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DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE

BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL

SEGUNDO INFORME DE AVANCE CORREGIDO:

PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA DIBCD Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL

Santiago, marzo 2014

DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL

DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL

DEL PODER JUDICIAL. PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN

INSTITUCIONAL

Introducción ..................................................................................................................................... 1

1 Fundamentación del Modelo de Gestión .................................................................................. 3

1.1 La gestión de la información del Poder Judicial ................................................................ 3

1.2 Nuevas Definiciones estratégicas ...................................................................................... 4

1.2.1 Definiciones para dimensiones estratégicas ............................................................... 4

1.2.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 4

1.2.3 Propuesta .................................................................................................................... 5

1.3 Gestión orientada a la prestación de Servicios al Usuario ................................................. 5

1.3.1 Servicios ..................................................................................................................... 5

1.3.2 Usuarios ...................................................................................................................... 5

1.3.3 Desafíos: ..................................................................................................................... 5

1.3.4 Propuesta .................................................................................................................... 5

1.4 Una Nueva Estructura Institucional ................................................................................... 6

1.4.1 Organización y Procesos ............................................................................................ 6

1.4.2 Dirección potenciada para la DIBCD ......................................................................... 6

1.4.3 Desafíos ...................................................................................................................... 6

1.4.4 Propuesta .................................................................................................................... 7

1.5 Hacia una nueva Dotación de Competencias del Personal ................................................ 7

1.5.1 Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión ................................................... 7

1.5.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 7

1.5.3 Propuesta .................................................................................................................... 7

1.6 Rediseño de Procesos y Sistemas ...................................................................................... 7

1.6.1 Rediseño de procesos ................................................................................................. 7

1.6.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 8

1.6.3 Propuesta .................................................................................................................... 8

1.7 Hacia la Gestión del Conocimiento ................................................................................... 8

1.7.1 Innovador Servicio Digital de Fallos ......................................................................... 9

1.7.2 Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información ..................................... 10

1.7.3 Modelo de Servicio .................................................................................................. 10


1.7.4 Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos .................................................... 11

2 Propuesta en el Nivel Institucional ......................................................................................... 12

2.1 Rediseño Procesos Críticos ............................................................................................. 12

2.1.1 Modelo de Gestión y Procesos Críticos ................................................................... 13

2.1.2 Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información .................................... 17

2.1.3 Proceso 2. Generación de Servicios de Información ................................................ 17

2.1.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios .......................................................... 19

2.2 Estructura Organizacional ............................................................................................... 24

2.2.1 El Organigrama Propuesto ....................................................................................... 25

2.2.2 Las Unidades Funcionales ........................................................................................ 26

2.2.3 Configuración Organizacional ................................................................................. 31

2.3 Desarrollo de las Personas ............................................................................................... 35

2.3.1 Análisis de requerimiento de calificación de personal ............................................. 35

2.3.2 Situación actual en materia de personal ................................................................... 35

2.3.3 Plan de Capacitación y Desarrollo de las Personas) ............................................... 37

2.4 Estándares, Normas, Indicadores para la DIBCD ........................................................... 38

2.4.1 Acerca de los Estándares y Normas ......................................................................... 38

2.4.2 Directrices UNESCO /IFLA 2001 ........................................................................... 48

2.4.3 Bibliografía ............................................................................................................... 51

2.5 Instrumentos de control de gestión .................................................................................. 52

3 Propuesta en el Nivel Tecnológico ......................................................................................... 53

3.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso y Formatos ...................................... 53

3.1.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso .................................................. 53

3.1.2 Datos Abiertos .......................................................................................................... 53

3.1.3 Dspace – MIT .......................................................................................................... 54

3.2 Soporte para el desarrollo tecnológico ............................................................................ 55

3.2.1 Análisis de recursos tecnológicos existentes ............................................................ 55

3.2.2 Requerimientos de Hardware y Software básico ..................................................... 55

3.2.3 Aseguramiento de Alta Disponibilidad y Soporte Técnico ...................................... 55

3.3 Adenda al Informe 2 - Tecnología ................................................................................... 56

3.3.1 Introducción ............................................................................................................. 56

3.3.2 Propuesta de Solución tecnológica ........................................................................... 57

3.3.3 Validación de la Propuesta ....................................................................................... 61


3.3.4 Adicional 1: Catálogo de la Biblioteca .................................................................... 64

3.3.5 Adicional 2: Factor Crítico de Almacenamiento ...................................................... 66

4 Propuesta de Gestión del Cambio .......................................................................................... 68

4.1 El cambio Organizacional ............................................................................................... 68

4.2 Validación del Compromiso por el cambio ..................................................................... 69

4.3 Liderazgo para el cambio ................................................................................................ 69

4.4 Factores Facilitadores u Obstaculizadores del Cambio ................................................... 69

4.5 Gestión del cambio .......................................................................................................... 71

4.5.1 La DIBCD frente al cambio ..................................................................................... 71

4.5.2 Modelo para la Gestión del Cambio Organizacional en la DIBCD ........................ 75

Anexo I. Modelo de Servicio y WorkFlow .................................................................................... 79

Anexo II. Información referencial de otras experiencias ............................................................... 83


1

INTRODUCCIÓN

Este documento corresponde al Segundo Informe de Avance, en el marco de la ejecución de la

consultoría para diseñar un Modelo de Gestión para la Dirección de Bibliotecas y Centro

Documental del Poder Judicial, con el propósito de alcanzar niveles de excelencia en la

administración y gestión de la Red de Bibliotecas y del Centro Documental para satisfacer las

necesidades actuales de los usuarios internos y externos.

Los Objetivos Específicos incluyen:

i. Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la Dirección de Bibliotecas y

Centro Documental del Poder Judicial en materia de definiciones estratégicas, de

funciones, de diseño de los procesos de negocio, de soporte y sus interacciones, de

instalaciones, de tecnología, de personas y de presupuesto.

ii. Elaborar una propuesta de adecuación institucional y rediseño del modelo de

gestión, orientando la función de la Dirección hacia el cumplimiento de los

objetivos del Plan Estratégico del Poder Judicial.

iii. Identificar los estándares nacionales e internacionales que resultan ser aplicables e

indispensables para los procesos internos de la unidad, considerando las

propuestas de adecuación necesarias.

iv. Formular un Plan para la Implementación del Modelo de Gestión propuesto, con

su respectiva Priorización.

El informe contiene el desarrollo de los objetivos específicos segundo y tercero. Se presenta la

propuesta de adecuación institucional, a partir del rediseño del modelo de gestión. También,

inserto en la propuesta de rediseño, se identifican los estándares aplicables para los procesos

técnicos de la DIBCD.

En seguimiento del Informe de Diagnóstico, la propuesta avanza en tres niveles, a saber.

Organizacional, Tecnológico y Estratégico. El informe se estructura en ese orden: en primer

lugar, se presenta la propuesta de readecuación institucional, asociada al rediseño del modelo de

gestión. Segundo, se examina los requerimientos para el desarrollo tecnológico, particularmente

en materia de criterios para la adopción de estándares. En tercer lugar, en el nivel estratégico, se

desarrolla la propuesta de gestión del cambio, como instrumento para viabilizar el objetivo de

modernizar a la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial1.

Cabe notar que las experiencias internacionales analizadas muestran que la configuración

institucional de las Bibliotecas del Poder Judicial en otros países presenta características

idiosincráticas, no percibiéndose una estructura modelo como patrón de organización. Un aspecto

destacable, sin duda, es la coincidencia de las experiencias consultadas en priorizar la publicidad

de los fallos y de los análisis de jurisprudencia, como valor aportado a la función judicial y a la

sociedad. En el Anexo II se presenta la información recopilada y las direcciones de web

consultadas.

1 La exposición del modelo propuesto, se propone también resolver las observaciones planteadas por la Contraparte

Técnica al Primer Informe de Avance.


2

La propuesta que se entrega a la consideración de la DIBCD, implica un cambio cualitativo.

Desde un modelo no estructurado de entrega de servicios de información, resultante de la

necesidad de responder a los requerimientos de los ministros de la Corte Suprema y de las

Cortes de Apelaciones, donde la ciudadanía no está en el foco de la gestión, con una

separación administrativa de la prestación de servicios de biblioteca tradicionales y los

servicios sobre fallos y jurisprudencia, separados administrativamente, sin metas o

resultados que alcanzar para dar cuenta a la Corte Suprema y a la ciudadanía,

Hacia un modelo de gestión que identifica sus definiciones estratégicas, compromete

metas y resultados, releva el valor distintivo que constituyen los fallos y su análisis en la

generación de información social, organiza sus recursos y actualiza sus capacidades

técnicas para prestar servicios de información a distintos perfiles de usuario, entre los que

la ciudadanía se incluye como un usuario relevante, y dar cuenta de su desempeño y su

contribución al cumplimiento de la función judicial en el país.

La exposición se ordena de la siguiente manera:

- La Sección 1 entrega una fundamentación para las propuestas que se entregan en este

Informe. Parte de esta fundamentación se incluye en este documento y parte está

desarrollada en el Informe de Diagnóstico. Con esto se espera resolver la Observación 1

realizada al Informe 2.

- La Sección 2 propone una reorganización institucional cuyo objetivo principal es instalar

una Dirección para todas las actividades (bibliotecas y centro documental) alinear a la

DIBCD con sus procesos críticos de procesamiento de información, generación de

servicios y relación con usuarios. La Sección 2.3 fue corregida, con el objeto de responder

a la Observación 8, relacionada con el Plan de capacitación. Complementariamente, se

agregó una nueva Sección 2.4, con el objeto de profundizar el análisis de estándares, de

acuerdo a lo planteado en la Observación 2.

- La Propuesta Tecnológica que se presenta en la Sección 3, ha sido ampliada para

recogerlas observaciones 3, 4 y 5, agregando una sección 3.3, que presenta los factores de

innovación propuestos, la tecnología requerida y su relación con los recursos existentes en

la DIBCD.

- La Sección 5 corresponde a la propuesta de cómo abordar el proceso de Gestión del

Cambio. Es importante notar que este proceso deberá basarse en una estrategia para

avanzar desde la situación actual de la DIBCD hacia el nuevo modelo de gestión.

La siguiente etapa de esta consultoría es elaborar un plan de implementación que considere la

situación actual de la DIBCD como base para la formulación de mejoramientos que vayan en el

tiempo consolidando un nuevo modelo de gestión para la DIBCD.


3

1 FUNDAMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

1.1 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PODER JUDICIAL

Grandes cantidades de información en medios físicos y digitales son producidas en los procesos

de gestión del Poder Judicial, lo que resulta en considerables volúmenes de documentos que

requieren publicarse y administrarse. El Poder Judicial dispone de un web externo público en que

se informa del devenir de la organización con textos e imágenes. Especialmente relevantes son

los Fallos dictados por las distintas instancias del Poder Judicial, una pequeña fracción de los

cuales está disponible digitalmente a través de la red, cuyas interfaces son complejas de manejar.

Es importante considerar que, crecientemente, la sociedad a nivel mundial ha adquirido un nuevo

poder respaldado por leyes que otorgan el derecho de acceder a la información pública tanto de

países como de organizaciones, enmarcado en el concepto de transparencia de la gestión pública.

El Poder Judicial tiene todavía un insuficiente nivel en la disponibilidad de su información para

el conocimiento de la ciudadanía esta información que está declarada en la normativa. Con ese

fin, es necesario que se defina la responsabilidad y la modalidad para que esta información se

genere y se ponga a disposición de los interesados a través de la Web.

La DIBCD es responsable de la gestión documental y de generar servicios para una cantidad

creciente de usuarios potenciales, con distintos niveles de demanda. Estos requieren servicios

automatizados y, de no estar disponibles, servicios de información mediados por especialistas y/u

obtener libros y documentos en préstamo. A través de la Intranet los funcionarios del Poder

Judicial acceden a medios digitales, como los Fallos, Jurisprudencia y otros que pueden usar

libremente y al Catálogo en línea que da cuenta de los libros y documentos del Poder Judicial y

también a extractos de libros digitalizados que cumplen con las normas del derecho de autor. La

ciudadanía a través del web del Poder Judicial tiene acceso a información institucional y a fallos

(en forma restringida).

La Biblioteca dispone de suscripciones a bases de datos, y medios físicos como documentos,

revistas, tesis y documentación histórica de archivo. La historia de una institución está plasmada

en los ítems informacionales creados por ella misma en diversos formatos y que muestran

históricamente como una institución evoluciona. Respecto de los archivos, estos requieren

medidas especiales para su administración y preservación.

La Biblioteca cuenta con un robot en plena operación y de alta eficiencia para digitalizar medios

físicos, y cuenta con un equipo de revisores de la información que se almacena digitalmente. Está

información se pone a disposición de la comunidad de la Corte Suprema en la red interna de la

Biblioteca.

Estos antecedentes indican que la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental de la Corte

Suprema, es la entidad que tiene un mayor desarrollo en materia de gestión documental, tanto por

sus funciones actuales como por la experiencia y conocimientos de las personas que allí laboran,

así como la disposición de una infraestructura física y tecnológica. Por esto, parece ser una

instancia idónea para hacerse responsable de publicar la información institucional, de acuerdo a

estándares consensuados.

Al mismo tiempo, como se mostrará en este informe, para cumplir cabalmente su función, la

DIBCD debe incorporar importantes mejoramientos a nivel organizacional, funcional,


4

tecnológico y de las personas. Un desafío particularmente importante se instala en el

mejoramiento del servicio de información de fallos y jurisprudencia, que actualmente realiza el

Centro Documental, dado que requiere utilizar al máximo las tecnologías de información y

comunicación, adoptar los formatos digitales y estándares de uso mundial, contar con personal

especializado y establecer una relación efectiva con los usuarios de los servicios provistos.

Estos mejoramientos deben lograrse en distintas dimensiones de la gestión. En lo que sigue, se

plantea una breve descripción de los principales ámbitos de mejoramiento, los desafíos que

emanan desde el diagnóstico institucional y la propuesta que EMG hace para la instalación de un

nuevo modelo de gestión.

1.2 NUEVAS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

1.2.1 Definiciones para dimensiones estratégicas

Valores

- Vocación preferencial por el servicio a usuarios

- Eficiencia y eficacia en la producción de los servicios de la DIBCD: mejores personas,

mejores tecnologías, mejores servicios

- Prioridad en la gestión de información de fallos

Estrategia

- Extensión y profundización de servicios de biblioteca y de información de fallos

- Profundización y mejoramiento de la calidad de los servicios orientados al apoyo de la

función judicial

- Ampliación del acceso de servicios para la ciudadanía

Estilo de Liderazgo

- Impulsa una dinámica sinérgica entre los incentivos y la satisfacción de los usuarios

- Valora la iniciativa de actualizar la tecnología de los servicios y el mejoramiento continuo

- Promueve el trabajo en equipo y el empoderamiento de las unidades

1.2.2 Desafíos:

Incorporar las definiciones estratégicas como un marco referencial efectivo como orientador de la

gestión institucional.

Contar con herramientas para cautelar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, con una

impronta de actualización permanente de las tecnologías aplicadas, de los servicios entregados y

de la satisfacción de los usuarios.

Contar con sistemas de indicadores de gestión, que faciliten el seguimiento del desempeño

institucional y el mejoramiento de la calidad de los servicios entregados.


5

1.2.3 Propuesta

Desarrollar un Proceso de Planificación Estratégica, enfocada a definir una misión, visión,

objetivos estratégicos, líneas de acción, indicadores de proceso y de resultados

Crear una Unidad Asesora de Desarrollo Institucional con la función de fortalecer las capacidades

institucionales

Crear una Unidad Asesora de Desarrollo de Servicios con la función permanente de evaluar los

servicios entregados y la satisfacción de usuarios, actualizar las tecnologías y la interacción con

instituciones similares a nivel mundial

Diseñar y poner en marcha sistemas de indicadores de desempeño.

1.3 GESTIÓN ORIENTADA A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS AL USUARIO

1.3.1 Servicios

- Servicios de Biblioteca Física y Digital, en especial orientada al ámbito de Doctrina

- Servicios de Información sobre Fallos y Jurisprudencia adecuados a distintos perfiles de

usuarios.

1.3.2 Usuarios

- Miembros de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones

- Jueces de Tribunales de Primera Instancia

- Personal del Poder Judicial

- Actores que participan en la actividad judicial

- Ciudadanía

1.3.3 Desafíos:

Contar con un dispositivo – Centro de Servicios, encargado de la interacción con todos los

perfiles de usuario.

Desplegar una cartera de servicios adecuados a las necesidades de cada perfil de usuario,

considerando mecanismos de mejoramiento continuo.

Contar con instrumentos de gestión de la relación con los usuarios, escucharles y conocer sus

demandas, generar nuevos servicios, mejorar la calidad en forma permanente.

1.3.4 Propuesta

Crear una Unidad de Atención de Usuarios, con tecnología de punta para maximizar eficiencia y

eficacia

Contar con procesos integrados que aseguren la provisión de servicios en forma automatizada o,

de no estar disponibles, en forma personalizada.


6

Crear una Unidad especializada en el Desarrollo de Servicios en el nivel de Dirección de la

DIBCD

1.4 UNA NUEVA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL

1.4.1 Organización y Procesos

La organización de la DIBCD debe responder a las necesidades de la prestación de servicios de

alta calidad a un amplio espectro de usuarios interesados en la función judicial chilena. La

oportunidad de realizar una reorganización con profundidad, permite reestructurar las unidades

administrativas y sus funciones, para adecuarlas desde los procesos críticos, favoreciendo su

coordinación y sinergias.

Las unidades operativas son el Centro de Digitalización, la Unidad de Generación de Servicios de

Información y la Unidad de Atención a Usuarios. Estas unidades, en conjunto, reflejan el

macroproceso de prestación de servicios a usuarios y, separadamente, sus procesos principales:

- Una Unidad responsabilizada por el almacenamiento de información con estándares y

formatos adecuados

- Una Unidad especializada en la producción de servicios de información y comunicación,

que produce, entrega y almacena información para ser utilizada posteriormente.

- Una Unidad especializada en la interacción con los usuarios

Además, se propone la creación de dos áreas de apoyo a la Dirección:

- La Unidad dedicada al mejoramiento de los servicios de atención al usuario

- La Unidad asesora enfocada hacia el desarrollo institucional

1.4.2 Dirección potenciada para la DIBCD

Las Unidades de Dirección lideran a la Institución, viabilizando la estrategia de desarrollo de los

servicios de información del Poder Judicial para responder a la comunidad interna y a la

ciudadanía, y genera las condiciones para la entrega de los servicios de la DIBCD de la manera

más eficiente y con la máxima satisfacción de sus usuarios.

1.4.3 Desafíos

Transformar la organización de la DIBCD: desde una organización resultante de divisiones y

agrupamientos de distintas unidades del Poder Judicial orientadas a la entrega de información,

avanzar hacia una organización pensada racionalmente como la mejor herramienta para prestar

servicios en forma integrada, eficiente, eficaz, de calidad, con claridad de funciones, sin

duplicaciones ni insuficiencias, orientada a resultados y con resultados expresados en la

satisfacción de los usuarios.


7

1.4.4 Propuesta

Validar el nuevo modelo de gestión y someterlo a consideración y aprobación de la I. Corte

Suprema

Realizar la Reestructuración Organizacional de la DIBCD en un plazo de cuatro años

Dotar a la DIBCD de los recursos necesarios tecnológicos, materiales y humanos para la

transformación del modelo de gestión.

1.5 HACIA UNA NUEVA DOTACIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL

1.5.1 Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión

- Necesidad de identificar el perfil adecuado para implementar el modelo de gestión

- Generar una estrategia de adaptación del personal de la Biblioteca al nuevo perfil

- Propuesta de gestión del cambio – programa de capacitación

1.5.2 Desafíos:

Incorporar a la dotación actual de personal en esta iniciativa de mejoramiento institucional

integral

Incentivar la participación del personal en el desarrollo institucional, generando para todos

espacios de desarrollo profesional y técnico

Incluir en forma progresiva los perfiles no existentes en la dotación actual.

1.5.3 Propuesta

Realizar un proceso de alineamiento del personal con los objetivos del nuevo modelo de gestión

Desarrollar un proceso de gestión del cambio institucional

Realizar una evaluación del perfil profesional y técnico de la DIBCD, vis a vis los requerimientos

del nuevo modelo. De esta evaluación surgirán acciones, entre éstas el programa de capacitación.

1.6 REDISEÑO DE PROCESOS Y SISTEMAS

1.6.1 Rediseño de procesos

- Introducir un macroproceso de prestación de servicios integrado por tres componentes:

relación con el usuarios – producción de servicios – digitalización de respuestas a

consultas

- Fortalecer la Dirección con Unidades Asesoras que se ocupen del desarrollo institucional

y de los servicios prestados por la DIBCD


8

- Dotar a la Biblioteca y Centro Documental de las tecnologías y competencias necesarias

para desarrollar procesos de prestación de servicios con alto estándar de calidad

1.6.2 Desafíos:

Precisar los componentes del plan para el rediseño de los procesos críticos de la DIBCD

Conseguir los apoyos necesarios para impulsar la puesta en marcha del Plan

Iniciar la implementación del Plan para rediseñar los procesos críticos en un período de tiempo

razonable

1.6.3 Propuesta

Realizar un levantamiento de Procesos para determinar con precisión sus componentes:

- Subprocesos, actividades u operaciones

- Recursos, agregación de valor, salidas

- Roles: encargo, ejecución, validación

- Responsable del proceso

- Sistemas de monitoreo, control y evaluación

Evaluar las necesidades de competencias técnicas y profesionales requeridas para realizar estos

procesos con eficiencia

Proveer a la DIBCD de la tecnología necesaria para hacer factible la operación de los procesos.

1.7 HACIA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El concepto de Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) incluye el proceso de

captura, desarrollo, publicación, y uso efectivo del conocimiento organizacional. De esta forma,

este concepto se refiere al mejor uso del conocimiento con una aproximación multidisciplinaria,

para favorecer el logro de los objetivos organizacionales2.

En la práctica, el concepto está sustancialmente vinculado al desarrollo de las discusiones de

trabajo, aprendizaje formal, foros de discusión, bibliotecas cooperativas, programas de

entrenamiento profesional, así como el desarrollo de tecnologías de información y comunicación

que soportan estas prácticas (repositorios de conocimiento, sistemas expertos, sistemas de apoyo

a la toma de decisiones grupales, intranets, trabajo cooperativo con apoyo computacional, etc)

desarrollados para dar más alcance a estos esfuerzos; de esta forma, la gestión del conocimiento

da espacio al desarrollo de tecnologías semánticas para la búsqueda y encuentro de información,

herramientas de aprendizaje de comunidades,

2 Tomado de Wikipedia, la cual cita a Davenport, Thomas H. (1994). "Saving IT's Soul: Human Centered

Information Management". Harvard Business Review 72 (2): 119–131; y a "Introduction to Knowledge

Management". University of North Carolina at Chapel Hill. 18, April 2013.


9

Los sistemas de gestión del conocimiento pueden ser catalogados como software colaborativo,

sistemas de gestión documental, redes semánticas, bases de datos relacionales y orientados a

objetos, herramientas de simulación, y la inteligencia artificial. Más recientemente, el desarrollo

de herramientas computacionales “sociales” (como bookmarks, blogs, wikis) ha permitido contar

con sistemas con sistemas menos estructurados y más autogobernados para la captura,

transferencia y creación de conocimiento, incluyendo el desarrollo de nuevos tipos de

comunidades, redes u organizaciones matriciales.

Actualmente, en el Poder Judicial no está instalada una concepción de gestión de conocimiento la

cual, sin embargo, es un tema estratégico que promueve el actual Presidente del Poder Judicial,

don Sergio Muñoz. La institución es una creadora de conocimiento que se expresa en los

distintos procesos que se llevan a cabo y cuyo contenido es único. Tanto los miembros del Poder

Judicial como la ciudadanía requieren de esta información en sus distintas etapas. El rol de la

Biblioteca es significativo en la creación de servicios de información a partir de los contenidos

internos como también de las colecciones físicas, sean estas chilenas o extranjeras.

Como es sabido, el concepto de conocimiento involucra todo tipo de acervos tales como:

grabaciones, videos, manuscritos, libros, revistas, fotos, contenidos digitales, archivos y mapas.

Los datos sobre estos recursos son procesados o catalogados en repositorios o bases de datos de

acuerdo a estándares mundiales de metadata.

Para que ocurra la Gestión de Conocimiento, se requiere conocer tanto las expectativas y

necesidades de los consumidores y/o usuarios, incluyendo a aquellos que no expresan sus

necesidades, como también las modalidades de uso preferidas.

Esta información debe ser recabada para contrastarla con la actual oferta de información de la

Corporación, respecto a la cual es necesario evaluar cómo está almacenada, en qué forma se

accede a ella, cómo se puede descargar, qué usos de esta información pueden hacerse (reenviar,

hacer notas adicionales, etc.).

Es importante tener en cuenta que desde la instalación en el mundo de los Datos Abiertos (Open

Data), ha habido una revolución en los métodos de procesamiento de los datos digitales. Los

servicios que proveen las Bibliotecas del Poder Judicial apuntan a este sentido, y si bien, la

DIBCD aún no dispone de las nuevas herramientas ni del know how para procesar información,

sus profesionales están atentas y esperanzadas de poder transitar en este proceso, en forma

paulatina y a través de proyectos piloto.

Los proyectos tecnológicos que propone EMG son aquellos que hemos detectado como clave

para el desarrollo inicial de una propuesta de gestión del conocimiento.

1.7.1 Innovador Servicio Digital de Fallos

Uno de los proyectos de interés de la biblioteca que pueden ser más importantes en el

potenciamiento de la labor del Poder Judicial, es el diseño y puesta en marcha de un moderno

servicio de gestión de Fallos, orientado a resolver las singularidades de la demanda recibida

desde las distintas tipologías de demandantes, tanto a nivel interno como desde la ciudadanía.

Se espera contar con información de las sentencias de acuerdo a los nuevos estándares y en

formatos que sean coherentes con el software usado mundialmente. Los Fallos y sus procesos

son claves para el Poder Judicial y de alto interés de la ciudadanía, la cual espera poder seguir el


10

proceso de lo que les atañe. Se requiere ampliar tanto el volumen de fallos publicados y

accedidos, como la cobertura de usuarios atendidos. Para eso, es indispensable mejorar

sustantivamente el sistema actual de digitalización, procesamiento, publicación y uso posible de

la información relativa a fallos.

