SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO O A P

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

V2-MARZO, 2020

SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

O F I C I N A A S E S O R A D E P L A N E A C I Ó N

Proceso: Planeación Estratégica Código: PE-P2-GU1

Versión: 2

Guía Metodológica para la Formulación de Proyectos

Fecha: Marzo 2020

Página: Página 2 de 59

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SECRETARIA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DE

PROYECTOS


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Contenido Introducción .................................................................................................................................................. 6 1. Objetivos de la guía metodológica ................................................................................................ 7 1.1. Objetivo general ............................................................................................................................ 7 1.2. Objetivos específicos ..................................................................................................................... 7 2. Marco de referencia ...................................................................................................................... 7 2.1. Marco normativo .......................................................................................................................... 7 2.2. Marco conceptual ......................................................................................................................... 8 2.2.1. Definición de conceptos ................................................................................................................ 8 2.2.2. Ciclo de vida del proyecto ............................................................................................................. 9 2.3. Metodología de marco lógico ..................................................................................................... 10 3. Desarrollo de la metodología ...................................................................................................... 11 3.1. Identificación de la situación problemática ................................................................................ 11 3.1.1. Actividad 1: Definir el problema central ..................................................................................... 12 3.1.2. Actividad 2: Definir los efectos – ramas del árbol ....................................................................... 13 3.1.3. Actividad 3: Definir las causas – raíces del árbol ........................................................................ 13 3.1.4. Actividad 4: Graficar el árbol de problemas ................................................................................ 14 3.2. Identificación de los objetivos ..................................................................................................... 15 3.2.1. Actividad 1: Graficar el árbol de objetivos .................................................................................. 16 3.2.2. Actividad 2: Validar el árbol de objetivos.................................................................................... 17 3.3. Análisis de involucrados .............................................................................................................. 18 3.3.1. Actividad 1: Identificar los actores .............................................................................................. 19 3.3.2. Actividad 2: Clasificar y caracterizar los actores ......................................................................... 19 3.3.3. Actividad 3: Evaluar y representar los actores ............................................................................ 20 3.4. Análisis de alternativas ................................................................................................................ 23 3.4.1. Actividad 1: Identificar las acciones ............................................................................................ 23 3.4.2. Actividad 2: Identificar y analizar las alternativas ....................................................................... 24 3.4.3. Actividad 3: Realización de matriz multicriterio ......................................................................... 25 3.4.4. Actividad 4: Selección de alternativa .......................................................................................... 26 3.5. Elaboración de la matriz de marco lógico - MML ........................................................................ 26 3.5.1. Actividad 1: Elaborar la estructura de la matriz de marco lógico ............................................... 27 3.5.2. Actividad 2: Redactar la columna de objetivos ........................................................................... 28 3.5.3. Actividad 3: Redactar la columna de metas e indicadores ......................................................... 28 3.5.4. Actividad 4: Redactar la columna de medios de verificación ..................................................... 31 3.5.5. Actividad 5: Redactar la columna de supuestos - riesgos ........................................................... 32 3.5.6. Actividad 6: Consolidar la matriz de marco lógico ...................................................................... 36 4. Aspectos técnicos del proyecto................................................................................................... 37 4.1. Población ..................................................................................................................................... 37 4.1.1. Caracterización de la población .................................................................................................. 37 4.1.2. Enfoque diferencial de la población ............................................................................................ 37 4.1.3. Tipificación de la población ......................................................................................................... 38 4.1.4. Estimación y proyección:............................................................................................................. 39 4.2. Localización ................................................................................................................................. 39


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4.3. Estudio de mercado .................................................................................................................... 41 4.4. Sostenibilidad del proyecto ......................................................................................................... 41 4.5. Institucionalidad .......................................................................................................................... 43 4.6. Aspectos Medioambientales ....................................................................................................... 44 4.6.1. Actividad 1: Cálculo huella de carbono ....................................................................................... 44 4.6.2. Actividad 2: Estrategias para la disminución de la huella de carbono. ....................................... 45 4.7. Estructura de costos – presupuesto ............................................................................................ 45 5. Documento final .......................................................................................................................... 50

Lista de Gráficas

Gráfica 1. Ciclo de vida de los proyectos..................................................................................................... 10

Gráfica 2. Árbol de efectos .......................................................................................................................... 13

Gráfica 3. Árbol de causas ........................................................................................................................... 14

Gráfica 4. Árbol de problemas .................................................................................................................... 15

Gráfica 5. Árbol de objetivos ....................................................................................................................... 16

Gráfica 6. Tipo de actores según su posición .............................................................................................. 22

Gráfica 7. Coherencia de factores ............................................................................................................... 24

Gráfica 8. Análisis de alternativas ............................................................................................................... 24

Gráfica 9. Ensamble matriz de marco lógico ............................................................................................... 27

Gráfica 10. Relación entre Matriz de marco lógico y tipo de indicador ...................................................... 29

Gráfica 11- Tipo de población ..................................................................................................................... 39

Lista de Tablas

Tabla 1. Matriz de actores ........................................................................................................................... 19

Tabla 2. Matriz de evaluación de los actores .............................................................................................. 21

Tabla 3. Matriz de estrategias e instrumentos .............................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 4. Tabla de alternativas ..................................................................................................................... 25

Tabla 5. Análisis cuantitativo de alternativas ................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 6. Construcción de metas .................................................................................................................. 29

Tabla 7. Hoja de vida de un indicador ......................................................................................................... 31

Tabla 8. Verificación de indicadores ........................................................................................................... 31

Tabla 9. Matriz de medios de verificación .................................................................................................. 32

Tabla 10. Criterios de análisis cualitativo de riesgos ................................................................................... 33

Tabla 11. Roles y responsabilidades del área de riesgos ............................................................................ 34

Tabla 12. Identificación de riesgos .............................................................................................................. 34

Tabla 13. Registro de riesgos ...................................................................................................................... 35

Tabla 14. Plan de respuesta ........................................................................................................................ 35

Tabla 15. Resumen marco lógico ................................................................................................................ 36

Tabla 16. Descripción área geográfica ........................................................................................................ 40

Tabla 17. Matriz de sostenibilidad .............................................................................................................. 42


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Tabla 18. Análisis de institucionalidad ........................................................................................................ 43

Tabla 19. Estructura anual de costos .......................................................................................................... 46


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Introducción La Secretaría Distrital de Desarrollo Económico- SDDE, es una entidad del Distrito Capital que administra recursos públicos orientados a fortalecer la productividad y competitividad de las empresas, generar oportunidades de empleo de calidad y mejorar el abastamiento de alimentos en la ciudad. Para esto adelanta la gestión y coordinación institucional de políticas de desarrollo económico, que conlleven al mejoramiento de la inserción económica internacional y la prestación de servicios de desarrollo empresarial, financiamiento, trabajo decente y ciencia tecnología e innovación, que permitan mejorar los niveles de ingreso, la seguridad y soberanía alimentaria y la calidad de vida en el territorio urbano y rural de Bogotá1. En este contexto, la SDDE gestiona y asigna sus recursos presupuestales a través de proyectos, los cuales son la unidad básica de inversión. Es por esto que la calidad en la formulación de los mismos garantiza la eficiencia para el uso de los recursos, que son necesarios para avanzar de manera sostenible hacia los objetivos propuestos en los Planes de Desarrollo, para la entidad y la ciudad en su conjunto. Por otra parte, la Oficina Asesora de Planeación- OAP, es la dependencia que da lineamientos para la formulación sistemática de los proyectos de inversión en la SDDE, además de evaluarlos de manera ex – ante, con el fin de dar el respetivo concepto de viabilidad. Es por esto que la OAP presenta la siguiente guía, la cual se basa especialmente en la Metodología de Marco Lógico- MML y en los requerimientos de la Secretaría de Planeación Distrital para la formulación de proyectos. Adicionalmente se recurre a instrumentos provenientes de otras metodologías y se presentan algunas actividades complementarias, que contextualizan el ejercicio de formulación en la entidad. Por último, para cumplir con el objetivo de formulación de los proyectos de inversión se realizarán una serie talleres basados en los conceptos y ejercicios que aquí se proponen, en los cuales se espera contar con equipos de tres personas por problemática identificada o proyecto a formular, de tal manera que se dinamicen los análisis y las discusiones a que haya lugar, hasta obtener los respectivos documentos, con cada uno de los elementos identificados y diseñados.

1Misión Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. disponible: http://www.desarrolloeconomico.gov.co/transparencia/organizacion#mision

http://www.desarrolloeconomico.gov.co/transparencia/organizacion#mision


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1. Objetivos de la guía metodológica

1.1. Objetivo general Brindar lineamientos técnicos y metodológicos generales para fortalecer el proceso de formulación de los proyectos de inversión de la SDDE.

1.2. Objetivos específicos

• Establecer un marco conceptual de referencia para la formulación de los proyectos de inversión del Sector de Desarrollo Económico.

• Definir la ruta metodológica a seguir para la formulación de los proyectos de inversión de la SDDE.

• Estandarizar los instrumentos que deben ser usados durante la formulación de los proyectos de inversión del Sector de Desarrollo Económico.

2. Marco de referencia Es necesario establecer un contexto para la formulación de proyectos de inversión en la SDDE, considerando aspectos normativos, metodológicos y conceptuales. El marco normativo está conformado por el conjunto de leyes, decretos y demás acervos legales que regulan y/o brindan lineamientos para los proyectos de inversión de las entidades distritales. Por otro lado, el marco conceptual rescata la necesidad y pertinencia de estructurar proyectos de inversión como instrumentos de política, pero bajo la mirada transversal de diverso enfoques y conceptos que en la actualidad obligan a mirar diferente la formulación de los proyectos que en la actualidad obligan a mirar diferente la formulación de los proyectos de inversión. Por último, el marco metodológico orienta, a partir de unas técnicas definidas, el cómo acercarnos a identificar las problemáticas, incluir de manera importante la participación de los actores mejorando la creatividad para formular alternativas de solución de manera técnica y viable.

2.1. Marco normativo El ejercicio de formulación de proyectos de inversión en el contexto de SDDE, se orienta principalmente a la operación de los sucesivos planes de desarrollo de la ciudad, razón por lo cual es pertinente hacer referencia a la Ley 152 de 1994, llamada Ley Orgánica del Plan de Desarrollo. En ésta se establece que los planes de desarrollo deben contener una parte estratégica y un plan de inversiones a mediano y corto plazo. Así mismo, se establece que los entes territoriales son autónomos para planear su desarrollo económico, social y la gestión ambiental, en el marco de sus competencias y guardando coherencia con las políticas y estrategias del orden nacional. En este contexto se establece que el alcalde deberá dar las orientaciones para elaborar el Plan, de acuerdo con el programa de gobierno propuesto, lo cual será verificado por el Consejo


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Territorial de Planeación y finalmente aprobado por el Concejo de Bogotá o adoptado por el Alcalde Mayor a través de decreto. Por otra parte, es importante tener en cuenta que el Decreto 449 de 1999 reglamenta los procedimientos correspondientes al Banco de Distrital de Programas y Proyectos, el cual consiste en un sistema de información para el registro de las iniciativas distritales. Uno de los instrumentos que hace parte de este sistema es la Ficha de Estadísticas Básica de Inversión Distrital (EBI-D), la cual permite inscribir el proyecto en el Banco, ya que esquematiza y contiene la información básica del proyecto que surge como iniciativa de cada instancia u órgano competente para ejecutarlo. No obstante, posterior a la inscripción se debe hacer el registro, para lo cual es necesario contar con la sustentación, es decir el documento técnico de formulación y evaluación del proyecto, así como con el concepto de viabilidad emitido por la entidad responsable del proyecto y con la ficha EBI-D, para finalmente dar el concepto de viabilidad. Se debe partir de los siguientes criterios: 1. Concordancia con lineamientos y políticas del Plan de Desarrollo Distrital. 2. Competencias de la entidad para ejecutar el proyecto. 3. Coherencia de la solución propuesta con situación problema. 4. Cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Manual de procedimientos para elaboración del documento de Formulación y evaluación del proyecto.

