emma creando el grupo industrial de aluminio ms grande del pas.

Grupo Almina (EMMA y Ca.)

4.1.2. Misin:En el grupo almina impulsamos el uso del aluminio. Somos lderes porque escuchamos las necesidades del mercado y las convertimos en soluciones innovadoras, con excelente calidad y el mejor servicio. Promovemos el desarrollo integral de nuestros empleados y generamos valor para nuestros accionistas y la sociedad.4.1.3. Visin:En el 2013, el grupo almina ser un jugador en el mercado del aluminio con presencia en el continente americano, con ventas totales de USD300 millones de los cuales, el 50% provendrn de ventas en el exterior y 30% de soluciones innovadoras con mayor valor agregado.Emma1985: La Compaa adquiere su primera prensa de extrusin y su primer horno de fundicin.

1989: Se ampla la capacidad de produccin de la planta al adquirir la segunda prensa de extrusin

1992: Se tecnifica el proceso de fabricacin de matrices con la adquisicin de mquinas de control numrico CNC.

1992: Se realiza montaje de la tercera prensa de extrusin, equipo de gran capacidad, con el que se busc responder eficientemente a la creciente demanda del sector.

1993: Para brindar diversidad en nuestros productos se realiza el montaje de la planta de anodizado horizontal.

1997: Se realiza montaje de horno de fundicin, y se adquiere horno de homogenizado y espectrmetro, lo que nos permite abastecernos de materia prima para las prensas de extrusin.1999: Comienza a operar la nueva planta de anodizado vertical, nica en Amrica Latina, permitindonos ser ms competitivos.

2001: EMMA Y CIA S.A. adquiere la licencia de fabricacin y comercializacin de las escaleras Werner USA, Lder mundial en escaleras.

2003: EMMA Y CIA S.A. obtiene la CERTIFICACIN ISO 9001 2000 para la produccin y comercializacin de perfilara de aluminio, para aplicacin industrial y comercial.

2004: Se ampla la capacidad y diversidad de acabados al instalar la planta de pintura electrosttica con capacidad de 350 Toneladas promedio mes.

2004: Se obtiene tambin la CERTIFICACIN BASC (sistema de gestin de control y seguridad).

http://www.alumina.com.co/oldsite/index.php/grupo-alumina/historia

4.2. MARCO TERICO

En 1798, despus de la independencia de Estados Unidos, Eli Witney, inventor y fabricante norteamericano, motivado en la poca por la creciente demanda de mosquetes, introducira en dicha nacin el sistema de fabricacin y de lnea de montaje. Witney probara que era posible el uso de partes intercambiables en un proceso productivo, que fueran lo suficientemente similares en forma y funcin para permitir una seleccin aleatoria de las mismas en el montaje de un producto. Esta innovacin dara inicio en los aos siguientes a las primeras mediciones de calidad en la industria, las cuales se centraban en verificar si una pieza encajaba o no en el diseo original. Estas primeras mediciones en el proceso productivo seran conocidas como Go-No Go gauge o Go- No go, refirindose a si una pieza pasaba o no la inspeccin, y sus dimensiones estaban entre los mximos y mnimos permitidos. (witney, 1798)

Siendo el ao de 1823, Johann Carl Friedrich Gauss, matemtico, astrnomo y fsico alemn, publicara su obra Theoria combinationis observationum erroribus minimis obnoxiae, dedicada a la estadstica, y concretamente a la distribucin normal; en ella planteara un modelo de distribucin de probabilidad que se conocera como la campana de Gauss, que posteriormente sera ampliamente utilizado como una herramienta para modelar numerosos fenmenos naturales, sociales, psicolgicos y por su puesto econmicos. (gauss, 1823)

En 1913, Henry Ford, dara origen a la primera lnea de ensamble mvil del mundo; dicho proceso de manufactura introduca un nuevo reto de calidad, ya que una sola parte defectuosa significaba detener todo el proceso, lo cual generaba costos enormes. As mismo con la creciente demanda del mercado, fruto de una revolucin industrial en pleno auge, los procesos industriales deban ser mucho ms giles que antes y ya no era viable controlar la produccin mediante mtodos como el Go-No Go gauge, que a la luz de este nuevo ritmo se tornaba lentos y costosos; se haca entonces imperante la bsqueda de formas de controlar la calidad de los procesos para garantizar que todas las partes del producto cumplieran con los estndares requeridos y de esta forma darle viabilidad al ensamble, garantizando as la calidad del producto final. (ford, 1913)

