Seis Sigmas

Introduo ao Seis Sigma

Nota:6 Sigma marca registrada da Motorola. Black Belt marca registrada da Sigma Consultants.

O termo sigma usado para designar a distribuio ou a disperso (spread) de qualquer

processo ou procedimento em torno da mdia.

Para um processo empresarial ou de fabricao, a capabilidade sigma (valor-z) uma mtrica que

indica quo bem o processo em questo estdesempenhando. Quanto maior a capabilidadesigma, melhor. A capabilidade sigma mede a

capabilidade do processo executar trabalho livre-de-defeitos. Defeitos podem ser qualquer coisa

que resulte em insatisfao do cliente.

s

DDss

Conforme os defeitos diminuem

A CapabilidadeSigma aumenta.

2 308.5373 66.8074 6.2105 2336 3.4

s PPM

Capabilidadedo Processo

Defeitos por Milho de

Oportunidades

1979: Crise de qualidade na Motorola. A direo da empresa inicia uma mudana de conceito afirmando que mais qualidade no implica em mais custo, e sim o contrrio.

1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando que o ndice de retrabalho durante o processo produtivo era diretamente proporcional s falhas em campo.

1985: Uma equipe da Motorola define uma estratgia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratgia chamada Seis Sigma.

A Histria do Seis Sigma

1987: Lanado oficialmente o Programa de Qualidade Seis Sigma na Motorola

1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge QualityAward.

1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratgia a outras empresas (IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)

1994: Incio da implementao do Seis Sigma na GE e na AlliedSignal, atravs de consultores independentes que saram da Motorola

A Histria do Seis Sigma

DefiniDefinioo

Seis Sigmas uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de

defeitos de 3,4 ppm para as caractersticas crticas de qualidade dos clientes (CTQs).

Mikel Harry

Seis Sigmas uma filosofia de negcios que visa a obteno de produtos virtualmente livres de defeitos.

Jack Welch

Explicando MelhorExplicando Melhor

Seis Sigma um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas que visam melhoria;

Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;

Todos usam a metodologia para melhoria, no s os especialistas;

nfase na aplicao intensiva de ferramentas bsicas e, quando necessrias, tcnicas mais avanadas;

O pensamento estatstico utilizado largamente por todas pessoas da empresa.

Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma so; Reduzir a variabilidade do processo e ter retorno financeiro

Pensamento EstatPensamento Estatsticostico

O pensamento estatstico norteado pelos seguintes princpios:

todo trabalho por ns executado um conjunto de processos inter-relacionados;

todo processo est sujeito a variao, em maior ou menor quantidade;

Transforme a realidade em nmeros e depois aplique as tcnicas estatsticas para reduzir a variao do processo e depois transforme os nmeros em realidade

ProcessoForne-

cedoresClien-

tes

Entradas Sadas

ProcessosProcessos

Variaes nas caractersticas crticas do produto causam insatisfao nos clientes

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

m=8

s = 1

Dados sobre o tempo de processamento de um documentoDados sobre o tempo de processamento de um documento

v

vv

m = 9 s = 1

2.01.0-0.0-1.0-2.0-3.0 -3.0

1s 1s 2s2s 3s3s

68,26%

95,46%99,73%

m

Limite Inferior

Limite Superior

1s

2s

6s 3s

m

Viso de Fora Viso de Fora

para Dentropara Dentro

Quem so nossos clientes? O que eles esperam de ns?

O que um defeito?

Devemos focar em nossos clientes!

Foco no Cliente Foco no Cliente -- CTQCTQ

CTQ CTQ -- Critico para a QualidadeCritico para a Qualidade O que O que importante para o Clienteimportante para o Cliente

O que o Cliente gostaO que o Cliente gosta

O que importa para o Cliente O que importa para o Cliente

O que o Cliente estO que o Cliente est procurandoprocurando

O que estO que est perturbando o Clienteperturbando o Cliente

O que faz o Cliente ficar satisfeito O que faz o Cliente ficar satisfeito

Quais so os pontos crQuais so os pontos crticos para o Clienteticos para o Cliente

O que O que qualidade para o Clientequalidade para o Cliente

Como fazer o cliente Como fazer o cliente sentir a metodologia 6 sentir a metodologia 6