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Definición de conceptos Proyecto de Inversión: Los proyectos de inversión se configuran como una herramienta de planeación pública, que permite alcanzar de manera sistemática los objetivos propuestos por la administración, tanto en el Programa de Gobierno como en el respectivo Plan de Desarrollo. Marco Lógico: Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y

evaluación de proyectos.

Problema Central: Es la principal dificultad, conjunto de circunstancias o cuestiones difíciles que se

intentarán resolver mediante el proyecto de inversión.

Árbol de Problemas: Es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema

central), la cual se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto

Árbol de Objetivos: Es un diagrama utilizado para definir criterios de evaluación de las distintas soluciones

a un problema. Se construye a partir de la formulación de problemas

Objetivo General: Es la situación deseada para la población con relación al problema identificado.

Objetivos Específicos: Propósito particular que se diferencia del Objetivo General y Parcial por su nivel de

detalle y complementariedad.


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Actor involucrado: Se refiere a una agencia, organización, grupo o individuo que tiene un interés (directo o

indirecto) en el proyecto; o que es afectado positiva o negativamente por la ejecución y resultados de este.

Análisis de Alternativas: Identificación de uno o más medios que representan estrategias para dar

solución a la problemática abordada.

Identificación de Acciones: Un proceso analítico que permite operacionalizar los medios. Es decir, en este

proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos

Meta: Es la programación en tiempo y cantidad con respecto a la generación o provisión de un producto.

Indicadores: Son representaciones cuantitativas de variables verificables objetivamente, a partir de los

cuales se registra, procesa y presenta la información necesaria para medir el avance o retroceso en el logro

de un determinado objetivo.

Riesgos: Son eventos inciertos que pueden llegar a suceder en el futuro, dentro del horizonte ejecución del

proyecto, y en ese caso representaran efectos de diferente magnitud en uno o más de sus objetivos.

Población objetivo: Corresponde al conjunto de individuos que padecen la situación negativa identificada

como problema central y se encuentran en el área de estudio donde esta se presenta.

Enfoque Diferencial: Reconocimiento de las condiciones de desigualdad social, económica, cultural (entre

otras), en algunos grupos poblacionales; permitiendo comprender la compleja realidad social y realizar

acciones que contribuyan a eliminar todas las formas de discriminación y segregación social.

Sostenibilidad del proyecto: Conjunto de acciones o mecanismos de tipo institucional, técnico, operativo y

financiero que garanticen que los beneficios del proyecto se mantengan o se incrementen durante su

ejecución y más allá de la finalización de este.

Plan de Acción: Es una herramienta de planificación empleada para la gestión y control de tareas o

proyectos.

Cronograma: Lista de elementos o procesos de un proyecto en la cual se incluyen además sus fechas

previstas de comienzo y final.

Estructura de Costos: Es la proyección de los costos de todos los insumos que se necesitan para la

implementación del proyecto.

2.2.2. Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto se refiere al conjunto de etapas a través de las cuales un proyecto de inversión pública contempla, desde el planteamiento de una idea para enfrentar un problema o una necesidad, pasando por etapas de identificación, formulación y priorización, hasta la ejecución de la inversión y su operación. Las etapas a las que se refiere el ciclo de vida son:


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Pre-inversión: En esta fase se formula el proyecto, el cual responde a una necesidad específica de la

población y busca resolver una situación problemática. Adicionalmente, se apoya el proceso de toma de decisión sobre la asignación de recursos para el proyecto. Esta fase comprende la formulación, que va desde la identificación del problema, hasta la programación, en la que se asignan los recursos y se consolida con los estudios, diseños para la ejecución e ingeniería de detalle si hay lugar a esta.

Inversión: Esta fase brinda los recursos para la solución de la situación problemática, generando las

capacidades para la realización del proyecto.

Operación: La ejecución del proyecto se inicia en esta etapa utilizando la capacidad generada, con el fin

de atender a la población beneficiaria en los términos previstos en el proyecto, que derivan en la solución sistemática de la situación problemática que dio origen al proyecto. A lo largo de la ejecución del proyecto se realiza el seguimiento de este, con el fin de identificar factores susceptibles de mejora que contribuyan con el logro de los objetivos propuestos. Este proceso se apoya mediante evaluaciones cuya tipología depende del momento en el que se encuentre el proyecto.

Gráfica 1. Ciclo de vida de los proyectos

2.3. Metodología de marco lógico

La metodología de Marco Lógico es ampliamente usada en entidades internacionales como Naciones Unidad a través de la Comisión Económica Para América Latina – CEPAL, y nacionales como el Departamento Nacional de Planeación – DNP y la Secretaria Distrital de Planeación, para la identificación de problemáticas sociales específicas y formulación de proyectos de inversión públicos.

Pre inversión

InversiónOperación


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Esta Metodología es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está orientado a facilitar la participación y comunicación de los actores. La Metodología de Marco Lógico contempla tres momentos en su elaboración: Enlace con el ciclo de vida del proyecto: En este momento se define para qué fase del ciclo de vida se va a utilizar la metodología de marco lógico, debido a que ésta puede ser utilizada en cualquier etapa del proyecto para diseño o ajustes. Es necesario señalar que en esta guía se abordará la metodología para la etapa de formulación. Identificación de problemas y alternativas: En este momento se analiza la situación existente, se identifican los actores involucrados y se definen los objetivos específicos. De igual forma, se contemplan diferentes herramientas como árbol de problemas, matriz de actores, árbol de objetivos, matriz de identificación de alternativas. Planificación: En este momento se analizan y ordenan los insumos obtenidos de la etapa anterior y se plasman en la matriz de marco lógico, la cual se analiza tanto vertical como horizontalmente, derivando en un plan operativo. La Matriz mencionada es el producto final de esta metodología y resume lo que el proyecto pretende hacer y el cómo, al igual que los supuestos claves y finalmente cómo los insumos y productos serán monitoreados y evaluados.

3. Desarrollo de la metodología El presente capítulo muestra el procedimiento a considerar en la formulación de los proyectos, aplicando la metodología de marco lógico e involucrando la caja de herramientas, estrategia que busca facilitar la labor de los formuladores del proyecto, encontrando guías, formatos e instructivos adicionales que faciliten el análisis y desarrollo de cada una de las actividades de la metodología (Haga clic en el icono para ver la caja de herramientas general). A continuación, se presenta una serie de actividades complementarias y progresivas, con las cuales se producirá y organizará la información necesaria para la formulación de cada proyecto y la consolidación de su correspondiente documento final.

3.1. Identificación de la situación problemática La identificación de problema es el primer paso para la formulación del proyecto de inversión, teniendo en cuenta que éstos responden a una situación problemática real que afecta la garantía de derechos de una comunidad y requiere ser atendida. Dada la manifestación de una situación problemática es necesario analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la temática analizada. Esto debido a la existencia de múltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello; elementos que, junto con el problema central,

https://drive.google.com/drive/folders/1u1fyyMPfED4cBtkSSLp4mSAHKe-wi3-z

https://drive.google.com/drive/folders/1DjWi1hRzAg5qcxZWAho0M5Tcmho8GcfA


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se deberán plasmar en un esquema tipo árbol, denominado árbol de problemas (Haga clic en el icono para ver los instructivos de elaboración de este apartado).

3.1.1. Actividad 1: Definir el problema central Se recomienda partir de una primera “lluvia de ideas” donde se establezca a juicio del equipo de trabajo, los diferentes problemas relacionados con la temática analizada. El análisis para la definición del problema central se realiza por medio de una discusión donde se organizan cada una de las problemáticas plasmadas en la lluvia de ideas, definiendo la relación causal entre ellas. Como insumos de este proceso se pueden utilizar planes sectoriales, planes de desarrollo, diagnósticos, Documentos Técnicos de Soporte, investigaciones, artículos científicos, encuestas, y consulta con expertos del tema identificado. Se recomienda partir de una primera “lluvia de ideas” donde se establezca a juicio del equipo de trabajo, los diferentes problemas relacionados con la temática analizada. En el momento de identificar los problemas se recomienda:

• Formularlos como situaciones existentes en estado negativo.

• Priorizarlos y jerarquizarlos.

• No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo mismo decir "faltan recursos" (falta de solución), que decir que existe "Baja financiación" en un área específica (problema).

• Establecer las relaciones causales

• Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno La selección o determinación del problema central corresponde a aquel que ocupa el lugar predominante desde la perspectiva del desarrollo económico, es decir, aquel que permite ordenar en su entorno, la mayor parte de la información recolectada. Es necesario considerar la disponibilidad de capacidades y recursos para resolverlo. El resultado de este análisis mostrará un bosquejo del problema central, el cual debe ser definido por el equipo de trabajo en una frase coherente y de tipo afirmativo, que condense la situación problemática. Como ejercicio, se pueden agrupar todos los problemas similares que se han venido trabajando desde las áreas misionales (abastecimiento, empleo, CTeI, emprendimiento etc.).

Recuerde que el problema central de un proyecto: 1. Debe diferenciarse de sus propias causas o efectos 2. Debe redactarse como una oración afirmativa y condensar la

situación problemática. 3. Debe plantearse como asunto central de un diagnóstico de

problema, aclarando que el problema central no es un diagnóstico

4. El problema no implica la ausencia de una solución.


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3.1.2. Actividad 2: Definir los efectos – ramas del árbol Realizar el análisis de los efectos antes que las causas permiten resaltar la gravedad o trascendencia de la situación problemática, lo que permitirá tomar decisiones sobre la pertinencia de la posible intervención o formulación de un proyecto. Los efectos son las consecuencias que se derivan del problema central y recaen sobre la población, la economía o el entorno. Los efectos también se pueden ver como aquellas externalidades negativas que disminuyen el bienestar de la población o que atenúan los objetivos de otros sectores. (Sanín et al, 2010) Estos se clasifican en directos e indirectos, según la secuencia o el momento de ocurrencia. En este sentido, los directos son aquellos que se derivan del problema central en el corto plazo y a su vez son aquellos de los cuales se desprenden los efectos indirectos, los cuales pueden aparecer en el mediano o largo plazo. En el árbol de problemas, los efectos se ubican en la parte superior del problema central –ramas- los cuales

deben estar encadenados, dando origen a efectos indirectos y siguiendo un orden causal ascendente

.

Gráfica 2. Árbol de efectos

3.1.3. Actividad 3: Definir las causas – raíces del árbol Las causas hacen referencia a factores problemáticos que desembocan en el problema central. Es importante determinar el encadenamiento que tienen estas causas para llegar a aquellas consideradas primarias, que en últimas son las que originan el problema central.