Se espera que en su nueva concepción se instale una plataforma de fácil uso con herramientas de

ayuda, con especialistas atendiendo los requerimientos, con clases guiadas, video, programas de

entrenamiento de usuario, diseño en el web orientado al usuario, de manera que el Poder Judicial

pueda ser reconocido como un gestor de conocimiento.

Son evidentes las dificultades y las múltiples variables que son parte de un sistema de

información complejo, pero a la vez debe considerarse que existen herramientas de gestión de

información que incorporan campos claves y estandarizados para disponer de un buen sistema de

recuperación de información.

Se recomienda considerar este Proyecto de la Dirección de Bibliotecas como primera prioridad y

se sugiere su seguimiento y evaluación con apoyo de especialistas de gestión de información y de

informática con experiencia, de manera que el Poder Judicial pueda tener un liderazgo a nivel de

América Latina en el desarrollo de un sistema basado en la tecnología de Datos Abiertos.

1.7.2 Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información

Cuando comenzó la automatización de los procesos de las bibliotecas en el mundo, las Naciones

Unidas desarrolló el software WinIsis de automatización de bibliotecas el cual entregó gratis,

junto con su instalación y el entrenamiento a los bibliotecarios en su uso. Una de las favorecidas

fue la Biblioteca de la Corte Suprema que instaló el software WinIsis, con el cual opera hasta

hoy. Sin embargo, ese software, en este momento, está totalmente desactualizado.

Es por ello que la Biblioteca, está preparando los requerimientos para salir a licitación para

adquirir un software integrado de clase mundial. En conversaciones con los miembros de la

Biblioteca esta consultora propuso que la licitación incorpore las nuevas normas como RDF y

FRBR, en lugar de MARC, como estaba propuesto.

La Dirección de Bibliotecas expresó su interés en la migración de los datos, para lo cual la

consultora ha propuesto estudiar el trabajo de migración de datos realizado por el World Bank,

quienes exitosamente han pasado sus datos a Datos Abiertos.

Una limitación al desarrollo de este nuevo estándar, es que la DIBCD cuenta sólo con una

bibliotecóloga que cataloga, y un ingeniero con conocimiento de gestión de información

bibliotecológica, lo que implica una gran dificultad para generar este traspaso de sistemas, cuyas

definiciones de campos deben ser propuestas por los catalogadores y por ingenieros expertos en

gestión de información moderna como Datos Abiertos.

1.7.3 Modelo de Servicio

Una de las innovaciones sustantivas propuestas se refiere al Modelo de Servicio a Usuarios, que

permitirá responder a las necesidades de información que manifiestan y que considere los

canales de acceso más pertinentes a cada perfil de usuario.


11

El nuevo modelo operará en base a un Gestor de Servicios, el cual conformará un Modelo

Estructurado de Servicio para la comunidad usuaria, el cual formalizará la relación entre usuarios

y proveedores de los servicios, bajo un contexto normalizado, sujeto a acuerdos de servicio y

habilitado para efectuar análisis de mejoramiento.

Las características de este Gestor de Servicio son:

Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios

se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad

usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos.

Prestación de servicios basados en acuerdos, procesos conocidos y sujetos a estándares.

La relación de usuarios y la Dirección se realiza sobre características conocidas y

convenidas previamente con la comunidad usuaria, tanto en estándares de tiempo de

respuesta como respecto a la calidad de la información que se genere.

Asegura la calidad de los servicios

Contribuye a la gestión del mejoramiento

Dispone de un diagrama de flujo para el control de procesos.

Facilita la auto atención.

Permite la trazabilidad de las tareas de resolución.

Este Modelo aplica a todos los servicios que se brindan en la Dirección y estará habilitado para

cumplirse en todos las formas de acceso que se puedan establecer.

1.7.4 Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos

La aproximación de la DIBCD hacia las innovaciones propuestas, requiere operar mediante un

proceso de cambio gestionado, esto es, programado estratégicamente desde la dirección. Los

proyectos a realizar deben seleccionarse de tal forma que generen momentos de aprendizaje

profesional, tecnológico e institucional, de tal manera de preparar a la institución para la

adaptación al cambio.

Con el objeto que la Biblioteca se desarrolle armónicamente y pueda atender al público interno y

externo, se propone que por un período acotado la DIBCD contrate a especialistas en la gestión

de información como bibliotecarios de catalogación, digitalización, manejo de descriptores e

ingenieros informáticos con experiencia en desarrollo de sistemas, automatización de bibliotecas,

manejo de Datos Abiertos y software de última generación. Estos profesionales, en el desarrollo

de proyectos piloto que se definirán en el Plan de Implementación, podrán hacer la transferencia

de conocimiento tanto a través del aprendizaje en el trabajo (learning doing) como a través de la

capacitación y/o formación de profesionales.


12

2 PROPUESTA EN EL NIVEL INSTITUCIONAL

Este capítulo presenta la propuesta de EMG en materia de adecuación institucional y rediseño de

de procesos de gestión de la DIBCD. La presentación se organiza en cuatro materias: procesos

críticos, estructura organizacional, desarrollo de las personas e instrumentos de gestión.

De esta manera, se propone un hilo conductor: a partir de una propuesta de rediseño de los

procesos considerados críticos de la DIBCD, se formula una estructura organizacional y

funcional, para la cual es necesario crear capacidades profesionales, técnicas y personales,

habilitantes para incorporarse en un nuevo modelo de gestión.

Es importante señalar que la DIBCD, como parte de la estructura central del Poder judicial,

debiera conocer el encargo que la Corte Suprema le hace, con el objeto de planificar su gestión de

mediano plazo. Esto implica formalizar los momentos en que se informa acerca de la gestión y se

planifica los lineamientos estratégicos de mediano plazo, mediante un diálogo entre la DIBCD y

el principal, constituido por la Corte Suprema. Este vínculo, actualmente no formalizado,

requiere fortalecerse para generar objetivos y metas significativos para el Poder Judicial, para los

trabajadores de la DIBCD y para la sociedad.

2.1 REDISEÑO PROCESOS CRÍTICOS

El propósito del rediseño que se presenta en esta sección, es presentar una propuesta de modelo

de gestión para la DIBCD que sirva como referente para impulsar un proceso de fortalecimiento

institucional (estratégico, funcional, organizacional y tecnológico) que permita un salto

cualitativo en sus capacidades de:

- identificar y dimensionar su contribución a la función judicial

- recibir y resolver demandas de distintos perfiles de usuario

- instalar sistemas de mejoramiento continuo

- actualizar la tecnología y desarrollar a las personas

- dar cuenta de su gestión.

En el diseño de un modelo de gestión para la DIBCD, se consideró la necesidad de estructurar las

funciones que cumplen actualmente las Bibliotecas de la Corte Suprema, de las Cortes de

Apelaciones y los servicios que presta el CENDOC.

El concepto básico surge desde los desarrollos de la gestión documental al incorporar tecnologías

de información y de comunicación. La DIBCD tiene tuición sobre la publicidad de información

de los fallos, que constituyen una representación muy relevante de la función que cumple el

Poder Judicial, por tanto, de interés de los miembros de las Cortes y Tribunales, de los abogados

litigantes, de los académicos y estudiantes de derecho, de las personas naturales y jurídicas

involucradas en causas, y de toda la ciudadanía.

Consecuentemente, la forma en que la DIBCD se vincula con los usuarios adquiere una

importancia vital, porque es en el servicio a los usuarios que la Dirección adquiere su razón de

existir. La tecnología permite amplificar no sólo la calidad de los servicios, sino también realizar

una gestión más eficiente y eficaz de la información sobre los distintos tipos de usuario y sus

requerimientos.


13

La tecnología permite generar un acervo de conocimiento, esto es, organizar la información de tal

manera que todo servicio de información generado y validado por el usuario, se constituya a su

vez en un producto disponible para otros usuarios con el mismo requerimiento. El servicio de

información tiene entonces esa doble cualidad: satisface una necesidad de información actual y se

constituye en conocimiento disponible para futuros usuarios.

Para manifestar esta potencialidad de la información, es necesario que los formatos utilizados

para registrarla sean adecuados y que los estándares de clasificación de información sean de uso

común. Los medios de almacenamiento y de consulta deben ser modernos y de acceso amplio.

También que se diseñen procesos de búsqueda eficiente y con alta probabilidad de éxito, al

tiempo que los requerimientos no resueltos sean examinados hasta develar su valor informativo e

incluirlo en los repositorios, es decir, disponibilizarlo.

2.1.1 Modelo de Gestión y Procesos Críticos

Con estas consideraciones, se han definido tres procesos críticos de la DIBCD:

Proceso 1: Recopilación y Procesamiento de Información

Tiene como entrada la información de fallos, texto y objetos digitales, que son formateados y

catalogados, para almacenarlos en medios adecuados, generando como producto, información de

valor, accesible en medios que permiten procesos de búsqueda y de encuentro de información en

forma eficiente y eficaz por parte de los usuarios.

La información procesada incluye información primaria, como los fallos, e información

secundaria, correspondiente a libros y documentos. Cuando se estime de valor agregar

información a los repositorios, que no está en formato digital, se digitalizará y luego se procesará

para su almacenamiento en repositorios.

El Repositorio contará con información organizada de acuerdo a temas y materias, facilitando el

acceso de usuarios y entregando respuesta en forma automática de acuerdo al perfil del usuario.

Las respuestas a requerimientos nuevos (esto es, sin respuesta automatizada disponible en

repositorios), que son elaboradas en el Proceso 2, serán a su vez procesadas para incorporarlas en

la información disponible.

Proceso 2: Generación de Servicios de Información

Frente a requerimientos que no tienen respuesta automatizada, el Gestor de Servicios asignará la

tarea a una unidad que recibe como entrada el requerimiento, el cual se acepta como tarea

pertinente, se trabaja en su resolución, se entrega al usuario demandante a través del Gestor de

Servicios. Obtenida la validación de la calidad del servicio, se remite la nueva información como

insumo para el Proceso 1.

En este tipo de requerimiento se incluyen las demandas de trabajos específicos que hacen a la

DIBCD los Ministros de la Cortes y los Jueces de Tribunales de Primera Instancia. La respuesta

validada se ingresa al sistema y queda disponible para los usuarios de acuerdo a su perfil.

Proceso 3: Administrar la Relación con los Usuarios


14

Este macroproceso incluye la recepción de requerimientos de usuarios a través de distintos

canales, los cuales asigna, mediante un Gestor de Servicios, hacia el repositorio para obtener una

respuesta en forma automática, o al Proceso 2, para solicitar la elaboración de una respuesta. Se

encarga de obtener una conformidad con la calidad del servicio prestado.

Por su centralidad en el modelo de gestión propuesto, la siguiente sección y el Anexo I, detallan

las características de estos procesos.

La evaluación del desempeño de estos procesos, así como su desarrollo en el tiempo, son

encargados a unidades de staff de la Dirección, como se explica en la sección 1.2, al analizar las

unidades funcionales propuesta para la DIBCD.

Enseguida, se presenta los diagramas de flujo de cada proceso y sus interacciones. Para

representación, se utilizó análisis estructurado, que facilita visualizar un sistema o proceso en una

forma lógica, entregando información suficiente para evaluar la completitud de cada proceso y de

su interacción.

El Diagrama Nº 1 muestra la estructura institucional que se examina en detalle en la próxima

sección 1.2.

Administra perfiles, permisos de usuarios y las distintas modalidades de acceso a los servicios de la biblioteca:

Acceso a libros y documentos físicos y digitales. Acceso a información de fallos y jurisprudencia.

Desarrolla los servicios demandados por el usuario:

Acceso a libros y documentación acerca de doctrina y conocimiento en el ámbito judicial. Acceso a fallos y a informes y análisis de jurisprudencia.

Recibir fallos y documentos. Digitalización de la información. Adaptar esta información para que pueda ser estandarizada y catalogada de acuerdo a estándares internacionales. Registrar esta información catalogada en Base de Datos.

Dirección de Bibliotecas y Centro Documental

Desarrollo Institucional

Desarrollo de Servicios de Información

Dirección

P1. Procesamiento de Información

P2. Generación de

Servicios de Información

P3. Gestión de Usuarios


15

La Dirección actúa como el revisor y validador del desempeño de los procesos de negocio de la

DIBCD, realiza la supervisión y coordinación necesarias para la integración de las tareas

realizadas en cada proceso.

La interacción entre los procesos definidos se presenta en el Diagrama Nº2, en la siguiente

página.

DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y

ADECUACIÓN INSTITUCIONAL

16


17

Al interior de cada proceso pueden distinguirse subprocesos, que permiten distinguir

componentes bien definidos, que permiten su examen y evaluación en forma independiente.

2.1.2 Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información

El proceso de procesamiento y digitalización de información, separa actividades de digitalización

de la catalogación de información, como muestra el siguiente Diagrama.

2.1.3 Proceso 2. Generación de Servicios de Información

En el proceso de Generación de Servicios de Información, se distingue las actividades

relacionadas con los fallos – jurisprudencia, de las relacionadas con textos – doctrina. De esta

forma, los profesionales prestarán servicios de análisis y referencia en forma especializada.

El siguiente diagrama representa esta distinción, cuya pertinencia deriva de la distinta naturaleza

de información, cuando se trata de fallos o cuando se trata de textos u otro objeto digital. La

resolución de requerimiento, siempre, implica la inclusión en el repositorio de la respuesta

generada, disponible para su uso posterior.

DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y

ADECUACIÓN INSTITUCIONAL

18


19

2.1.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios

Se propone la adopción de un Modelo de Gestión del Servicio a Usuarios que permita responder

a sus necesidades de información y que considere los canales de acceso que utilizan

habitualmente. Estos servicios se prestarán a través de medios automatizados y de acceso remoto.

El Gestor de Servicios es la herramienta para hacerse cargo de los requerimientos de los usuarios,

gestionando las solicitudes a través de un Modelo Estructurado de Servicio para la comunidad

usuaria.

Por otra parte, la herramienta que se proponga debe tener la flexibilidad suficiente para apoyar el

proceso de cambio en la prestación de servicios de la Dirección. Es decir, pasar de una situación

no estructurada a una en que los procesos se encuentran estandarizados, con compromisos de

servicio acordados y habilitados para efectuar análisis de mejoramiento continuo.

Esta última característica debe ser relevante en la implementación de la solución, puesto que se

trata de generar un repositorio de atenciones y servicios prestados, desde donde se aprenda de la

propia experiencia, para generar mejoras en la entrega de los requerimientos más frecuentes y de

mayor impacto.

Este modelo, asimilable al concepto de service desk, se enfoca a formalizar la relación entre

usuarios y proveedores de servicios, bajo un contexto normalizado y sujeto a acuerdos de niveles

de servicio. El diagnóstico mostró que no existen procesos de servicio formales en la DIBCD,

excepto algunas iniciativas en desarrollo en el CENDOC.

Cabe notar que, como la prestación de servicios de información se realiza bajo un formato no

estructurado y no están sujetos a compromisos de estándares y procesos conocidos por la

organización, no es posible contar con indicadores objetivos que permitan dimensionar eficiencia,

indicadores de mejoramiento y generar bases objetivas para medir la contribución de la DIBCD

al cumplimiento de la función del Poder Judicial..

En esta sección, se define las características básicas que la solución debe cumplir. Un estudio

complementario deberá abordar la definición de una solución específica.

Diagrama del Modelo

El siguiente diagrama muestra cómo el Gestor de Servicios es el articulador de la relación de los

usuarios con las aplicaciones y las fuentes de información. Las entradas son los requerimientos de

los usuarios y sus salidas las respuestas a sus necesidades. Por otra parte, contempla la

generación de solicitudes de servicio a otras áreas de la organización, cuando sea necesario para

completar las respuestas a un requerimiento.


20

Las características de este Gestor de Servicio son:

- Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios

se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad

usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos.

- Prestación de servicios basados en acuerdos. La relación de usuarios y la Dirección se

realiza sobre características conocidas y convenidas previamente con la comunidad

usuaria.

- Apoyado en procesos conocidos y sujetos a estándares. Todos los procesos de servicio

son expuestos para conocimiento y en base a estándares de tiempo de respuesta y calidad

de la información que se genere.

- Calidad Asegurada en los servicios. La existencia de estándares y control de procesos

permite asegurar niveles de de los servicios que se presten.

- Tiempos de Respuesta. Es decir, la generación de las respuestas está sujeta a un periodo

predefinido de realización. Este indicador es relevante para calificar el proceso de

servicio.

- Información Adecuada y Oportuna. Basado en procesos de check list y controles de

calidad, se encuentra en una posición de ajustar tiempos de proceso y calidad de la

información provista.


21

- Contribuye a la gestión del mejoramiento continuo

- Aplicación de mejores prácticas. Al documentar los ciclos de servicio se constituye una

base de respuestas y servicios prestados que pueden ser reutilizados y aportar en

información respecto de casos más frecuentes, soluciones más usadas, etc.

- Aplica principio de 80/20. La documentación de ciclos de servicio permite orientarse a

aquellos servicios que más aportan a las necesidades de los usuarios y priorizar la

ejecución de tareas y análisis en cada requerimiento.

- Dispone de un workflow para el control de proceso. Esta funcionalidad permite generar

instancias automáticas de ejecución de tareas, notificaciones y alternativas de tareas según

reglas que se decidan y sean gobernadas por este workflow. Al mismo tiempo, gestiona la

actividad de los resolutores, entregando antecedentes para su evaluación de desempeño.

- Facilita la auto-atención. Al constituir el repositorio de servicios prestados y generados se

dispone de un archivo que se pone a disposición de los usuarios para facilitar el proceso

de auto-atención.

- Permite la trazabilidad de las tareas de resolución. Puesto que los procesos se encuentran

documentados y gestionados mediante un workflow, es factible conocer en todo momento

el estado de avance en la resolución de un requerimiento específico.

El Modelo propuesto implica adoptar en la DIBCD la instalación del concepto de entrada única

para solicitar servicios, independientemente de los medios por los cuales se acceda. De esta

forma, el gestor de servicios regula la interacción entre los distintos componentes y la comunidad

usuaria.

Este Modelo aplica a todos los servicios que presta la DIBCD y estará habilitado para adaptarse

a todos los modos de acceso puedan establecerse. En efecto, puede aplicarse a la atención

presencial que entregan las Bibliotecas, tanto como a los servicios de referencia que le son

solicitados.

Flujo de Servicios

Los flujos de servicio que conectan a los usuarios con las fuentes de información se materializan

en una solicitud de servicio. Cada uno de los servicios que se implementan tiene sus propios

métodos de búsqueda de información, que es integrada en el Modelo. Los usuarios accederán a

un Menú de Aplicaciones, que se desplegará de acuerdo al tipo de requerimiento de servicio.

La aplicación de biblioteca estará inserta en la Plataforma de Software. Esta solución del tipo ILS

(Integral Library System) dispondrá de todos los Módulos y funciones propias de uno de estos

aplicativos.

Las interfaces entre las herramientas que se integran en este Modelo, se pueden implementar

usando Servicios de Web (Web Services), que corresponden a rutinas de acceso directo a bases

de datos, pero administradas desde el Gestor de Servicios.

En Anexo 1 se presenta las características de un modelo de prestación de servicios genérico, que

expone en detalle las fases (etapas del ciclo de servicio) presentes en una relación de servicio. En

su implementación, mediante la personalización (ajuste a los requerimientos propios de la


22

organización), en la DIBCD se revisará qué fases son más relevantes y cómo, a partir del análisis

de la experiencia, se puede aprender y mejorar los servicios y sus procesos3.

En este sentido, la recolección de experiencia en una solución como la que se plantea permite

enfocarse en los servicios más críticos, entregar información objetiva de las áreas donde hay que

implementar cambios y mejoras, crear un medio de interacción efectivo con los usuarios para

orientar el desarrollo del Servicio prestado por la DIBCD.

Las características de esta propuesta son las siguientes:

3 Ver Anexo I.


23

- Es válida para todos los medios de servicio a los usuarios

- Incluye todas las fases de servicio, y puede adaptarse al cambio en la medida que se

apliquen estándares

- Registra todas las actividades, por lo tanto, mantiene información de plazos de ejecución

y sus responsables

- Tanto los usuarios como los encargados de la explotación de la aplicación tienen definidas

sus responsabilidades y opciones (de trabajo y de acción )

- Es factible derivar actividades que no cumplan con las maquetas de servicios que se

diseñen y esto es fundamental para el tratamiento de nuevos servicios o administración de

excepciones que se presenten.


24

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En este capítulo se presenta el Modelo diseñado, a través de su estructura organizacional, la cual

refleja la composición y relacionamiento de funciones que se propone para la DIBCD. La

estructura organizacional deriva de una propuesta de rediseño de procesos críticos, contiene las

funciones que se desprenden del mismo, así como las Unidades Administrativas que se

encargarán de cumplirlas.

Los modelos estructurales tradicionales simples se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, es

decir, la división de funciones por medio de la creación de áreas funcionales. Ello da lugar a

estructuras piramidales con diversos niveles jerárquicos que, en principio, favorecen la

generación de economías, al facilitar la división del trabajo y la especialización, unido a la

tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.

La DIBCD, sin embargo, no es una estructura simple, puesto que conjuga diversas

especializaciones y zonas geográficas, así como diversos canales de acceso de los usuarios a sus

servicios. Es por ello que se requiere revisar algunas variables y parámetros para el diseño más

apropiado de su estructura organizacional.

Desde Chandler (1962)4 en adelante, pasando por Mintzberg (1993)

5 los expertos en diseño

organizacional han propuesto su máxima “la estructura sigue a la estrategia”. Esto significa que la

estructura organizacional debe reflejar y facilitar el cumplimiento de la estrategia de negocios que

ha definido la organización. Si esta estrategia cambia, entonces es esperable que se hagan

modificaciones estructurales a la misma, para cumplir con dar soporte a los compromisos

estratégicos. Es justamente la situación en la que se encuentra la DIBCD, revisando sus

principales definiciones estratégicas, realizando cambios de importancia en sus variados

parámetros estratégicos. Una conclusión fuerte de este proceso ha sido la importancia de focalizar

la estructura en su negocio principal: la generación de servicios de información y documentación

para el Poder Judicial y su comunidad de stakeholders6.

La estructura organizacional también debe reflejar la situación actual de la organización, su edad,

tamaño, el tipo de sistema de producción de sus servicios, el grado de complejidad y el

dinamismo de su entorno. Esto quiere decir que no existe “la mejor estructura”, sino la adecuada

para cada organización y su estrategia. Mintzberg llama “configuraciones” al conjunto de

variables que es necesario revisar para decidir qué estructura es la más adecuada.

Estas variables son: mecanismos de coordinación, parámetros básicos de diseño y los factores

situacionales. Después de presentar la propuesta de nueva estructura, revisaremos cómo deberían

configurarse estos componentes, a la luz del nuevo modelo propuesto. Esto permite mayor

claridad y retroalimentación sobre el tipo de organigrama propuesto. Esta es una aproximación

general aún, puesto que las definiciones más finas se deberán tomar al momento de contar con

4Alfred Chandler , Strategy and Structure, (1962). En Amazon o MIT Press, 1990.

5 Henry Mintzbergo y Brian Quinn, El Proceso Estratégico, 2° Edición Prentice Hall, México, 1993.

6 “Stakeholders” no tiene una traducción simple al español, por ello usamos el término en inglés. Se refiere a todas

las personas o instituciones interesadas en los resultados del “giro principal” de la institución, ya sea directa o

indirectamente.


25

todos los elementos técnicos y tecnológicos, humanos y de recursos que se podrán invertir en la

transformación de la DCBD.

2.2.1 El Organigrama Propuesto

En toda institución, el organigrama representa el mapa del poder dentro de ella. Un mapa que

determina quién hace qué y quien toma las decisiones y cuáles decisiones. La verticalidad sin

ambigüedad respecto del poder resulta útil al momento de organizar el trabajo de las jefaturas y

sus equipos.

Como se aprecia, se propone la existencia de una estructura tradicional de distribución funcional,

con una tecnoestructura de apoyo. El corazón de la institución está basado en una distribución de

funciones por área, según los requerimientos de la producción de servicios y la atención de

usuarios. Así, dos áreas “productivas” (Centro de Digitalización y Sub- Dirección de Generación

de Servicios de Información) y un área dedicada a los usuarios (Sub- Dirección de Atención de

Usuarios).

Se propone la creación de dos áreas de apoyo a la Dirección, una dedicada al perfeccionamiento

de la producción y los servicios de atención al usuario, entendido como un área intensa en

competencias técnicas de punta, tanto en lo bibliotecológico como en lo informático. Una

segunda área de apoyo se enfoca hacia el desarrollo institucional relacionado con la

implementación del proyecto de modernización y con competencias más ligadas a la gestión de la

Dirección.

Dirección

Sub Dirección de Digitalización

Procesamiento de información

Repositorio

Sub Dirección de Servicios de Información

Fallos y Jurisprudencia

Acceso a Colecciones

Físicas y Digitales

Sub Dirección de Atención de

Usuarios

Gestor de Servicios

Unidad Desarrollo de Servicios de Información

Unidad Fortalecimiento

Institucional


26

Se ha definido que sean de staff pues su foco no es la gestión cotidiana sino el futuro y el análisis

del presente para la toma de decisiones por parte de la autoridad máxima, la Dirección General.

2.2.2 Las Unidades Funcionales

En esta sección, se entrega un detalle de las unidades funcionales que compondrían esta nueva

estructura.

La Dirección General

La Dirección General estará formada por un Director y dos áreas de trabajo “Desarrollo de

Servicios” y “Desarrollo Institucional” a nivel de staff para apoyar tanto el desarrollo

institucional durante el procesos de modernización y el desarrollo de los servicios de la DIBCD.

a. Misión del Director

Generar la estrategia de desarrollo de los servicios de información del Poder Judicial para

responder a la comunidad interna y a la ciudadanía, así como generar las condiciones para la

entrega de los servicios de la DIBCD de la manera más eficiente y con la máxima satisfacción de

sus usuarios.

b. Responsabilidades

A nivel de las responsabilidades Estratégicas, la Dirección deberá:

- Mantener las relaciones con el Presidente de la Corte Suprema, la Comisión de

Bibliotecas, la CAPJ, la Dirección de Informática.