SigmaSigma

A Viso Tradicional A Viso Tradicional do fornecedor do fornecedor quanto a Sua quanto a Sua ContribuiContribuioo

A Viso do Cliente A Viso do Cliente em Relaem Relao a o a

ContribuiContribuio do o do fornecedorfornecedor

1. A GE Atendeu Plenamente Suas Obrigaes Contratuais (AB)

2. Viso do Cliente Determinada Pelo Desempenho do Seu Processo (AC)

Processo do Cliente

Processo

A B C

Modelo EstratModelo Estratgico do 6 Sigmagico do 6 Sigma

Tudo comeTudo comea com o clientea com o cliente

SatisfaoTotal do cliente

(melhor da Categoria)

Reinvestir e Refinar Fatia de mercadomelhorada

Resultados melhorados

Painel de Acompanhamento de Cliente

0 .30

.10 .20

.15

M E T A

.019

G

0

.025 .05

. 0 3 7

. 0 7 5

META

.004

G

Satisfaao do Cliente

0

.25 .50

.37

M E T A

.054

.75

G

0

. 0 2 5 .05

.037

.075META

.006

G

VMAMVD

Y

Y

RG RG

RG

R

RG

Y

Y

CTQ 1 CTQ 2

CTQ 3 CTQ 4

Processo do Painel de Processo do Painel de CTQsCTQs

11

FA

TO

RE

S D

E S

UC

ES

SO

DE

C

LIE

NT

E Identificao de

Necessidades

DESEMPENHO

Escute a Escute a Voz do ClienteVoz do Cliente

PESQUISA

ExecuExecuooSelecione PrioridadesSelecione Prioridades33

55

CLIENTECLIENTE

ComunicaComunicao o do Progressodo Progresso

A execuA execuo o chave para mudar os chave para mudar os CTQsCTQs

22 Crie o PainelCrie o PainelPainel de Acompanhamento de Cliente

0 . 3 0

.10 . 2 0

.15

META

.019

G

0

. 0 2 5 .05

.037

.075META

.004

G

Satisfaao do Cliente

0

.25 .50

.37

META

.054

.75

G

0

.025 .05

.037

.075META

.006

G

VMAMVD

Y

Y

RG RG

RG

R

RG

Y

Y

CTQ 1 CTQ 2

CTQ 3 CTQ 4

RealimentaRealimentao no Painelo no Painel

ExecuExecuo pela o pela EmpresaEmpresa

44 DecidaDecida

Projeto6 Sigma

Aes Rpidas

O que significa Seis SigmaO que significa Seis Sigma??

A letra grega s (Sigma), tradicionalmente usada para representar o desvio-padro, que uma medida

relativa variao de uma populaoO termo Seis Sigma foi desenvolvido para descrever

uma filosofia de negcio, um processo de melhoria, e uma mtrica para benchmarking

A espinha dorsal para cada etapa do Seis Sigma baseada num sistema de medida de falhas

Processo ConvencionalProcesso Convencional

Um processo que gera 99% de produtos bons: 20.000 itens perdidos por hora pelo correio; 15 minutos por dia de gua no-potvel; 5.000 cirurgias incorretas por semana; 2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto; 200.000 receitas mdicas incorretas por ano; 7 horas de falta de energia eltrica por ms.

Processo Classe MundialProcesso Classe Mundial

Um processo seis sigma:

7 itens perdidos por hora pelo correio; 1 minuto de gua no potvel a cada 7 meses; 2 cirurgias incorretas por semana; 1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande

aeroporto; 68 receitas mdicas incorretas por ano; 1 hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos.

Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000

No passado, diversos erros foram cometidos nos movimentos da qualidade:

nfase somente na qualidade, sem ateno aos aspectos estratgicos do negcio;

formao de especialistas da qualidade sem viso sistmica ou habilidade na anlise para tomada de deciso;

ausncia de quantificao de resultados em termos de ganhos monetrios;

falta da criao de uma infra-estrutura que liberasse recursos para melhoria de processos;

nfase em requisitos mnimos de aceitao de pro-dutos, ao invs de melhoria contnua;

Ainda mais: trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo

tempo; nenhum proprietrio para um problema; hbito de gerenciar atravs de uma organizao

funcional; falta de treinamento ou pessoas com experincia; falta de mtricas para processos com impacto no

cliente; ausncia de sistemas financeiros ou de informao

integrados; enfoques fragmentados.