En 1924, Walter Andrew Shewhart, fsico, ingeniero y estadstico norteamericano, mientras laboraba en el Departamento de Inspeccin de Ingeniera de la Western Electric Company, demostrara la importancia de reducir la variacin en un proceso de produccin, y cmo las reparaciones hechas a un producto durante su proceso de manufactura, incrementaban la variacin del proceso productivo y terminaban por degradar la calidad del producto. l resaltaba la necesidad de llevar el proceso de produccin a un estado de control estadstico, y de esta forma poder predecir los resultados del mismo y garantizar su correcta administracin. Para abordar esta problemtica enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables; para poder diferenciarlas creara un nuevo formato para recolectar, presentar y analizar los datos del proceso productivo, que se convertira en el primer ejemplo conocido de un grfico de control de procesos. En sus experimentos Shewhart descubri que la variacin observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partculas), y concluy que aunque todo proceso muestra variacin, algunos procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variacin sin control que no siempre est presente en el sistema causal de proceso. Su trabajo dara origen al Control Estadstico de Procesos (SPC por sus siglas en ingls). (shewart, 1924)

Para el ao de 1938 su obra llam la atencin del Dr. William Edwards Deming, estadstico, catedrtico y consultor empresarial de origen norteamericano, dando as inicio a un ciclo de colaboracin entre ellos que incluy trabajos durante la Segunda Guerra Mundial para mejorar la productividad en fbricas de municiones y otros productos de importancia estratgica. Paradjicamente lo que otrora mejorara la eficiencia de la mquina de guerra norteamericana para ayudarla a derrotar y destruir a sus enemigos, posteriormente sera usado para reconstruir la economa de uno de ellos al trmino de la guerra.

En el ao de 1945 Japn se encontraba devastado por la guerra; el General Mac Arthur, y las fuerzas de ocupacin necesitaban reconstruir rpidamente la infraestructura de comunicaciones para informar a la poblacin que la guerra haba terminado y que los aliados ya no eran el enemigo; as mismo era imperante reactivar la industria para permitir la reinsercin de Japn en la economa mundial. Como parte de la ayuda para lograr el objetivo Homer Sarasohn fue enviado por el MIT para capacitar a los empresarios japoneses sobre principios de gerencia norteamericanos. Los japoneses tomaran conciencia que las estadsticas eran el arma secreta que haba ayudado a los aliados a ganar la guerra; fue as como en el ao de 1950 el Dr. Deming, fue invitado por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros, para brindar capacitacin sobre Control Estadstico de Procesos (SPC) y conceptos de calidad. Deming resaltara el valor de observar los datos de un proceso bajo la lente del clculo estadstico, para de esta forma cuantificar y predecir la variacin de los mismos y estimar su desempeo a futuro. A travs de los aos promocionara una metodologa conocida como Planear-Hacer-Revisar Actuar (PDCA por sus siglas en ingls), que les permitira a los empresarios japoneses no solo encontrar las fuentes de sus problemas sino tambin aprovechar las bondades del cambio continuo. Todas sus conferencias seran traducidas al japons, publicadas y ampliamente difundidas en dicha nacin; por sugerencia del propio Deming, los fondos recaudados por la difusin de este material seran destinados a crear un premio para aquellas empresas que se destacaran en el mejoramiento de la calidad, surgiendo as el Premio Deming. Por esta importante labor muchos llegaron a considerar a Deming como el responsable del xito empresarial del Japn durante la posguerra. Sin embargo, l no sera el nico llamado a realizar su aporte; en 1954 Joseph Moses Juran, introducira su concepto conocido como Big Q, y de esta forma le ayudara a los japoneses a llevar la calidad a todos los niveles de la organizacin, y no slo a los productos y servicios ofrecidos, como hasta ahora se haca.