Problema central

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

Efecto 1.1 Efecto 2.1 Efecto 3.1

Efecto 4


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La determinación de las causas del problema se puede dar preguntándose por qué se produce la situación que se considera problemática. Así mismo, se debe indagar sobre las causas de las causas con el fin de profundizar en el problema. A nivel gráfico es posible visualizar las causas del problema en las raíces del árbol. Por esta razón las causas se sitúan en el nivel inferior del problema central, avanzando hacia abajo, al identificarlas causas de las causas de manera paulatina. Entre más raíces se puedan reconocer en el árbol, se aproximará más a las posibles soluciones que permitan superar la condición restrictiva detectada. Es pertinente plasmar todas las condiciones causales presentes que incidan en el problema central, sin importar si estas obedecen a aspectos relacionados con la misionalidad de la entidad, de esta manera se podrá dimensionar soluciones coherentes a la problemática.

Gráfica 3. Árbol de causas

3.1.4. Actividad 4: Graficar el árbol de problemas Una vez identificados los efectos y las causas es necesario empalmar los gráficos de cada uno de ellos en un solo esquema denominado árbol de problemas. Este cuadro sintetiza la situación del problema central y se constituye en el mapa que orienta el ejercicio de la formulación del proyecto, ya que su estructura permite ordenar de manera racional la información del problema a solucionar con el proyecto. Además, es una herramienta que permite verificar la solidez y pertinencia de la lógica con que se interpreta el problema. La organización de la información que esta herramienta propone se basa en establecer relaciones de causa – efecto, de abajo hacia arriba, entre las limitaciones, dificultades o factores que acompañan o evidencian la existencia del problema. Las causas con sus efectos se deberán establecer para lograr un resumen completo de la situación problemática a considerar (Haga clic en el icono para ver la matriz 2.1. de elaboración – árbol de problemas). .

Problema central

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 1.1

Causa 1.2

Causa 4

Causa 2.1

Causa 1.1.1

Causa 3.1 Causa

4.1

Causa 3.1.1 Causa 2.1.1

https://drive.google.com/drive/folders/1UF02rbNQPnIV4XFcE1Tsr18ruPSdUrM6


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Gráfica 4. Árbol de problemas

3.2. Identificación de los objetivos El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. El árbol de problemas es el principal insumo en la identificación de los objetivos que deberán lograrse para brindar una solución al problema planteado. En términos generales, se debe hacer una transformación de los problemas redactados en negativo a otros en frases redactadas en positivo, dando origen a los objetivos. Es decir, para cada problemática se asociará un objetivo. Haciendo el símil con el revelado de una fotografía, el árbol de problemas es el negativo y el árbol de

objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel (Haga clic en el icono para ver el instructivo 3° de

elaboración de este apartado).

Problema central


Causa 1.1

Causa 1.2

Causa 4

Causa 2.1

Causa

1.1.1

Causa 3.1 Causa

4.1

Causa

3.1.1 Causa

2.1.1

Efecto 1

Efecto 2

Efecto 3

Efecto

1.1 Efecto

3.1

Efecto

4.1

Efecto 4

https://drive.google.com/drive/folders/1DjWi1hRzAg5qcxZWAho0M5Tcmho8GcfA


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3.2.1. Actividad 1: Graficar el árbol de objetivos El objetivo general se origina de la transformación del problema central en la situación deseada. De manera análoga se realiza para todos los demás nodos del árbol. Las causas del árbol de problemas escritas en positivo se transforman en los medios u objetivos específicos para solucionar el problema de desarrollo económico identificado. En concreto, los objetivos específicos son los medios cuantificables que llevarán al cumplimiento del objetivo central y se alcanzarán a través de las alternativas de solución. Es decir, los objetivos específicos del proyecto y las causas raíz se convertirán en las acciones o posibles actividades que deberán desarrollarse en el proyecto para el logro de su fin y respectivos objetivos. Por su parte, los efectos se convierten en los fines que dan origen a la formulación de indicadores de impacto y resultado. Es necesario precisar que todos los nodos del árbol de problemas desde las raíces hasta las ramas deben

convertirse en un objetivo (Haga clic en el icono para ver la matriz 3.1. de elaboración – árbol de objetivos).

Gráfica 5. Árbol de objetivos

https://drive.google.com/drive/folders/1UF02rbNQPnIV4XFcE1Tsr18ruPSdUrM6


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3.2.2. Actividad 2: Validar el árbol de objetivos La metodología de la CEPAL (2005), recomienda que después de construido el árbol de objetivos se examinen las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de análisis es válido e íntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas, agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y/o eliminar aquellos que no eran efectivos. Los objetivos son aspiraciones que una organización o una administración pretenden alcanzar, se definen como los efectos y/o impactos que se desea lograr para la solución del problema. Estos deben ser realizables,

Objetivo central

Medio 1 Medio 2 Medio 3

Medio 1.1

Medio 1.2

Medio 2.1

Medio

1.1.1

Medio 3.1

Medio

3.1.1 Medio

2.1.1

Fin 1

Fin 2

Fin 3

Fin 1.1 Fin 3.1 Fin 4.1

Fin 4


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es decir que su alcance sea competencia de la entidad y que sean alcanzables mediante la capacidad operativa de la institución2. En un primer nivel se establecen objetivos de forma genérica que se expresan mediante verbos como promover, mejorar, aliviar, disminuir, elevar, aumentar, asegurar, eliminar, etc. Estos son los impactos o los resultados de largo plazo que las políticas públicas intentarán alcanzar. Los objetivos se formulan de forma genérica e indican un propósito general. Los objetivos específicos añaden información sobre el “quién, qué, dónde y cuándo” e incluyen información específica de “cuánto” se va a conseguir para un momento temporal determinado. En este sentido, el objetivo general debe responder a lo que se quiere lograr fundamentalmente con el proyecto, mientras que los objetivos específicos deben marcar aspectos que al lograrse contribuirían a la obtención de este.

3.3. Análisis de involucrados El análisis de involucrados consiste en la elaboración de un listado de actores o interesados relacionados con la problemática y cuyo objeto es conocer quienes participan, aportan o se benefician del proyecto. A su vez, es necesario establecer el rol actual de cada participante con relación al problema y su posible relación con el proyecto u otros actores involucrados. Se deben tener en cuenta que los actores, estos pueden ser internos, quienes son los directamente relacionados con el problema, o externos, cuyas actuaciones pueden afectar la situación identificada. A partir de la diferenciación de los interesados se podrán plantear estrategias de solución del problema con

un enfoque diferencial, que permitan el reconocimiento, restitución y garantía de sus derechos, modificando

las condiciones y oportunidades de acceso a bienes y servicios que oferta el sector y mejorando las

condiciones para la igualdad de oportunidades y para el desarrollo socioeconómico integral. Así, este

enfoque tiene en cuenta diferencias y particularidades de personas o grupos afectados por el problema y

busca motivar la generación de estrategias de protección a estos actores como sujetos de derecho, desde

la igualdad y la equidad, para que sean beneficiarios y contribuyentes directos del desarrollo (Haga clic en el

icono para ver el instructivo de elaboración de este apartado).

.

2 Se dice que estos objetivos están bien definidos si pasan el test SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Temporales, procedente del acrónimo inglés de SMART (inteligente) que se traduce por Specific – Measurable – Attainable – Relevant – Timely).

Recuerde que para formular un objetivo: 1. Debe responder en una sola oración la pregunta: ¿qué se

quiere hacer? 2. Debe iniciar la oración con un verbo en infinitivo seguido de

un pequeño contenido descriptivo. 3. Los objetivos no deben confundirse con las acciones a

realizar.

https://drive.google.com/drive/folders/11Q16ZDWraE7-xPbk2z0cR5Z7bCNpOjvf


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3.3.1. Actividad 1: Identificar los actores En este paso se debe realizar una lista con todos los interesados o stakeholders involucrados en la situación problemática. Se deben identificar tanto actores pasivos como activos. Los actores pueden ser personas, instituciones gubernamentales y no gubernamentales, gremios, etc. Los actores se identifican a partir del árbol de problemas teniendo en cuenta aquellos que están relacionados con las causas y efectos directos e indirectos, el problema central y el entorno que rodea la situación.

3.3.2. Actividad 2: Clasificar y caracterizar los actores Una vez se tiene el listado de los actores, se deben clasificar estos de acuerdo con su relación con el proyecto, tipo de actor (externo-Interno), tipo de organización, identificar el tipo de responsabilidad, la posición respecto al proyecto. Cabe resaltar que algunas categorías de actores podrían tener una relación parecida en términos de tratamiento. Esta clasificación y caracterización se plasma en una matriz denominada registro de interesados, donde se establecen las relaciones necesarias. Esta matriz es una herramienta que permite estructurar estrategias que permitan orientar la participación, pertenencia, pertinencia y sostenibilidad del proyecto. A su vez permite recopilar, clasificar, analizar y jerarquizar de manera sistemática información cualitativa y cuantitativa referente a todas aquellas personas, instituciones u organizaciones involucradas o interesadas en el proyecto. Lo anterior permite determinar el grado de incidencia del actor principal (es decir el actor que esté formulando el proyecto) frente a los distintos interesados, sean estos internos o externos. La clasificación de los interesados permite identificar los intereses que cada uno persigue, y de esta manera determinar su nexo con el problema, sus expectativas, los costos y/o beneficios que pueda acarrear. El uso de esta herramienta de análisis permite clasificar a los involucrados de este proyecto según las siguientes variables.

Tabla 1. Matriz de actores

Área Interesado Nivel de

participación Nivel de

influencia

Requerimientos y/o

expectativas

Fase(s) de mayor interés

Tipo de actor

• Área: Ubicación geográfica del actor

• Nivel de participación: Usted debe clasificar el nivel de participación del interesado de acuerdo con

los siguientes niveles:


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o Muy alto: Para el éxito del proyecto se requiere de manera imprescindible la participación del interesado.

o Alto: Para el éxito del proyecto se requiere de manera importante la participación del interesado. o Medio: Es posible prescindir del interesado siempre y cuando exista otro recurso que cubra las

actividades. o Bajo: Es posible prescindir de la participación del interesado.

• Nivel de influencia: Usted debe clasificar al interesado de acuerdo con los siguientes niveles

o Desconocedor: Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales. o Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y reticente al cambio. o Neutral: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales y apoya el cambio. o Líder: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente involucrado en asegurar

el éxito de este.

• Requerimientos y/o expectativas: Descripción de lo que espera cada uno de los interesados con la puesta en marcha del proyecto de inversión.

• Fase (s) de mayor interés: Describir de la fase del proyecto en la cual se acentúa la participación del stakeholder seleccionado, siendo esta:

o Inicio.

o Planificación.

o Ejecución.

o Seguimiento y control.

o Todo el proyecto.

• Tipo de actor: Enunciar si éste es un actor interno (a nivel organizacional) o externo.

3.3.3. Actividad 3: Evaluar y representar los actores Con la finalidad de evidenciar cómo se relaciona cada uno de los interesados del proyecto identificados en el ejercicio anterior respecto a la dependencia e influencia con los demás, se presenta a continuación la herramienta de la matriz dependencia- influencia. La matriz dependencia - influencia permite clasificar a los interesados de acuerdo con su influencia y dependencia al proyecto, (Dependencia-Influencia del actor A sobre el resto de los actores diligenciados en la matriz) identificando cuáles de los interesados requieren de planes de acción para mitigar los posibles riesgos. La dependencia e influencia de los interesados deberá ser monitoreada constantemente dado los cambios de percepción que se presentan en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Una vez se tiene la dependencia y la influencia de los interesados de manera independiente, se realiza la matriz dependencia-influencia, con base en el promedio de calificación de cada actor.