- Proponer y consensuar las directrices de desarrollo y principales políticas de la

institución con las máximas autoridades que rigen a la DIBCD.

- Gestionar las Unidades organizacionales a su cargo para el logro de su Misión, sus

objetivos estratégicos y sus objetivos de corto plazo.

- Diseñar las estrategias de posicionamiento de la DCBD para los miembros del

Poder Judicial y los usuarios externos.

- Velar por la actualización permanente de los estándares para el desarrollo de las

colecciones y servicios tecnológicos.

- Sancionar la información para ser publicada en el web institucional.

- Orientar la comunicación y dirigir la formación sistemática del personal a su cargo

en las nuevas orientaciones y nuevos desarrollos de los servicios de información.

A nivel de responsabilidades administrativas:

- Gestionar el presupuesto y los recursos humanos.

- Conducir y orientar el desarrollo de proyectos de modernización.

- Entregar los lineamientos generales para la modernización de las políticas de

manejo documental.

Se propone para este modelo contar con dos áreas de apoyo a la gestión y de desarrollo

permanente de las opciones de futuro disponible para la DIBCD:

- Área Desarrollo de Servicios de Información


27

- Área Fortalecimiento Institucional

Sub- Dirección de Generación de Servicios de Información y Documentación

Esta es la unidad más grande de la organización pues alberga toda la producción bibliotecológica

en formato tradicional y electrónico y la producción de información con valor agregado de todas

las bases disponibles, especialmente de la Base de Datos de Jurisprudencia. En esta Sub-

Dirección se reúnen los profesionales de la Bibliotecología y de la elaboración de la

Jurisprudencia.

a. Objetivo o Misión del Área

La misión de esta Unidad es la de producir los servicios demandados por los usuarios,

distinguiendo dos tipos principales: Acceso a libros y documentación acerca de doctrina y

conocimiento en el ámbito judicial y Acceso a fallos, y a informes de jurisprudencia, tanto por

medios físicos como digitales.


- Producir los procesos y gestiones necesarias asociados al servicio de información

y documentación de carácter presencial y físico: la disponibilización de

documentos y libros en formato de papel.

- Producción de servicios de carácter virtual o por medio de documentos

electrónicos, como el acceso a las Bases de Datos con las que cuenta la DIBCD.

- Producción de Bases de datos con valor agregado como la Base de Jurisprudencia.

En la generación de jurisprudencia, recopilar, procesar, analizar y validar

información y elaborar productos y servicios necesarios, que sirvan de apoyo a

todo el Poder Judicial. Se pone especial atención a la acción de validar la

información, ya que contribuye a darle fuerza, asegurar su confiabilidad, su

precisión, la efectividad de su uso7.

- Desarrollo de colecciones: se refiere tanto a la política como a la gestión de la

selección, adquisición, y análisis de materiales en relación a las necesidades de los

recursos documentales que requiere la DIBCD.

- Es responsable de las Adquisiciones, el proceso por el cual nuevo material es

investigado, aprobado, financiado y seleccionado, tanto en papel como

electrónicos. Debe mantener reuniones periódicas con el Comité de Adquisiciones

y llevar a cabo las tareas administrativas necesarias para proveer la información

necesaria de lo que se requiere a la Unidad de Adquisiciones de la CAPJ.

- Trabaja en lo digital con los insumos que produce en Centro de Digitalización.

- Es responsable del almacenamiento de las colecciones tanto físicas como digitales

en sus respectivos repositorios.

- Generar interfaces de búsqueda de fácil uso para especialistas y ciudadanos.

- Crear interfaces de autoayuda para la comprensión de la información.

7 Misión del actual CENDOC.


28

- Disponibilizar todos los materiales disponibles a la red de Bibliotecas Regionales

del Poder Judicial.

- Generar convenios de préstamo inter-bibliotecario.

Se hace hincapié en la necesidad de que la Biblioteca migre la información procesada en WinIsis,

por obsolescencia, a un software integrado con estándares internacionales para las múltiples

funciones de gestión de Bibliotecas: selección y adquisiciones de distinto tipo de información,

gestión de inventarios, catalogación, préstamo de material bibliográfico, gestión de morosidad,

emisión de reclamos, manejo de textos digitales que estén bajo los actuales estándares de gestión

de información.

c. Unidades con las que cuenta:

Unidad de Producción servicios físicos: compras, almacenamiento

Unidad de producción de servicios digitales: compras, almacenamiento

Unidad de producción de Jurisprudencia, donde se reúnen los abogados que preparan los

textos de la Base de Datos respectiva.

Sub Dirección de Digitalización

a. Misión del Área

La misión del Centro es la disponibilización de los recursos de información, documentación y

archivo en bienes digitales de uso remoto. Para ello debe diseñar e implementar la digitalización

y el procesamiento de los objetos digitales. Asimismo da el soporte tecnológico necesario al resto

de las Áreas de la DIBCD.


Su función esencial es:

- La catalogación y estandarización de la información. La información se procesa,

esto es, se adapta a formatos que permiten su inclusión en repositorios y

catalogarla para búsquedas.

- La digitalización según los nuevos estándares internacionales y conforme a una

política de incorporación de colecciones al mundo digital, los medios físicos,

como libros, revistas, documentos, fotos, videos, grabaciones.

- Migrar la información que se encuentra en bases de datos al Modelo de Datos que

se defina como adecuado para soportar el nuevo Modelo de Gestión de Servicios

de la DIBCD. Esto es, incorporar los objetos digitales a repositorios con

estándares de formato y catalogación de acuerdo a las definiciones de la

organización y a los estándares mundiales.

- Mantener y actualizar los objetos digitales almacenados y disponibles para su uso.

- Cumplir con los estándares internacionales de gestión de información y

tecnológicos y sus permanentes actualizaciones.

- Desarrollar e implementar las políticas de preservación digital.


29

- Publicar información seleccionada de los repositorios en la web interna y externa

del Poder Judicial.


Se propone distinguir las actividades de digitalización de las de catalogación, esta última

claramente asociada a la gestión bibliotecológica. No obstante, es factible que estas funciones

función integren los dos tipos de información que captura y procesa la DIBCD.

Sub-Dirección de Gestión de Usuarios

a. Misión del Área:

Administra las modalidades de acceso a los servicios de la Biblioteca; en el caso de acceso a

libros y documentos físicos y digitales, se apoya por SW especializado; en el caso de acceso a

información de fallos y jurisprudencia, y en SW de atención a usuarios.

b. Responsabilidades:

Esta área trabajará con el software Gestor de Servicios definido en la sección el capítulo

respectivo. Por medio del mismo, deberá:

- Recibir y procesar las peticiones de los usuarios.

- Atender por los diversos canales, las solicitudes de los usuarios.

- Canalizar las peticiones que requieran procesamiento, a los miembros de la organización

que corresponda.

- Consignar aquellas peticiones que no se han podido satisfacer y canalizar estas solicitudes

al área de Producción y al área de desarrollo de colecciones para futuras compras o

procesamientos.

- Asesorar y capacitar a los usuarios en la identificación y obtención de información en

función de sus necesidades o derivación de las consultas hacia el equipo permanente

de profesionales.

- Llevar las estadísticas de uso por diversos criterios (n° y tipo de usuarios, colecciones y

bases más consultadas, etc.)

- Capacitación y soporte. Pueden estar disponibles a través del teléfono, fax o correo

electrónico, durante horas de oficina e incluye la detección de problemas y desarrollo de

soluciones. Pueden haber módulos de autoayuda las 24 horas.

- Capacitarse permanentemente en atención del público y las nuevas tecnologías

pertinentes.

- Promover el uso de la información del Poder Judicial.


Su unidad principal es el Gestor de Servicios, cuya configuración definitiva será diseñada en una

etapa posterior. Esta Unidad interactúa con los usuarios y con las unidades generadores de

servicios de información. Jugará un papel principal en la generación de indicadores de gestión.


30

Unidad de Desarrollo de Servicios de Información

a. Misión de la Unidad

Proponer y crear nuevos servicios de acuerdo al desarrollo de la tecnología y a las nuevas

experiencias de los usuarios. Evaluar permanentemente los servicios ya disponibles de acuerdo a

los estándares internacionales vigentes y hacer las propuestas de cambios a la Dirección General.


- Proponer las mejores alternativas de implementación para el desarrollo de nuevos

servicios y productos de información.

- Revisión periódica de los recursos tecnológicos y electrónicos de la DIBCD para

asegurarse de que estos sigan siendo pertinentes y actualizados.

- Se ocupa de mantener actualizadas las metodologías de catalogación y los

sistemas de búsqueda, para maximizar el valor del servicio prestado a usuarios.

- Sus ámbitos de trabajo son:

o Nuevos estándares

o Arquitectura de información

o Open data – linked data

o Calidad de Servicios

o Entrenamiento de profesionales y usuarios

o Mantención del espacio de Biblioteca en la web

o Gestión de contratos con proveedores de recursos tecnológicos.

o Evaluación de las estadísticas de uso de los diversos recursos: cantidades,

tendencias, etc.

o Evaluar las experiencias de los usuarios y rectificar si es necesario.

o Instalar un servicio de vigilancia tecnológica que permita el desarrollo de

los proyectos de innovación.

o Modelar y desarrollar la arquitectura de información de servicios

integrados e interoperables.

o Implementar los cambios de estándares para la gestión de información

documental e información que se publica en el web.

o Generar el entrenamiento al personal involucrado.

o Adoptar la metodología de proyectos piloto para el desarrollo de nuevos

servicios y evaluar su aplicación.

o Elaborar Planes de capacitación y facilidades de aprendizaje en la red para

que los usuarios remotos puedan apoyarse en estos para su capacitación.

Unidad de Fortalecimiento Institucional

Esta es una Unidad que puede tener una doble función. Por una parte, una función permanente de

apoyo administrativo a la Dirección y ser el enlace con las diferentes áreas de la CAPJ. Por otra

parte y durante el período de implementación de este proyecto de modernización, ser el equipo

impulsor del mismo. Actuar como coordinador de las actividades del Proyecto y aportar a

cambios que apunten a los objetivos propuestos.

a. Misión del Área


31

Misión permanente: Apoyar la gestión administrativa de la Dirección de la DIBCD

constituyéndose el enlace con las Unidades administrativas de la CAPJ.

Misión temporal: Apoya la ejecución del proyecto de modernización. Esto lo realiza preparando

material didáctico y comunicacional, dando charlas, organizando talleres con el personal y los

usuarios de la DIBCD, recogiendo opiniones y retroalimentando a la Dirección acerca del

proceso. Coordina y da seguimiento a las actividades del proyecto e interactúa con la CAPJ en

materias presupuestarias, tecnológicas y administrativas del proyecto de Modernización.


- Llevar adelante los procesos y las gestiones necesarias para implementar el

proceso de modernización de la DIBCD.

- Comunicar permanentemente los avances y logros en el proceso de

modernización, por medio de comunicados, talleres, seminarios y noticias en la

web.

- Apoyar los procesos administrativos de la DIBCD con la CAPJ.

- Monitorear los cambios surgidos en la gestión documental, en especial en el

manejo de la información digital y de los datos y evaluar su impacto.

- Proponer a la Dirección la estrategia de cambio de estándares.

- Generar el entrenamiento del personal para asumir los cambios del entorno

documental nacional e internacional y las nuevas metodologías ya instaladas

externamente.

- Diseñar y poner en marcha un sistema de seguimiento de la gestión.

2.2.3 Configuración Organizacional

Como se mencionó al inicio de este capítulo, Mintzberg llama “configuraciones” al conjunto de

variables que es necesario revisar para decidir qué estructura es la más adecuada para cada

organización. Estas variables son: mecanismos de coordinación, parámetros básicos de diseño y

los factores situacionales.

Habiendo presentado la propuesta de estructura organizacional, se presentan estas variables para

una mayor comprensión de dicha estructura.

Mecanismos de Coordinación

Los mecanismos de coordinación, son las formas como se vuelve a reunir el trabajo dividido, o el

“pegamento” con el cual las personas trabajan al interior de una organización. Estos mecanismos

pueden ser: adaptación mutua, supervisión directa, estandarización (de resultados, de procesos, de

conocimientos o de las normas).

Para el nuevo modelo de la DIBCD, todos estos mecanismos deberán estar presentes en mayor o

menor grado y pueden diferir según equipos de trabajo.

Así, la Dirección de la DIBCD deberá ejercer la supervisión directa sobre todas las Unidades a su

cargo, a través de las jefaturas de cada área. Hasta ahora, ha ejercido una supervisión directa

sobre la Biblioteca de la CS y sobre las nuevas áreas creadas el 2010 que son las jefaturas de

Gestión, Convenios y Tecnología. A través del área de Gestión, ha supervisado el desempeño de


32

las Bibliotecas regionales de las CA. Estas nuevas áreas creadas han dado la pauta para pensar en

la conveniencia de crear un área de staff para todas aquellas labores de desarrollo de la institución

y los servicios de la misma.

Las áreas de trabajo de la Biblioteca de la CS, de las Bibliotecas regionales y el Centro

Documental, por la complejidad de las tareas que enfrentan se deberán estructurar con el

mecanismo llamado “estandarización de habilidades”. Esto significa que los colaboradores de

esta área deberán tener como requisito el conocimiento, la experiencia y resultados demostrados

en todas aquellas funciones de producción y atención de usuarios de una biblioteca.

Adicionalmente, deberán conocer el uso de las nuevas tecnologías que se implementarán.

Los equipos de trabajo en general, ejercen la adaptación mutua, es decir, se coordinan entre ellos

y con sus jefes, mediante el proceso de comunicación informal cotidiano.

En los procesos de trabajo actuales, existe una baja estandarización de procesos, la que debe ir

creciendo en el tiempo, a medida que se introducen nuevas formas de trabajo requeridas para

operar con el nuevo modelo. La estandarización de procesos se deberá realizar en función de los

requerimientos de la nueva tecnología.

Parte importante del rol de las jefaturas consistirá en introducir una estandarización de procesos

(por medio de la capacitación) y una estandarización de resultados (por medio del cumplimiento

de indicadores).

Parámetros Básicos del Diseño Organizacional

A continuación, se ofrece un análisis de los diversos parámetros organizacionales se analizaron

en la definición de la estructura propuesta y que apoyan la gestión de la nueva estructura

organizacional.

La agrupación de unidades que formarán la estructura puede ser por procesos, por servicios,

usuarios, lugar geográfico, etc. En este caso, pareció pertinente reducirla a dos: por función y por

tipos de usuario atendido. Cada agrupación es la base sobre la cual se formaron las Sub-

Direcciones y Unidades de Staff. Para ello, fue importante considerar las interdependencias o

eslabones del proceso8 de trabajo que se propuso introducir. A mayor interdependencia, mayor

facilidad de coordinación.

Grado de descentralización/regionalización de la producción y entrega de servicios a los

usuarios. A estas alturas del diseño organizacional parece evidente que habrá una centralización

de las actividades de producción y una cierta descentralización en el área de atención de

Usuarios. En efecto, todo el cambio a la nueva tecnología deberá realizarse en la sede de

Santiago, pero la apertura de canales diferenciados por medio de los cuales los usuarios pueden

acceder permitirá la atención en cualquier punto del país. Asimismo, la descentralización del

acceso a las Bases de datos, en especial la de Jurisprudencia por ser la más consultada parece un

requisito fundamental para el mejoramiento de los servicios a los usuarios.

Especialización del trabajo, se refiere al número de tareas de un determinado puesto o cargo y el

control que los colaboradores tienen sobre ellas. En las áreas donde se realizan los procesos

técnicos de la gestión documental, la especialización será de nivel medio a alto, requiriéndose la

8 A nivel del Macroproceso de atención al Usuario.


33

incorporación de perfiles calificados para la producción de Servicios de digitalización y

transformación de las bases actuales hacia el nuevo modelo de datos u otros a desarrollar en el

futuro. En las áreas de atención al usuario, se requerirá una mayor funcionalidad, puesto que

deben conocer los procesos de “producción” y los procesos de “atención” para poder brindar una

ayuda eficaz.

La formalización del comportamiento, en base a instructivos, descripciones de cargo,

reglamentos u otros hace que a mayor necesidad de ellos, o mayor formalización, más burocrática

o menos orgánica se torna una institución. Sin llegar a burocratizarse más, la DIBCD requería

una formalización mayor a la que tenía, en cuanto al quién hace qué y cómo esto se realizará en

el futuro. Para ello es aconsejable una nueva descripción de cargos acorde al nuevo modelo de

gestión, una vez se esté implementando el proyecto.

La capacitación es la utilización de programas formales para estandarizar conocimientos o

comportamientos (competencias). Se propone incorporar a una persona especialmente para dar

cuenta de esta necesidad, en el área de Fortalecimiento Institucional y dar así inicio a un proceso

de formalización y facilitación de la adaptación mutua por medio de la capacitación y

comunicación de los cambios.

La generación de “mística”, es crucial sobre todo en momentos de cambios como los que está

viviendo la DIBCD. Se puede realizar por medio de programas o técnicas para que los miembros

internalicen los nuevos valores y normas de la organización. Los estándares se absorben como

creencias arraigadas y dirigen la toma de decisiones. Diversas actividades tanto formales o

informales pueden llevar a esto. Las jornadas de fin de año, las actividades extra programáticas y

talleres diversos contribuyen a formar un conjunto de valores y creencias compartidas que es

necesario para impregnar la mística de la institución.

El tamaño, se refiere a cuántas posiciones hay en la misma unidad. En el caso de la DIBCD,

variará de área en área, previendo que sea la Sub- Dirección de Generación de Servicios de

Información y Documentación las que concentran la mayor cantidad de personas unidas por

procesos o resultados esperados.

Los dispositivos de enlace: deben surgir algo más tarde en el diseño organizacional, pero se

presentan aquí pues pueden ser útiles más adelante. Se refieren a los mecanismos que se pueden

usar para estimular la adaptación mutua dentro y entre unidades. A veces se superponen a la

estructura, otras están completamente integradas a ella, pero son muy útiles para darle

“profundidad” al organigrama. Muy útiles en contextos de transformaciones organizacionales.

Pueden ser:

Las posiciones o puestos de enlace: son puestos para coordinar el trabajo de dos unidades, como

el caso de las dos Unidades de Staff propuestas aquí. Estos no tienen autoridad formal sino que

deben usar sus capacidades de integración y negociación para dar cumplimiento a sus funciones.

Los grupos de trabajo temporales o permanentes, como las reuniones inter área o entre las

mismas: Comité de Calidad o Comité de Adquisiciones para el caso de las permanentes o Comité

de Proyecto como en el caso del equipo de este proyecto. Puede que más adelante se detecte la

necesidad de recurrir a ellos.

Las “jefaturas integradoras”. En el caso de la DCBD, la posición de Jefe de Gestión ha tenido

este carácter enlazando las actividades de las Bibliotecas regionales. Son personal de enlace con


34

autoridad formal, que proveen una coordinación más estrecha. No tiene autoridad sobre las áreas

que enlazan sino sobre un objetivo superior: sus presupuestos, sus planes de capacitación, sus

orientaciones técnicas, etc. Puede que más adelante se detecte la necesidad de recurrir a ellas.

Los Factores Situacionales

Estos factores inciden en el tipo de organigrama de la organización:

- Edad y tamaño: a mayor antigüedad, las organizaciones tienden a repetir su

comportamiento, por lo que si se quiere cambiarlo, conviene cambiar algunos de los

parámetros anteriormente señalados. A mayor tamaño, más formalizados sus

procedimientos y mayor la inercia que se genera, por tanto más grande será la fuerza del

impulso transformador necesario.

- Sistema técnico o tipo de instrumentos que requieren para su producción. Aquí será

clave la tecnología expuesta en capítulos anteriores, que genera especial motivación en

el nivel directivo de la DIBCD.

- Medio ambiente, se refiere al contexto en el cual se desenvuelve la institución. A mayor

dinamismo, menor burocratización requerida para permitir la capacidad de adaptación de

las unidades que deben hacerlo. A pesar que hasta ahora el medio ambiente de la

DIBCD ha sido relativamente estable, es previsible que vaya cambiando con el tiempo y

las nuevas exigencias de usuarios más empoderados cuando detecten las nuevas

posibilidades que les ofrece la DIBCD “recargada”. Esto también afecta al grado de

descentralización que requiere tener la estructura, básicamente por el nivel de

conocimientos e información que se debe manejar en las áreas descentralizadas. Ello es

especialmente sensible en el caso del personal que atiende las Bibliotecas regionales.


35

2.3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS

2.3.1 Análisis de requerimiento de calificación de personal

La Dirección de la institución debe poseer una visión de futuro clara y tener las competencias de

liderazgo, trabajo en equipo, empatía, capacidad analítica, habilidades comunicacionales.

Asimismo debe contar con una gran capacidad de trabajo y de motivación a otros.

Las jefaturas deberán ejercer un liderazgo firme e integrador, conocer ampliamente el entorno de

su trabajo, que es la producción de valor agregado con los materiales disponibles a nivel físico y

digital y las personas a su cargo.

El desarrollo de la DIBCD requiere en su área de producción de servicios, profesionales

bibliotecarios, abogados y expertos en catalogación. Con respecto a las competencias

relacionales, deberán ser competentes en trabajo en equipo, comunicación eficaz, habilidades

analíticas, iniciativa y autonomía, credibilidad técnica, capacidad de planificación y organización

y adaptabilidad al cambio.

El personal de la DIBCD requiere:

- Sólidas competencias técnicas de catalogación, estandarización y digitalización según

el nuevo modelo de datos que se defina.

- Conocimientos informáticos y de soporte a la tecnología en uso por el resto de las

Áreas. Manejo de la tecnología necesaria para su desempeño.

- Competencias relacionales y de coordinación: trabajo en equipo, comunicación eficaz,

iniciativa y autonomía, orientación a resultados, capacidad de planificación y

organización.

- Competencias relacionales orientadas a la prestación de servicio al usuario, se requiere

de empatía, atención del usuario, comunicación eficaz, trabajo en equipo, paciencia,

tolerancia a la frustración, orientación al cliente interno y externo.

- Conocimiento de punta en área de bibliotecario especialista en servicios y en

informática, especialista en gestión de la información.

- Capacidad de organización y control del uso del tiempo (autonomía) e iniciativa.

2.3.2 Situación actual en materia de personal

La DIBCD cuenta con una amplia diversificación de disciplinas profesionales y técnicas, como

señala el cuadro siguiente.


36

Formación

UNIDAD

Totales Dirección

Biblioteca

de la

Excma.

Corte

Suprema

Bibliotecas

de las Cortes

de

Apelaciones

Centro

Documental

Bibliotecario Profesional 2 3 6

11

Técnico Bibliotecario

1

1

Abogado 1 3

8 12

Ing. Informático 1

1

Analista Programador

Computacional

2 2

Egresado Derecho

1

2 3

Profesora Básica

1

1

Administrador Público

1

1

Mediadora Familiar

1

1

Estudiante Derecho

1

1

Egresado Educación Media

3

3

Operadores Robot 2

2

Editores de Imágenes Honorarios

2014 3

3

Secretaria 1

1

Administrativo 1

1 2

Totales 11 15 6 13 45

La mitad del personal tiene un perfil profesional previsible para la función de la DIBCD. Esta

composición de la dotación expresa el resultado de un crecimiento del personal contratado,

basado en requerimientos contingentes más que en una estrategia de desarrollo institucional.


37

Sólo 9 de las 45 personas que se desempeñan en la DIBCD, tienen condición contractual de

titulares. El resto se desempeña en calidad de contrata (33) y honorarios (3).

El equipo de Dirección cuenta con formación superior en grado de Magister, con capacitación en

aspectos relevantes para la gestión de la biblioteca del poder judicial.

El Centro Documental cuenta con abogados capacitados en el uso de diversas herramientas

informáticas, especialmente de Microsoft Office.

Destaca la carencia de profesionales en materia de profesionales especializados en gestión

institucional y en TIC aplicadas a servicios de bibliotecología y gestión documental.

2.3.3 Plan de Capacitación y Desarrollo de las Personas)

La necesidad de adecuar los perfiles técnicos y profesionales a los requerimientos del nuevo

modelo de DIBCD, indica la conveniencia de realizar un proceso de evaluación, detección de

necesidades y ejecución de un programa de capacitación y de incorporación de profesionales en

forma temporal y permanente, cuando tales recursos no estén disponibles. No obstante, el proceso

de cambio que se iniciará no puede constituirse en una amenaza para las personas, sino que en

una oportunidad de mejoramiento cualitativo.

Es evidente que este proceso requiere contar previamente con las definiciones estratégicas de la

DIBCD y la validación o modificación de la estructura organizacional y funcional propuesta. A

partir de esta definición como marco referencial, es posible contratar servicios externos

especializados para:

- construir un perfil profesional y técnico apropiado para el nuevo modelo de

gestión

- comparar este perfil con la dotación actual de recursos humanos

- determinar los requerimientos de capacitación transversales y específicos a cada

unidad organizacional y,

- proponer requerimientos de contratación de recursos profesionales temporales y

permanentes.

Esto implica que alcanzar la dotación con su perfil definitivo, es un proceso de mediano plazo,

pero con una dinámica de intervención permanente, que mantiene a las personas involucradas con

el cambio en curso.

Este proceso requerirá gestionar el cambio desde la óptica de un proceso planificado,

estructurado, comunicado y enfocado en las múltiples variables que cambiarán en la

organización, y deberá realizarse de manera profesionalizada. Se recomienda considerar la

contratación de un Gestor del Cambio, encargado de facilitar las adaptaciones necesarias en las

personas.

En este marco, el diseño de un Plan de Capacitación debe considerarse como una de las

actividades indispensables para avanzar en el cambio institucional, pero no es posible aventurar

sus especificaciones sin conocer las definiciones estratégicas que serán sancionadas por las

autoridades correspondientes de la I. Corte Suprema. En la propuesta de implementación, se


38

elaborará una recomendación para el diseño de un Plan de Capacitación que sea armónico y

coadyuvante en el proceso de transformación institucional de la DIBCD.

2.4 ESTÁNDARES, NORMAS, INDICADORES PARA LA DIBCD

Este apartado responde a la observación de los revisores del Segundo Informe, en el sentido de

“Profundizar el análisis de los estándares a seguir (sólo se mencionan estándares

Bibliotecológicos) en temas tales como certificaciones de calidad, tecnología (digitalización,

metadatos, entre otros), organización y funciones y desarrollo de personas”.