O Seis Sigma, o resultado do trabalho de algumas pessoas do

mundo dos negcios que buscavam uma forma de evitar os

erros do passado.

Qual o objetivoQual o objetivo??Ser um fornecedor de

Classe Mundial, provendo:O melhor produto, seja pea ou servio

De maneira mais rpidaCom menor custo que a concorrncia

a VARIABILIDADE nossa inimiga!

8 9 10 11 12

LSL USL

Process Capability Analysis

9.0 9.5 10.0 10.5 11.0

LSL USL

Process Capability Analysis

< 3%3.46

5 15%2335

15 25%62104

25 40%668073

> 40%3085372

% do Faturamento

PPMNvel Sigma

Custo da noCusto da no--qualidadequalidade

Considerando uma variao de 1,5s devido s causas comuns

RefugosRetrabalho

InspeoGarantia

Custo da no-qualidade tradicional

Perda de Vendas

Atraso na entrega

Mudanas de Engenharia

Tempos de ciclo longos

Recursos para descobrir o certo ou errado

Erros de desenvolvimento

A Empresa Escondida

Perda da confiana do cliente

Desmotivao de colaboradores

Recursos em excesso

Custo da no-qualidade

Avaliao

QualidadeQualidade

Falha Interna e Externa

Crena Antiga

Aumento da Qualidade,

Custo Maior 44ss

Falha Interna

Sucata Re-trabalho

Avaliao Inspeo Teste Auditorias da

Qualidade Equipamento

de Teste

Avaliaoe

Preveno

Falha Interna e Externa

44ss55ss

66ss

Nova CrenaAumento da Qualidade,

Custo Reduzido

QualidadeQualidade

QualidadeQualidade

Falha ExternaCusto para o ClienteCusto da GarantiaCusto de ReclamaesDevoluo de Material

Preveno Planejamento

da Qualidade Planejamento

do Processo Controle do

Processo Treinamento

Caractersticas do Seis Sigma

Todas as reas devem ser envolvidas

Acompanhamento da performance dos processos atravs de mtricas consistentes

Formao de especialistas na metodologia dentro da prpria empresa (Black Belts e Green Belts)

Unio de vrias ferramentas

Foco no cliente

Enfoque na aplicao prtica dos conceitos, com projetos direcionados em equipe

Acompanhamento financeiro dos resultados

Participao ativa da Liderana

Por que Adotar o Seis Sigma ?Por que Adotar o Seis Sigma ?

Para melhorar o negcio Resoluo de Problemas Tomada de Deciso com base em Fatos

Para aumentar a eficcia dos investimentos Diminuir custos de falhas, defeitos, etc. Aumentar produtividade Aumentar valor da empresa no mercado

Para melhorar o relacionamento com clientes Aumentar vendas Vencer a concorrncia

DMA I C

Fase 0

Definio

Fase 1

Medio

Fase 2

Anlise

Fase 3

Melhoria

Fase 4

Controle

O que deve ser feito ?

Como estamos

atualmente ?

O que importante ?

Como melhorar ?

Como manter a

melhoria ?

.

Fonte: Zinkgraf. S. A.; Snee, R. D. Institutionalizing six sigma in large corporations. QPRC, 1999.

Definir

Contrato da Equipe

Definio Problema:Meta:Caso de Negcio:Escopo:Projeo Custo Benef.:Marcos:

VOC Questo Chave CTQCaractersticasAtrativas

Quanto mais melhor

CaractersticasNecessrias

Voz do Cliente (VOC)Mapeamento de Processo

Complete alto nvel como esto mapa de processo e analiseo rendimento para identificar o passo do processo com maior impacto

Reunir/expor dadosverificando necessidadese exigncias de clientes

Caso de Negcio

Explicar por que importante trabalhar neste projeto

OutputsProcesso

CL

IEN

TE

S

Inputs

Rendimento: 60%

Rendimento : 90%

Rendimento : 45%

Rendimento : 98%

Desenvolver contrato para incluirdescrio de projeto, medidas debase, resultados de negcios, membrosda equipe e programao. Use umBenchmarking conforme necessriopara estabelecer algumas metas iniciais.