Durante las siguientes dos dcadas los esfuerzos japoneses para mejorar la calidad y la capacidad de sus procesos productivos daran mejores resultados que los esfuerzos de las empresas norteamericanas; los japoneses se enfocaran en la reduccin de defectos de fabricacin y de tiempos de produccin, creando grandes e importantes resultados para empresas como Toyota. Esto se pudo evidenciar durante la crisis del petrleo de 1973, cuando los pases miembros de la OPEP deciden cortar el suministro de petrleo a los Estados Unidos y los aliados de Europa Occidental, que haban apoyado a Israel en su guerra contra Siria y Egipto; la crisis desatara el incremento desaforado en los precios de los combustibles, haciendo que los modelos de automviles de bajo consumo, desarrollados por Toyota y otros compaas fuera muy apetecidos en el mercado, haciendo que las compaas norteamericanas perdieran participacin en el mismo. Pero el impacto no slo se dara en la industria automotriz; en la dcada de los setenta el pensamiento y la influencia de Deming sobre la industria japonesa fue puesto en evidencia en el cundo una empresa japonesa se hizo cargo de una fbrica de Motorola que elaboraba Televisores en los Estados Unidos; al tomar el control, los japoneses rpidamente iniciaron cambios drsticos en la forma en que funcionaba la fbrica, y bajo su gestin la misma redujo en veinte veces el nmero de defectos de fabricacin. Fue as como Motorola debi reconocer que su gestin era psima y que deban tomarse en serio el tema de la calidad.

En 1980 el documental de la NBC si Japn pudopor qu nosotros no?, planteara un gran interrogante para la industria norteamericana, la cual retomara su inters por las ideas de Deming, que a la edad de 79 aos iniciara una nueva carrera para ayudar a los empresarios norteamericanos a comprender el concepto de variacin y la importancia del uso de mtodos estadsticos. Deming realizara una serie de seminarios de 4 das, en los que planteaba catorce principios gerenciales fundamentales en la transformacin de la gestin empresarial.

Juran no se quedara atrs y lanzara al mercado una serie de videos llamados Juran en la implementacin de la calidad, en los que expona el concepto de la triloga de la calidad (Planeacin, implementacin y control).

En 1980, Philip Bayard "Phil" Crosby, empresario norteamericano, lanzara al mercado su libro obra Crosby plantea varios principios, dentro de los cuales el ms recordado es hacer las cosas bien la primera vez (DIRFT por sus siglas en ingls). (crosby, 1980)

En 1981 Robert Bob W. Galvin fue nombrado CEO de Motorola, y motivado por esta nueva serie de acontecimientos, de inmediato le dio un reto a los miembros de su organizacin: Mejorar diez veces el rendimiento de la empresa en menos de cinco aos. (bob, 1981)

En 1984, despus de recibir su doctorado de la Universidad Estatal de Arizona, Mikel Harry se uni a la divisin de electrnica de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EE.UU.); all trabaj con Bill Smith, ingeniero naval norteamericano, con 35 aos de experiencia en ingeniera y aseguramiento de la calidad, quien en 1985 escribi un informe sobre una investigacin interna de calidad que llam poderosamente la atencin de Bob Galvin. En dicho reporte Smith, dejaba al descubierto que si un producto se reparaba durante su produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente; adicionalmente encontr que si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallara despus de la entrega al cliente. De esta forma estableci una correlacin entre lo bien que un producto se comportaba en el mercado y las reparaciones que haba sido necesario efectuarle durante su proceso de fabricacin. Aunque los ejecutivos de Motorola estaban totalmente de acuerdo con las hiptesis de Smith, el desafo ahora era encontrar formas prcticas para eliminar los defectos de fabricacin. All entrara a jugar un papel clave Mikel Harry, quien influenciado por el pensamiento del Dr. Deming, y tomando como base el concepto de filtro lgico, uno de sus trabajos en la Universidad de Arizona, se unira a Bill Smith para desarrollar con l una metodologa para la resolucin de problemas que consta de cuatro etapas: Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (MAIC por sus siglas en ingls), que se convertira en la hoja de ruta para el aseguramiento de la calidad en Motorola. (harry, 1984)

Basado en esta hoja de ruta, en el ao de 1987, Bob Galvin lanza su programa de calidad a largo plazo llamado El programa de calidad Seis Sigma, el cual estableca a Seis Sigma como el nivel de capacidad de proceso necesario para aproximarse al estndar de 3,4 defectos por cada milln de oportunidades (DPMO), el cual est muy cercano a la perfeccin. Este nuevo estndar sera aplicado a todos los niveles de la empresa, lo cual permitira que en el ao de 1988 Motorola fuera galardonado con el Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. Sin embargo hasta este punto Seis Sigma hasta ahora era una metodologa para la solucin de problemas.