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Para finalizar, la herramienta genera un resultado gráfico de la relación de dependencia e influencia que tiene cada uno de los interesados, observándose en el eje de las abscisas el promedio ponderado de la variable dependencia y en el eje de las ordenadas el promedio ponderado de la variable influencia. En dicha matriz se deben diligenciar los siguientes datos3:

- Nombre del interesado:

- Área: Clasificación del interesado según las categorías de: apoyo y misional (de acuerdo con áreas de la entidad), interinstitucional y no aplica.

- interesado: Nombre del interesado o entidad.

- Letra: A cada interesado se le asigna una letra para realizar la relación de dependencia y/o influencia, esta se coloca de manera vertical y horizontal en la matriz.

- Total: Se realiza la suma horizontal y vertical de niveles asignados a cada uno de los interesados.

- Promedio: Se realiza el promedio entre el resultado de la sumatoria de niveles de manera vertical y

el resultado de la suma de niveles de manera horizontal.

Tabla 2. Matriz de dependencia

Stakeholder Área

(categoría) ID interesado A B C D E F Total Promedio

XXXX XXXX A X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX B X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX C X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX D X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX E X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX F X X X X X XXXX XXXX

Total dependencia XX Xx XX XX XX XX

Tabla 3. Matriz de influencia

3 Los datos deben ser diligenciados tanto para dependencia como para influencia.


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Stakeholder Área

(categoría) ID interesado A B C D E F Total Promedio

XXXX XXXX A X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX B X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX C X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX D X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX E X X X X X XXXX XXXX

XXXX XXXX F X X X X X XXXX XXXX

Total influencia XX Xx XX XX XX XX

Los resultados (promedio) de las matrices de dependencia e influencia son representados en un plano cartesiano que evidencia la posición de los actores y la cual permite generar acciones para mantener a todos los interesados involucrados a lo largo del horizonte del proyecto de inversión (para realizar las actividades 3.3.1., 3.3.2., y 3.3.3., haga clic en el icono para ver la matriz Excel de elaboración – área de conocimiento de interesados).

Gráfica 6. Tipo de actores según su posición

De acuerdo con la gráfica, deben mantenerse controlados a los interesados del proyecto de acuerdo con la

zona (cuadrante) en los cuales estos se ubiquen, siendo estos:

https://drive.google.com/drive/folders/1iUiulgY_G4tSgwS3SoGr9E6DQuA-8zto


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• Zona de influencia y dependencia alta: Realizar monitoreo constantemente dado a que representan

un riesgo para el proyecto ya sea positiva o negativamente, por ello se deben generar estrategias que

permitan asegurar la comunicación y la relación con los mismos.

• Zona de influencia alta y dependencia baja: Las estrategias para este grupo de interesados deben

enfocarse en la gestión de la participación y en la generación de canales con el fin de que no se

presente el riesgo de influencias negativas que afecten el proyecto.

• Zona de influencia y dependencia baja: Estos interesados son de baja prioridad. Las estrategias

deben focalizarse en la generación de canales de comunicación, sin embargo, se debe realizar

monitoreo periódico para evitar que cambien de zona.

• Zona de influencia baja y dependencia alta: Las estrategias deben estar encaminadas a la

generación de compromisos sobre los cuales se pueda realizar seguimiento con el fin de mitigar el

impacto que genera la dependencia hacia el interesado.

Por último, cabe resaltar que esta matriz permite priorizar a los interesados del proyecto y establecer

estrategias para tenerlos involucrados.

Una vez se haya diligenciado la matriz Excel – área de conocimiento de interesados, se procede a elaborar

el formato de área de conocimiento de interesados (haga clic en el icono para ver formato Word de

elaboración).

3.4. Análisis de alternativas El árbol de objetivos es el principal insumo para la formulación y selección de alternativas. Las raíces del árbol de objetivos establecen posibles rutas para alcanzar el objetivo central o establecer un cambio de la situación actual a la situación deseada, que conduzca a la solución del problema. Las alternativas se configuran a partir de la agrupación de acciones complementarias, que se obtienen mediante el procedimiento anterior, para lo cual es necesario verificar el grado de interdependencia de cada una de ellas. Identificadas las acciones y configuradas las alternativas, se inicia un proceso de análisis, evaluación y

selección mediante herramientas apropiadas (Haga clic en el icono para ver el instructivo de elaboración de

este apartado).

3.4.1. Actividad 1: Identificar las acciones

https://drive.google.com/drive/folders/1iUiulgY_G4tSgwS3SoGr9E6DQuA-8zto

https://drive.google.com/drive/folders/1AHP3Sk7m0RuIvw9A5DjAxnAVuQW-wnNU


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Para la identificación de las acciones se toman todos los medios plasmados en el árbol de objetivos y se plantea una o varias acciones que conduzcan a su solución. Los medios que deben ser observados y trabajados son aquellos que se encuentran en la base del árbol y complementados con acciones planteadas para los medios superiores. Es necesario verificar la coherencia entre acción, el medio, la causa y el problema central. Esto significa que toda acción debe influir en al menos un medio, el que a su vez es el objetivo de una causa que afecta el problema central.

Gráfica 7. Coherencia de factores

De esta actividad se obtiene un listado de acciones que serán analizadas para definir las alternativas.

Gráfica 8. Análisis de alternativas

3.4.2. Actividad 2: Identificar y analizar las alternativas

Para la selección de la mejor alternativa del proyecto, se sugiere usar la “Matriz multicriterio”. La cual contiene las siguientes variables:

Acción Medio Causa Problema

Objetivo central

Medio 1 Medio 2 Medio 3

Medio 1.1

Medio 1.2 Medio 2.1 Medio 3.1

Medio 3.1.1

Medio

2.1.1

Fin 1 Fin 2

Fin 3

Fin 1.1 Fin 3.1 Fin 4.1

Fin 4

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3


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• Selección de alternativas: Son aquellos planteamientos de solución propuestos. Como requerimientos mínimos para las alternativas se tiene:

a. Que sean excluyentes entre sí.

b. Que sean decisivas para la necesidad a cubrir o satisfacer.

c. Para cada alternativa se establecerá un nombre identificador (puede ser una frase corta).

• Selección de criterios: Son aquellas variables de entorno sobre las que se realizará un juicio o evaluación valorativa. La calificación de estos criterios se hace por parte de expertos ya que son las personas que conocen su incidencia sobre cada una de las alternativas seleccionadas.

• Definición de criterios: De acuerdo con los criterios se definen los mismos teniendo presente la unidad de medida con la cual se realizará la respectiva puntuación o calificación.

• Definición de escala: Conforme a la unidad de medida para cada criterio se escoge de acuerdo con cada escala un rango de puntuación.

• Puntuación: En este ítem se selecciona el rango de cada puntuación conforme cada una de las escalas.

Tabla 4. Criterios y escalas de puntuación

Criterio Definición Escala Puntuación

Criterio 1 Se define como, xxxx

Alta: xxxx

Media: xxxx

Baja: xxxx

Alto: 4 o 5.

Medio: 3.

Bajo: 1 o 2


Alta: xxxx

Media: xxxx

Baja: xxxx

Alto: 4 o 5.

Medio: 3.

Bajo: 1 o 2


Alta: xxxx

Media: xxxx

Baja: xxxx

Alto: 4 o 5.

Medio: 3.

Bajo: 1 o 2

3.4.3. Actividad 3: Realización de matriz multicriterio

A través de la matriz multicriterio se realiza la evaluación de cada alternativa empleando la puntuación descrita

anteriormente, la matriz permite realizar una evaluación objetiva de cada criterio permitiendo escoger la mejor


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para la selección del proyecto, esta se elegirá de acuerdo con la mayor puntuación obtenida en la sumatoria

de todos los criterios evaluados.

Tabla 5.Matriz Multicriterio.

Criterio/Alternativa Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

Criterio 5

Total Xx xx xx Xx

3.4.4. Actividad 4: Selección de alternativa De acuerdo con la matriz multicriterio, se identifica por último de las alternativas aquellas que presenta la

mayor puntuación y se escoge como aquella que da respuesta al problema central del árbol de problemas y

por ende al proyecto de inversión (para realizar las actividades 3.4.1., 3.4.2., 3.4.3., y 3.4.4., haga clic en el

icono para el formato Word de elaboración – análisis de alternativas).

3.5. Elaboración de la matriz de marco lógico - MML La matriz de marco lógico es una herramienta que reúne de manera organizada y estructurada la información contenida en el árbol de objetivos. La MML es utilizada en la formulación de proyectos con el fin de verificar la coherencia de los diferentes objetivos del proyecto. La MML es útil en todas las etapas del proyecto por lo que se convierte en una herramienta de seguimiento

y evaluación como lo muestra Sanín en la Guía Metodológica General para la Formulación y Evaluación de

Programas y Proyectos de Inversión Pública"(...) provee los elementos para verificar que el proyecto

propuesto es un todo armónico y coherente y aporta la información de base esencial para programar la

ejecución, hacerle seguimiento y evaluar los resultados esperados (...)" (Haga clic en el icono para ver el

instructivo de elaboración de este apartado).

.

Tabla 6. Matriz de Marco Lógico.

https://drive.google.com/drive/folders/1IMZRKqBTQJEYaneP9AQqbNO6cBvbpzgI

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/15OCiHnrLyUXRvTS6iRrAPuYxRbSmHEWV


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Fuente: Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas,

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), CEPAL-2005

3.5.1. Actividad 1: Elaborar la estructura de la matriz de marco lógico Partiendo del árbol de objetivos y el análisis de alternativas se elabora una estructura que contemple únicamente cuatro niveles. El nivel inferior hace referencia a las actividades derivadas de los medios raíz. El siguiente nivel, de manera ascendente, corresponde a los componentes del proyecto previstos en los demás medios. El propósito, tercer nivel de la estructura, corresponde al objetivo general del árbol. Finalmente, las ramas del árbol se configuran como los fines deseados del proyecto.

Gráfica 9. Ensamble matriz de marco lógico


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3.5.2. Actividad 2: Redactar la columna de objetivos Los objetivos del proyecto se establecen para cada uno de los elementos de la estructura de la matriz de marco lógico (Fin, propósito, componentes y actividades). Los objetivos deben ser redactados en frases breves, sencillas y orientados a una particularidad del proyecto. Los objetivos redactados en el "Fin" corresponden a los de largo plazo o de desarrollo. El objetivo central o general del proyecto, se concentra en el "propósito", el cual busca contribuir de manera óptima con la solución del problema central. Los objetivos específicos, que se relacionan con los "componentes", hacen referencia a los productos y resultados esperados del proyecto. Finalmente, los objetivos de las "actividades" son las acciones iníciales de donde parte la ejecución del proyecto. La identificación de las acciones propuestas debe permitir la obtención de los objetivos específicos, eliminando o transformando determinada causa del problema a través del medio identificado. Identificadas las acciones, se deben agrupar conforme a su carácter para obtener los componentes, estrategias o frentes de trabajo que son necesarios para el logro del objetivo general o propósito del proyecto.