FO

RN

EC

ED

OR

ES

Panfleto Schneider

Objetivo da Fase MedirQuantificar o quo bom/ruim o processo

Identificar as poucas medidas crticasDizer se o processo estvel, e o quo capaz ele

Quantificar o que defeitoFocar mais o projeto no verdadeiro problema

DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo

Analisar

Contrato VOC SIPOC Matriz CE

Definir

Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade

Medir

Escolha Solues

Anlise de Risco Testes Piloto Planejar

Implementar Melhoria

Carta CQ Documentao Monitoramento

Controlar

MedirE P S

InputMedidas

ProcessaMedidas

OutputMedidas

Indicadores

I1

I2

I3

I4

O1 O2 O3 O4

Afunilamento

Determina as poucas medidas crticas

FMEA

R&R

Valida seu sistema de medida

Col N 1 2 3 4 5 6Inspetor A BSample # 1 Tent. 2Tent. Difer. 1Tent. 2Tent. Difer.

1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.02 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.03 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.54 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.55 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0

Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0Mdias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4

Soma 4.0 Soma 3.6XA 2.0 XB 1.8RA RB

Apresenta os dados em formato degrfico para mostrar a variaoatual e outros padres

Capacidade de ProcessoLSL USL

Cp = 0.4s = 2.7

Apresentao dos Dados

0

1000

-1000

10 20 30

LSC

X

LIC

D B F A C E Outro

Plano de Coleta de Dados

Procedimento e Definio Operacional

Plano de Coleta de DadosQue perguntas voc quer responder?

DataQue Tipo de Medida/

Tipo de DadoComo foi medido

Condies relativas

Notas de Amostras

Como/onde

Como voc ir assegurar consistncia e estabilidade?

Qual seu plano para iniciar a coleta de dados?Como exibir os dados?

Desenvolve um plano de coleta de dados

Desenvolva medidas baseadas nos mapas

CTQs e SIPOC

Calcula a capacidade e osigma do processo atual

Col N 1 2 3 4 5 6Inspetor A BSample # 1 Tent. 2Tent. Difer. 1Tent. 2Tent. Difer.

1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.02 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.03 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.54 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.55 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0

Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0Mdias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4

Objetivo da Fase MedirQuantificar o quo bom/ruim o processo

Identificar as poucas medidas crticasDizer se o processo estvel, e o quo capaz ele

Quantificar o que defeitoFocar mais o projeto no verdadeiro problema


Analisar


Definir


Medir

Escolha Solues




Controlar

Analisar

VA NVA

Porta do Processo

Causa e Efeito

Anlise de Regresso

Verifique as causas-raiz usando uma ferramenta estatstica

Quadr. Xc

Regresso

Teste-tANOVA

X1

Y

Teste-Hiptese Projetos de Experimentos

Use DOE e otimizao de superfcie de resposta para quantificar relacionamentos

Porta de Dados2221201918171615141312

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

O

n

X

O

n

Execute uma anlisedetalhada de processopara identificar problemas

Apresente suas teoriassobre causas-raiz usandoum diagrama de causa-efeito

Use Estratificao de Anlise Multi-Vari, e outras tcnicas para identificar causas potenciais

Use testes de hiptese para identificar diferenas

Objetivo da Fase AnalisarAvaliar o projeto de processo atual para revelar as

causas de problemas de processoIdentificar e quantificar as causas-raiz do problema

Formar hipteses e test-las com dadosFocar no projeto para melhoria

que causas melhoraremos primeiro?