En el ao de 1987 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) introducira la norma tcnica ISO 9000 y con ella definira los estndares de calidad que ms adelante seran adoptados por gran cantidad de empresas alrededor del mundo. (estandarizacion, 1987)

En ao de 1988, Harry discuti con Cliff Ames, un directivo de planta de Unisys, sobre cmo aprovechar la tcnica de Sigma Seis en toda la organizacin y cmo reconocer a las personas que estaban equipados con herramientas de Seis Sigma. Basndose en la pasin que juntos compartan por las artes marciales orientales, y teniendo presente que quienes las practican se caracterizan por ser personas muy calificadas, contar con un conjunto preciso de herramientas y tener la humildad necesaria para aprender, Harry toma la decisin de calificar como Cinturn negro a aquellas personas con habilidades Seis Sigma. (ames, 1988)

En 1989, Galvin invita a Harry a liderar el Instituto de Investigacin Seis Sigma de Motorola y lo desafi a hacer transferencia en el corto plazo de conocimiento sobre calidad y rpida difusin del mismo en la empresa alrededor del mundo. Harry respondi al desafo con una estrategia de implementacin de Seis sigma en toda la organizacin, que permitira transferir las herramientas Seis Sigma de las manos de los ingenieros del departamento de calidad hacia las de los trabajadores y gerentes de la organizacin alrededor del mundo.

En 1993, Harry se uni a Richard Schroeder en Asea Brown Boveri (ABB). Inspirado por Kjell Magnuson, uno de los presidentes de unidad de negocio de ABB, Harry se dio cuenta que en esta organizacin los ejecutivos de alto nivel slo perseguan ganancias claras y cuantificables. Harry reconoce que no es la calidad misma sino el negocio con lo primero que se debe lidiar a la hora de asegurar la calidad. Para aprovechar todo el potencial de Seis Sigma, y centrndose en los resultados finales, Harry defini una serie de niveles para el despliegue de Seis Sigma: Campen, Maestro de Cinturn Negro, Cinturn Negro, y Cinturn Verde. Schroeder y Harry fundaran ms tarde la Academia Seis Sigma. Para esa poca otras compaas como Texas Instruments se unieron a la bsqueda de Seis Sigma. Sin embargo, no fue sino hasta finales de 1993 cuando Seis Sigma realmente comenz a transformar la forma de gerenciar las empresas. Es precisamente en ese ao en el que Harry y Schroeder se trasladan a Allied Signal y su director ejecutivo, Larry Bossidy, decide adoptar Seis Sigma. Pronto la metodologa sera implementada en las diferentes plantas de ABB alrededor del mundo. No mucho despus, Jack Welch, presidente y director general de General Electric, influenciado por Bossidy, tambin se interesara en Seis Sigma. En junio de 1995, Welch invitara a Bossidy para que compartiera con los miembros del consejo directivo de General Electric su experiencia en el tema. Despus de esa reunin, GE llev a cabo un anlisis de la relacin costo-beneficio en la aplicacin Seis Sigma y el resultado revel que su implementacin reducira sus costos en una suma entre el 10 y el 15% de sus ventas. Entonces en enero de 1996 Welch, con el apoyo de la academia Seis Sigma, iniciara su implementacin en General Electric, y ms tarde l mismo se convertira en un promotor mundial de Seis Sigma. En nuestro pas la metodologa comenz a usarse recientemente; dentro de las empresas pioneras se encuentra CORONA, que la ha utilizado con xito en sus procesos comerciales para la unidad de negocios de Grifera y Complementos de la compaa, mejorado la efectividad en el lanzamiento de productos al mercado. Otras empresas que han implementado la metodologa en Colombia son: DuPont, Banco Santander, Telefnica y 3M Colombia.

Referencias

ames, C. (1988). tecnica de seis sigma. unal.edu.co.bob, R. (1981). ceo de motorola. unal.edu.co.crosby, P. b. (1980). hacer las cosas bien la primera vez. unal.edu.co.estandarizacion, O. i. (1987). estandares de calidad. unal.edu.co.ford, H. (1913). primera linea ensamble movil del mundo. unal.edu.co.gauss, J. c. (1823). Theoria combinationis erroribus minimis obnoxiae. unal.edu.co.harry, M. (1984). division de electronica de motorola. unal.edu.co.shewart, W. a. (1924). variacion en un proceso de produccion. unal.edu.co.witney, E. (1798). sistema de fabricacion y montaje. unal.edu.co.