3.5.3. Actividad 3: Redactar la columna de metas e indicadores Las metas son los resultados concretos, medibles, realizables y verificables que se esperan obtener mediante las actividades y los componentes del proyecto. En otras palabras, se pueden definir como los posibles alcances que indiquen la consecución de los objetivos específicos y del objetivo general, ya que los objetivos se refieren a lo qué se quiere conseguir, mientras que las metas hacen alusión a cómo se van a conseguir.

Objetivo central


Causa 1.1

Causa 1.2

Causa 2.1

Causa 1.1.1

Causa 3.1

Causa 3.1.1

Causa 2.1.1

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3 Fin

Actividad

Componente

Propósito


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Éstas deben construirse como proceso, es decir, como acción a realizar. En otras palabras, deben determinarse puntualmente para fijar el alcance deseado de cada una de las actividades del proyecto. Por esto también deben contar con un referente de magnitud, el cual corresponde a la suma de las metas programadas por años. Deben ser además verificables mediante una unidad de medida y deben contar con una descripción. Una vez identificados los componentes de cada meta, estos deben relacionarse de acuerdo con los parámetros establecidos en la siguiente matriz:

Tabla 7. Construcción de metas

Meta: Capacitar 100 grupos culturales en la generación de expresiones artísticas que promuevan el rechazo al uso de la violencia intrafamiliar

Proceso: Capacitar

Magnitud: 100

Unidad de medida grupos culturales

Descripción en la generación de expresiones artísticas que promuevan el rechazo al uso de la violencia intrafamiliar

Con el fin de medir el avance de las metas planteadas se utilizan los indicadores, los cuales son variables o relaciones entre variables que ayudan a caracterizar la situación problema y a medir los cambios cuantitativos o cualitativos que sucedan en periodos de tiempo determinados, conforme con la acción o actividades del proyecto. En la MML los indicadores son instrumentos para verificar si se han cumplido las acciones propuestas (nivel de las actividades), los productos y resultados esperados del proyecto (Componentes), el objetivo general (Propósito) y evidenciar el impacto en la población (fin). Un resultado puede ser medido a través de varios indicadores, no obstante, la metodología del Marco Lógico sugiere especificar la mínima cantidad de indicadores para concluir si se alcanzó o no el objetivo que se evalúa. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto. (BID, 1997).

Gráfica 10. Relación entre Matriz de marco lógico y tipo de indicador

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Impacto

Resultado

Producto

Proceso/Gestión

Componentes Matriz Marco

Lógico

Tipología de indicadores Menos

Estratégico

Más Estratégico


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Las cualidades más representativas de los indicadores son las siguientes4:

• Validez: Deben reflejar y medir los efectos y resultados del programa o proyectos, y los factores externos a éstos.

• Pertinencia: Deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza del programa o proyecto, así como con las condiciones del contexto (Medio social) en donde se gestiona.

• Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados.

• Relevancia: Deben servir efectivamente al usuario para la toma de decisiones. Es decir, deben captar un aspecto esencial de la realidad que buscan expresar, en términos descriptivos y en su dimensión temporal, teniendo en cuenta que su importancia se dará según el momento en el que brinden resultados; en otras palabras, pueden ser irrelevantes en determinado momento.

• Representatividad: Deben expresar efectivamente el significado que los actores le otorgan a determinada variable.

• Confiabilidad: Las mediciones que se realicen, por diferentes personas deben arrojar los mismos resultados.

• Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, debe cambiar de forma efectiva y persistente a lo largo del periodo de análisis.

• Fácticos: Deben ser objetivamente verificables.

• Eficiencia: Deben ser exactos al expresar el fenómeno.

• Suficiencia: Por sí mismos, deben expresar el fenómeno, sin ser redundantes.

• Flexibilidad: Con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir y a la disponibilidad y confiabilidad de la información.

Existen varias categorías de indicadores, cuya pertinencia está dada por el alcance de los objetivos del proyecto que se quiere medir. En la formulación de proyectos de inversión se deben tener en cuenta las siguientes categorías de indicadores: Indicador de producto: los indicadores de producto muestran de manera cuantitativa los resultados que han sido producidos y provistos por una entidad a través de una acción gubernamental (proyecto). Sin embargo, un indicador de producto por sí solo no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de productos o servicios, ya que mide básicamente el logro de las acciones puntuales del proyecto.

Indicador de proceso: son aquellos que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los resultados esperados, tales como procedimientos de compra o procesos tecnológicos. Indicador de gestión: permite medir los procesos, acciones y operaciones adelantados dentro la etapa de implementación del proyecto. Al medir gestión, se está midiendo la gerencia de una entidad o proyecto, por lo que los indicadores deben estar relacionados con lo que el gerente puede intervenir.

4 DNP. Marco Conceptual del Banco de Indicadores Sectoriales. 2002


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Indicador de impacto: Esta categoría de indicadores mide la efectividad del resultado, en términos de logro de objetivos económicos, sociales, políticos, culturales y/o ambientales, y en beneficio de una población objetivo. En este sentido, se fija principalmente en los efectos de largo plazo atribuibles al proyecto. Estos indicadores miden el cumplimiento del fin último y objetivo general o propósito esperado, con la entrega de los bienes y servicios, es decir, el mejoramiento en las condiciones de la población objetivo.

Tabla 8. Hoja de vida de un indicador

Nombre Nombre de indicador

Ámbito de control Qué tipo de objetivo mide y cuál

Definición Descripción simple

Categoría Categoría a la que corresponde el indicador

Valor Valor referenciado en la línea de base y mediciones anteriores

Justificación Atributos del indicador que lo hacen útil para el seguimiento y monitoreo. Ventajas comparativas con otras mediciones si es pertinente

Limitaciones y supuestos Comparación con el que podría ser un supuesto indicador ideal

Presiones técnicas y método de cálculo

Detalles pertinentes para el cálculo de indicadores. Información sobre el proceso de medición (fórmula)

Periodicidad de la Medición

Frecuencia de la producción del indicador

Fuente de datos Fuente de la información

Instrumento de recolección Instrumento usado para captar la información

Como herramienta nemotécnica es posible verificar la calidad de un indicador mediante el cumplimiento de "SMART" (Inteligente), el cual hace referencia a las siguientes cualidades de: Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y Enmarcado en el tiempo5.

Tabla 9. Verificación de indicadores

Nivel Nombre

indicador Indicador

Verificación

S M A R T

Fin Si

Propósito Si

Componentes No

Actividades Si

3.5.4. Actividad 4: Redactar la columna de medios de verificación Evaluar y monitorear los indicadores y metas propuestas es necesario para verificar su cumplimiento. Para ello, es importante contar con fuentes de información confiables que permitan observar el avance de los objetivos del proyecto.

5 Smart: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound.


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Además de las fuentes, los siguientes aspectos se deben tener en cuenta para redactar la columna de medios de verificación:

• Método de recolección

• Entidades responsables

• Método de análisis

• Frecuencia

• Formatos de difusión y circulación. El resultado de esta actividad se refleja en la siguiente tabla, en la cual se contemplan los elementos anteriormente descritos.

Tabla 10. Matriz de medios de verificación

Nivel Nombre indicador

Indicador

Medios de verificación

Fuente de información

Método de recolección

Método de análisis

Frecuencia de recolección

Responsable

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Para realizar las actividades 3.5.1. a. 3.5.4., haga clic en el icono para los formatos de elaboración – huella

de carbono).

3.5.5. Actividad 5: Redactar la columna de supuestos - riesgos Los proyectos deben estar enmarcados en tiempo y espacio, los cuales están asociados a riesgos del entorno que responden a diferentes circunstancias. La previsión de los riesgos establece los supuestos en la columna correspondiente de la matriz de marco

lógico. Cada elemento (Actividad, componente, propósito y fin) debe considerar los riesgos asociados según

corresponda (Haga clic en el icono para ver el instructivo Word de elaboración de este apartado – análisis

de riesgos).

Definido por el Project Management Institute, Inc. Como. “(…) un componente del plan para la dirección del proyecto que describe el modo en que se estructuraran y se llevaran a cabo las actividades de gestión de riesgos” (pág. 405). Se presenta en esta sección el plan de gestión de riesgos del proyecto, el cual contiene:

a. Metodología: En este apartado se definen los enfoques, las herramientas y las fuentes de datos

específicos que se utilizarán para llevar a cabo la gestión de riesgos. Usted como formulador debe identificar aquellos lineamientos para definir lo anteriormente nombrado.

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1z_QlcRTAADYke8wo_SuQLxlOM-YoYwPh

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1YAbiScM0BMALDq-486mu2Xbsrok1afe3


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b. Análisis Cualitativo: Una vez identificados los riesgos, se realizó el análisis teniendo en cuenta los

siete criterios que se muestran a continuación.

c. Roles y responsabilidades: Usted debe definir el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad descrita en el plan de gestión de los riesgos, y explica sus responsabilidades.

d. Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos: Estas son específicas al contexto del proyecto y reflejan el apetito al riesgo y los umbrales de la organización y los interesados clave. Por medio de escalas se pueden evaluar las amenazas y las oportunidades mediante la interpretación de las definiciones de impacto como negativo para las amenazas (retardo, costo adicional y déficit de desempeño) y positivo para las oportunidades (reducción del tiempo o del costo y mejora del desempeño). Para el proyecto se emplearán cinco escalas, siendo estas, muy altas (80%), alta (60%), media (50%), y baja (30%).

e. Matriz de probabilidad: Se pueden utilizar para la probabilidad y el impacto términos descriptivos

como muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo o valores numéricos. Cuando se utilizan valores numéricos, estos pueden ser multiplicados para dar una puntuación de probabilidad de impacto para cada riesgo, lo que permite que la prioridad relativa de los riesgos individuales sea evaluada dentro de cada nivel de prioridad (Ver caja de herramientas).

f. Registro de riesgos: Con la finalidad de observar los riesgos establecidos para el proyecto, la categoría de clasificación, el disparador de estos, el análisis cualitativo (cálculo de probabilidad por impacto) y plan de respuesta de cada uno, se muestra a continuación el formato de registro de riesgos, que permite además obtener la matriz de riesgo anteriormente expuesta.

Tabla 11. Criterios de análisis cualitativo de riesgos

Criterio Descripción Escala

Probabilidad Corresponde a la posibilidad que tiene el riesgo de materializarse

Se contemplan las siguientes escalas: Muy Alta: 80% Alta: 60% Media: 50% Baja: 30% Muy Baja: 10%

Impacto Efectos que pueden presentarse en caso de que el riesgo se materialice

Se contemplan las siguientes escalas: Muy Alto: 10 Alto: 8 Medio: 5 Bajo: 3 Muy Bajo: 1

Justificación del Impacto

Consecuencias para el proyecto si el riesgo se materializa.

Impacto Muy alto Impacto Alto Impacto Moderado Impacto Bajo Impacto Muy bajo


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Criterio Descripción Escala

Importancia Corresponde a un valor numérico resultante del producto entre la probabilidad y el impacto

N/A

Nivel

Corresponde a una categoría de la importancia de acuerdo con uno de los rangos establecidos por el director.

Se contemplan las siguientes escalas: Severo: Cuando importancia es mayor a 4,01 Crítico: Cuando importancia esta entre 3,00 y 4 Medio: Cuando importancia esta entre 1,01 y 2,99 Leve: Cuando importancia es menor a 1

Tabla 12. Roles y responsabilidades del área de riesgos

Interesado Rol Responsabilidades

XXX Líderes de riesgo

Serán responsables de la identificación, seguimiento y monitoreo y control de los riesgos del proyecto. Desarrollaran los planes de acción que considere pertinentes.