Analisar


Definir


Medir

Escolha Solues




Controlar

Anlise Custo-Benefcio

Gerando Solues

ABC

D

4132

Execute uma anlise custo-benefcio para a soluo escolhida

Avaliando Riscos

Testes Piloto

Teste Escala Real

Original

2 4 86 10

G

1 3 5 7 9A

BC

D

FE

JIH

G

Planejamento de Implementao

Escolhendo a Soluo

Implementar a Melhoria

Gerar solues incluindo Benchmarking e selecionar a melhor abordagem baseada em critrio de seleo

Desenvolver um plano completo para implementao e mudana de gesto

Recomendar uma soluo que inclua os principais envolvidos

Use FMEA para identificar riscos associados soluo e adotar aes preventivas

Teste Piloto para a soluo em pequena escala e avaliar os resultados

Objetivo da Fase Implementar Melhoria

Gerar idias (solues) suportadas por descobertas anteriores e dados que atingiro com confiana as metas do projeto

Contm riscos atravs dos pilotosPreparar para implementao completa

Aprovao gerencial de Anlise de Custo/Benefcio e Plano de Implementao

Trabalhar na aceitao, pelos envolvidos, antes da mudana, e no aps ela


Analisar


Definir


Medir

Escolha Solues




Controlar

Controlar

s = 3.7Cp = 1.4

Avaliar ResultadosLSL USL

s = 2.7Cp = 0.4

LSC

LIC

Monitoramento

Carta de Processo CQ

Before After

Step 4 changesimplemented

} ImprovementTarget

} Remaining Gap

Good

} ImprovementBefore After

A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4

Gesto de Mudanade Processo

Learnings

Recommendations

Results

next

Lies PrincipaisWork

InstructionsControl/Check Points Response to Abnormality

NotesCode # Charac-teristicsControlLimitsMethodWho

ImmediateFix

PermanentFix Who

Flowchart

2

12

Product NameProcess NameProcess Code #

Date of Issue : Issued by: Approved by:Revision Date Reason Signature

1

Documentao ePadronizao

OperatingProcedures

TrainingCurriculum

TrainingManual Manual

Preencher

EncerramentoDesenvolva um plano de desenvolvimento de como responder a mudanas de processo

Qualificao, Validao e Revalidao

Entregar o processo melhorado para o dono do processo para gesto da sequncia, recompensar e celebrar a equipe de melhoria

Documentar resultados e resumir aprendizados. Identificar potenciais futuros projetos

Monitorar o processo usando cartas de controle para assegurar que o processo permanea em controle e em conformidade com a especificao

Recalcular a capacidade do processo, Sigma do Processo, e os resultados financeiros baseados nas melhorias

Documentar novos processos, usando manuais de treinamento e outras ferramentas para assegurar padronizao

Objetivo da Fase Controlar do DMAIC

Definir e documentar completamente o processo de modo que seja padro, esteja sob controle de mudana, e seja prontamente assimilado pelos

novos funcionrios. Estabelecer controles de gesto de processo para

assegurar que o problema permanea corrigido.


Analisar


Definir


Medir

Escolha Solues




Controlar

PrincPrincpios Fundamentaispios Fundamentais

1. Implantao de Seis Sigma depende de lderes com habilidade para tomar decises difceis

2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratgia de negcio e indicadores da empresa

3. Seis Sigma s eficaz quando apoiado por um aprendizado organizacional

4. Seis Sigma requer obteno de inteligncia de mercado e de cliente

PrincPrincpios Fundamentaispios Fundamentais

5. Projetos Seis Sigma devem trazer reduo de custos

6. So necessrios especialistas em tempo integral na conduo dos projetos (BB e MBB)

7. O sucesso dos lderes e equipes premiado em base contnua

8. Ferramentas estatsticas, softwares, etc. so neces-srias mas no suficientes por si s.

FunFunes e responsabilidades no es e responsabilidades no SeisSeis SigmaSigmaLiderana:

essencial que apoie o programa e seus valores

Estabelecem as metas gerais e o enfoque a ser dado

Devem ser os primeiros a serem treinados

Champions:

Pessoas selecionadas entre a alta Gerncia, que devem conhecer bem o Seis Sigma porm sem necessidade de conhecer detalhes das ferramentas estatsticas

Devem detalhar as metas estabelecidas pela Liderana e selecionar os projetos

Selecionam os Black Belts

Responsveis pela implementao e o acompanhamento do programa, definindo recursos e velocidade de implementao

Perfil e competncias necessrias para um Green Belt

Formao acadmica: Curso tcnico ou equivalente, e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informtica e conhecer as tcnicas de seu setor.