Este informe busca aportar a la BIBCD Estándares de calidad para la gestión organizacional.

2.4.1 Acerca de los Estándares y Normas

La pregunta por los estándares de calidad para la gestión organizacional se relaciona con la

Gestión de Calidad. Ella remite a la necesidad organizacional de contar con políticas y procesos

de mejoramiento de la calidad y eventualmente, a la búsqueda de certificaciones de calidad por

medio de un organismo externo. Ello puede ser muy útil como herramienta de gestión y para

mostrar a los diferentes “stakeholders” de la institución y negociar en mejores condiciones los

aumentos presupuestarios. Sin embargo, requiere niveles avanzados en la gestión institucional y

dispositivos de gestión que apoyen la generación de información que alimente un sistema de

indicadores con los cuales comparar los avances obtenidos.

Las aproximaciones pueden ser diversas. Un ejemplo es el Modelo de Excelencia de la Calidad

EFQM (European Foundation for Quality Management). Este Modelo Europeo de gestión de la

calidad sirve para impulsar y estimular la mejora continua, y permite obtener una visión general

de las fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento de la institución que lo emplea. Varias

bibliotecas europeas lo utilizan.

Otro ejemplo es en los Estados Unidos el de la ACRL (Asociation of College & Research

Libraries), con su Standards for Libraries in Higher Education del 2011, miembro de ALA,

American Library Asociation. Este parece ser un modelo muy avanzado, puesto que se basa en un

enfoque de evaluación de resultados con evidencia concreta. Otras aproximaciones como por

ejemplo el análisis de benchmarking no parecen apropiadas a la situación de la DIBCD (sin una

tradición de recopilación de estadísticas) y dado su carácter específico de servicios hacia el Poder

Judicial, lo que requeriría de comparaciones con otras del mismo carácter9.

Para este caso se ha escogido consultar dos organismos que velan por la calidad en el área de

Bibliotecas y Sistemas de Información documental. En lo que se refiere a los aspectos técnicos de

los procesos bibliotecológicos y de sistemas de información, las fuentes son innumerables y están

para todos los procesos específicos. Para los otros ámbitos de la gestión de la DIBCD se han

escogido dos fuentes que por sus contenidos, resultan útiles al momento actual de la DIBCD: las

9 A este respecto se sugiere consultar el Observatorio de la Calidad de la REBUIN, Red de Bibliotecas Universitarias

Española: www.rebuin.org la que cuenta con documentos descargables sobre planes estratégicos de bibliotecas españolas, compromisos de gestión, recopilación de buenas prácticas y otros interesantes para el proceso actual de la DIBCD.

http://www.rebuin.org/


39

normas ISO10

derivadas de la ISO 9000 con sus variantes en las normas españolas UNE y las

directrices de IFLA, Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas,

una Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

Estas normas y directrices han ido evolucionando en el tiempo y a medida que las asociaciones

de Bibliotecas y el ámbito de la gestión documental han ido modernizándose e incorporando

tecnología en sus procesos.

Las Normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se

desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de Calidad, para aumentar

la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos de éste.

Con el enfoque de procesos es posible ver que, para que una organización funcione de manera

eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una

actividad que utiliza recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada

se transformen en resultados, se pueden considerar como un proceso. Frecuentemente los

resultados de las actividades de un proceso, constituyen directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado

en procesos”.

La ISO 15489 constituye un compendio de buenas prácticas en gestión de documentos de

aplicación voluntaria por parte de las organizaciones y, hasta ahora, no es una norma de

requisitos a efectos de un proceso de certificación (como lo es, por ejemplo, la Norma ISO

9001:2000). Tiene como fin regular la gestión integral de documentos y sistemas archivísticos11

.

Con este fin, proporciona una guía sobre cómo gestionar o administrar los documentos y su

relación con los sistemas electrónicos para la conservación de archivos en diferentes soportes.

Además explica en forma completa la asignación de responsabilidades que debe definir un

organismo en un sistema de gestión documental, así como también resalta la importancia de la

supervisión y auditoría, para lo cual presenta aspectos a considerar, como:

- Responder por el cumplimiento de normas que debe cumplir la organización.

- Considerar que los documentos sean plena prueba.

- Optimizar su rendimiento en la organización.

Para desarrollar un plan de gestión de documentos, hay que establecer la política y las

responsabilidades de acuerdo con las necesidades de la organización. La norma propone una

10 La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación mundial integrada por cuerpos de

estandarización nacionales de 170 países, uno por cada país. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. Su misión es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. 11

WG 2: International library statistics ISO/DIS 2789 (2012) International library statistics,5th edition, 2013; para la discusión de esta sección, también revisar WG 4: Performance indicators for libraries ISO 11620 (2008) Library Performance Indicators. WG 7 Quality Measures for National Libraries ISO 28118 (2009) Performance Indicators for National Libraries.


40

metodología específica para diseñar e implementar el sistema de gestión de documentos, definir

los procesos técnicos, elaborar los instrumentos principales (cuadro de clasificación, calendario

de conservación, tabla de acceso y seguridad) y establecer las actividades de evaluación,

medición y aprendizaje que conduzcan a la mejora continua del sistema. También destaca la

importancia de los metadatos para la gestión de los documentos electrónicos y señala los

requisitos que éstos deberían cumplir. Como compendio de buenas prácticas de gestión de

documentos que ha sido adoptado en numerosos países, la norma ISO 15489 comporta nuevos

retos, a la vez que abre nuevas perspectivas a los profesionales de la información. Una de las

cuestiones que todavía se han de explorar y que permitirían hacer más visibles los beneficios que

la gestión de documentos, en el ámbito de la gestión de la información y del conocimiento, puede

aportar a las organizaciones es el desarrollo de indicadores que midan el rendimiento del sistema

de gestión de documentos y pongan de manifiesto el valor que aporta a los procesos de negocio

de la organización.

En torno a la norma ISO 15489, el subcomité TC 46/SC 11 Archives/records management de la

ISO ha publicado o está elaborando otras normas ISO que afectan directamente a la gestión de

documentos:

Norma Descripción

UNE-ISO 23081-1:2008. Información y

documentación – Procesos de gestión de documentos

– Metadatos para la gestión de documentos – Parte

1: Principios.

Norma que cubre los principios que sostienen y regulan los metadatos para la

gestión de documentos.

Estos principios se aplican a lo largo del tiempo a los documentos y sus

metadatos, los procesos que los afectan, cualquier sistema en que residan y

cualquier organización que sea responsable de su gestión. Es norma española

(UNE).

UNE-ISO/TS 23081-2:2008. Información y

documentación – Procesos de gestión de documentos

– Metadatos para la gestión de documentos – Parte

2: Elementos de implementación y conceptuales.

Establece un marco para definir los elementos de metadatos consistente con los

principios y las consideraciones sobre su implementación esbozados en la

primera parte. Es norma española (UNE).

ISO/CD TR 26102. Requirements for long-term

preservation of electronic records.

Proyecto de informe técnico que, de acuerdo con los requisitos establecidos por

la norma ISO 15489, especificaría la metodología para desarrollar una

estrategia de conservación de los documentos electrónicos a largo plazo, con

independencia del hardware, el software y el entorno tecnológico original en

que fueron creados.

ISO/TR 26122:2008. Work process analysis for

records.

Informe técnico que proporciona orientaciones sobre el análisis de los procesos

de trabajo desde la perspectiva de la creación, captura y control de los

documentos. Identifica dos tipos de análisis:1) análisis funcional

(descomposición de las funciones en procesos);2) análisis secuencial

(investigación del flujo de transacciones).

http://www.ecured.cu/index.php/ISO


41

Existen además otras normas ISO destinadas a los sistemas informáticos y las aplicaciones de

gestión de documentos, las cuales deben tomarse en consideración a la hora de diseñar e

implementar un sistema de gestión electrónica de documentos12

:

i. Indicadores de Gestión

Las normas y directrices citadas se basan en la definición de ciertos Indicadores de Gestión. Éstos

son instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida se están logrando los objetivos

estratégicos. Ellos producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la

organización. Su análisis permite generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, ni

suponer que la organización está perfectamente alineada con lo planeado.

Es importante señalar que los indicadores se localizan en los procesos, en una actividad

específica que nos permita conocer el resultado de la misma o del conjunto de actividades que la

preceden. Las mediciones más usuales, con relación a su localización en los procesos se pueden

clasificar en:

Mediciones a la entrada (indicadores en relación a recursos esenciales para proveer un

servicio como recursos financieros, materiales, personal, etc.).

Mediciones de proceso (cómo es utilizado un recurso).

Mediciones a la salida (indicadores de los servicios resultantes del uso de esos recursos y

el impacto).

Cuadro N° 1 Tipos de Indicadores

Localización Tipo de Indicador

Mediciones a la entrada Indicadores de eficacia: relacionados con capacidad y

logros en la consecución de tareas y metas. Indican que

el proceso funciona de acuerdo a los requerimientos del

cliente.

Mediciones de proceso Indicadores de eficiencia: relacionados con la actitud y

la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea

con el mínimo de recursos. Relaciona entradas con

salidas. Ejemplo: recursos humanos / operaciones, costo

por servicio, tiempo del ciclo, etc.

Mediciones de salida

Indicadores de desempeño: basando los resultados de

una tarea. Ejemplo: Satisfacción del cliente en pedidos

especiales, introducción de nuevos servicios, porcentaje

de servicios especiales que no son atendidos, etc.

Indicadores de uso de recursos: también llamado de

economía, miden la gestión económica o financiera, el

uso de los recursos públicos involucrados.

12

Se recomienda revisar las siguientes direcciones: http://www.ecured.cu/index.php/ISO_15489 y

uzda.unizd.hr/228/1/14-159-1-pb.pdf .

http://www.ecured.cu/index.php/ISO

http://www.ecured.cu/index.php/ISO_15489%20y%20uzda.unizd.hr/228/1/14-159-1-pb.pdf




42

Cuadro N° 1 Tipos de Indicadores

Localización Tipo de Indicador

Indicadores de gestión: aquellos que tienen que ver con

administrar y/o establecer acciones concretas para hacer

realidad las tareas y/o trabajos programados y

planificados.

Lo que se observa que comúnmente se evalúa de una biblioteca y sus centros de documentación,

son: colección, uso de la colección, uso de la biblioteca, publicaciones periódicas, espacio,

catálogo, catálogo digital, acceso al documento y localización del fondo, acceso a la información

documental, referencia, búsquedas en bases de datos, formación de usuarios, cooperación

bibliotecaria, relación costo – eficiencia, relación costo – beneficio, calidad, recursos humanos y

económicos, procesos técnicos, procedimientos, rutinas relaciones institucionales y organización

interna entre otros.

De la evaluación se deberán desprender conclusiones que sirvan para decidir si se continúa con el

sistema de gestión, o por el contrario, para revisar y modificar la gestión de aquellos aspectos

donde no se estuviese actuando correctamente.

ii. La Norma ISO 11620: 1998 (E) Información y Documentación - Indicadores de Desempeño Para Bibliotecas.

Esta Norma Internacional está relacionada con la evaluación de bibliotecas de todos los tipos. El

propósito principal de esta Norma es aprobar el uso de indicadores de desempeño en bibliotecas y

diseminar el conocimiento sobre cómo llevar a cabo la medición de los indicadores. Toda la

Norma está enfocada básicamente a indicadores de rendimiento o desempeño. Los indicadores de

desempeño han adquirido trascendencia a partir del auge de los sistemas de gestión de calidad

total. Son importantes herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a partir del

cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado.

La calidad de los servicios de biblioteca está relacionada al tópico más amplio de “administración

de la calidad y aseguramiento de la calidad”. Esta Norma Internacional conoce y apoya a la ISO

9004-2:1991 llamada “Sistemas de gestión de calidad –Instrucciones para mejorar el rendimiento”

la que se centra en el concepto de mejoramiento permanente.

En el siguiente cuadro se muestran los indicadores sugeridos por esta Norma Internacional en su

versión de 1998. Allí se describen 33 indicadores aunque sólo se definen 30 de ellos.


43

Cuadro N° 2: Indicadores de la ISO 11620

SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO / DESEMPEÑO

OPINIÓN DEL USUARIO

General Satisfacción de Usuario

SERVICIOS PÚBLICOS

Generales Porcentaje alcanzado de la población objetivo

Costo por usuario

Visita a la biblioteca per cápita

Costo por visita a la biblioteca

Suministro de Documentos Disponibilidad de títulos

Disponibilidad de títulos solicitados

Porcentaje de títulos solicitados existentes en la colección

Disponibilidad ampliada de títulos solicitados

Uso de materiales en sala per cápita

Tasa de uso de documentos

Recuperación de documentos Tiempo medio de recuperación de documentos en departamentos

cerrados

Tiempo medio de recuperación de documentos de áreas de libre

acceso

Préstamo de documentos Volumen de préstamos (%)

Préstamos per Cápita

Documentos en préstamo per cápita

Costo por préstamo

Préstamos por empleado

Suministro de documentos de fuentes

externas

Rapidez del préstamo inter bibliotecario

Servicios de referencia e información Tasa de respuestas correctas


44

Cuadro N° 2: Indicadores de la ISO 11620

SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO / DESEMPEÑO

Búsquedas de información Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de títulos

Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de materias

Formación de usuarios (No se describen indicadores en esta norma)

Instalaciones Disponibilidad de instalaciones

Tasa de utilización de instalaciones

Tasa de ocupación de asientos

Disponibilidad de sistemas automatizados

SERVICIOS TÉCNICOS

Adquisición de documentos Tiempo medio de adquisición de documentos

Proceso técnico de documentos Tiempo medio de proceso técnico de documentos

Catalogación Costo por título catalogado

Promoción de servicios (No se describen indicadores en esta norma)

Disponibilidad y utilización recursos

humanos

(No se describen indicadores en esta norma)

Fuente: Norma ISO 11620 en: Revista Española Documentación Científica N° 22 y 23 de 1999.

La versión más actualizada de esta Norma define 45 indicadores, clasificados por área temática

de la siguiente forma:

SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO /

DESEMPEÑO

Adecuación de los recursos Espacios de atención del servicio por usuario

Adecuación de las colecciones Tasa de uso de la colección

Calidad de los procesos Precisión de la estantería

Atractivo de los servicios de la biblioteca Nº de Atenciones en eventos per cápita

Costo-eficiencia Costo por uso de servicios


45

Los nuevos tópicos en materia de indicadores se refieren a: preservación de colecciones

especiales, digitalización de libros y documentos, cooperación y asociaciones con otras

bibliotecas y construcción de repositorios institucionales. Hacia el futuro se está trabajando en el

diseño de indicadores para:

- Servicios de biblioteca en redes sociales

- Servicios a través de dispositivos móviles

- Servicios para grupos de usuarios con necesidades especiales

- áreas para recreación y comunicación

Como lo señala la misma Norma, el uso de los indicadores tiene algunas limitaciones. Hay que

tener en cuenta que una biblioteca difícilmente puede obtener valores óptimos simultáneamente

en todos sus indicadores. Es a veces difícil alcanzar un alto nivel de satisfacción de usuarios a un

costo por usuario muy bajo. Por ello, los resultados se deben interpretar con precaución, y

asegurándose que no ha habido errores de muestreo o subjetividad en las mediciones.

iii. La Norma ISO16439

Esta Norma se presenta sólo con el objeto de ejemplificar las capacidades de gestión que se

potencian con una organización eficiente de los sistemas de información de gestión de la

Biblioteca y Centro Documental. Esta Norma propone Métodos y Procedimientos para la

Evaluación de Impacto de las Bibliotecas.

Con ese fin, define dos dimensiones de impacto y para cada una, un conjunto de variables:

Impacto sobre los individuos

- Cambios en actitudes y comportamientos

- Cambios es capacidades y competencias

- Desempeño del usuario en investigaciones, estudios o en su profesión

- Bienestar del individuo

Impacto Social

- Inclusión social (por ejemplo, personas de tercera edad o inmigrantes)

- Cohesión social (por ejemplo, interculturalidad)

- Libre acceso a la información

- Educación y aprendizaje continuo

- Cultura e identidad de comunidades locales

- Conciencia acerca de problemas ambientales y de salud

Un proceso de seguimiento de la gestión y de evaluación de impacto, puede apoyarse en la

definición de indicadores: estadísticas, indicadores de desempeño y encuestas a usuarios. Desde

luego, una evaluación de impacto de largo plazo, requerirá la utilización de métodos cualitativos

y cuantitativos específicos y validados por terceros.


46

Los países que quieran adoptar este norma, deberán realizar sus propios procesos de consulta e

investigación para adaptarlas a la realidad nacional13

.

Entretanto, existe un grupo de trabajo que continua perfeccionando la Norma y es el ISO/TC

46/SC 8 - Quality - Statistics and performance evaluation.

En el “Manifiesto por las Estadísticas IFLA”14

se habla de la importancia de las estadísticas

bibliotecarias, en la demostración del valor que las bibliotecas entregan a sus usuarios y a la

sociedad en general. Están también proponiendo que se centre en los resultados, o el impacto en

la población.

Ellos proponen recabar las estadísticas a través de un cuestionario común. El modelo de

cuestionario para bibliotecas públicas y académicas es un proyecto conjunto de IFLA, la

UNESCO y la ISO. El cuestionario con 23 preguntas está basado en el estándar ISO para

estadísticas bibliotecarias y ha sido desarrollado considerando tanto los servicios tradicionales

como los servicios de biblioteca electrónica.

El modelo de estadísticas bibliotecarias propuesto hace patentes los inputs y los outputs de las

bibliotecas y muestra el papel de la biblioteca como punto de acceso a la información, como

centro de encuentro y de comunicación, y como lugar para el aprendizaje y la investigación.

i. ISO 2789 (2004) Información y Documentación15

Dados los avances en la práctica bibliotecaria, se vio la necesidad de ampliar el alcance de la

norma 11620 con esta otra norma. En efecto, las estadísticas de las bibliotecas se han centrado

tradicionalmente en los recursos, las colecciones y los gastos. La tendencia hoy día es incluir

también la prestación de servicios, uso y disponibilidad, resultados e impacto. Pero además, las

estadísticas tradicionales sobre desarrollo y uso de la colección sólo muestran parte de la

actividad actual de la biblioteca. Por tanto, esta Norma Internacional contiene definiciones de

indicadores estadísticos tanto para los servicios bibliotecarios electrónicos como para los

tradicionales y sus nuevas formas de uso16

.

En los últimos años se han producido importantes avances para medir y comparar la calidad y

eficacia de los servicios de la biblioteca y la eficiencia del uso de los recursos. Para este fin, la

comunidad bibliotecaria ha desarrollado indicadores de rendimiento.

13

Como ejemplos, se puede consultar la experiencia de España - Red de Bibliotecas Universitarias española

(REBIUN); y México- Guía metodológica para evaluar las bibliotecas de instituciones de educación superior de la

región centro occidente de ANUIES” en http://www.anuies.mex.

14 http://www.ifla.org/files/assets/statistics-and-evaluation/publications/library-statistics-manifesto-es.pdf

15 Proyecto UNE-EN ISO 2789, (anula y sustituye a la norma de igual referencia de 1996) ISO 2789:2003

information and Documentation. International Library Statistics.

16 Al momento de elaboración de esta Norma, ella misma señala que “los datos estadísticos de los servicios

electrónicos (en especial aquellos referentes a su uso) deben recogerse de fuentes diferentes (a las del uso de su

colección).” Se refiere a que los nuevos softwares de gestión y gestión documental deben incluirlas entre sus

funcionalidades.

http://www.anuies.mex/

http://www.ifla.org/files/assets/statistics-and-evaluation/publications/library-statistics-manifesto-es.pdf


47

Esta Norma Internacional especifica los datos que se necesitan recoger para confeccionar los

indicadores de rendimiento definidos en la Norma ISO 11620. Desde que se publicó por primera

vez esta Norma Internacional, la información ha aumentado ampliamente, los equipos

electrónicos han avanzado junto con el uso remoto de los servicios de la biblioteca.

Esta norma define con gran detalle lo que se entiende por cada uno de los conceptos involucrados

en la gestión de una Biblioteca y sus Servicios de Información y Documentación. Los grandes

capítulos que abarca son:

La Colección

El Uso de la Colección y sus Usuarios

El Acceso e instalaciones

Los Gastos

El Personal

Para el caso específico de la medición del uso de los servicios de la biblioteca virtual, en el

Anexo A se establece que:

Esta Norma Internacional busca definir:

los distintos tipos de servicios bibliotecarios electrónicos

los distintos tipos de recursos de información electrónicos

las distintas formas de utilización de los servicios electrónicos

La colección electrónica es el servicio electrónico más importante consta de:

documentos digitales

bases de datos

revistas electrónicas

Indicadores de la Colección electrónica

1. Número de sesiones

2. Duración de las sesiones

3. Número de sesiones rechazadas

4. Número de documentos descargados

5. Número de registros descargados

6. Número de búsquedas

7. Número de visitas virtuales

8. Número de sesiones de Internet

Se entregan dos sugerencias acerca de cómo recoger los datos: Por una parte, distinguiendo la

procedencia del uso y por otra, recogerlos por servicio. La procedencia del uso se sugiere

diferenciar tres procedencias:

Desde dentro de la biblioteca

Desde fuera de la biblioteca, pero dentro de la institución u organismo responsable

(población a la que se tiene que prestar servicio)

Desde fuera de la institución o del organismo responsable (población a la que se tiene que

prestar servicio)


48

Dado que las formas de uso y los problemas de contabilización son diferentes según el servicio

del que se trate, los datos para cada tipo de servicio deberían recogerse por separado (y para

bases de datos individuales). Se sugiere al menos por:

OPAC, Base de datos de registros bibliográficos que suele describir la colección de una

biblioteca concreta o de un sistema bibliotecario.

Colección electrónica

Sitio web de la biblioteca

Acceso a Internet

2.4.2 Directrices UNESCO /IFLA 200117

Se buscó dentro de las experiencias y la literatura disponible información que apoyara

específicamente la labor de la Dirección, orientada en Estándares o Normas aceptadas

internacionalmente.

Se encontró que las Directrices UNESCO / IFLA del 2001, basadas en el “Manifiesto de la IFLA

por las Estadísticas” citado anteriormente, contienen interesantes aportes en ese sentido.

Complementadas con las ISO mencionadas en los acápites anteriores, configura un conjunto de

mecanismos de gestión orientados con un enfoque de calidad.

En lo que se refiere a Instrumentos de gestión, la IFLA reconoce que en una biblioteca pública

“se puede utilizar una amplia gama de instrumentos de gestión. Su pertinencia dependerá de

varios factores, por ejemplo, el contexto cultural, la dimensión y el carácter del servicio, el estilo

de gestión de otros departamentos de la misma institución y la experiencia y la financiación

disponibles, pero los siguientes son importantes para las bibliotecas públicas en casi todas las

situaciones:

1. Análisis de las necesidades de la comunidad (a la que sirve)

2. Seguimiento y evaluación

3. Medición del rendimiento y evaluación de resultados”.

iv. Análisis de las necesidades de la comunidad a la que sirve

Como un estándar moderno, se establece que las Bibliotecas Públicas deben conocer las

necesidades de su comunidad. En el caso de la DIBC, ésta debe conocer las necesidades y

expectativas del Poder Judicial y la comunidad jurídica a la que sirve18

e implementar un proceso

de revisión permanente. La planificación estratégica y la evaluación de sus resultados, así como

la elaboración de políticas concretas de cada área se basan en los resultados de esta evaluación,

los que indicarán cómo y hacia dónde adecuar los servicios prestados a las necesidades.

La Directriz entrega ejemplos del tipo de información a recopilar, como información socio

demográfica sobre la comunidad, datos sobre los organismos existentes en la comunidad, por

ejemplo, establecimientos educativos, centros de salud, otros, información sobre las empresas y

los comercios en la localidad, la zona de influencia de la biblioteca, esto es, donde viven los

17

http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001246/124654s.pdf 18

Pendiente de definición si será interna al Poder Judicial o abierta y cuán abierta.

http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001246/124654s.pdf


49

usuarios de la biblioteca en relación con esta, la red de transportes en la comunidad, los servicios

de información que prestan otros organismos de la comunidad.

En el caso de la DIBCD se deberá recopilar toda la información de sus usuarios y potenciales

usuario, así como de la “competencia” (otros organismos que entregan servicio similar) y las

formas de acceso de sus usuarios y quienes podrían llegar a serlo.

El conocimiento de su usuario es lo que le dará el sello especial y permitirá planificar y promover

sus servicios.

Este análisis debe complementarse con encuestas periódicas a los usuarios a fin de averiguar qué

servicios de biblioteca e información desean, en qué nivel, y de qué modo evalúan los servicios

que reciben19

.

ii. Seguimiento y evaluación

La mayoría de las Bibliotecas deben gestionar sus recursos financieros y realizar sus funciones

administrativas, por lo que la directriz entrega como función principal de la Dirección, la

responsabilidad del control financiero, el seguimiento y la evaluación de las actividades de la

biblioteca. En el caso de la DIBCD estas funciones en su gran mayoría están en manos de la

CAPJ. Sin embargo, una fracción menor de ellas permanece y debe ser supervisada por la

Dirección. Debe supervisar el desempeño del servicio, revisando si las estrategias y los objetivos

se están alcanzando en todas las áreas.

La directriz sugiere realizar encuestas y recopilar estadísticas para evaluar: “Se deberán elaborar

técnicas para medir la calidad de los servicios prestados y sus repercusiones en la comunidad.

Será preciso evaluar periódicamente todos los programas y servicios a fin de comprobar si:

logran los objetivos y las metas declaradas de la biblioteca

se llevan a cabo regularmente

responden a las necesidades de la comunidad

pueden adaptarse a las necesidades cambiantes

requieren mejoras, una nueva orientación o un replanteamiento

cuentan con suficientes recursos

son eficaces en función del costo.”

También es necesaria una evaluación y una revisión constantes de los procedimientos y procesos

de la biblioteca, para incrementar su eficiencia y eficacia.

iii. Indicadores de resultados

La Directriz IFLA sugiere los siguientes indicadores esenciales de resultados para evaluar y

seguir el logro de los objetivos de la biblioteca:

19 La directriz hace notar que “Realizar una encuesta es un trabajo especializado y, cuando se disponga de recursos,

se obtendrá un resultado más objetivo si se encomienda la encuesta a un organismo externo”.