4.2.1. ANTECEDENTES

Seis sigmas es una poderosa herramienta que ha sido probada y aprobada para lograr que las empresas superen indiscutiblemente a sus competidores y rpidamente se ha convertido en la estrategia para lograr mejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de costos.Esta estrategia se introdujo a finales de los 80s y principios de los 90s por Motorola quien comenz a enfocar todos sus esfuerzos en el estudio de la variacin de los procesos como una forma de mejorar el desempeo global de la organizacin.Motorola adopt metas seis sigma para todos sus procedimientos buscando producir tan solo 3.4 defectos por cada milln de oportunidades o lo que equivale a obtener xito el 99.9997% de las veces que se produce un bien o servicio.En 1995, General Electric adopt tambin esta metodologa y anunci: Seis Sigma es la ms importante iniciativa que GE haya realizado jams. . . es parte del cdigo gentico de nuestro liderazgo en el futuro [11] e indic que podran aumentar sus ahorros de US$8000 millones de dlares a US$12000 millones en cinco aos si era utilizada con xito.Seis Sigma puede ser aplicada en toda mejora de proceso productivo que busque mayor satisfaccin del cliente [11] y al mismo tiempo grandes beneficios econmicos en un corto perodo de tiempo [22]. El hecho de ser una estrategia basada en datos y hechos que enlaza las mediciones con el uso de herramientas estadsticas [19], hace de Seis Sigma una metodologa imperativa cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.Por los motivos expuestos, se decidi utilizar la metodologa Seis Sigma para mejorar la capacidad del proceso de la nivelacin vertical en la aplicacin de pintura de una ensambladora de vehculos colombiana. Utilizando el ciclo DMAIC 29 propio de la metodologa donde se aplica un enfoque estructurado para la gestin de actividades de mejorar, a travs del ciclo Definir-Medir-Analizar-Mejorar Controlar [34], se buscar reducir de forma sistemtica la variabilidad y defectos que llegan al cliente con el fin de beneficiar a la empresa proveedora y brindar mayor calidad al consumidor. Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dolres y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dolres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

4.2.2. HISTORIA SEIS SIGMA

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.

Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dolres. Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

4.2.3. METODOLOGIA SEIS SIGMAS

Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

4.2.4. HERRAMIENTAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Analisis de Pareto, etc. Diseo/Rediseo de Procesos. Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA. Pensamiento Creativo. Diseo de Experimentos, DoE. Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.

4.2.4.1. DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONALDe mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace Seis Sigma. Hay cuatro aspectos del mtodo Seis Sigma que no se resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otras propuestas de mejora de calidad.Primero, Seis Sigma efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadstico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseo de experimentos. Pero ningn enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace Seis Sigma. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integracin en Seis Sigma lo que produce avances importantes.Segundo, Seis Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. Ningn proyecto de Seis Sigma se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de Seis Sigma han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestin y apoyo que se ha dado a Seis Sigma.La tercera clave que caracteriza a Seis Sigma es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el mtodo de Seis Sigma DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn procesoLa cuarta clave que lo caracteriza es que Seis Sigma crea una infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempear su rol de forma efectiva. Un anlisis de la propuesta de Seis Sigma muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel.Seis Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento estadstico y mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo tanto, es fundamental en la metodologa porque Seis Sigma es una accin orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reduccin de los defectos por reduccin de la dispersin y objetivos de mejora.

4.2.4.2. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMASSe puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de Seis Sigma. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de Seis Sigma. Adems hay que aadir que tales compaas que han seguido los planteamientos de Seis Sigma han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.Cuando miramos la forma de trabajar de Seis Sigma, vemos que su metodologa es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Los proyectos de Seis Sigma tienen tres caractersticas principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o ms medidas relacionadas con el problema. Estas caractersticas estn presentes en muchas reas de la mayora de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo. Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto financiero. Aqu es donde Seis Sigma y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. Como apuntbamos antes, Seis Sigma proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirn los resultados adecuados.Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero. En la organizacin que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una infraestructura caractersticaEsta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de direccin basado en datos. El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

4.3. EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMASDireccin general: La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo del ftbol, es preciso lograr que el dueo del club se comprometa en aqul.Six Sigma Champion:Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.