Competncias

Saber analisar problemasInfluenciar os outros, resolver conflitos.

Visar resultados, aplicar ferramentas e mtodosSaber ouvir o cliente e entender suas necessidades

Criar um esprito de equipe, ser flexvelDelegar - Responsabilizar - Motivar os outros

Ser um ator da mudana.Executa projetos em seu setor de trabalho, menos transversais e complexos que aqueles conduzidos pelos BB

Carga horria para formao do GB = 2 semanas

Perfil e competncias necessrias para um Black Belt

Formao acadmica: Formao superior em engenharia ou equivalente, conhecimentos de estatstica elementar e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informtica.

Lnguas:Ingls ou francs desejvel para se que possa se comunicar com outros BB do grupo.

Competncias de lder:

Analisar problemas e resolver com coragemInfluenciar os outros, resolver conflitos, comunicar com eficcia.Visar resultados, aperfeioar ferramentas e mtodos

Saber ouvir o cliente e entender suas necessidadesCriar um esprito de equipe, ser flexvel

Delegar - Responsabilizar - Motivar os outrosGuiar, formar e valorizar- treinar e lidera os Green Belt

Carga horria horria para formao do BB = 4 semanas sendo que as duas primeiras semanas correspondem ao curso de Green Belt

Tempo dedicado a funo: integral por um perodo de 3 a 5 anos.

Misso e atribuies de um Black Belt. Ser um ator e motor de uma nova cultura Qualidade e do conceito Seis Sigma

Conduzir projetos que podem ser muito transversais entre entidades com aplicao das metodologias Seis Sigma e obter resultados

Ajudar a Diretoria a identificar e a escolher criteriosamente as oportunidades de projetos Seis Sigma

Ser a referencia em sua entidade para a soluo de problemas complexos.

Registrar os progressos, assegurar a comunicao dentro de seu projeto, assim como com seu superior

Avaliar os resultados dos projetos dos Green Belt, utilizando os filtros adequados.

Trocar experincias com outros Black Belt da Schneider Electric a nvel mundial

Ser o Coachdos Green Belt

Obs: Quando um BB tem experincia e trabalha a tempo pleno na funo, executa de 4 a 6 projetos por ano, o que considerado extremamente rentvel do ponto de vista econmico e de progresso da entidade.

E quando o mercado e a competio foram a reduo dos preos ?

Lucro

Custo

Total

Custo fazendo a coisa certa

Desperdcio

Lucro

Desperdcio

DesperdcioPrejuzo

Faturamento

Faturamento

Estado atual Opo 1.

Opo 2.

ou

Nada feito

Estratgia de Melhoria focada



Lucro

Desperdcio


Estratgia de Melhoria focada sem presso de mercado

Seis Sigma na Motorola

Resultados na fbrica de telefones celulares que levaram ao Malcom Baldridge: Reduo no tempo de ciclo na produo de 30 para 1 Reduo de defeitos por unidade de 4 para 1 Confiabilidade aumentada em 10 vezes Reduo de especificaes de 1378 para 523

Resultados do Seis Sigma na Motorola entre 1987 e 1997: Crescimento de 5 vezes nas vendas, com lucros

subindo, em mdia, quase 20% ao ano Ganhos financeiros decorrentes do esforo Seis Sigma

de US$ 14 bi Os ganhos nos preos das aes aumentaram para uma

taxa anual de 21,3%

Seis Sigma na Allied Signal

Mudanas com Lawrence Bossidy: O valor da empresa no mercado foi de US$4bi

(1991) para US$ 29 bilhes (1998)

Resultados do Seis Sigma: Do final de 1994 at o final de 1999, os projetos

tinham contabilizado o impacto de US$ 2,6 bilhes At o final de 1998, a Allied Signal tinha entre os

70000 funcionrios, 20 Champions, 2000 Black Belts, 18000 Green Belts

Faturamento: US$129.9 bilhesLucro: US$12.7 bilhesFuncionrios: 340 0005 000 Black Belts e 95 000 Green Belts (dados de 2000)

Seis Sigma na GE

Seis Sigmas

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