50

Indicadores relativos al uso

cantidad de préstamos por persona

número total de visitas a la biblioteca por persona

porcentaje de los afiliados a la biblioteca respecto de la población objetivo

cantidad de préstamos por artículo

consultas sobre referencias por persona

cantidad de préstamos por hora de apertura

cantidad de conexiones a los servicios electrónicos y consultas de otros materiales

no impresos.

Indicadores sobre los recursos

total de fondos por habitante

suministro de terminales/computadoras personales por habitante

suministro de computadoras de acceso público en línea (OPAC) por habitante.

Indicadores relativos a los recursos humanos

porcentaje de empleados a jornada completa respecto de la población

proporción de personal profesional en relación con la población

proporción de empleados a jornada completa en relación con la utilización de la

biblioteca.

Indicadores relativos a la calidad

encuestas de satisfacción de los usuarios

consultas atendidas.

Indicadores relativos a los costos

costos unitarios de las funciones, los servicios y las actividades

gastos de personal por funciones, por ejemplo, libros procesados, programas

gasto total por habitante, por afiliado, por visitante, por tipo de servicio, etc.

Indicadores comparativos

datos estadísticos de referencia comparados con otros servicios de biblioteca, pertinentes,

análogos, en los planos internacional, nacional y local.

Información sobre potenciales usuarios

A recopilar mediante estudios de mercado, utilizando en particular grupos específicos y

encuestas comunitarias. “Se puede recurrir a los totales estimados de habitantes, la

comparación de los costos con las estadísticas relativas a usuarios y visitantes y los

análisis funcionales comparados con otras bibliotecas de características similares”.

Es decir, si se definen tales indicadores con sus valores meta, las funciones, tareas y procesos

internos deben reorientarse para conducir al cumplimiento de dichas metas.


51

iv. Medición del rendimiento y evaluación de resultados

Esta directriz es útil para una primera etapa de formación de la base de estadísticas relativas a

evaluar los insumos de las bibliotecas y el producto de la actividad realizada20

.

Aquí la directriz se apoya en la Norma ISO 11620 donde se presentan indicadores posibles de

usar. Sin embargo, con el avance de los sistemas y de las demandas de sus usuarios la DIBCD

deberá avanzar hacia la evaluación de resultados (outcome assesments), que es más compleja

puesto que busca aproximarse al impacto que los servicios de la Biblioteca y su Centro de

Documentación causan en la población, más allá de su propia comunidad de usuarios, entregando

evidencia que lo avale.

Contar con mediciones del rendimiento periódicas permitirá la comparación anual o semestral, la

que dará importantes luces sobre la marcha del servicio. La nueva tecnología informática facilita

la medición del rendimiento.

También se sugiere el método de Benchmarking o comparación entre pares, difícil de practicar

por ahora para la DIBCD.

Para terminar, las Directrices mencionadas abordan en el capítulo 1 el tema de la definición de la

Biblioteca “El papel y la finalidad de la Biblioteca Pública”. En el capítulo 2 aborda “el Marco

Jurídico y Financiero”, donde se refiere a la relación de la Biblioteca con los otros órganos a los

que pertenece, su sistema de gobierno y el ámbito de los gastos. En el capítulo 3 aborda a sus

Usuarios “Atender las Necesidades de sus Usuarios”. El capítulo 4 aborda “El Establecimiento

de los Fondos” y todos los recursos bibliográficos. El capítulo 5 se enfoca en los recursos

humanos necesarios de una Biblioteca, sus requisitos de formación y capacitación, algunas

funciones principales. Por último, los temas de Gestión de la Dirección en el Capítulo 6 “Gestión

y Comercialización”. En este informe se recogieron aquellos específicos para la Dirección de la

DIBCD.

2.4.3 Bibliografía

IFLA, Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas Organización de las Naciones

Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. “Directrices IFLA/UNESCO para el desarrollo del servicio de

bibliotecas públicas”. Abril de 2001. Última revisión Diciembre 2012.

Organización Internacional de Estándares, ISO en: http://www.iso.org

Norma ISO 11620, En: Revista Española de Documentación Científica N° 22 y 23 de 1999.

Norma UNE EN ISO 2789 (2004) Información y Documentación. Estadísticas De Bibliotecas Para Uso

Internacional. En: Revista Española de Documentación Científica N° 27 de 2004.

IFLA, Manifiesto por las Estadísticas IFLA


20 Se pone el ejemplo siguiente: la creación de un servicio de consultas para los usuarios requiere aportar personal,

materiales, equipo y espacio. El producto es la cantidad de consultas recibidas, las que se atendieron, el nivel de utilización de los recursos y el uso de otros servicios, por ejemplo, el de reservas, derivados de la actividad original.

http://www.iso.org/



52

2.5 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN

El conjunto de componentes del nuevo modelo de gestión, posibilita la incorporación de

indicadores de gestión en forma permanente. En efecto, los sistemas de atención de usuarios, de

producción de servicios y de procesamiento y digitalización de información, constituyen una

herramienta de alta potencia para el registro de datos que originen variables e indicadores que

faciliten el seguimiento de los estándares de eficiencia, eficacia y calidad de los servicios

prestados por la DIBCD.

Estos indicadores permitirán comparaciones intertemporales, para evaluar la evolución en el

desempeño de las distintas unidades de la DIBCD. En forma transversal, permitirán compararse

con otras bibliotecas a nivel nacional e internacional.

En la sección 1.4 se ha entregado amplia información acerca del estado del arte en materia de

indicadores de desempeño y evaluación de impacto de bibliotecas.

La capacitación y actividades de incentivo a participar en la instalación del nuevo modelo de

gestión, permitirán que las personas sean actores protagonista e interesados en la medición de su

gestión y de los resultados obtenidos.


53

3 PROPUESTA EN EL NIVEL TECNOLÓGICO

El nuevo modelo de gestión requiere la incorporación de tecnología o mejoramiento tecnológico.

En materia de gestión bibliotecológica, se detallan los principales estándares aplicables para el

formato y catalogación de textos, documentos, datos y otros objetos digitalizables. Al mismo

tiempo, se entregan criterios para su selección y adquisición.

Los requerimientos específicos deben adecuarse para ser compatibles con la plataforma

informática de la CAPJ, cuyo Departamento de Informático está en condiciones de prestar los

servicios necesarios para apoyar el desarrollo tecnológico de la DIBCD

3.1 ESTÁNDARES DE DESCRIPCIÓN BIBLIOGRÁFICA Y ACCESO Y FORMATOS

Esta sección sintetiza las recomendaciones en materia de estándares, complementando la

discusión iniciada en el informe 1. Se distingue entre estándares de descripción bibliográfica y de

formatos.

3.1.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso

ESTÁNDAR RDA (RESOURCES DESCRIPTION & ACCESS)

Es un nuevo estándar para la descripción y acceso a recursos, diseñado para el mundo digital. Su

diseño se basa en los fundamentos de las Reglas de Reemplazo a la Catalogación

Angloamericanos (AACR2). Para la comprensión de este estándar, RDA pone a disposición de la

comunidad, guías que permiten su comprensión e instrucciones para la descripción de los

recursos y su acceso, cubriendo todo tipo de contenidos y medios21

.

3.1.2 Datos Abiertos

WEB SEMÁNTICA Y MODELO DE DATOS.

Es el futuro de las organizaciones que gestionan información. El W3C y las grandes Bibliotecas

Nacionales están aportando en la definición de formatos y estándares. Un ejemplo es la

Biblioteca Nacional de Francia, que publica información técnica para que pueda ser utilizada por

otras organizaciones22

. En esta iniciativa, Francia ha abordado lo siguiente:

- Esquema de Descripción de Recursos (RDF) y la web semántica (data.bnf.fr)

- ¿Cómo recuperar los datos y bajar páginas

- URI, (Uniform Resource Identifier) o Identificador Uniforme de Recursos y URL

(Uniform Resource Locator) o Localizador de Recursos Unificado

- Requisitos Funcionales para Registros Bibliográficos (FRBR – Functional

Requirements for Bibliographic Records)

- Modelo de datos RDF

- Ontologías y Vocabularios

21

Mayores detalles pueden verse en RDA Toolkit (http://access.rdatoolkit.org ). 22

Ver data.bnf.fr

http://access.rdatoolkit.org/


54

- Embedded data: schema.org and Opengraph Protocol

- ¿Cómo se transforman y manejan los datos bibliográficos y de autoridades?

Para este proyecto se han usado datos creados previamente en distintos formatos como InterMarc

para el catálogo principal, XML-EAD para los inventarios de los Archivos y Dublin Core para la

Biblioteca digital. Esta información se recoge automáticamente, se modela, se enriquece y es

publicada en el lenguaje semántico RDF23

.

3.1.3 Dspace – MIT

Este software de código abierto, fue creado a partir del trabajo conjunto del Massachusets

Institute for Technology (MIT) y Hewlet Packard Laboratory (HP_Lab), y es utilizado como

solución de repositorio institucional. Soporta información en variados formatos, organizando los

datos en base a colecciones, las cuales pertenecen a una comunidad.

De uso extendido a lo largo del mundo es concebido como muy flexible y fácil de usar,

permitiendo incorporar y combinar todo tipo de nuevos estándares al repositorio, lo que resuelve

una amplia gama de los requerimientos de archivo digital.

Por ejemplo, este repositorio puede ser muy útil para ingresar los objetos digitalizados que se

producen diariamente a través del Robot. Para esto es necesario definir qué metadata deberá ser

utilizada en el registro.

La adopción de estándares es un requerimiento ineludible para la modernización de los sistemas

de la DIBCD. Sin embargo, con el objeto de adoptar decisiones compatibles con la plataforma

informática del Poder Judicial y adecuados a los requerimientos derivados de la estrategia que

defina la DIBCD para avanzar hacia el nuevo modelo de gestión.

Esta primera definición de estándares, requiere un análisis específico sobre interoperabilidad de

estas herramientas con otros protocolos que la DIBCD deberá adoptar, por ejemplo a partir de la

adquisición del ILS.

23

Sus resultados están disponibles en el web, con distintas sintaxis RDF: RDF-XML, RDF-N3, y RDF-NT.


55

3.2 SOPORTE PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

3.2.1 Análisis de recursos tecnológicos existentes

La plataforma prevista por la Corporación hace innecesario solicitar alguna configuración

extraordinaria para la operación del nuevo modelo de gestión de la DIBCD. El personal que

labora en el Poder Judicial, incluyendo a la DIBCD, cuenta con la infraestructura adecuada para

sus funciones.

La plataforma tecnológica contemplada por el Departamento de Informática permitirá entregar a

la DIBCD todos los servicios requeridos.

El desafío en este ámbito es que la DIBCD logre identificar sus requerimientos y los presente a

Informática para acordar niveles de servicio.

3.2.2 Requerimientos de Hardware y Software básico

Es muy importante que los sistemas específicos requeridos por la DIBCD sean integrados a los

recursos informáticos de la CAPJ. Por eso, debe examinarse con detalle qué desarrollos o

productos informáticos, necesarios para el funcionamiento actualizado de la DIBCD, son

compatibles con la plataforma tecnológica de la Corporación. Dentro de estas aplicaciones y

componentes específicos, se reconocen los siguientes:

- Sistema Integrado de Biblioteca. Esta solución es el “core” del Modelo de Servicio que se

ha diseñado. Incluye un sistema bibliotecológico del tipo ILS; software de formato para

Repositorio (por ejemplo, Dspace_MIT); sistemas de catalogación de información, por

ejemplo RDA y FRBR.

- Gestor de Solicitudes y Servicios. Integrado con el sistema bibliotecológico, se encarga de

gobernar la relación de los usuarios y de la comunidad con la DIBCD.

- Centro de Servicios, incluyendo Centro de Llamados y sistemas de atención en tiempo

real en la intranet y en la extranet. Es el centro de servicio y atención a los requerimientos

de los usuarios, a través de distintas modalidades de acceso y relacionamiento.

- Robot de Digitalización.

- Equipamiento audiovisual para PJUD y usuarios

- Nuevo sistema y servicio de Fallos, de fácil uso y con elementos de recuperación de

información fáciles de usar

3.2.3 Aseguramiento de Alta Disponibilidad y Soporte Técnico

Con el objeto de definir las características del servicio que el Departamento de Informática

prestará a la DIBCD, es necesario definir un convenio que incluya los siguientes atributos:

- Continuidad Operacional. El uptime deseado para los servicios de la DIBCD son de alto

nivel. Se requiere que se definan los requerimientos en forma rigurosa, para que sean

convenidos con Informática.


56

- Servicio de Soporte. Los usuarios de la DIBCD deben tener acceso a atenciones de

soporte de acuerdo a niveles de servicio acordados previamente, incluyendo calidad de

servicio, tiempos de respuesta y resolución de problemas.

- Gestión de Contingencia. La operación de los servicios de la Dirección de Bibliotecas

debe considerar modalidades de operación ante circunstancias de falla, incidentes y

causas mayores.

- Respaldo en Línea. Se requiere realizar un servicio espejado de la gestión diaria, de tal

forma que la DIBCD, ante fallas del sistema informático, tenga un tiempo de recuperación

adecuado a las necesidades de la operación.

- Servicio 7 X 24. El servicio de soporte y producción debe estar operativo en un esquema

de 7 X 24 para todas las entidades del Poder Judicial y por tanto, también para la DIBCD.

- Cobertura Nacional. Los servicios de la plataforma cuentan con cobertura nacional, lo que

está disponible para ser incorporado en los planes de operación de la DIBCD.

Actualmente, la DIBCD está en proceso de adquisiciones de equipos y software de gestión

bibliotecaria, en particular Sistemas de Gestión de Bibliotecas y Equipamiento de Identificación

de material bibliográfico.

Es importante que toda inversión en tecnología sea coordinada y validada con el Departamento

de Informática, para asegurar la compatibilidad de los recursos requeridos con la plataforma

tecnológica de la corporación. Al mismo tiempo, considerando esta condición de “punto de

arranque” en que se encuentra la DIBCD, es recomendable que los Términos de Referencia

incluyan todas las inversiones previsibles, con el objeto de establecer una plataforma tecnológica

integrada y sinérgica, minimizando los costos de uso, mantención y actualización.

3.3 ADENDA AL INFORME 2 - TECNOLOGÍA

3.3.1 Introducción

El presente documento está diseñado para responder a las observaciones planteadas en el segundo

Informe entregado y extender contenidos en algunos casos, para dar mayor contexto a las

propuestas.

La propuesta tecnológica está orientada a la generación de una solución que administre la gestión

del conocimiento que es necesario para la emisión de Fallos básicamente, tal como se reseña la

presente consultoría, denominada 3P8.1: “Rediseño del Proceso de Gestión Documental”.

Esta solución tiene los siguientes componentes principales : una solución de Integrated Library

System, la integración de CENDOC a la DIBCD , la inclusión de un gestor de requerimientos,

una solución de call center para administrar la relación con los usuarios y la administración de un

repositorio de conocimiento generado.

Se expone la propuesta tecnológica y la estructura organizacional que la soporte. De allí se

desprenden los roles que cada componente tiene y se definen qué características deben tener

quienes sustenten estas funciones. Esta propuesta cuenta con la validación de Jefe de

Departamento de Informática de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Se presenta además una propuesta para: Seleccionar un ILS, Definir estrategia de implementación

de ILS, Herramientas para la integración de CENDOC en esta nueva estructura.


57

Finalmente, se presenta un punto respecto a métodos de almacenamiento y que debe tenerse en

cuenta para definir una estrategia en este aspecto.

3.3.2 Propuesta de Solución tecnológica

La solución presentada para la Dirección de Biblioteca corresponde a una solución integrada de

plataformas y aplicaciones orientadas a permitir la administración del conocimiento que se

genera en el Poder Judicial (Fallos), y que ofrezca servicios de una manera “amigable” para los

usuarios y/o clientes de los servicios de la Dirección.

Esta solución compuesta por aplicaciones y plataformas se basa en los siguientes pilares: un

sistema ILS, Integrated Library System y la integración de CENDOC.

i. Componentes de la Solución

La estructura organizacional debe permitir a la DIBCD iniciar un proceso de modernización para

acceder a estándares de primer nivel en sus servicios, considerando la situación actual de servicio

de la Dirección de Bibliotecas y su relación con otras unidades.

Introduce componentes que permiten operar con servicios de tecnología de punta (Call Center

Remoto), incorporación de metodologías y prácticas de diseño de servicios de primer nivel

(investigación y propuesta de mejoras en Catalogamiento) que se extienden a los servicios a

usuarios (con la incorporación de un workflow en el gestor de servicios) para operar en ambientes

formalizados de servicio (con mediciones objetivas de compromisos de satisfacción).

Permite la estandarización para la generación de repositorios de conocimiento, sus métodos de

extracción, búsqueda y de accesibilidad para los usuarios.

Permite análisis de actividades para lograr mayor eficiencia y productividad, que se citan a

continuación:

Permitir el desarrollo del servicio en forma integrada

Revisión y Almacenamiento de Fallos

Producción de Informes de Fallos

Realización de Estudios Específicos

Segregación de funciones y desarrollo de especialidades

Plataforma de herramientas, servicios y medios de prestación que responda a expectativas

y requerimientos del usuario

Actualización de Códigos

A continuación se presentan los elementos que componen la solución y comentarios relativos a

sus roles en la propuesta definida.


58

Componente Comentarios

ILS Solución de Biblioteca que permite atender a

los servicios bibliográficos de los usuarios y

que debe integrarse a la solución de servicio

de cara al cliente.

CENDOC Repositorio de Fallos que debe migrarse y

asimilar las nuevas tecnologías. Servicio de

Consulta a esta Unidad que debe integrarse a

Gestor de Servicios.

Gestor de Servicios Administra la interacción con los usuarios y

gestiona los servicios requeridos con los

elementos/componentes de back office que

apoyan el servicio. Maneja niveles de servicio

que ofrecen un ambiente estructurada de

atención a los usuarios.

Medios de Acceso Son las formas en las que los usuarios acceden

a los servicios de la solución, es fundamental

que independiente del medio la estructura de

servicio tiene que ser la misma, y los

requerimientos recibidos deben ser tratados en

forma integral y uniforme.

Solución de Remote Help Desk Funcionalidad que permite expandir el alcance

del servicio de la Biblioteca en términos

territoriales, y hace uso de la capacidad

instalada (video conferencia, disponibilidad de

comunicaciones de primer nivel) y ocupa en

forma más eficiente los recursos disponibles,

sean estos humanos como materiales.

Base de Datos de Experiencia Mediante la operación del Gestor de Servicio

se conforma una base de conocimiento que

esté a disposición de los usuarios, que recopile

eventos similares y genere información

elaborada para consultas más frecuentes, o de

mayor complejidad. Esto es reutilizar la

experiencia. Caso que se expone en Trabajo

realizado con la Universidad de Concepción y

citado por Jefe de Departamento de

Informática.

Centro de Digitalización La contribución de este componente dice


59

relación con lo que se conoce en el rubro como

Digital Library. Debe asumir un rol más activo

y acorde a los avances tecnológicos que se

disponen. Estos tiene que ver con la

combinación de principios y prácticas de

administración de información con cambios

rápidos en la tecnología para la creación de

nuevos productos y servicios24

ii. ILS (Integrated Library System)

La definición de un sistema ILS para la biblioteca es parte fundamental de la propuesta (y que

debe cumplirse en próximo proyecto).

Sin embargo, previo a la decisión de adquirir una solución de este tipo hay que tener en cuenta el

impacto que tiene la implementación de ILS (independiente de su nombre) en la plataforma de

soluciones que incluye esta propuesta, y como consecuencia de esto las interfaces que se deberán

generar entre estos distintos componentes.

Las herramientas disponibles se encuentran en soluciones propietarias y otras de código abierto,

Ambas opciones están disponibles para la Biblioteca del PJUD (según afirmación del Jefe de

Informática ), para llevar adelante el proceso de elección de la mejor solución se sugiere utilizar

la metodología desarrollada en How to Choose a Free and Open Source25

Integrated Library

System, por Tristan Müller. Fondation pour une Bibliothèque Globale, Québec, Canada a la que

se deben agregar las localizaciones y ajustes necesarios para atender los requerimientos del Poder

Judicial.

En este punto es importante tener en cuenta las experiencias de implementaciones de ILS y tener

presente lo siguiente:

Se debe diseñar una estrategia de implementación

Esta Estrategia debe ser convenida con la Alta Dirección, ser fuertemente apoyada por

esta para que exista un alineamiento tras las tareas y objetivos que se proponen en el plan.

Tal como se ha mencionado la sola implementación del ILS no asegura el éxito, ya que

deben tenerse en cuenta las interfaces con otros componentes y los impactos que provoca

esta actividad en el entorno (ya sea en el ámbito de los recursos y sus experiencias como

en la plataforma de hardware y software que se inserta).

Planificar la migración y conversión de data y hacer posible la generación del catálogo.

24

Interfaces and Tools for the Library of Congress National Digital Library Program. Gary Marchionini, Catherine

Plaisant and Anita Komlodi. University of Maryland Human Computer Interaction Laboratory and Digital Library

Research Group. 25

A pesar que esta diseñada para ILS del tipo código abierto su metodología es aplicable a la decisión respecto de un

ILS propietario.


60

Esto es aplicable a la información administrada por CENDOC y la generada por

Digitalización. Esta labor precisa que se adopten estándares y pautas en forma previa, y

estas deben tener en mente las necesidades de los usuarios. Por esta última razón que

imprescindible consultar a los usuarios, realizar levantamiento de requerimiento y

establecer las condiciones de servicio.

Establecer plazos y condiciones de entrega para cada una de las actividades.

Establecer estos plazos permite generar credibilidad en el proyecto, y en definitiva en el

servicio que se está implementando.

En requisito establecer un Steering Committee que supervise periódicamente el avance y

cumplimiento de los hitos del proyecto.

Dimensionar el impacto del ILS en la Biblioteca, sus funcionarios y los usuarios

Este es un punto relevante que será tratado en el próximo punto

Identificar los beneficios y las dificultades ( riesgos ) de utilizar un ILS

Como todo proyecto se deben conocer y explicitar los beneficios esperados de la

adquisición e implementación de una solución ILS. Estos deben tener una expresión

numérica que permita su medición y control. Igualmente, se deben establecer los riesgos

asociados a la implementación, siempre relacionados con : desviación en cuanto a

objetivos, incumplimiento de plazos por condiciones no bien establecidas o cambios en

requerimientos y desviaciones presupuestarias como consecuencia de las anteriores.

iii. Usuarios y Funcionarios de la Biblioteca

Impacto en los usuarios.

Todo proceso de innovación tiene detractores (aquellos resistentes al cambio) y otros que se

muestran interesados en “palpar” la nueva tecnología y apreciar que en sus labores cotidianas

cuentan con facilidades de primer orden. Estos últimos hacen pronto uso de las facilidades

generadas, a aquellos que resisten el cambio se debe capacitar intensamente para que se

incorporen. El valor de los servicios OPAC en la web es apreciado porque permite acceso remoto

a la biblioteca, sin tener que acudir a sus instalaciones.

Impacto en los Funcionarios.

Deben ser los primeros en ser capacitados, para que en breve plazo se transformen en

“evangelizadores” y se conviertan en promotores de la plataforma implementada. Este plan de

capacitación debe ejecutarse conjuntamente en la Fase de Implementación y así ocupar su

expertise para elaborar definiciones de diseño e implementación. Estos Funcionarios deben

apoyar las tareas de pruebas y test de desarrollos, previo a la puesta en marcha. Se espera que los

funcionarios perciban el beneficio de la implementación de ILS, particularmente en los

subsistemas del ILS, adquisición, catalogamiento, circulación, referencias y sistema de reservas).

En el caso de Biblioteca del Poder Judicial se debe llevar a cabo un proceso de estandarización de

conocimiento para luego profundizar en las materias que son propias de la tecnología asociada a

ILS ( a nivel usuario ) y de las nuevas funcionalidades que estas soluciones incorporan.


61

Las soluciones ILS, promueven la utilización de un Road Map para la implementación de su

solución, También, exponen los requerimientos básicos que se deben tener en cada uno de los

roles para obtener el mejor uso de herramienta. Esto debe ser parte del RFP y seguido

persistentemente durante el proceso de implementación.

Rol e Integración del CENDOC

El rol de CENDOC es crítico en la solución que se proponga. El repositorio de conocimiento que

maneja esta Unidad, Fallos del Poder Judicial, es fundamental para la labor del Poder Judicial.

La situación actual de administración de este repositorio se caracteriza por:

1. Utilización de tecnología de búsqueda acceso de usuarios obsoleta

2. No existe un Modelo de Almacenamiento y los estándares que usa no son compartidos

por otras áreas de la Dirección de Bibliotecas

3. Los criterios de generación de información ( procesamiento de fallos ) es limitada y hace

que la tasa de incorporación de fallos a la base tenga un rezago considerable ( 8 meses ,

aproximadamente )

4. Tiene una alta tasa de acceso, pero no se conoce el grado de profundidad de estas

consultas y no permite análisis de contactabilidad y usabilidad

5. En esta Unidad se desarrollan tareas que pueden ser reutilizadas por otras áreas de la

organización y apoyar esos procesos, como por ejemplo: la actualización de Códigos.

También se realizan tareas que no son de su rol, como la revisión de Fallos y correcciones

a los mismos.

Recomendaciones para el CENDOC:

1. Adherir a modelo de catalogamiento definido y se realce un proceso de selección de la

herramienta que más facilite la migración de su información a la nueva forma.

2. Definir el foco de su actividad en función de la propuesta generada.

3. Transferir la actividad de atención usuario al Gestor de Servicio, y así colaborar con la

iniciativa de proveer acceso único y estandarizado a los servicios.

3.3.3 Validación de la Propuesta

A continuación se presenta un detalle de la Reunión de Trabajo desarrollada con el Jefe de

Informática de la Corporación del Poder Judicial. Sr. Mauricio Rodríguez A.,

Los objetivos de esta reunión eran los siguientes:

1) Desarrollar Agenda que se detalla a continuación, y

2) Revisar propuesta tecnológica de la consultoría


62

i. Temas tratados

La Agenda es la siguiente con su respectivo desarrollo (respuestas y aclaraciones de parte del Sr.

Rodríguez).