Project champion o lder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan financiacin y personal para los proyectos Seis Sigma.Master Black Belt:Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre l recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa.Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos lderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestin y destrezas tcnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta direccin. Convierten en realidad el concepto de Seis Sigma y la aspiracin de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma.

Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la filosofa y mtodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.

Miembros de los equipos de Proyecto:El resto de la organizacin se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnndose de la filosofa Six Sigma.

Dueos de los procesosSon los responsables de las reas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado peridicamente, normalmente por los black belts.

Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

4.3. 1. LIBROS DIRECCIONES EN INTERNET

http://www.aec.es/

http://www.qualitymag.com/

http://www.qualitydigest.com/

http://www.clubcalidad.es/

http://www.seis-sigma.com/

http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html

http://www.lrqa.com/

http://thequalityportal.com/

http://www.calidad.org/

http://www.fundibeq.org/frontpublica/

http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm

5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

Segn la propuesta planteada, Aqu se presenta un marco metodolgico desarrollado como resultado de la comparacin de algunas metodologas existentes y del trabajo de consultora del autor. Esta metodologa se disea para que los equipos de trabajo de las empresas encargados de los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos la puedan aplicar.

La metodologa que se utilizara para lograr reducir y mejorar la calidad de los productos de la empresa EMMA cia. Es DMAMC (Definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Esta metodologa tiene un enfoque especfico contando con unas fases definidas para el desarrollo del proyecto de Seis Sigma son:Figura 2. Metodologa DMAMC

Fuente. https://www.google.com.co/search?q=six+sigma&biw

5.1. TIPO DE INVESTIGACIN

EXPLICATIVAEl uso intensivo del pensar hace que seis sigmas puedan catalogarse como la aplicacin de la calidad en la era del conocimiento, es decir, se busca llevar el conocimiento a la solucin de los problemas de calidad en la empresa. As que para potenciar a seis sigmas bastara con sealar lo importante que es aplicar las metodologas de investigacin, utilizar la estadstica avanzada e involucrar el proceso de creatividad y sus tcnicas de apoyo.DESCRIPTIVALa importancia central de ella es su nfasis en llegar a cero defectos, es decir, 3.4 defectos por milln, o menos, esto es lo que le da identidad a esta herramienta, por lo cual puede ser considerada como el esfuerzo ms grande realizado para llegar a la perfeccin, y esto lo hace sin perder de vista al cliente.

CORRELACIONALEl uso intensivo del pensar hace que seis sigmas puedan catalogarse como la aplicacin de la calidad en la era del conocimiento, es decir, se busca llevar el conocimiento a la solucin de los problemas de calidad en la empresa.

EXPLORATORIASeis sigmas aporta as mismo un enfoque hacia la accin, no trata slo de anlisis y estudio, sino que se orienta a la prctica exploratoria, y ello se logra a travs del establecimiento de objetivos muy especficos (metas), concrecin de las acciones que se van a llevar a cabo, establecimiento de mtricas, desarrollo de cronogramas y su seguimiento y la mira puesta siempre en los resultados.

Enfoque Cuantitativo: Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las empresas, ya que ellos dinamizan los ingresos y el posicionamiento de la marca en el mercadoEnfoque cualitativo: Las iniciativas y proyectos de 6 Sigma son atractivos debido a que entregan resultados tiles para la gestin de negocio que tienen un enfoque e impacto financiero directo y medible. Un proyecto de este tipo puede mejorar la caracterstica del proceso de negocio en la que se aplique en 70% o ms, mejorando los mrgenes de ganancia e incrementando el valor entregado al cliente.

MEDIRLa fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?Conoce las necesidades de sus clientes?Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?Cmo se desarrolla el proceso?Cules son sus pasos?Qu tipo de pasos compone el proceso?Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?Por qu son esos los parmetros?Cmo obtiene la informacin?Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

ANALIZAREn la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.Cules son los objetivos de mejora del proceso?Cmo los defini?Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

MEJORAREn la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?Quin es el proveedor?Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?Interactan las variables crticas?Cmo lo defini? Muestre los datos.Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?Cmo los defini? Muestre los datos.