Identificación de riesgos

Para la siguiente actividad usted debe tener en cuenta la información recolectada en el árbol de problemas y la la matriz multicriterio para la selección de alternativas. Para el desarrollo de la matriz también debe contemplar la descripción del riesgo, la probabilidad de que ocurra, el impacto que causaría si sucede, la importancia que tiene cada uno de estos y el análisis cualitativo

Tabla 13. Identificación de riesgos

PROCESO:

OBJETIVO:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Factor Causas Descripción del

Riesgo Consecuencias o

impactos Probabilidad Impacto Importancia

Análisis Cualitativo

Registro de riesgos El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen riesgos individuales del proyecto identificados, dueños de los riesgos, respuestas acordadas a los riesgos y acciones específicas de implementación. También puede proporcionar otros detalles, incluyendo las acciones de control para evaluar la efectividad de los planes de respuesta, los síntomas y signos de advertencia de riesgos, los riesgos residuales y secundarios, y una lista de vigilancia de los riesgos de baja prioridad.

Dicho registro cuenta con dos etapas:


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Primera etapa: Usted como formulador debe identificar el riesgo (actividad que realiza en el ejercicio anterior) y seguido a esto diligenciar la matriz y seleccionar la opción que más corresponda. La matriz que usted encontrará en la caja de herramientas ya viene formulada, por ende, el equipo formulador solo debe definir los valores y las alternativas que mayor relación guarden con los riesgos identificados en el proyecto.

Tabla 14. Registro de riesgos

Identificación Análisis Cualitativo

Descripción del Riesgo

Categoría Disparador/ Indicador

Probabilidad Impacto

Argumentos que justifican el valor

del impacto propuesto.

Importancia Nivel

Segunda etapa: Seguido al registro realizado previamente, usted junto con su equipo de formulación debe crear un plan de respuesta en caso de que el riesgo identificado se materialice.

Tabla 15. Plan de respuesta

Plan de Respuesta Análisis Cualitativo luego del Plan de Respuesta

Estrategia de

Respuesta (antes de

que ocurra)

¿En qué consiste la

estrategia de respuesta?

Plan de Contingencia

(si ocurre) Responsable Probabilidad Impacto Importancia Nivel

Donde:

a) Estrategia de respuesta: Usted como formulador, debe decidir qué acción puede brindar una

respuesta efectiva. Al momento de registrar los datos en la matriz, en esta casilla usted encontrará

esta contiene una lista desplegable con las siguientes opciones:

o Evitar: Esta acción busca modificar el plan del proyecto para eliminar impacto o probabilidad.

o Mitigar: Definir acciones para reducir impacto o probabilidad.

o Transferir: Involucrar un tercero que asuma el riesgo.

o Aceptar: No tomar una decisión confiando en que el riesgo no ocurrirá.

o Compartir: Aprovechar las sinergias de otra persona u organización mejor capacitada para

capturar las oportunidades del mercado.

o Escalar: La amenaza está fuera del proyecto o excede la autoridad del director de proyectos

o Mejorar: Realizar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.

b) ¿En qué consiste la estrategia de respuesta?: Usted debe describir lo propuesto en la columna

anterior.


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c) Plan de Contingencia: Si se materializa el riesgo qué se hará en respuesta o como respaldo o como

reparación.

d) Responsable: Usted debe definir quién monitorea el riesgo y actúa cuando va a ocurrir.

Finalmente usted debe realizar de nuevo el análisis cualitativo luego del plan de respuesta. Lo ideal es que el nivel del riesgo sea menor a la ponderación realizada en la primera etapa. (Haga clic en el icono para realizar la actividad de este apartado – análisis de riesgos).

3.5.6. Actividad 6: Consolidar la matriz de marco lógico Con los insumos derivados de las actividades anteriores se construye la matriz consolidada de marco lógico teniendo en cuenta la siguiente tabla resumen.

Tabla 16. Resumen marco lógico

Objetivos Metas e

indicadores Medios de

verificación Supuestos

Fin

Escribir el objetivo de largo plazo del programa o plan de desarrollo, dentro del cual se formula el proyecto. Este deberá tener una armonización razonable con los fines identificados en el árbol de objetivos.

Escribir la meta plan en la que se pretende incidir y los indicadores correspondientes.

Precisar métodos y fuentes de recolección de información. Se pueden señalar aspectos adicionales como el método de análisis y la frecuencia de recolección.

Incluir los supuestos relacionados con los riesgos de largo plazo

Propósito

Escribir el objetivo general del proyecto. Éste deberá coincidir con alguno de los objetivos específicos del programa en el que se enmarca el proyecto. (Objetivo central)

Escribir la meta de programa en la que se pretende incidir con el proyecto y su correspondiente indicador.


Incluir los supuestos relacionados con los riesgos que afecta directamente el desarrollo del proyecto

Componentes

Escribir los objetivos específicos del proyecto. Estos deben corresponder con los productos y servicios que ofrecerá el proyecto. (Medios)

Escribir las metas del proyecto que se pretenden lograr con cada uno de los componentes y sus correspondientes indicadores.


Incluir los supuestos relacionados con los riesgos que afectan los objetivos específicos del proyecto

Actividades

Son aquellas que se deben realizar para producir cada componente. Por esto es importante hacer un listado agrupándolas por componentes y en

Escribir las metas proyecto que se pretende lograr con las actividades propuestas y sus correspondientes indicadores

Precisar métodos y fuentes de recolección de información. Se pueden señalar aspectos adicionales como el método de

Incluir los supuestos relacionados con los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo de las



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(Haga clic en el icono para realizar la actividad de este apartado – matriz de marco lógico).

4. Aspectos técnicos del proyecto La estructuración de proyectos desprendida del análisis metodológico del marco lógico requiere ser complementado con aspectos técnicos propios de los proyectos de inversión. El análisis poblacional, de Georreferenciación, institucional, operacional y financiero son elementos que deben estar presentes en los proyectos de inversión pública formulados por la Secretaria distrital de Desarrollo Económico. A continuación, se brindan algunos parámetros para tener en cuenta en el momento de abordar estas temáticas.

4.1. Población

La identificación de la población objetivo es un aspecto esencial de la formulación de proyectos de inversión

públicos. Esta se constituye en los beneficiarios quienes a su vez son la razón del proyecto. La población

objetivo brinda los parámetros que determinan la viabilidad y dimensionamiento del proyecto, teniendo en

cuenta que son ellos quienes harán uso de los bienes y/o servicios generados en el mismo (Haga clic en el

icono para ver el instructivo 4.1 y 4.2. de elaboración de este apartado).

.

4.1.1. Caracterización de la población Las características que describen a la población afectada tienen los siguientes referentes: Dimensión social: Se refiere a aspectos que sean relevantes para el tratamiento de problemas como ingresos, empleo, culturales, edades, grado de avance del problema, etc. Dimensión geográfica: Corresponde al territorio donde está ubicada el problema y las áreas que influencia. Dimensión temporal: Estima el volumen actual de la población afectada por el problema y la proyección del crecimiento durante los próximos años.

4.1.2. Enfoque diferencial de la población Algunos beneficiarios pueden enfrentar situaciones problemáticas debido a su condición diferencial. Por esta razón, es necesario reconocer estas diferencias y darle el tratamiento adecuado para involucrarlos en los objetivos del proyecto.

orden cronológico. Estas serán el punto de partida para el Plan de Acción anual. (Medio raíz)

análisis y la frecuencia de recolección.

actividades del proyecto.

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1cMe6c8CsLqykeEWUk2uMq_mFLVQHTx2H



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El enfoque diferencial es una herramienta que se da desde el Enfoque de Derechos y permite comprender la realidad social desde las diferencias colectivas. Éste se aplica para generar acciones con las que se busca eliminar las situaciones de discriminación y segregación que viven los grupos poblacionales (Resolución 1344 de 20186) La pertinencia del enfoque diferencial se evalúa en el momento en que se identifica la población beneficiaria, cuando se establecen los siguientes cuestionamientos:

• ¿El problema está focalizado en algún grupo poblacional con algún tipo de vulneración o riesgo?

• ¿Conoce las limitaciones de esa población, que le dificultan el acceso a derechos? Sí se determina o considera que existe alguna población beneficiaria que se encuentre en situación de discriminación o segregación, se hace relevante aplicar el enfoque diferencial mediante dos formas

• Acciones Afirmativas, que implica tomar medidas temporales que favorezcan a un grupo poblacional sin que los otros se sientan discriminados, ni sea necesario extender ese beneficio a otro grupo. Estas medidas se utilizan para reducir desigualdades sociales, económicas o culturales, y se ponen en acción hasta que el fin sea alcanzado, es decir hasta conseguir la igualdad real y efectiva.

• Acciones de Transformación, se utilizan para dar solución a problemas inequitativos reestructurando lo que los originó. Esto implica transformaciones estructurales en las prácticas institucionales para la garantía de derechos de las poblaciones. Esto se logra incorporando una Estrategia de Transversalización donde se incorpora en cada proyecto y programa los principios de igualdad, equidad y no discriminación, buscando comprender las realidades, relaciones y poderes que cruzan a cada ser humano.

4.1.3. Tipificación de la población La población beneficiaria puede enmarcarse en diferentes tipologías de acuerdo con su nivel de incidencia sobre el problema y/o proyecto: Población afectada, de referencia y objetivo. Población de Referencia: Esta corresponde a la población presente en el territorio donde se enmarca el problema, e incluye tanto a los afectados como a los no afectados por este. La Población Afectada: La población afectada se relaciona con todas aquellas personas que padecen el problema o tienen la carencia en el momento que se eleva el respectivo análisis de la situación problemática. Población Objetivo: Esta población es la que recibirá directamente los bienes y servicios derivados del proyecto. Su tamaño es menor que la Población Afectada teniendo en cuenta que se puede presentar algún tipo de restricción (ejemplo, limitación de recursos disponibles), que impida que el proyecto pueda cubrir toda la población afectada. Es importante aplicar criterios de focalización y diferenciación que permitan identificar

6 http://www.sdp.gov.co/transparencia/normatividad/actos-administrativos/resolucion-1134-de-2018-0

http://www.sdp.gov.co/transparencia/normatividad/actos-administrativos/resolucion-1134-de-2018-0


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a la población afectada que se considere más vulnerable (con menor nivel de ingreso, menor poder adquisitivo, menores condiciones sociales, discapacidad, objeto de discriminación, etc.)

Gráfica 11- Tipo de población

4.1.4. Estimación y proyección: Es necesario estimar el volumen de la población afectada con base en referencias históricas, con el fin de hacer una proyección de la tendencia que permita conocer la magnitud del problema y así mismo tomar decisiones sobre el alcance de la intervención.

4.2. Localización

Para el análisis de territorialidad (en qué territorio se manifiesta el problema) se debe tener en cuenta que el territorio es un elemento mucho más complejo que el simple espacio físico contenedor de poblaciones. Es una instancia social, económica, cultural, política e institucional y elemento nuclear para la planeación. Por su condición geográfica y social es el punto más cercano para la identificación, focalización y gestión de problemáticas específicas. Así mismo, las comunidades que ocupan el territorio son las que pueden identificar y desarrollar una visión de este, son quienes conocen sus necesidades y sus potencialidades endógenas. En el momento de la definición del territorio y de la localización, es necesario contemplar algunos aspectos como:

• En función de los objetivos y alcances del proyecto, definir si la ejecución de este tendrá énfasis particular en algunos territorios o si se trata de una intervención general en el territorio del distrito, precisando si incluye el área rural.