Definiciones Estratégicas de TI de la Corporación

Ítem Especifico Comentarios

Sistemas Abiertos , Sistemas

Propietarios

No existe alguna Norma que defina por un tipo de solución en esta

materia. Solo debe contar con soporte local

Lenguajes de Desarrollo Desarrollo en Java

Sistemas Operativos No hay Norma al respecto.

Base de Datos Estándar de la Corporación es Oracle. No hay objeción a otras

versiones, siempre y cuando tenga soporte y no haya otra opción

para la solución definida.

Cobertura de Servicios 7X24 y con altos niveles de exigencia en servicios. Contrato

Externalizado a ENTEL.

Accesibilidad Ilimitada para usuarios en la Intranet. Acceso remoto a aprox.

1.200 usuarios calificados.

Soporte de Plataforma Nivel de soporte compatible con las necesidades de la Dirección de

Bibliotecas.

Movilidad Tecnología madura en la Corporación. Solo resta ingresar nuevos

servicios.

Soporte de Plataforma de

Hardware y Software

A través de MAUWEB26

Respaldo y Contingencia Servicio Entel. Site en Ciudad de los Valles.

Pautas para el desarrollo de

Proyectos.

Se recomienda que solución tecnología realice POC (prueba de

concepto) antes de su implementación total.

Implementación del Proyecto Según las mejores prácticas y aplican propuestas de proveedores.

Documentación de Soluciones Ajustadas a las mejores prácticas.

26

Explorar esta opción, de acuerdo a conversación con Jefe de Departamento de Informática


63

iv. Modelo Conceptual, Contexto de la Solución y Flujo de Servicios

Enseguida se presenta comentarios del Sr. Rodríguez a la propuesta tecnológica presentada por el

consultor.

Acerca de la Gestión de Conocimiento

a) El Modelo propuesto debe responder a una necesidad de administración de Gestión del

Conocimiento y no remitirse a una solución de ILS solamente.

b) La solución de Biblioteca que se defina debe estar integrado a esta solución, tal como es

el caso en instalaciones en España, Méjico, Nicaragua y USA.

c) Las fuentes de consulta y conocimiento superan a los objetos de servicio que consideran

los ILS (Integrated Library Systems).

d) Acumulación de conocimiento y propagación de buenas prácticas.

La solución debe incluir la generación de una base de datos de casos frecuentes, de conocimiento

elaborado y procesado para uso posterior. Cita trabajo desarrollado con la Universidad de

Concepción para la recopilación de Fallos por Daños con Causa de Muerte, que permite consulta

sobre esta temática y apoyar en la generación de nuevos fallos sobre la materia.

Web Semántica

El Poder Judicial no requiere una solución que está diseñada para ambientes universitarios y de

investigación. Se requiere algo más práctico y que resuelva los problemas de búsqueda del

usuario común, la aplicación de la regla del 80/20.

Recursos Humanos

La Corporación no cuenta con recursos idóneos que puedan liderar este proyecto. Y la

materialización del mismo debiera considerar importantes esfuerzos en materias de capacitación

de los recursos de la Dirección de Biblioteca así como de los usuarios de la Dirección.

Esta aseveración del Sr. Rodríguez coincide con la apreciación del consultor.

Rol de la MAUWEB

Esta funcionalidad puede cumplir el rol de Gestor de Servicios que se incorpora en la propuesta

de solución de la consultoría.

Las razones para este acuerdo son:

o Los usuarios están familiarizados con esta solución, que además se encuentra

en una etapa madura. Atiende a toda la Corporación y tiene niveles de

servicio de alto rango. Tiene niveles de satisfacción altos medidos por los

usuarios.

o Hace una mejor utilización de la capacidad instalada, tiene una mejor

presentación ante los directivos.


64

o Rápida Implementación.

Introducción de Video de Solución de Video Conferencia.

La video conferencia existe como servicio en la Corporación. Su uso no es masivo. La

disponibilidad técnica está y se estima que la incorporación de sesiones con atención de

Biblioteca virtual y remota no debiera incidir en el servicio prestado.

La implementación de un centro de atención distribuido, pero organizado centralmente con una

solución que administre los recursos disponibles a nivel nacional es factible y aprobada dentro su

esquema.

Clave única de Acceso

Esta funcionalidad está en el Plan Informático para el 2015. Sin embargo, esta funcionalidad se

encuentra disponible en los servicios de la plataforma27

.

Esta funcionalidad es requerida para apoyar el servicio de ofrecer un único punto de entrada a los

servicios de la Dirección y que constituye una definición de la propuesta.

3.3.4 Adicional 1: Catálogo de la Biblioteca

El estado del arte en la generación de Catálogos de Bibliotecas.

La solución que se defina para la Biblioteca del Poder Judicial tendrá que cumplir las

características de un catálogo que es conocido en la literatura como: Library Catalog 2.0 28

Entendiendo el catálogo como una herramienta para que los usuarios tengan un ambiente más

amigable para efectuar sus investigaciones y búsquedas.

¿Cuáles son las características de este catálogo? (entre las más relevantes):

1. Facilidades de búsqueda de palabras claves

2. Posibilidades de navegación poderosas

3. Corrección de ortografía

4. Priorización de rankeos

5. Contribución usuario

6. Navegación estructurada

7. Búsqueda estructurada

8. Enriquecimiento de contenido

27

Sr. Rodríguez, Jefe de Departamento de Informática hizo demostración en reunión.

28 The next generation Library Catalog: A comparative Study of the OPACs of Koha, Evergreen

and Voyager. Yang and Hofmann


65

En los procesos de identificación y búsqueda de soluciones para bibliotecas una evaluación no

estará completa si no se pondera los productos de Open Source en comparación a sus contrapartes

propietarias.

Open Source opciones 29

:

o Koha ( 936 instalaciones en el mundo),

o Evergreen ( 543 usuarios bibliotecas )

Propietary Solutions WebVoyage (Ex Libris), el mayor ILS Vendor en términos de

usuarios y participación de Mercado, tiene alrededor de 1.400 bibliotecas.

Como comentario genérico se puede argumentar que el desarrollo de la funcionalidad de

Catálogos en estas soluciones está atrasada respecto a soluciones que ofrecen esta misma

solución en el mercado, el caso emblemático es el sitio Amazon y el grado de desarrollo que ha

alcanzado su Catálogo.

A continuación se presentan las diez características claves para evaluar un catálogo moderno:

1.- Un único punto de entrada a toda la información que maneja la biblioteca.

Se refiere a todos los recursos que maneja la biblioteca. La nueva generación de catálogos no solo

incluye información bibliográfica sobre libros impresos, video tapes, y títulos de revistas sino que

también orienta al uso de texto completo sobre bases de datos, archivos digitales y a cualquier

otra fuente de la biblioteca. Es una búsqueda que se basa en un solo punto de búsqueda como

inicio.

2.- Interface Web con el estado del arte.

Un catálogo de biblioteca debe ser de interfaces intuitivas y con sitios que llamen la atención

comparado con otros motores de búsqueda en la web. La búsqueda en estos catálogos debe estar a

la altura de los mejores servicios públicos.

3.- Contenido enriquecido.

Los catálogos tienden a ofrecer despliegues de texto solamente, despliegues basados en registros

MARC. La nueva generación de catálogos debe obtener la información desde diferentes fuentes

para fortalecer la presentación visual y aumentar la información desplegada al usuario.

4.- Navegación estructurada.

Le permita focalizar la búsqueda a los usuarios. Estas búsquedas pueden incluir: temas, autores,

fechas, tipo de material, ubicaciones, series y más. Un ejemplo VuFind.30

29 The next generation Library Catalog: A comparative Study of the OPACs of Koha, Evergreen and Voyager. Yang

and Hofmann.

30 VuFind es una herramienta de código abierto para bibliotecas. Su objetivo es hacer frente a la decisión de contratar a un programador para

la biblioteca, ya que permite el desarrollo de un portal diseñado y desarrollado para bibliotecas por los propios bibliotecarios. El objetivo de VuFind es permitir a sus usuarios buscar y navegar a través de todos los recursos de la biblioteca mediante la sustitución de las tradicionales OPAC. Esta aplicación incluye:


66

5.- Caja única de búsqueda de palabras claves.

Una ventana única para identificar la búsqueda en vez de un espacio de vocabulario controlado o

una búsqueda por campos específicos. Desde esa caja se debe acceder a búsquedas avanzadas.

6.- Relevancia del tema buscado.

Incorporación de estadísticas de circulación en los rankings de relevancia, en vez de frecuencia y

posición de términos en registros bibliográficos.

7.- ¿Qué quiere decir?

Ante la posibilidad que se exponga con incorrecciones la búsqueda se ofrezca condiciones de

búsqueda con correcciones.

8.- Recomendaciones y entrega de material asociado.

La solución debe entregar información respecto a temas que fueron consultados por los usuarios

que accedieron a este mismo asunto, como una ayuda externa. Por ejemplo: en Amazon

customers bought, es decir, desplegar información respecto a compras relacionadas que

efectuaron otros clientes.

9.- Contribución usuaria.

Se debe contemplar la generación de rankings, revisiones, comentarios y observaciones por parte

del usuario. Esto quiere decir que se transforme al usuario en un activo colaborador

10.-Evolucion permanente.

Un catálogo nuevo es dinámico porque ofrece listas de nuevas adquisiciones y actualizaciones

que se hayan producido.

3.3.5 Adicional 2: Factor Crítico de Almacenamiento31

Si bien el almacenamiento en medios digitales es cada vez más barato en términos de los

dispositivos que se utilizan, los costos de gestión sobre estos documentos, información se hace

cada vez menos rentable, se reconoce que existen los siguientes costos asociados a esta actividad.

Como ocurre en el Poder Judicial no todos los documentos almacenados en archivos digitales

son generados de la misma manera (en nuestro caso, por ejemplo: CENDOC y Centro de

Digitalización). Este es el caso incipiente de un repositorio de documentos que no es bien

diseñado y conduce a que los usuarios de estos tengan dificultad para encontrar un documento

•Catálogo de Documentos • Biblioteca Digital de artículos • Repositorio Institucional • Bibliografía Institucional • Otras Colecciones de la Biblioteca y Recursos VuFind es completamente modular, por lo que sólo se puede aplicar el sistema básico, o la totalidad de los componentes. Y puesto que es de código abierto, permite modificar los módulos que mejor se adapten a sus necesidades o añadir nuevos módulos para ampliar su oferta de recursos. E incluye interface en varios idiomas entre ellos, el español

31 Brock Philp. Four Pillars of Document Management


67

cuando es requerido. Lo mismo ocurre a los funcionarios que deben acceder a dos fuentes y con

distintos criterios de búsqueda (producto de su forma de almacenamiento). El costo del tiempo

perdido en búsqueda por una misma materia con eventuales fuentes distintas de almacenamiento

es siempre subestimado. Este factor crece en la misma medida que lo hace el volumen de

documentación que se almacena. Esta consideración es crítica en la situación de la Biblioteca del

Poder Judicial, y se debe trabajar arduamente en la generación de un documento de

administración de políticas y estandarización de identificadores y almacenamiento de

información.

Otro costo que es subestimado es la mantención de licencias para las aplicaciones que son

utilizadas para generar estos documentos y que inciden en el formato de almacenamiento

específico de la aplicación. Y lo que ocurre es que los archivos almacenados en su formato

“nativo” pueden transformarse en un problema, con altos costos de operación o difíciles de

acceder. Para evitar esta situación, los documentos digitales debieran ser almacenados en un

formato de una aplicación independiente, por ejemplo: en formato PDF, para así no poner en

riesgo la autonomía en su gestión.

Finalmente, como el almacenamiento también tiene un límite, y un costo por almacenamiento

innecesario, es necesario definir formas y métodos de almacenamiento y disponer en repositorios

no activos aquellos documentos menos citados, y privilegiar a los de mayor uso.

Independientemente de dónde se almacene el documento, en las dependencias del Poder Judicial,

en un Sitio Externo o en la Nube, o utilizando una solución híbrida, el objetivo debe ser que los

documentos debieran estar accesibles a los usuarios y al personal de la Dirección de Bibliotecas

la libertad para trabajar productivamente cuando, donde y como ellos estimen conveniente.


68

4 PROPUESTA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

A nivel estratégico, un elemento central en la propuesta de implementación del nuevo modelo de

gestión, es incluir un proceso vigoroso de gestión del cambio. En particular, en esta sección se

conceptualiza la gestión del cambio, se destaca la conveniencia de personalizar el liderazgo del

proceso de cambio e incentivar la participación de los funcionarios y stakeholders, identificar los

factores facilitadores e inhibidores del cambio, y considerar la implementación de un modelo de

gestión del cambio adaptado a la realidad de la DIBCD.

4.1 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es uno de los temas más recurrentes en las preocupaciones de los

líderes y sus equipos de trabajo. El cambio puede provenir de diversas fuentes, aunque en la

actualidad, el cambio ha devenido en un estado bastante permanente de las organizaciones.

Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar

nuevas estrategias comerciales/ comunicacionales. Cambiar significa romper tradiciones, hábitos

y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización.

Los procesos de cambio generan modificaciones en los centros de poder, intereses personales y

grupales. Realizar cambios requiere arriesgar, vencer temores y resistencias.

Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión, sino esencialmente,

es cultural y de comportamiento.

La DIBCD enfrenta la necesidad de un cambio derivado principalmente de los cambios

tecnológicos y estructurales que requiere emprender, así como de nuevas formas de gestión

necesarias para asumir la tarea de unificar los servicios de la Red de Bibliotecas Regionales,

Biblioteca de la Corte Suprema y el Centro Documental del Poder Judicial, con el objetivo de

mejorar la calidad de sus servicios y la experiencia de sus usuarios.

Se suele clasificar a los cambios según el impacto en la organización: se distingue entre cambios

radicales versus graduales. En este caso, la DIBCD enfrentará cambios radicales, pues el cambio

tecnológico propuesto es de tal envergadura que al final del camino, generará un cambio radical

de formas de trabajo, prácticas, relaciones, maneras de relacionarse con los usuarios. Ello no

significa que se deberá enfrentar todo al mismo tiempo.

Las innovaciones radicales obligan a plantearse nuevos temas, desarrollar nuevas habilidades

técnicas y “comerciales” dentro de la organización, nuevas formas de solucionar problemas,

nuevas necesidades comunicacionales. Los ámbitos que se verán afectados son:

- El enfoque de atención al usuario

- Los procesos de trabajo

- La tecnología: el uso de SW de última generación, en la cultura de integración de

diversos SW

- Los equipos de trabajo

- Las relaciones dentro de los equipos de trabajo

- La estructura organizacional

- La cultura organizacional.


69

4.2 VALIDACIÓN DEL COMPROMISO POR EL CAMBIO

La Propuesta de cambios organizacionales y tecnológicos, requieren de la participación activa de

las personas que trabajan en la DIBCD. Por esto, es muy relevante generar el espacio y tiempos

adecuados para realizar una reflexión institucional, en la cual se discuta acerca de las definiciones

estratégicas de la Dirección, incluyendo a todas las personas, discutiendo la propuesta de cambio

de modelo, estableciendo compromisitos y acordando metas.

Desde luego, estas definiciones estratégicas deben integrarse armónicamente con los objetivos

institucionales del Poder Judicial, por lo que se requiere su validación por parte de la Corte

Suprema y la adquisición de compromisos por las partes involucradas.

Esta discusión estratégica cobra especial relevancia, a la luz de la trascendencia y magnitud del

cambio que se propone hacer la DIBCD.

4.3 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Este proceso requerirá gestionar el cambio desde la óptica de un proceso planificado,

estructurado, comunicado y enfocado en las múltiples variables que cambiarán en la

organización, y deberá realizarse de manera profesionalizada. Podría ser interesante adoptar la

figura de un Gerente, Director o Gestor del Cambio.

Esta persona será la encargada de “gestionar la conducta” de las personas en el proceso de

cambio, logrando que las personas dejen de hacer cosas que hacían hasta ahora y empiecen a

hacer otras. Que cambien sus procesos de trabajo y sus metodologías, por las nuevas que exige el

nuevo modelo. Que se adapten a cambiar roles, equipos y tecnología.

Sus integrantes requieren liderazgo, capacidad de adaptación al entorno, empatía, capacidad de

aprendizaje continuo, excelente comunicación horizontal y vertical, paciencia y tolerancia a la

frustración, capacidad de enseñar a otros, como competencias clave para esta función.

La jefatura debe ser alguien capaz de unir voluntades, de ilusionar, de coordinar y de movilizar

personas de diferentes profesiones, edades o niveles jerárquicos. Pero también debe ser capaz de

planificar un proceso tan complejo como éste.

4.4 FACTORES FACILITADORES U OBSTACULIZADORES DEL CAMBIO

Carl Sloane, investigador en la Universidad de Harvard postula que la dificultad o facilidad para

enfrentar un cambio organizacional puede entenderse como una suerte de ecuación en la cual se

conjugan varios aspectos internos de la organización más el factor “Suerte”.

Los factores internos más importantes para Sloane son, la Intensidad del problema o de la crisis

de la situación actual, el Modelo o Visión compartida para el cambio, la calidad del proceso del

cambio, es decir, éste es bien liderado y razonablemente planificado, con los grados de

flexibilidad cuando se requiera (Incluye Plan de Cambio y Estrategia de Implantación) y la

cultura y predisposición al cambio que tenga la organización. Entonces, una mayor intensidad de

la crisis desde la que se inicia el camino es un factor que dificulta. Mientras que la claridad del


70

modelo o visión que se persigue, es un factor apoyador del cambio, pues genera una guía

comprensible para todos los que deban realizar movimientos en su zona de confort. Si el

liderazgo y la cultura son propicios, el proceso se verá favorablemente beneficiado, de lo

contrario, puede obstaculizarse o encontrar desvíos en cada parte del camino.

Pero la literatura también reconoce que la facilidad o dificultad para enfrentar el cambio también

depende de los stakeholders: es decir, de todo aquél que tiene un interés en la organización y en

particular, que tiene algo que ganar o perder con el cambio de la misma. Por ello un instrumento

útil es desarrollar una “matriz de stakeholders” que ayude el análisis de la situación y pueda irse

variando en el tiempo, como el de la figura N° 1.

Complementando lo anterior, y de acuerdo a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt

Lewin (1940), todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y

las de restricción/ reacción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en una

dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un

incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar la presión por el cambio, pero también

podría intensificar las fuerzas de restricción, contrarias al cambio.

En todo proceso de cambio se encontrarán estas fuerzas en personas, situaciones, procedimientos

o prácticas organizacionales. El análisis de los stakeholders y de las fuerzas permite mejorar con

planes y acciones concretas, la gestión del cambio.

Figura N° 1: Propuesta de Matriz de Stakeholders de la DIBCD

Oponentes Seguidores Líderes

Impac

to d

el C

ambio

Alt

o

CENDOC Ministros CS y CA?

Presidente CS

Directivos /

Ejecutivos superiores

DIBCD

Med

io

Usuarios cómodos con

la situación actual

Bibliotecas Regiones?

Usuarios incómodos

con la situación

actual

Baj

o Usuarios que

desconocen los

servicios de la DIBCD

(-) Desfavorable/ Favorable Reacción al Cambio (+)

Es tarea de la Dirección afinar el lugar que se percibe ocuparán sus stakeholders en la etapa

inicial del proceso y proyectar la situación deseada al final del proceso, para trabajar hacia ello.

Asimismo, analizar las fuerzas impulsoras y las detractoras de los cambios por venir para


71

incorporar acciones orientadas a favorecer el cambio y a reducir las fuerzas opositoras. Por

ejemplo, para que los oponentes iniciales vayan pasando a seguidores y tras un proceso de buen

acompañamiento y facilitación del cambio, lleguen incluso a liderar el cambio en sus áreas.

4.5 GESTIÓN DEL CAMBIO

El cambio organizacional es un proceso que hay que administrar y no dejar al azar, por ello, es

necesario planificar cuidadosamente un proceso de cambio y dirigirlo con estrategias,

herramientas y un proceso de evaluación sistemático.

Todo proceso de cambio tiene Etapas o Fases. Estas pueden definirse de varias formas, una de

ellas puede ser: detección de la necesidad del cambio, diagnóstico de la situación actual,

planificación, implantación, control y evaluación.

Asimismo, el cambio dentro de las organizaciones tiene dos grandes dimensiones: una dimensión

técnica y una dimensión humana. La dimensión técnica tiene que ver con los cambios que se

deberán realizar en los servicios, los sistemas, los procesos y las estructuras. La dimensión

humana es la relacionada con las personas, es decir, sus emociones, sus relaciones y sus nuevas

formas de coordinación de acciones.

Así como el proceso cuenta con etapas, las personas también pasan por diversas fases o etapas en

su adhesión al proceso de cambio. Una etapa inicial, donde prevalece la confusión o la

incredulidad. Una etapa intermedia, de evaluación de los pros y contras para cada uno pero donde

aún prevalece la confusión y la falta de información y por último, una etapa de adaptación al

cambio.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que en la primera etapa visualicen la

situación final, es decir, sean capaces de imaginar el futuro cuando ya el proceso de cambio haya

sido completado. En una segunda etapa, se debe facilitar el proceso de internalización, donde

puedan incorporar las nuevas ideas tanto en lo emocional, afectivo como en sus mentes. Por

último, se requiere facilitar el proceso final, para que sean capaces de involucrarse

voluntariamente en el logro del gran objetivo que se ha perseguido con todo el proceso y

adaptarse a la nueva situación.

4.5.1 La DIBCD frente al cambio

Como se mencionó más arriba, hay factores facilitadores y obstaculizadores para el cambio.

Dentro de los factores facilitadores están: la visión clara de dónde se espera llegar y la amplia

comunicación de la misma. El conocimiento de las tendencias de la industria, de los atributos

que buscan los usuarios de nuestro servicio, la formación y capacitación permanente que apoya la

generación y utilización de lenguajes técnicos comunes y un sentido común compartido de lo que

es bueno para nuestro servicio, dentro de la organización. Varios mecanismos organizacionales

apoyan los procesos de cambio, como equipos directivos empoderados y legitimados ante el

grueso de la institución, los sistemas de evaluación del desempeño, los planes de capacitación.

Particularmente importante es la “cultura del cambio”. En muchas industrias ésta se ha ido

introduciendo espontánea o planificadamente, por las necesidades del mercado. Sin embargo en

otras, de contexto más tradicional no ha sido así aún.


72

A modo de termómetro, se aplicó un cuestionario de auto percepción a los seis máximos

directivos de la DIBCD para conocer su impresión acerca del grado de preparación de la

organización para emprender un cambio importante. Las notas iban en una escala de 1 a 5. Las

notas 5 y 4 describían una organización preparada y flexible al cambio. Las notas 1 y 2 describían

una organización más tradicional, con elementos obstaculizadores del cambio32

. La nota 3, una

situación intermedia, que podía contener aspectos de ambos extremos. La información se

presenta ordenada de mayor a menor nota.

Para facilitar la interpretación de los datos, se utilizaron colores: verde para aquellos aspectos

facilitadores del cambio, amarillo para alerta y rojo para “atención”: estos aspectos son posibles

obstaculizadores del cambio.

Estos son los resultados:

Auto percepción del equipo directivo Nota

Cercanía y conocimiento con el usuario 3,9

Frecuencia de contacto con los usuarios 4,4

Frecuencia de quejas y capacidad de respuesta 3,9

Certeza de los atributos que esperan los usuarios de nuestro servicio 3,3

Estados de ánimo y productividad 3,3

Los estados de ánimo más frecuentes son la tranquilidad, la confianza, el

optimismo, la paz, “la buena onda” (sin caer en la complacencia). 3,4

La gente en general trabajo tranquila, alegre, segura de su futuro y logra

desarrollarse en lo que más le gusta. 3,3

La gente en general trabaja intensamente, con una gran productividad generando

nuevas soluciones, produciendo cambios hacia el logro de la visión futura. 3,3

Confianza en las habilidades de los líderes 3,2

Nuestro equipo directivo cuenta con las habilidades de liderazgo, credibilidad,

habilidades comunicacionales, autoridad en sus materias, habilidades analíticas y

sentido de urgencia respecto de la necesidad de cambios.

3,2

Visión consensuada y comunicación sistemática 3,0

Visión de futuro compartida 3,4

Los directivos superiores comparten un diagnóstico de la realidad actual de la

organización y conversan sistemáticamente buscando soluciones. 3,0

Dentro de la organización existe gran claridad sobre los cambios tecnológicos

que están impactando en nuestra “industria”. Se trabaja aceleradamente, con un 2,9

32

El cuestionario contenía dos pares de frases opuestas donde se describían situaciones favorecedoras y

obstaculizadoras del cambio.


73

Auto percepción del equipo directivo Nota

claro sentido de urgencia para lograr subirnos a ese carro.

Esta visión del futuro, compartida por los directivos de la organización es

transmitida con claridad y recurrentemente hacia todos los rincones de la

organización.

2,6

Ambiente para el cambio 3,0

Existe un ambiente muy favorable para emprender los cambios que se necesitan. 3,3

En términos generales, el personal está preparado para el cambio. Cuentan con

las competencias técnicas y de gestión para subirse al carro de la nueva visión.

Con frecuencia proponen medidas para mejorar las cosas que van en la dirección

de la nueva visión.

3,2

No se visualizan obstáculos para iniciar un proceso de modernización y cambio

transformacional: los superiores están de acuerdo, el área administrativa entiende

que se deben cambiar los procedimientos y todo el personal ve con optimismo el

futuro.

2,5

Características de la organización facilitadoras del cambio 2,6

Existe una cartera de proyectos de desarrollo, nuevos servicios, innovación e

inversión siendo permanentemente estudiada y priorizada 3,4

Esta es una organización innovadora, donde todos tiene un rol activo en generar

cambios y mejoramientos en los servicios y sistemas de trabajo. 2,5

Existe un esquema adecuado de evaluación del desempeño, remuneración e

incentivos para los directivos y el personal de la organización. 2,5

En esta organización existen espacios de participación y empoderamiento para

todos, los que son asumidos y generan permanentemente conversación y

cambios.

2,4

La cultura de formación continua proviene de la alta dirección de nuestra

organización y todos se están permanentemente capacitando y asistiendo a

talleres y seminarios de actualización.

2,0

Fuente: Elaboración propia aplicado a los 6 Directivos con sede en Santiago.

Estos resultados nos informan que los aspectos más favorecedores del cambio en la DIBCD se

refieren a la relación con los usuarios. Los directivos evaluaron un buen conocimiento de ellos a

través del contacto frecuente, bajas quejas y conocimiento de los atributos que esperan de su

servicio.