CONTROLARLa fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?Cmo lo defini? Muestre los datos.Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?Cmo lo define? Muestre los datos.Cmo mantiene los cambios?Cmo monitorea los procesos?Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

6. RECURSOS

Tipo de estudio y fuentes de informacin

El estudio de este trabajo se hizo mediante una investigacin de campo tipo exploratoria especfica para un estudio de caso. La recoleccin de datos se hizo dentro de la mquina de extrusin de aluminio por observacin directa y algunas percepciones del cliente se registraron mediante el diligenciamiento de formatos establecidos y evaluacin posterior cualitativa de los mismos.

Obtenidos los datos se hizo un anlisis estadstico para determinar la capacidad inicial y la relacin entre las entradas y las salidas con el fin de obtener la mejora esperada. Este anlisis estadstico se hizo mediante el software Minitab.

Para el desarrollo de este producto, las fuentes primarias de informacin fueron los procedimientos actuales que tiene implementado la empresa EMMA cia. Objeto de estudio para el desarrollo de la propuesta de Seis Sigmas; las fuentes secundarias fueron libros, catlogos y artculos que aportaron especialmente al uso estricto de la herramienta Seis Sigma.

Actividades desarrolladas Las actividades desarrolladas estn totalmente relacionadas con la metodologa que se va a emplear en este proyecto, es decir, la metodologa Seis Sigma para un proyecto de mejora DMAIC. A continuacin se presentan estas etapas:

Definir: En esta etapa del proyecto son claramente definidos los requerimientos del cliente y el problema que causa inconformidad en el mismo. Se muestra el alcance y delimitacin del proyecto.Identificacin y delimitacin del problema

Metas del proyecto

Definicin de la Y (variable de Mapa del proceso Medir: Se muestra cmo es el comportamiento del proceso actual que se quiere mejorar. Se realizan mediciones que posteriormente sern comparadas con las especificaciones del cliente para determinar la magnitud de la mejora.Plan de recoleccin de datos

Medicin de Xs y Y del proyecto

Capacidad de proceso inicial y definicin de mejorAnalizar: En esta etapa se analiza la informacin recolectada y se determinan las causas raz que generan los defectos al cliente. Este anlisis permite conocer las principales causas de variacin del proceso y definir cmo se puede mejorar el mismo.Lista priorizada de Xs

Lista de Xs vitales

Mejorar: En esta etapa se busca determinar cmo atacar las causar raz del problema en cuestin mejorando el comportamiento del proceso.Solucin propuesta

Solucin piloto

Controlar: En esta etapa debe sugerirse la solucin definitiva que asegure continuidad en el tiempo.Solucin definitivaPlanes de controlOportunidad financiera

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADESMes 1Mes 2 Mes 3Mes 4

1234123412341234

Iniciativa de implementacin

Estudio de viabilidad y pertinencia de la metodologa

Decisin de implementar la metodologa y comunicacin

Capacitacin primera promocion

Capacitacin ligth personal involucrado en proyectos

Ejecucin de proyectos (primera promocin )incluyendo seleccin de proyecto, seleccin equipo de trabajo

Capacitacin segunda promocin

Capacitacin ligth personal involucrado en proyectos

Ejecucin de proyectos (primera promocin )incluyendo seleccin de proyecto, seleccin equipo de trabajo

Evaluacion de resultados obtenidos

8. BIBLIOGRAFIAS

Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw Hill. ISBN 84-481-3006-5 Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality Management and Technology. Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog Card Number: 79-89296 Basic statistics. Mark J. Kiemele/Stephen R.Schmidt/Ronald J. Berdine. Air Academy Press.ISBN 1-880156-06-7 Specifications for the Chemical and Process Industries. ASQC Quality Press. ISBN 0-87389-351-4

La estadstica en comic. Larry Gonick/Woollcott Smith. Editorial Zendrera Zariquiey. ISBN 84-8418-041-7

9. ANEXOS

Unos de los grandes desperdicios que se producen en las organizaciones es no utilizar plenamente las capacidades del personal, desconociendo sus aptitudes, experiencias, conocimientos y logros.Una base de datos que permita conocer las experiencias, conocimientos, y aptitudes del personal permitir a la empresa evitar tener que recurrir a personal externo cuando posee las capacidades en su interior, motivar al personal al reconocer y permitir utilizar plenamente sus cualidades, y por ltimo planificar en funcin a la confrontacin entre las necesidades crticas de la compaa y los recursos humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al personal o cubriendo con nuevo personal aquellas aptitudes, conocimientos y experiencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la organizacin y el logro de los objetivos establecidos.