• Explicar y presentar la información cuantitativa o cualitativa que justifica esos énfasis y/o la necesidad de construirla o perfeccionarla.

• Explicar si el énfasis que se propone obedece a la localización particular de una población que requiere tratamiento especial o condiciones físico – ambientales o al perfil urbanístico de las áreas a intervenir.

Población de

referencia

Población afectada

Población objetivo


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Así mismo se recomienda completar la siguiente tabla para tener claridad sobre aspectos particulares

presentes en el área geográfica de referencia y de influencia a intervenir (Haga clic en el icono para ver el

formato de elaboración de este apartado).

.

Tabla 17. Descripción área geográfica

Área geográfica

Delimitación física Componentes adicionales del territorio

Referencia

(Delimitar áreas geográficas en las que se puede contextualizar el problema). Ejemplo: 1. localidad de Engativá, 2. localidad de Barrios Unidos.

(Establecer características de tales zonas geográficas) Ejemplo: 1. Zonas con aglomeración productiva 2. Con densidad rural, 3. Con tasas bajas de ocupación.

Influencia

(Delimitar áreas geográficas en las que el problema afecta directamente a la población y deberá plantearse la alternativa de solución). Ejemplo: 1. Boyacá Real, 2. Las Ferias.

(Establecer diferencias de los territorios en los que se haría la intervención, especialmente en cuanto a características geográficas) Ejemplo: 1. Producción de calzado, marroquinería, 2. Transformación de maderas y muebles.

La localización es un factor clave para determinar el éxito o fracaso del proyecto, puesto que se garantiza la cobertura, la calidad y eficiencia del servicio. De igual forma, la viabilidad económica y técnica tiene una alta dependencia de la localización del proyecto. La factibilidad físico-técnica y viabilidad financiera, deben guardar coherencia con la localización del proyecto, teniendo en cuenta que muchas necesidades solo pueden ser atendidas en una ubicación precisa. Según (Sanín, 2010) algunos factores que se deben tener en cuenta para determinar la localización del proyecto son:

• Ubicación y concentración de la población objetivo

• Niveles de vulnerabilidad de las comunidades y/o territorios

• Localización de materias primas e insumos

• Vías de comunicación y medios de transporte

• Infraestructura y servicios básicos

• Clima, ambiente, salubridad

• Planes reguladores y ordenamiento urbano-rural

• Precio de la tierra

• Incidencia en el desarrollo rural.

• Georeferenciación

• Tendencias del desarrollo espacial y valorización

• Impacto ambiental y nivel de exposición a amenazas

• Socio-naturales

• Topografía y suelos

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1OOq8A6YfGqdNLOsIMQvVwUUVdwhSDrtl


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4.3. Estudio de mercado Antes de realizar los costos del proyecto tenga en cuenta la etapa de Pre-inversión, pues esta es donde se

realizan todos los análisis y estudios requeridos para definir la problemática e identifica la mejor alternativa

de solución, luego de agotar el proceso de evaluación de factibilidad técnica, legal, ambiental y social de las

opciones analizadas (Departamento Nacional de Planeación , 2019).

Del mismo modo, dentro de esta etapa hay tres fases denominas (Departamento Nacional de Planeación ,

2019):

1. Perfil: esta fase tiene que ver con todos los aspectos que aportan al proyecto desde el punto de vista

técnico, legal, ambientales, sociales y económicos que permiten descartar alternativas que no son

viables y a su vez determinar aspectos que requieren mayor precisión a través de estudios

adicionales, que reflejen las condiciones apropiadas para pasar a la fase siguiente.

2. Pre factibilidad: En esta fase se profundiza lo relacionado con la(s) alternativa(s), conforme a la

información disponible y en el nivel de precisión requerido parar el tipo de proyecto que se esta

trabajando. En esta fase se tienen que realizar estudios más exhaustivos para recolectar información

primaria que pueda completar cualquier vacío existente en la justificación de las alternativas.

En esta fase los estudios que más son requeridos son el legal, el de mercado, el estudio técnico

ambiental, de riesgos y financiero. A su vez, estos estudios sirven para minimizas cualquier riesgo a

la hora de toma de decisiones y por lo tanto prevenir erros de cualquier índole o que puedan

representar costes mayores dentro del proyecto.

3. Factibilidad: en esta tercera fase se utilizan nuevamente los estudios realizados para poder hacer

uso de técnicas de evaluación ex ante como el análisis costos beneficio o costo eficiencia para

observar si se puede invertir en el proyecto. Del mismo modo, en esta fase se asignan

responsabilidades, se administran los riesgos y se determinan las fuerzas de financiación.

Estas fases son aplicables conforme a el grado de complejidad del problema que se va a intervenir. La

diferencia de las fases mencionadas radica principalmente en la precisión de la información que aportan los

estudios que se realizan en cada una y con los cuales se debe reducir la incertidumbre que represente la

ejecución del proyecto (Departamento Nacional de Planeación , 2019).

4.4. Sostenibilidad del proyecto

Teniendo en cuenta referentes bibliográficos de formulación de proyectos en la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, propuestas metodológicas de la Oficina Asesora de Planeación, y metodologías de sostenibilidad de proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo –BID- se define la sostenibilidad como: La capacidad de continuar brindando los beneficios, servicios o intervenciones iniciados por el proyecto, no solo durante el periodo de ejecución del mismo, sino además, durante un periodo prolongado luego de su


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terminación. Esto asegura que los impactos y los fines esperados por el proyecto se garanticen para la población objeto de su proyecto de inversión. El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) recomienda analizar la sostenibilidad de un proyecto, de acuerdo con los factores que inciden en la misma, los cuales son: la capacidad técnica-operativa, institucional y financiera. Este análisis permite responder a la pregunta sobre como asegurar que, durante la ejecución del proyecto de inversión, se contará con la capacidad técnica, institucional y recursos financieros para garantizar la continua prestación de servicios o intervenciones, no solo hasta su final, sino para darle continuidad en el futuro a los procesos y beneficios generados, manteniendo sus efectos positivos (FOMIN, 2007). El compromiso de las áreas misionales durante la ejecución de sus proyectos, sus conocimientos y experiencia en el tema, sus capacidades financieras, sus capacidades como dependencias para coordinar y operar, y su experiencia en la atención de las necesidades de sus grupos de valor (beneficiarios), son factores clave para lograr altos niveles de sostenibilidad. A continuación, se describe cada uno de estos factores:

• Factor Institucional: Este factor parte por analizar si el perfil del ejecutor(es) o responsable(s) del proyecto se ajusta a los requerimientos en cuanto a capacidad, idoneidad, solidez y compromiso para liderar la ejecución de este; también tiene en cuenta el compromiso de la entidad, y más exactamente de la dirección, durante la ejecución del proyecto, sus conocimientos y experiencia, sus capacidades como organización para coordinar y operar, y su experiencia en la atención de las necesidades de los beneficiarios (Lachevsky, 2007).

• Factor técnico-operativo: Para que un proyecto sea técnicamente sostenible en el tiempo, se requerirá que la entidad, y más exactamente la dirección ejecutora, disponga de capacidad técnica de calidad equivalente o superior a la requerida en la fase de formulación. Es decir, es necesario establecer cual será el equipo profesional y técnico que formulará y ejecutará el proyecto, cuyos integrantes deben contar con conocimientos apropiados sobre el tema y habilidades técnicas, de administración de recursos, proyectos e informes, y en muchos casos de metodologías sistematizadas y documentadas. También se requeriría contar con instalaciones adecuadas, equipos, facilidades y material para los procesos y actividades relacionados con el proyecto (Lachevsky, 2007).

• Factor financiero: Se entiende como factor financiero a la proyección del principio de estabilidad presupuestaria en el medio y largo plazo, que supone la capacidad para financiar compromisos de gastos presentes y futuros durante la ejecución y/o finalización del proyecto. Es decir, que el presupuesto asignado para la dirección permita cubrir los costos a establecer para el sostenimiento de las actividades durante la realización del proyecto. Además, este factor guarda relación con el principio de programación integral establecido en el decreto 111 de 1996, el cual contempla en su artículo 17 que “todo programa presupuestal deberá contemplar simultáneamente los gastos de inversión y de funcionamiento que las exigencias técnicas y administrativas demanden como necesarios para su ejecución y operación, de conformidad con los procedimientos y normas legales vigentes (Secretaría del Senado de Colombia, 1996). (Haga clic en el icono para ver el instructivo de elaboración de este apartado).

De acuerdo con lo anterior, se recomienda completar la siguiente tabla para identificar la sostenibilidad del proyecto de inversión (Haga clic en el icono para ver la matriz Excel de elaboración de este apartado).

Tabla 18. Matriz de sostenibilidad

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/11oI5cWcQyfz6t9bVbJgIm3xSh9PZskuf

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1aSfSq1K03RiMId7tfQChHzrSdi7vLRiG


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Factores

Institucional Técnico Operativo Financiero

Acción 1

Acción 2

Etc…

4.5. Institucionalidad Se debe desarrollar un esquema institucional en el que se evidencie la interacción que tendrá el proyecto

hacia el interior para la fase de inversión y operación, así como con su entorno, es decir con instituciones de

apoyo, control y receptoras de bienes y/o servicios. Esto con el fin de analizar los factores facilitadores y

restrictivos del proyecto, para hacer recomendaciones sobre las asignaciones de responsabilidades y la

organización gerencial en la fase de operaciones (Haga clic en el icono para ver el instructivo de

elaboración de este apartado - institucionalidad).

En este sentido, es importante evidenciar los aspectos, presentado lo siguiente:

Tabla 19. Análisis de institucionalidad

Tipo de incidencia Instancia Disposiciones que

inciden en el proyecto Norma

1. Regulación técnica

2. Control

3. Apoyo

A partir de ésta información se podrá proponer la modalidad institucional para ejecutar el proyecto con eficiencia y eficacia para cada componente, en términos de cantidad, calidad, costo y tiempo, con el fin de garantizar la factibilidad para la operación del proyecto. Al momento de determinar la modalidad se podrán tener en cuenta las siguientes opciones, según lo amerite cada componente: Privada: Contratar con un tercero capaz e idóneo para adelantar las actividades del proyecto, especialmente si no se cuenta con la infraestructura o capacidad institucional. Pública: La ejecución del proyecto se asume de manera directa por la entidad pública formuladora o por otra estatal. Participación comunitaria: Organización de la sociedad civil debidamente formalizada asume la ejecución del proyecto. Asocio público – privado: Concesión para la administración de los recursos públicos con el fin de generar bienes y servicios públicos. Generalmente el privado aporta parte de los recursos para la ejecución del proyecto, que luego recupera con el cobro de tarifas. (Haga clic en el icono para ver el formato Word de elaboración de este apartado - Institucionalidad).


https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1sBsI9mI-xz8EXiEsKClH8dJCUlSE54lg


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4.6. Aspectos Medioambientales La evaluación de impacto ambiental es un instrumento de la política ambiental, cuyo objetivo es prevenir,

mitigar y restaurar los daños al ambiente, así como la regulación de obras o actividades para evitar o reducir

sus efectos negativos en el ambiente. Para la presente metodología se desarrollará el cálculo de la huella

de carbono con el fin de determinar el daño ambiental que genera cada proyecto de inversión en la

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y desarrollar así estrategias de mitigación que permita la

disminución de la respectiva huella en el ambiente para el Plan Distrital de Desarrollo “Un nuevo contrato

social y ambiental para la Bogotá del siglo XXI” (Haga clic en el icono para ver el instructivo de elaboración

de este apartado).