Esto es una buena noticia pues los usuarios son generalmente impulsores de cambios al interior

de las organizaciones y si se los escucha con frecuencia, las personas van comprendiendo por

ellas mismas la necesidad de transformación para mejorar sus servicios. Sin embargo en este caso

se debe poner una nota de cautela pues los usuarios principales de la DIBCD son de tipo

tradicional, con bajo uso aún de la tecnología disponible y bajo conocimiento de la evolución de

la industria33

. Adicionalmente, se vio en el diagnóstico que muchos potenciales usuarios no

conocen aún los servicios de la DIBCD y solo recientemente se están incorporando. El uso de

33

Conclusión basada en las opiniones de los mismos directivos de la organización y los elementos de juicios que esta

consultora recopiló.


74

estadísticas es heterogéneo entre las diferentes unidades que componen la DICBD. Algún uso en

el Cendoc y ausencia de uso en las Bibliotecas. Es por ello que el área “atención de usuarios”

deberá ser de las primeras en rediseñarse en base al nuevo modelo.

En el otro extremo, los factores más obstaculizadores se dan en algunas características de la

organización que la hacen menos permeable a las transformaciones: ausencia de cultura de

capacitación permanente, inexistencia de espacios de participación y empoderamiento de los

colaboradores, inadecuado esquema de evaluación del desempeño, lo que impide premiar a los

buenos y sancionar a quienes se restan de los procesos. Tampoco puede calificarse a la

organización como innovadora, más bien “esta es una organización tradicional, las personas

saben lo que tiene que hacer y “las cosas siempre se han hecho así aquí””, como rezaba la

afirmación describiendo las características de una organización menos proclive al cambio.

Dentro de los factores organizacionales un poco mejor evaluados y que levanta el promedio esta

sección es la existencia de “una cartera de proyectos de desarrollo, nuevos servicios, innovación e

inversión siendo permanentemente estudiada y priorizada”, evaluada con un 3,4, es decir a medio

camino.

Dentro de los factores en amarillo o “en alerta”, los que dan cuenta de una situación intermedia,

ni muy favorable ni demasiado desfavorable al cambio se encuentran los estados de ánimo y

productividad, evaluados con un 3,3. La confianza en las habilidades de conducción de los

líderes, evaluados con un 3,2.

Un poco más abajo, evaluado con un “3” está el consenso que se percibe respecto de la Visión de

futuro o el Modelo que debería soportar la gestión de la DIBCD. Sin embargo, dado el avance del

proceso emprendido por la organización, es un resultado esperable. Precisamente este proyecto

está contribuyendo a clarificar dicha visión y la ausencia de consenso aún abre la posibilidad de

generar un modelo que vaya siendo compartido por sus principales líderes y luego transmitido

hacia quienes deben operar desde él.

Por último, se evaluaron algunos aspectos relativos al “ambiente” de cambio y éste resultó con un

“3” nuevamente: a medio camino entre un ambiente a favor y otro en contra de futuros cambios.

El personal aparece como relativamente preparado para asumir cambios, mientras que se

visualizan obstáculos para emprender cambios, evaluados con un 2,5. La frase entonces se

acercaba más a: “Estamos llenos de obstáculos a la modernización o la innovación; los superiores

no entienden la necesidad del cambio, procedimientos administrativos obsoletos, actitudes

conservadoras, y personas que sistemáticamente se oponen a los cambios”.

Estos resultados son perturbadores. Significa que la situación inicial desde dónde el proyecto

deberá partir es poco favorecedora. Para salir de esos factores de inercia, se requerirá de mucho

trabajo de guía, comunicación y acompañamiento a los diversos equipos involucrados. Los

directivos no se reconocen en un esquema de innovación como el que se requiere para la

implantación de un Modelo como el propuesto.

Todos estos elementos servirán para configurar un Plan de Implementación en la tercera parte de

esta consultoría.


75

4.5.2 Modelo para la Gestión del Cambio Organizacional en la DIBCD

Muchas empresas consultoras y académicos se han ocupado de sistematizar las experiencias de

cambio, y en lo que sigue, se presentarán los elementos de un Modelo para el Cambio o una

Estrategia para la transformación de instituciones, que proviene de la experiencia de muchos

procesos de cambios. Cada organización debe ir encontrando su propio camino, según la cultura

y las prácticas más aceptadas dentro de ella y para ello se ofrecen los siguientes elementos de un

Modelo de Gestión del Cambio. Luego de discutirse exhaustivamente en el equipo directivo y

considerando las percepciones de los directivos evaluadas en la sección anterior, pueden

establecerse acciones concretas para plasmar en la sección Gestión del Cambio, del Plan de

Implementación, con los consultores en la tercera parte.

1. Urgencia del Cambio

Los procesos de cambio organizacional de la envergadura de los que enfrenta la DIBCD

deben ser asumidos con una “sensación de urgencia”. De lo contrario, surgen infinidad de

situaciones y argumentos para su postergación. Es por ello que uno de los elementos

iniciales de una estrategia de cambio debe ser generar la necesidad urgente del cambio,

en todos los niveles organizacionales. Los directivos deben asumir una sensación de

urgencia, un convencimiento de que no afrontar el cambio inmediatamente, tiene muchos

más costos que afrontarlo. Transmitir esa sensación de manera permanente y sistemática,

siendo coherente en sus acciones. Sobre todo se requiere impregnar de esta sensación a

los superiores que deberán apoyar el proceso. En el caso de la DIBCD, la obsolescencia

de la organización es inexorable por lo que dado todo el esfuerzo de detección de la

necesidad del cambio llevado a cabo, éste debe enfrentarse AHORA.

2. Alianza estratégica para el cambio

Invitar a un equipo de personas a una alianza estratégica favorable a los cambios: ningún

esfuerzo de cambio importante puede acometerse en la soledad del poder, incluso si éste

es el máximo alcanzable dentro de la organización. Es necesario incluir a muchas

voluntades. Pero para ello, se requiere un “equipo del cambio”, compuesto por

colaboradores de todos los niveles y dependencias organizacionales. Todos los directivos

actuales deben incluirse, más algunos colaboradores que puedan impulsar desde sus

puestos de trabajo, las nuevas orientaciones.

Se recomienda actuar con audacia, incluyendo a las personas más variadas, recurriendo a

los diversos grupos de interés para formar este equipo. Pueden ser incluso personas que

desde fuera de la organización tienen interés en que les vaya bien (por ejemplo, algunos

stakeholders de la CAPJ).

Esta alianza es un factor de alta relevancia como factor de éxito. Conformado el equipo

del cambio, se pasa a la definición del resto de las acciones de la estrategia. Esto, junto a

un mandato firme, que idealmente debe estar legitimado (por los usuarios, el Pleno, el

Presidente y su Consejo Superior) se constituyen en factores facilitadores.

3. Visión de Futuro

Creación de una Visión: es muy difícil movilizar a las personas si ellas no “ven” lo que se

persigue:


76

Es necesario generar una meta motivadora, una imagen capaz de hacer vibrar

emocionalmente a la gente, que muestre un futuro por el que merece la pena el cambio.

Un poco más adelante del proceso esto significará traducir esta meta a conductas

concretas para los equipos de trabajo. Entregarles una definición objetivable de los

esfuerzos que cada persona debe hacer para implementar el cambio. Y posteriormente,

establecer indicadores.

4. Planificación del cambio

Diseñar las etapas por las cuales la DIBCD deberá pasar durante el proceso; analizar los

diferentes escenarios que se avecinan; conocer a las personas clave entre los stakeholders.

Con este fin, se recomienda:

- Aplicar la matriz de análisis de sus "stakeholders"

- Diseñar una estrategia para neutralizar a los oponentes, arrastrar a los seguidores y

aprovechar a los líderes.

- Todos tienen algo que ganar o perder, es conveniente descubrirlo lo antes posible,

para aplicarlo al plan.

Sin embargo, esta planificación debe tener flexibilidad y asumir grados de dinamismo,

para ir incorporando los resultados y reprogramando cuando sea necesario.

5. Comunicación

Es necesario “vender” y comunicar muy bien el cambio. La comunicación es un elemento

crucial, sin ella, muchos esfuerzos de cambio se quedan a medio camino.

No es posible suponer que los demás comparten las necesidades de cambio o están

preparados para emprenderlo. La comunicación ayuda a entenderlo y a reducir la etapa

inicial de confusión acerca de lo que se viene.

La comunicación debe ser precisa y exhaustiva hacia los "stakeholders" y el resto de la

organización

No será suficiente un memorándum o una noticia en la web. Comunique continuamente el

avance del proyecto de cambio hacia todos los equipos de trabajo.

Se requerirá trabajar para lograr el nivel de consenso requerido, especialmente con los

“oponentes”.

Presentar argumentos con respaldo objetivo: indicadores y evidencia de cualquier tipo.

Promover la capacitación de todos en los nuevos procesos y herramientas de trabajo.

6. Remoción de Obstáculos

Es necesario remover las barreras u obstáculos que impiden el cambio. Estos pueden ser

procesos, reglas, prácticas o personas. Ciertos obstáculos se pueden soslayar o

transformarse en oportunidades, pero habrá otros que habrá que remover. Este puede ser

un hito complejo, difícil y peligroso en el camino del cambio, pero si no se realiza, todos

los esfuerzos pueden irse por la borda. Es por ello que la Planificación (elemento N° 4 del

Modelo) debe ser detallada y cuidadosa, a la vez que dinámica, incorporando los

resultados y reprogramando cuando necesario.

Siempre es mejor empezar removiendo los obstáculos más fáciles de remover. Ello apoya

el elemento siguiente de la estrategia (N° 7). Se requerirá una priorización y


77

calendarización de los mismos. Sin embargo, hay que considerar que a mitad de camino

surgen nuevos obstáculos que no habían sido visualizados anteriormente o nacen producto

de algunos cambios.

7. Entrega periódica de señales de éxitos

La mantención de los niveles de adhesión al proceso emprendido, debe ser una

preocupación permanente de la estrategia de cambio. Para ello, generar victorias de corto

plazo es un elemento necesario. El entusiasmo se apaga si no se ven frutos, por lo que es

importante generar resultados visibles que demuestren las bondades del proceso. Para ello

el equipo de cambio debe permanentemente ir identificando resultados y poniéndolos en

valor ante los ojos del conjunto. Se sugiere también realizar un proceso de planificación

de estas pequeñas victorias de corto plazo de manera de que vayan apareciendo

sistemáticamente.

8. Utilización de todos los mecanismos y personas favorables al cambio

Ningún elemento puede ser desperdiciado en la construcción de la nueva realidad

organizacional. Para ello, se requiere detectar qué y quiénes pueden aportar al proceso:

Los clientes y usuarios: Son los mejores aliados para convencer a la organización. A

mayor empoderamiento, más podrán aportar al proceso y aquellos colaboradores poco

convencidos, con el nuevo enfoque de atención al usuario, deberán subirse al proceso.

La estructura interna: determinar qué elementos ayudan y cuáles obstaculizan para poder

tomar decisiones y aprovechar los que ayudan.

Los canales informales son mecanismos útiles de entrega de información en contexto

emocional más “neutro”, lo que facilita su comprensión.

Los sistemas de evaluación del desempeño e incentivos disponibles. Si estos no están

disponibles, se pueden diseñar mecanismos ad-hoc que generen los mismos resultados.

Otros

9. Proceso de consolidación.

Consolidar y profundizar los cambios antes de concluir es vital para que no se pueda

volver atrás en la aplicación de la nueva tecnología y las nuevas prácticas de atención de

los usuarios. La resistencia al cambio no cejará, por lo que se debe estar muy atento a las

“pausas” o las “reducciones de velocidad” que puedan surgir desde oponentes al cambio.

Para ello, incorporar nuevos proyectos de cambios que apoyen la profundización de la

línea principal.

Este es un elemento clave del modelo de cambio

10. Anclaje de los resultados del cambio.

Eso sólo ocurrirá cuando cambie la cultura, cuando la nueva forma de hacer las cosas sea

“las cosas se hacen así, aquí, ahora”.

La cultura organizacional está formada entre otras cosas, por normas de comportamiento

y valores compartidos. Estos son muy difíciles de cambiar si no se toman acciones

concretas para ello. Por ello es el elemento del Modelo de un proceso de cambio que

ocurre último. Para que ello sea posible, se deben haber generado nuevos valores y nuevas


78

normas de comportamiento durante el proceso. Se debe haber sido capaz de probar que la

nueva forma de hacer las cosas es mejor que la anterior, que los éxitos son visibles, que

los mismos, hayan sido comunicados eficazmente.

Aquí la puesta en práctica de nuevos mecanismos organizacionales, tales como nuevo

esquema de evaluación del desempeño, incentivos, promociones y recompensas deben

apoyar este proceso.

Una de las formas más eficaces para lograr estos cambios es mediante la formación y

capacitación de las personas. Ella debe comenzar en la etapa más temprana posible dentro

del proceso y no sólo abarcar los aspectos técnicos nuevos, sino también los procesos

humanos involucrados en el cambio y los apoyos específicos para las etapas por las cuales

pasan las personas.

Estos componentes del Modelo de Cambio Organizacional aquí reseñados, no se suman, sino que

se “multiplican”, de manera que si uno de ellos es cero el resultado es cero. Si dejamos alguno sin

trabajar, todo el esfuerzo, tiempo y recursos invertidos en los demás termina por perderse. Por esa

razón, los proyectos de cambio en los que uno de estos componentes o factores no se trabajan

cuidadosamente, seguramente no llegarán a término, a pesar de la gran cantidad recursos, tiempo,

energía y esfuerzos que pueden invertirse en esto.


79

ANEXO I. MODELO DE SERVICIO Y WORKFLOW

El Modelo que se presenta a continuación describe un proceso de servicio genérico y que aplica a

los servicios que presta la Dirección.

Considera las fases típicas de este proceso, es decir: Definición del Servicio, Ingreso de su

requerimiento, asignación, ejecución, revisión, corrección, entrega a usuario y recepción

conforme.

En este Modelo participan perfiles (Cargos que desempeñan ciertas actividades) y que son

resguardadas mediante privilegios que solo son habilitados a estos Perfiles en este caso:

- Analista

- Coordinador

- Asignador

- Evaluador

La relación con los otros sistemas, repositorios se gestiona de este Gestor y se mantiene

informado al usuario y a los responsables de cada una de las fases de desarrollo (estados de la

resolución).

Estados de las solicitudes de servicio

La solicitud de servicios de información debe seguir las diferentes etapas del workflow

establecidos para la Dirección, que incluye la ejecución ( se advierte que se trata de un proceso

genérico que intenta responder a las necesidades de atención de usuarios de la Dirección ) de los

siguientes pasos :

- En asignación: la solicitud ha sido ingresada y está en espera de seleccionar área y/o

resolutor a cargo de responder el pedido.

- En designación: la solicitud ha sido asignada a un área y esta a la espera de seleccionar

analista a cargo de responder el pedido.

- En negociación: la solicitud ha sido asignada y el analista a cargo debe comunicarse con

el cliente y acordar detalles para la entrega de la respuesta a su solicitud.

- En elaboración: la solicitud se ha negociado y el analista a cargo, debe elaborar la

respuesta al pedido del usuario.

- En ejecución: Se ha resuelto la solicitud y este debe ser revisado por el coordinador y

determinar si es necesario corregir o pasar a evaluación.

- En corrección: El analista a cargo, debe corregir el producto de acuerdo a las

observaciones a la ejecución.

- En evaluación: el evaluador debe revisar la respuesta para su entrega a usuario de

acuerdo a las condiciones de solicitud y cumplimiento de principios de ejecución,

terminación, determinando si es necesario corregir (devolver a etapa de corrección) o es

posible entregarlo al usuario.

- Enviar al usuario: el elaborador debe cargar servicio entregado a usuario en repositorio.

- Cerrado: el producto o respuesta del pedido solicitado ya se entrego al usuario y fue

ingresado en el repositorio (se acumula la experiencia de servicio, para análisis y

propuestas de mejora en el servicio y alertas en procesos críticos).


80

- Verificación conforme: el elaborador debe indicar recepción conforme de servicio final

por parte del usuario.

- Rechazado: Solicitud ingresada y que no corresponde o no es posible responder.

- Cancelado: tanto el pedido. Como subproducto o tarea, pueden ser cancelados.

- Pedido derivado a otras áreas: cuando se recurre como apoyo, ya sea un subproducto o

tarea externa de la Dirección. Se registra como cerrado automáticamente y solo se

conservará el registro del apoyo solicitado.

Creación de una nueva solicitud

- Los perfiles que tienen acceso a esta funcionalidad: Analista, Coordinador o Asignador

/Evaluador

- Esta función permite la creación de una nueva solicitud mediante un formulario, con los

datos mínimos para la generación del nuevo servicio.

- Permite además ingresar documentos asociados a la Solicitud, seleccionar los temas de

este y si es pertinente, una observación general.

Creación de un nuevo pedido: pasos a seguir para el ingreso de un nuevo pedido

- Ingreso de datos

- Perfiles que tienen acceso a esta funcionalidad: Analista, Coordinador, Asignador,

Evaluador.

- Se ingresan los datos obligatorios, estos son :

- Para (usuario): este campo presenta auto-completado, donde ingresar cualquier letra que

contenga el registro que se desea buscar, sugerirá todas las posibles coincidencias que se

encuentren en los registros presentes en el sistema.

Creación de nuevo usuario

Si el usuario no se encuentra en la nomina que se despliega en la nomina es posible agregar uno

nuevo de forma permanente, con el uso d la opción “nuevo usuario” y completando formulario

que se aplica para estos casos. Una vez que se guarda el usuario, este aparece como disponible

para que asigne a este usuario.

- *Que (Solicitado): en este campo se ingresa la descripción de lo solicitado.

- Los campos opcionales:

- *Tipo Solicitado: se debe seleccionar la opción acorde para el tipo de solicitud a ingresar,

las que podrían ser:

- Consulta

- Búsqueda de Información

- Reclamos

- Sugerencias

- Otras

- *Punto de Contacto: Medio a través del que se accede al usuario.

- *Plazo: Fecha y Hora para entregar servicio a usuario.

- *Solicitante: persona que realiza la solicitud de servicio a nombre del usuario.


81

- *Adjunto Archivos: No presenta restricción a los tipos de archivos a adjuntar y estos se

ingresan de acuerdo a la recopilación de la información para la solución del pedido. Se

puede desplegar información en relación a la cantidad de archivos desplegados.

- *Temas de la Solicitud: se puede seleccionar Temas de la Solicitud del pedido que

permiten clasificar el documento en el repositorio.

Ingresar pedido al WorkFlow

Una vez que el proceso se lleva a cabo, se declara que se está en condiciones de enviar el pedido.

Con esto la solicitud se ingresa en el WorkFlow en la bandeja de Solicitudes por Asignar,

asociado al número de solicitud, ID.

- Asignación Solicitud a WorkFlow con Asignación a alguna área específica.

- Consiste en la asignación de una solicitud que se asigna a un determinado encargado de

un área específica.

- Pedidos por Asignar, en esta etapa el asignador puede realizar las siguientes acciones:

- Ver solicitud de pedido. Se podrán conocer en detalle las solicitudes, ya sean los archivos

asociados que se ingresaron a lo largo del WorkFlow, los comentarios realizados,

responsables de cada fase, el historial del pedido y los temas asociados entre otros.

- Adjuntar documentos. Para agregar los documentos o URL necesarias para atender a la

solicitud y la resolución del mismo, además de ver el historial de documentos.

- Ingresar comentarios. Estos comentarios se pueden registrar en gran parte del flujo y se va

interactuando con todos los posibles participantes. Se pueden incluir todos aquellos datos

que no es posible registrar en los campos predefinidos o entregar información relevante

para la etapa en que esta pedido.

- Designar Grupo de Apoyo. Si el pedido requiere un trabajo transversal, en donde debe

participar más de un área, es posible incluir un Grupo de Apoyo.

- Asignar Grupo y/o Asignar Analista a Solicitud. Esto es para asignación de una solicitud

a un Área dentro de la Organización.

- Grupo Titular: Estas son las áreas de la Dirección y en este caso un Coordinador de grupo

designa el analista encargado.

- Analista Responsable: Para asignar al responsable directo que ha sido designado.

- Rechazar Solicitud. Para registrar el rechazo de la solicitud y que no se debe seguir el

curso definido en el WorkFlow. Se puede utilizar un formulario para declarar el motivo

del rechazo. Y, este formulario puede tener una estructura según se defina.

- Pedidos por Designar. En esta etapa el Coordinador del Grupo selecciona el Analista que

se encargara de responder la solicitud.

- Asignar Colaborador, para ingresar cuando se ha solicitado apoyo a terceros.

- Designar Solicitud a Analista. Para especificar la asignación a analista del area.

- Devolver solicitud a asignación. Para cuando el coordinador considera que la solicitud no

corresponde a su área de acción.

Pedido en negociación.

En esta etapa se establecen sub actividades, tareas y plazos para poder elaborar el servicio a

entregar al usuario. En esta etapa el analista puede realizar las siguientes acciones:

- Adjuntar documentos


82

- Ingresar comentarios

- Devolver asignación

- Negociar Pedido

- Devolver a negociación. Si el analista considera que el pedido no corresponde atenderlo

en su área o a el como responsable, puede devolver el pedido, y Devolver a su estado de

Asignación anterior. Aquí se puede solicitar un motivo de devolución, o no aceptación.

- Negociar Pedido. Aquí se ingresa la información relacionada con la negociación


83

ANEXO II. INFORMACIÓN REFERENCIAL DE OTRAS EXPERIENCIAS

España

http://www.poderjudicial.es/search/indexAN.jsp

http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/Servicios/Bibliotecas_judiciales

Respuesta a solicitud de información desde la DIBCD

Señora Edurne Uranga Mutuberria.

CENTRO DE DOCUMENTACION JUDICIAL.

Sección Documentación, Publicaciones, Bibliotecas y Derecho Comparado.

1. ¿Cuál es la forma de Gobierno de la Biblioteca del Poder Judicial? ¿Cuál es su posición en el

organigrama del Poder Judicial?

El CGPJ dispone propiamente de una biblioteca en cada una de sus tres sedes, cuyos servicios

están dirigidos principalmente a jueces y magistrados, profesores y alumnos de la Escuela judicial

y personal del CGPJ:

- Biblioteca de la Sede Central de Madrid, situada en la sede de la C/Marqués de la Ensenada

- Biblioteca de la Escuela Judicial, situada en la sede de la Escuela judicial en Barcelona

- Biblioteca del Centro de Documentación Judicial (CENDOJ), con sede en Donostia-San

Sebastián

Las tres bibliotecas del CGPJ junto a las bibliotecas de los principales órganos judiciales forman

la Red de Bibliotecas Judiciales Españolas. La Red de bibliotecas se enmarca dentro de un Plan

Estatal que se desarrolló a partir de los convenios realizados con las comunidades autónomas, la

constitución de una dotación bibliográfica inicial y la articulación de mecanismos para su

mantenimiento.

Los criterios seguidos en la creación de la Red fueron los siguientes:

- Una biblioteca por Tribunal Superior de Justicia (TSJ) y Audiencia Provincial (AP) en

las capitales donde existan las dos sedes.

- Una biblioteca por Audiencia Provincial, en el resto provincias.

- Bibliotecas en órganos unipersonales: en los partidos judiciales grandes (más de 40

juzgados en edificios judiciales distintos a la AP), partidos judiciales con 10 o más

juzgados, y en las islas.

El CENDOJ es un órgano técnico del CGPJ cuya misión es ofrecer servicios de apoyo para

solucionar satisfactoriamente las necesidades de información y documentación de los miembros

de la Carrera Judicial, así como publicar oficialmente y difundir la jurisprudencia. Como

biblioteca, el CENDOJ actúa como cabecera de la Red desarrollando actuaciones en los siguientes

ámbitos:.

1) Bibliográfico

- Mantiene el catalogo colectivo de los fondos bibliográficos de las bibliotecas judiciales

españolas y colabora con el Catálogo Colectivo de Patrimonio Bibliográfico español.

- Dota económicamente las bibliotecas de la Red para mantener sus fondos bibliográficos

actualizados.

- Elabora el manual de procedimiento de catalogación aplicando las normas bibliográficas

y catalográficas estatales e internacionales.

http://www.poderjudicial.es/search/indexAN.jsp

http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/Servicios/Bibliotecas_judiciales


84

2) Préstamo

En relación al préstamo la Biblioteca del CENDOJ:

-Pone a disposición de todos los usuarios de la red un fondo central de préstamo.

-Coordina y mantiene el catálogo de fondos de toda la red para préstamo

interbibliotecario.

3) Cooperación con las bibliotecas de la Red

-Da acceso a información bibliográfica y de referencia que se solicite.

-Proporciona asesoramiento técnico en relación a prestación de servicio e instalaciones.

-Colabora en la catalogación de los fondos bibliográficos de las sucursales que lo

soliciten.

4) Bases de datos

-Da acceso a bases de datos comerciales contratadas de forma corporativa a través de la

Extranet.

6) Normalización y grupos de trabajo

-Crea y mantiene instrumentos de unificación de criterios como, por ejemplo, manuales de

proceso técnico.

-Promueve los grupos de trabajo para dar solución a las necesidades de determinación de

criterios. En la actualidad existen dos grupos de trabajo:

•Vaciado de revistas (coordinado por Biblioteca del CGPJ de Madrid)

•Base de datos de autoridades y tesauro (coordinado por la Biblioteca del CENDOJ en San

Sebastián)

7) Formación

-Coopera en los cursos de formación y reciclaje del personal que atiende las bibliotecas.

-Organiza jornadas de encuentro entre el personal de las bibliotecas.

8) Extranet

Pone a disposición de las bibliotecas judiciales una Extranet como espacio común. Desde

esta Extranet el personal de las bibliotecas tiene acceso principalmente a:

- Programa de catalogación Absysnet

- Bases de datos

- Acceso a documentos de apoyo

2. ¿Cuál es el mandato (encargo, misión) de la Biblioteca?

La misión es ofrecer servicios de apoyo para solucionar satisfactoriamente las necesidades de

información y documentación de los miembros de la Carrera Judicial.

3. ¿Qué servicios presta la Biblioteca?

- Servicio de consulta y apoyo documental

- Dossiers temáticos

- Préstamo, préstamo interbibliotecario de los fondos de la Red, obtención de documentos

externos.

4. ¿Cuáles son sus usuarios y qué servicios usan?

Los usuarios principales son los miembros de la Carrera Judicial y del CGPJ, también atiende

otros operadores jurídicos, bibliotecas, instituciones.

5. ¿Cuál es su estructura organizacional y funciones de las unidades?

La Red de Bibliotecas Judiciales está formada por 115 bibliotecas:

Red de Bibliotecas Judiciales

Número

bibliotecas Sede

3 Bibliotecas del CGPJ Centro Documentación Judicial (Cabecera)


85

Consejo General del Poder Judicial

Escuela Judicial

1 Tribunal Supremo

2 Audiencia Nacional

22 Tribunales Superiores de Justicia-Audiencias Provinciales

34 Audiencias Provinciales

53 Decanatos

6. ¿Con qué personal cuenta en cada unidad administrativa?

Dentro de la Red, el número de personal de cada una de las unidades es distinto por varios

factores, pero se exige que, para el mantenimiento de la biblioteca, se destine a la atención de la

biblioteca una persona a jornada completa.

7. ¿Tienen una definición de su Modelo de Gestión? Es decir, Definición y relacionamiento entre:

a. Usuarios

b. Centro de servicios

c. Modelo de gestión de servicios

d. Plataforma tecnológica información

Cuenta con una Extranet desde dónde los miembros de la Carrera Judicial pueden acceder

a información, documentación y servicios, por ejemplo:

- Realizar consultas y/o peticiones de información/documentación

- Acceder al Fondo documental (Base de datos que reúne jurisprudencia, legislación y

publicaciones del CGPJ)

- Consultar el OPAC de la Red de Bibliotecas Judiciales

8. ¿Cómo se administran los fallos de los Tribunales de Primera, Segunda y Tercera Instancia? ¿En

qué forma acceden a ellos los usuarios?

España está dividida territorialmente por Comunidades Autónomas, que tienen competencias en

Justicia, en lo referente a recursos materiales. Esto significa que en cada territorio los Juzgados y

Tribunales disponen de unos sistemas de gestión procesal, donde informáticamente se registran

todos los procedimientos que entran a los Juzgados y Tribunales, desde que se interpone una

demanda-denuncia, escrito…hasta que el Juez dicta sentencia. Una vez que se notifica las partes,

los servidores que almacenan las sentencias, vuelcan las mismas a los servidores que hay en el

Cendoj.- todas las noches se realiza este proceso de recepción de los fallos-. De aquí se inicia el

proceso de tratamiento de las mismas, pues vaciamos todos los datos relativos a las personas

físicas que intervienen en el proceso en virtud de la Ley de Protección de Datos de carácter

personal. Esto se realiza por una empresa mediante un proceso que empezó siendo manual y ahora

está prácticamente informatizado. Luego se difunden a la página web, en un entorno público, para

todos los ciudadanos y en una aérea restringida.- denominada extranet.- para Jueces y

Magistrados, con valores añadidos (vinculamos Jurisprudencia, Legislación y Doctrina jurídica)

9. La modalidad de acceso a servicios de la Biblioteca, ¿es idéntica para requerimientos de libros

que de documentación como los fallos?

El acceso a todos los servicios se puede realizar a través de la Extranet.

10. ¿Cómo mide la satisfacción de los usuarios?

A través de encuestas que se realizan a la Carrera Judicial por medio de la página web.

No hacemos, por el momento este procedimiento a la ciudadanía.

11. ¿Cuáles son sus principales indicadores de gestión?

- Número de bibliotecas


86

- Número de consultas atendidas.

- Porcentaje de consultas por tipo: legislación, jurisprudencia, doctrina, otros.

- Número de préstamos.

- Porcentaje de incremento de la colección bibliográfica en relación al año anterior.

- Porcentaje fondo bibliográfico respeto a la Red

- Porcentaje de usuarios que han usado la biblioteca respeto los usuarios potenciales.

12. ¿Cuenta con recursos informáticos (hardware, software) propios o depende de una unidad externa

a la Biblioteca?

- Cuenta con recursos informáticos propios además de software específico para la gestión integrada de

bibliotecas: Absysnet

Colombia

Biblioteca Rama Judicial Colombia: El Sistema de Información Doctrinario y Normativo surge como

medio de apoyo a la Investigación Documental, y acceso a las Fuentes Formales del Derecho.

http://200.26.152.57/sidn15/bibliotecaweb/

Consulta de jurisprudencia

http://jurisprudencia.ramajudicial.gov.co/Jurisprudencia/consulta/index.html

El Centro de Documentación Socio-Jurídica de la Rama Judicial - CENDOJ, creado mediante Acuerdo

No. 560 de 1999 y adscrito a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, tiene como

objetivo general permitir el acceso de los servidores judiciales y de la comunidad nacional e internacional,

a la consulta y el intercambio de información, documentación y bibliografía socio-jurídica y de derecho

comparado.

En este sentido, se preocupa por fomentar el intercambio de información con otros centros documentales

nacionales e internacionales e incorporar tecnología de avanzada en los procesos de información

documental.

Las actividades y programas del CENDOJ hoy se dirigen hacia el diseño y desarrollo de proyectos

relacionados con el fortalecimiento de los sistemas de información documental, las publicaciones de la

rama judicial, el sistema nacional de bibliotecas, el programa de comunicaciones, transmisión de datos y

seguridad de la rama judicial, los convenios de cooperación e intercambio documental, los servicios de la

intranet y el correo electrónico, y, las llamadas audiencias virtuales, o mejor, audiencias con presencia

virtual de un sindicado.

Mediante Acuerdo No. 718 de 2000, se establecieron las políticas de acceso, uso y administración de

servicio de Correo Electrónico que presta el Centro de Documentación Judicial de la Sala Administrativa

del Consejo Superior de la Judicatura.

De otra parte, con la creación de la Biblioteca Enrique Low Murtra, Acuerdo No. 1717 de 2003, como

resultado de la unión de las bibliotecas de las cuatro corporaciones nacionales de justicia, se fortalece uno

de los objetivos principales del Centro, al facilitar la consulta y el intercambio de documentación y

bibliografía en el área socio-jurídica y de derecho comparado.

Asimismo, mediante Acuerdo No. 1746 de 2003 la Sala Administrativa del Consejo Superior de la

Judicatura, le asignó la tarea de ejercer la Secretaría Técnica del Comité de Archivo, órgano asesor de la

Sala Administrativa en aspectos relacionados con la administración documental y con la formulación de

http://200.26.152.57/sidn15/bibliotecaweb/

http://jurisprudencia.ramajudicial.gov.co/Jurisprudencia/consulta/index.html


87

propuestas de descongestión documental y de preservación de la memoria histórica contenida en la

documentación judicial.

Por Acuerdo No. 2189 de 2003, la Sala reglamentó el tramite judicial de las audiencias de juzgamiento y

le delegó, junto con las direcciones seccionales de administración judicial, la coordinación de las

audiencias publicas con presencia virtual de sindicado.

A través del Acuerdo No. 2355 de 2004 la Sala Administrativa Reglamentó la administración y archivo de

las comunicaciones oficiales del Consejo Superior de la Judicatura y adoptó el Manual de Procedimientos

del Sistema de Gestión de Correspondencia y Archivo Oficial SIGOBIUS, determinando que la

administración y coordinación para el adecuado funcionamiento del sistema quedara a cargo de la Unidad

Informática de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial y del Centro de Documentación Judicial

Cendoj.

Con el propósito de dar un mejor manejo de la función archivista de la justicia regional y con el ánimo de

garantizar el derecho a la información y reprografía de la documentación, la Sala Administrativa mediante

Acuerdo No. 2371 de 2004, adscribió al Cendoj la Sección de Archivo de la extinta Justicia Regional,

creada por Acuerdo No. 535 de 1999.

Con miras a fortalecer las actividades del Centro, la Sala Administrativa mediante Acuerdo No. 2589 de

2004, le fijó una nueva estructura y planta de personal y creó la Sección de Gestión Documental.

Costa Rica

En el caso del Poder Judicial de Costa Rica, existe una Biblioteca Judicial, encargada de analizar y

procesar la información doctrinal, cuyo jerarca es la señora Jannia Mendoza Mendoza (correo electrónico:

[email protected]); y un Digesto de Jurisprudencia –doña Vera Monge Monge, su jerarca-,

competente para clasificar e ingresar las resoluciones de los Tribunales Superiores y de las Salas de

Casación, en el Sistema Costarricense de Información Jurídica (SCIJ).

Por otra parte, el Digesto es el ente rector de los Centros de Jurisprudencia de cada Sala de Casación,

cuyos profesionales, entre otras funciones, se encargan de analizar y clasificar las respectivas

resoluciones, por descriptor (tema), restrictor (subtema), resumen y categoría de importancia (relevante,

moderado, repetitivo o poco relevante), para luego ingresarlas en las respectivas páginas web.

Página web de la Sala Primera: www.poder-judicial.go.cr/salaprimera. Ahí encontrará la consulta

denominada “Jurisprudencia en Línea” de la Sala Primera.

Por consiguiente, existe una separación de funciones a nivel institucional, sea las de la Biblioteca Judicial,

el Digesto de Jurisprudencia y los Centros de cada Sala.

Soy la encargada de la jurisprudencia y de la página web de la Sala III, a la que corresponde la materia

penal.

Cada Sala es responsable de su propia página, incluso técnicamente hasta cierto punto, a partir del cual,

son responsabilidad de la Dirección de Tecnología de la Información, con quienes trabajamos en

constante coordinación. Igualmente cada Sala maneja su centro de jurisprudencia bajo las directrices del

Digesto, con quienes también tenemos constante coordinación.

En forma independiente, de las cuatro Salas, funciona la Biblioteca Judicial.

Lic. María Teresa Solís Z – .Letrada

mailto:[email protected]

http://www.poder-judicial.go.cr/salaprimera


88

Brasil

http://www.stj.jus.br/SCON/

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LA INFORMATIZACIÓN EN EL PODER JUDICIAL BRASILEÑO

Ministro Castro Filho

En primer lugar, me gustaría agradecer a los distinguidos dirigentes del Tribunal Superior

de Justicia de México, por la gentil invitación. En pocas palabras les pondré al tanto sobre el estado actual

de la informatización en el Poder judicial de mi país. Quiero que sepan que lo hago con mucho gusto y

además es un honor para mí esta exposición.

Antes de hablar de la Informatización, creo por conveniente, hacer una reseña sobre la

organización y la división del Poder Judicial brasileño en sus diferentes niveles.

En orden creciente, más o menos de forma piramidal, tenemos dos grados ordinarios de

jurisdicción. Además de estos, hay otra gran instancia, constituida por los tribunales superiores y por el

Supremo Tribunal Federal.

En Brasil hay dos tipos de justicia, la justicia común y la justicia especial.

La justicia común la ejercen la Justicia Federal y la justicia de los Estados y del Distrito Federal.

La justicia especial está constituida por la Justicia del Trabajo, la Justicia Electoral y la Justicia Militar.

Así está constituido el Poder Judicial en Brasil, de los siguientes órganos:

1. Supremo Tribunal Federal

2. Superior Tribunal de Justicia

3. Tribunal Superior del Trabajo

4. Tribunal Superior Electoral

5. Superior Tribunal Militar

6. Tribunales Regionales Federales

7. Tribunales de los Estados y del Distrito Federal

8. Jueces de Primer grado.

El Supremo Tribunal Federal es el órgano de cúpula del Poder Judicial. Está

constituido de once ministros, nombrados libremente por el Presidente de la República, entre los

ciudadanos que poseen gran conocimiento jurídico, cuya edad oscila entre 35 y 65 años. El nombramiento

depende de la aprobación de la mayoría absoluta del Senado

Incumbe al Supremo, originalmente, o en grado de recurso, juzgar asuntos relativos a la

Constitución de la República, además de otras especificadas en la Carta Magna. Recibe un promedio de

ciento veinte mil procesos anuales, la mayoría de recurso extraordinario.

El Superior Tribunal de Justicia, lo componen actualmente treinta y tres ministros, entre

treinta y cinco y sesenta y cinco años de edad. Dos tercios constituidos por jueces de carrera, provenientes

de la Justicia Federal y de la Justicia de los Estados y del Distrito Federal, indicados en triple listado,

elaborado por el propio Tribunal; un tercio en partes iguales, entre abogados y miembros del Ministerio

Público Federal, de los Estados y del Distrito Federal, indicados en un listado séxtuplo por los respectivos

órganos de representación, que la reduce el STJ para un triple listado. La edad es la misma: entre 35 y 65

años. Son nombrados por el Presidente de la República, después de la aprobación del Senado

Federal.Tiene competencia originaria o de recurso para juzgar todas las causas civiles, penales,

comerciales, tributarias y administrativas que no sean de naturaleza especial o de competencia del

Supremo Tribunal.

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Mientras que al Supremo Tribunal Federal, le compete velar por el respeto y la correcta

aplicación de la Constitución de la República, al Superior Tribunal de Justicia le incumbe cuidar de la

autoridad y la uniformidad interpretativa del derecho federal común, infra constitucional.

El Supremo Tribunal de Justicia está constituido por:

Tribunal Pleno (33 ministros)

Corte Especial (21 ministros)

Secciones, tres, con diez miembros cada una

Grupos, seis, con cinco integrantes cada uno.

El Superior Tribunal de Justicia, recibe por año, aproximadamente, 200 mil procesos o

causas, en su gran mayoría en grado de recurso, y dictamina, más o menos el mismo número de

juzgamientos. Es el órgano de cúpula de la justicia común (Federal y de los Estados), con jurisdicción, por

lo tanto en todo el País. A él le suben en forma de recurso ordinario o especial, las impugnaciones de las

decisiones enunciadas en única o última instancia por los tribunales de los veintisiete estados brasileños y

por los cinco tribunales regionales federales.

Los Tribunales Regionales Federales así como los tribunales de justicia (de los Estados y del Distrito

Federal) se componen de cuatro quintos de jueces de carrera y de un quinto de abogados y miembros del

Ministerio Público.

- En Brasil, el ingreso a la carrera de la magistratura (así como al Ministerio Público) se hace mediante

concurso público de pruebas y títulos. El cargo inicial es de juez sustituto y la carrera se inicia, por

regla, en las pequeñas comarcas del interior de los Estados.

- Los Estados se dividen en comarcas (en algunas con más de un municipio), que se componen de

varas. En las varas que son los órganos jurisdiccionales básicos de la Justicia de los estados, los

jueces deciden todas las causas, de diversa naturaleza: civil, tributaria, comercial, penal etc., desde

que no sean de competencia de la Justicia Federal, o de cualquiera de las justicias especiales.

- A la Justicia Federal le compete juzgar, entre otros, las causas en que la Unión, sus autarquías y

empresas públicas federales tuvieran interés.

- Brasil para esa finalidad está dividido en cinco regiones, que están compuestas de secciones y estas

divididas en varas. Deciden casos de diversa naturaleza, desde que no se incluyan entre las de la

competencia de la justicia de los estados, o de una de las de la justicia especial.

- Como ya se ha dicho las justicias especiales están constituidas por las justicias del Trabajo, Electoral

y Militar.

- La Justicia del Trabajo está integrada por un órgano de cúpula: el Tribunal Superior del Trabajo,

compuesto por veintisiete miembros, escogidos y nombrados más o menos como son los

componentes del Superior Tribunal de Justicia.

- Recibe este Tribunal aproximadamente cien mil procesos por año, casi todo en grado de recurso.

- Compete a la justicia del Trabajo decidir los litigios que envuelve empleados y empleadores, no

empleados públicos, esto es, con contrato de trabajo regido por la Consolidación de las Leyes del

Trabajo.

Además del TST, que es el órgano de cúpula de la justicia del Trabajo, con competencia en todo el

territorio nacional, están los tribunales regionales: uno en cada estado y en el Distrito Federal. En los

Municipios del interior están las Varas del Trabajo.

La Justicia del Trabajo, hoy, en primer grado es ejercida por jueces de carrera, admitidos, como los de la

justicia federal y de los estados, mediante concurso de pruebas y títulos.

La Justicia Electoral está constituida por un Tribunal Superior Electoral y por tribunales regionales

electorales: uno en cada Estado de la Federación y en el Distrito Federal. En el primer grado, la


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jurisdicción es ejercida por jueces electorales, en las diversas zonas. En Brasil, no dispone de cuadros

propios. El Superior Tribunal Electoral está constituido por un mínimo de siete miembros: tres ministros

del Supremo Tribunal Federal, dos ministros del Superior Tribunal de Justicia y de dos abogados, estos

nombrados por el Presidente de la República, de una nómina de seis, por indicación del Supremo Tribunal

Federal.

Los Tribunales Regionales están constituidos por dos jueces del Tribunal de Justicia local, dos jueces de

derecho, de un juez federal y por nombramiento del Presidente de la República, de dos abogados, de una

relación de seis, para cada cargo, indicados por el respectivo Tribunal de Justicia.

En el primer grado hay 335,871 zonas electorales, cada una presidida por un juez de derecho local,

nombrado juez electoral por el Tribunal Regional respectivo.

En la Justicia Electoral, al contrario de la justicia común y del Trabajo, no es vitalicio el cargo. Cada uno

sirve por un periodo de dos años como mínimo y máximo de cuatro años.

Las elecciones la realizan las zonas electorales, bajo orientación y supervisión de los tribunales regionales

y por el Superior Tribunal Electoral, a las cuales están interconectadas todas ellas.

Como factor de destaque en el campo de la informatización del Poder Judicial, es oportuno resaltar que la

Justicia Electoral, realizó las últimas elecciones, recogiendo votos de más o menos 115,000.000 (ciento

quince millones) de electores, se utilizó 406,000 urnas electrónicas, cuyo escrutinio en la segunda vuelta,

se hizo en menos de 10 horas.

La Justicia Militar en Brasil tiene poca expresión numérica. Por eso, no se hace mención en esta

exposición, sólo, al Superior Tribunal Militar.

Está constituido de quince ministros vitalicios, nombrados por el Presidente de la República, con

aprobación del Senado, siendo, tres de la Marina, cuatro del Ejército y tres de la Aeronáutica, todos en

plena actividad y del cargo más elevado de la carrera. Además de estos, cinco civiles: tres abogados, un

juez auditor y un miembro del Ministerio Público Militar.

En nuestro país, actualmente, por fuerza de la Constitución y de otras leyes, tiene autonomía plena el

Poder Judicial, no sólo en lo concerniente a las decisiones, sino también administrativa y financiera. Los

poderes funcionan, por lo tanto, harmónica e independientemente. En el Judiciario no hay ninguna

interferencia de naturaleza político-partidaria. En la magistratura de la carrera, los nombramientos,

promociones y transferencias las realizan el propio Poder Judicial, sin ninguna participación de los otros

Poderes. Las promociones obedecen a criterios de antigüedad y merecimiento.

Hechas estas consideraciones genéricas paso ahora a la informatización de la justicia brasileña. No hemos

alcanzado aún el punto ideal, específicamente en virtud de la dimensión territorial del país,

verdaderamente continental y también por causa de las dificultades de orden económico-financiero.

Tomaremos como punto de referencia al Superior Tribunal de Justicia, que más o menos refleja el grado

de informatización de los Tribunales Superiores.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: ESTRUCTURA. Actualmente el STJ cuenta con una red de teleinformática que interconecta las seis

unidades de su complejo de edificios, alcanzando aproximadamente 5 km de cables de fibra óptica. En esa

red están conectados más o menos 2.200 microcomputadores (estaciones de trabajo), todos ellos con

acceso a los computadores centrales (servidores) que suministran los diversos servicios para el área fin y

también el área administrativa del Tribunal. En el segmento del área fin se destaca el concepto de oficina

virtual que es una facilidad ofertada a los ministros del Tribunal, los cuales realizan muchos de sus

trabajos en sus propias residencias, donde tienen mayor privacidad y tranquilidad para evaluación de los

procesos que le son atribuidos. Con eso, cuentan ellos con los mismos recursos ofertados a las estaciones

de trabajo internos del Tribunal.


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En el segmento del área administrativa, el STJ se encuentra con aproximadamente 70% de

sus servicios ya informatizados, previéndose para el final de 2003 la conclusión de todos los sistemas

administrativos.

SISTEMA PARA SEGUIR EL CURSO DEL PROCESO. Ese sistema abarca toda la actividad del proceso del tribunal, desde el momento en que se

da entrada al proceso o causa, hasta el momento en que se archiva o se devuelve a su origen. Por medio de

este sistema disponible para uso interno y para consulta vía Internet por los interesados, se puede seguir

toda la marcha y situación instantánea de cada proceso en el STJ.

SISTEMA PUSH. Es una facilidad disponible a cualquier ciudadano que tenga interés en un proceso

catastrado en la base de datos del sistema para seguir el curso del proceso. A partir del catastro del e-mail,

y de los números de procesos, de su interés, la persona pasará a recibir, automáticamente, en la dirección

electrónica catastrada, cualquier acción que haya sido dada al proceso, esto es, el proceso podrá ser

seguido paso a paso, por el interesado.

SISTEMA PUSH OAB. Pone a disposición de la Orden de Abogados el mismo servicio que el Sistema Push

convencional, con una ventaja adicional para los abogados a partir de la vinculación automática de su

número de inscripción en la Orden, con los respectivos procesos en que su número esté catastrado. De esa

forma, automáticamente, el abogado pasa a recibir informaciones en su e-mail sobre el curso de los

procesos en los cuales tenga participación, sin necesidad de catastrarse individualmente cada uno.

SISTEMA PUSH CORPORATIVO.

Es una facilidad complementada a través de convenio con determinados órganos que

poseen un cuantitativo muy grande de procesos en el STJ y actualmente está en funcionamiento para la

Caixa Económica Federal, la Abogacía General de la Unión y el Instituto Nacional de Seguridad Social.

De forma similar a los servicios push ya citados, tiene por finalidad encaminar o direccionar, al final de

cada día la marcha de todos los procesos que están en el STJ y en los cuales la entidad en convenio es

parte interesada.

REVISTA ELECTRÓNICA. Es una novedad. Se implantó en septiembre próximo pasado, permitiendo consultar por

entero el tenor de los acuerdos publicados, en formato texto, lo que posibilita la manipulación del

contenido de las decisiones colegiadas en fundamentaciones, libros, citas etc. Facilita al ciudadano la

recolección de datos, dispensándolo de obtener en las dependencias del Tribunal, las copias registradas de

las sentencias registradas para la finalidad que se desea, pues la página Internet que exhibe el contenido de

la sentencia es certificada digitalmente, lo que confiere al contenido de la página valor legal.

La página de Jurisprudencia del STJ entrega a los consultantes el resumen de las

decisiones colegiadas, cuyo contenido constituye un facilitador de investigación y consulta para los

interesados. El contenido del resumen, lo prepara una secretaría especializada, tratando de facilitar la

búsqueda a los abogados, con el fin de poder abarcar las decisiones, ampliando su alcance más allá de su

propio contenido textual, pero sin ampliación de lo que abarca.

Además de eso, tenemos una página sobre la Jurisprudencia Comparada del STJ, es un

servicio agregado a la página de Jurisprudencia del STJ, también con preparación especializada de una

secretaría, ofertando a la investigación y consulta de temas objeto de decisiones diferenciadas, aunque

parecidas, hace las particularidades específicas de aplicación de la ley al caso concreto.

INFORMATIVO DE JURISPRUDENCIA. Es una publicación semanal de las principales decisiones tomadas por los órganos

juzgadores del STJ, con la finalidad de dar publicidad inmediata a los asuntos relevantes, antes aún de la

publicación de las sentencias, sin embargo ya sirve como punto orientador para el futuro.


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VALIJA DIGITAL. Es un servicio de intercambio de informaciones, complementado en el presente año, a

partir de una idea victoriosa presentada por un técnico del tribunal, en concurso interno para descubrir

talentos e ideas innovadoras. El propósito es promover el intercambio de informaciones entre tribunales de

diversos niveles, que tienen trámite de procesos entre sí a partir de la transferencia de informaciones a

través de recursos de teleinformática, se abrevia el tiempo de transferencia de datos que ya se encuentran

en determinado tribunal y que deberían volverse a digitar nuevamente en el otro, cuando hay transferencia

de proceso entre ellos. De este modo se evita volver a tipear las informaciones que ya han sido catastradas

en el tribunal de origen, que está enviando una causa o proceso para otro tribunal.

ÍNDICE DEL ABOGADO EN EL DIARIO DE JUSTICIA. Es una publicación impresa de las decisiones del STJ en el Diario de la Justicia. Este

índice permite que los abogados tengan una referencia cruzada en las publicaciones del Tribunal,

indicando, en un único lugar, la página del Diario en que determinado abogado figura en aquella

publicación, facilitando de este modo la búsqueda de los asuntos de su interés en las páginas del diario

oficial.

INFORMATIZACIÓN EN EL 1º Y 2º GRADOS.

Se está desarrollando más lentamente que en los tribunales superiores. Los tribunales

regionales superiores. Los tribunales regionales federales ya están interconectados mediante una red

privada de comunicación de datos al STJ. Algunos tribunales de los estados brevemente también estarán

conectados, inclusive al Supremo. Los tribunales de 2º grado ya cuentan con Internet, asi como los

superiores, y algunos de ellos ya están conectados a diversas comarcas.

Casi todos tienen su sitio en la Internet, de los cuales se valen los abogados y otros

interesados para recoger informaciones sobre el trámite del proceso.

FUTURO PRÓXIMO.

Documentos electrónicos.

Actualmente los tribunales aceptan peticiones que le solicitan vía fax, desde que le

original llegue hasta, cinco días después. En un futuro próximo, se espera adoptar el uso de medios

completamente digitales, para la transferencia de esos datos, dispensándose el uso casi por completo del

papel.

Proceso digital (o electrónico).

Se está tramitando en el Congreso Nacional un Proyecto de ley que permita la utilización

de los avances tecnológicos ya disponibles a los jueces de diversas instancias y también a la sociedad en

general, para instrucción y tramitación de procesos judiciales. Con esto, al lado de mayor agilidad, habrá

disminución de costos de los procesos. El STJ se está preparando para esto, está adquiriendo

equipamientos y está dotándose de tecnología que asegure la privacidad, seguridad y autenticidad de las

informaciones transferidas para ese proceso. VER www.stj.gov.br .

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