4.6.1. Actividad 1: Cálculo huella de carbono

Definida por Bosques PROcarbono UACh como “(…) el recuento de las emisiones de dióxido de carbono (CO2), que son liberadas a la atmósfera debido a las actividades cotidianas o a la comercialización de un producto” (Bosques PROcarbono UACH, 2008). Se determina para cada proyecto de inversión la cantidad de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) producidos, medidos en toneladas de dióxido de carbono.

Este análisis abarca todas las actividades del ciclo de vida del proyecto permitiendo al grupo de formulación del proyecto determinar en cuál de los cinco principales entregables establecidos en el proyecto de inversión, se concentra la mayor cantidad de emisión de este Gas de Efecto Invernadero (GEI).

Para el cálculo de la huella de carbono se midió para cada uno de los principales entregables del proyecto

(inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre) las toneladas de CO2 emitidas conforme a los

materiales y/o factores de emisión generados para el cuatrienio 2020-2024.

Tabla 20. Estimación de CO2 por fase del proyecto.

Procesos de proyecto Total emisiones (ton co2) Participación

(%)

1. Inicio xxxx xxxx %

2. Planeación xxxx xxxx %

3. Ejecución xxxx xxxx %

4. Seguimiento y control xxxx xxxx %

5. Cierre xxxx xxxx %

Total cálculo de huella de carbono xxxx 100,00%

Una vez calculada la huella de carbono, se determina para cada proyecto de inversión cual es el paquete con

el mayor porcentaje de emisión de este gas y se procede a graficar las emisiones generadas (toneladas de

Co2) para cada una de las cinco (05) fases del ciclo de vida de proyectos, esto de acuerdo con la metodología

de PMI.

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1Sb65R557cI2N8pa2zd0-BEHgjQasAcYR


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Gráfica 1. Ejemplo: Cálculo de huella carbono por fases

4.6.2. Actividad 2: Estrategias para la disminución de la huella de carbono.

Con la finalidad de disminuir las emisiones de Co2 al interior de cada proyecto de inversión de la Secretaría,

se procede a plantear para cada una de las cinco (05) fases del ciclo del proyecto de inversión estrategias

que permitan mitigar la generación de este gas de efecto invernadero.

Tabla 21.Estrategias disminución huella de carbono

Procesos de proyecto Estrategia (s) disminución huella de

carbono

1. Inicio xxxx

2. Planeación xxxx

3. Ejecución xxxx

4. Seguimiento y control xxxx

5. Cierre xxxx

Para realizar las actividades 4.6.1. y 4.6.2. haga clic en el icono para los formatos de elaboración –huella de

carbono).

4.7. Estructura de costos – presupuesto La proyección de los costos de todos los insumos que se necesitan para la implementación del proyecto es necesaria para poder contar con un presupuesto adecuado. Esta proyección se debe hacer anual y por cada componente del proyecto con sus respectivas actividades. Así mismo deben enseñar en qué unidad de medida están, la cantidad, el precio unitario y total.

0,091

0,275

1,0651,170

0,252

1. Inicio 2. Planeación 3. Ejecución 4. Seguimiento y

control

5. Cierre

Ton

C

O2

Fases del proyecto

https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1z_QlcRTAADYke8wo_SuQLxlOM-YoYwPh


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Es importante resaltar que los componentes de gasto reúnen todos los objetos de gasto y que la combinación de éstos es la que conlleva a la obtención de los productos finales del proyecto. La proyección del flujo de caja y de la disponibilidad presupuestal son necesarias para los proyectos de inversión de la SDDE, puesto que se trata de recursos públicos, en este sentido se debe prever el monto de los recursos financieros que se necesitan para la ejecución total del proyecto, aunque los giros se hagan de manera anual. Finalmente, para la realización del presupuesto es importante tener en cuenta cuáles son las fuentes de financiación y cuál sería el aporte de cada una. Las fuentes de financiación para los proyectos de inversión de la SDDE pueden ser:

• Recursos propios

• Recursos de la nación

• Recursos obtenidos por medio de Crédito

• Donaciones Para esto es igualmente importante identificar las necesidades para la ejecución del proyecto en relación con las siguientes preguntas:

• ¿Qué insumos físicos se necesitan para esto?

• ¿Qué recurso humano se necesita para esto?

• ¿Qué infraestructura o locaciones se necesitan? ¿con qué distribución espacial?

El presupuesto se realiza con precios vigentes y anualmente es necesario actualizar las cifras a precios del respectivo año, conforme al índice de inflación o de precios al consumidor (IPC). Además, sólo se deben incluir los costos incrementales, es decir, aquellos que debido a la realización del proyecto se empiezan a causar. Si es pertinente, se debe relacionar el nombre de la(s) instancia(s) que colaborarán con el financiamiento del proyecto (Ejemplo: Instituciones de Cooperación Internacional). Los costos son todos los recursos, insumos y bienes en que hay que incurrir para la ejecución del proyecto. Esta información se debe organizar por componentes, actividades y años. Tabla 22. Estructura anual de costos

COMPONENTES Años calendario

202_ 202_ 202_

Estudios y diseños

Adquisición de inmuebles

Obra física

• Construcción

• Remodelación

• Mantenimiento

• Dotación


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Asistencia técnica (in house – operadores)

Recurso humano –apoyo-

Capacitación

Maquinaria

Sistematización

• Redes

• Software

• Hardware

Publicidad

Logística

Costos de operación

Costo total por periodo

Componentes En este campo se registran los grandes agregados de inversión, cuya combinación permite lograr los productos identificados en las metas. Para lo cual la entidad responsable de la ejecución de un proyecto debe identificar y costear cada uno de los componentes necesarios para la implementación del mismo.

COMPONENTE RECURSOS POR AÑO

TOTAL 2020 2021 2022 2023 2024

SUBTOTAL

TOTAL

En el Anexo “COMPONENTES POR TIPO DE PROYECTO” se presenta la lista detallada de los componentes asociados a cada tipo de proyecto. Flujo financiero La implementación y ejecución de los proyectos de inversión registrados en el Banco Distrital de Programas y Proyectos requieren el uso de recursos financieros. En esta sección se señala año por año los recursos necesarios para la ejecución del proyecto en el marco del Plan de Desarrollo vigente. Las cifras que se muestran corresponden a totalizar la asignación de recursos que se hizo a cada uno de los componentes del proyecto.

AÑO 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

RECURSOS


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Localización geográfica La localización geográfica de un proyecto corresponde a la identificación del sitio o sitios en donde se ejecutará la inversión y que atenderá la población afectada por el problema planteado. Para esto se selecciona la localidad o descripción geográfica correspondiente.

LOCALIDAD UPZ/UPR POLIGONO

Estudios que respaldan la información básica del proyecto Corresponde a la relación de los estudios que soportan la formulación del proyecto, en éste se debe señalar la persona o entidad de quién lo realizó y la fecha en la cual se adelantó. Estos estudios pueden ser de carácter técnico, financieros, sociales, de preinversión (diseños), entre otros. Plan de Ordenamiento Territorial – Estrategias http://www.sdp.gov.co/micrositios/pot/documentos aquí se encuentran los diagnósticos locales más actualizados Los planes maestros constituyen el instrumento de planificación fundamental en el marco de la estrategia de ordenamiento de la ciudad-región; permiten definir las necesidades de generación de suelo urbanizado de acuerdo con las previsiones de crecimiento poblacional y de localización de la actividad económica, para programar los proyectos de inversión sectorial en el corto, mediano y largo plazo (Art. 46. Planes Maestros Prioritarios, Decreto 190/2004).

En esta sección la entidad debe indicar si con la ejecución del proyecto de inversión se aporta al cumplimiento de los compromisos definidos en Plan de Ordenamiento Territorial –POT-. En caso de que exista aporte, la entidad debe seleccionar de la siguiente clasificación a cuál estrategia está aportando: 1. Estructura ecológica principal - EEP7 2. Estructura Funcional y de Servicios - EFS8 3. Estructura Socioeconómica y Espacial – ESEE9

7 Está conformada por las áreas protegidas, reservas forestales, parques y corredores ecológicos, humedales y demás espacios y proyectos cuyo

objetivo es el de mantener el equilibrio entre el medio ambiente y el desarrollo urbano para todos los habitantes del territorio. Lo esencial del

POT, consultado en http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/cartilla_pot_digital.pdf

8 Es la estructura que soporta la operación y el funcionamiento de las actividades que desarrollamos los habitantes de un territorio. Incluye el área

de las vías, los sistemas de transporte público y privado, el espacio público construido, los equipamientos correspondientes a los servicios urbanos

básicos (seguridad ciudadana, defensa y justicia, abastecimiento y seguridad alimentaria, cementerios y servicios funerarios, administración y

atención de usuarios). Lo esencial del POT, consultado en http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/cartilla_pot_digital.pdf

9 Descontadas las dos estructuras anteriores, encontramos los espacios en los que se desarrollan todas las actividades propias de los habitantes

del territorio, tales como la vivienda, el comercio, la industria, los servicios (restaurantes, droguerías, gimnasios, hoteles, etc.) y comercio, las

cuales pueden estar organizadas en el territorio indiscriminadamente u organizadas en centralidades a las que acuden diariamente la mayor parte

http://www.sdp.gov.co/micrositios/pot/documentos

http://www.sdp.gov.co/sites/default/files/cartilla_pot_digital.pdf



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Plan de Ordenamiento Territorial – Planes Maestros Los planes maestros constituyen el instrumento de planificación fundamental en el marco de la estrategia de ordenamiento de la ciudad-región; permiten definir las necesidades de generación de suelo urbanizado de acuerdo con las previsiones de crecimiento poblacional y de localización de la actividad económica, para programar los proyectos de inversión sectorial en el corto, mediano y largo plazo (Art. 46. Planes Maestros Prioritarios, Decreto 190/2004). Se pretende en esta sección que la entidad identifique claramente el o los planes maestros a los cuales le aportara con la ejecución de este proyecto. Es posible elegir de los 17 planes maestros que están definidos a la fecha, uno o más dependiendo del tipo de proyecto o componentes que conforman el mismo. Es necesario que la selección sea lo mas precisa posible atendiendo que los datos diligenciados en esta sección son la base para proceder a una posterior desagregación mucho más detallada de información en otro módulo del sistema de información (Territorialización o módulo geográfico). Planes Maestros Son instrumentos estructurales de primer nivel los cuales tienen un horizonte de largo plazo. Con base en ellos se estructura la estrategia de ordenamiento adoptada y se constituyen en instrumentos que orientan la programación de la inversión y los requerimientos de suelo para el desarrollo de las infraestructuras y los equipamientos. Se pueden consultar los diferentes planes maestros en: http://www.sdp.gov.co/gestion-territorial/planes-maestros/planes 1. Movilidad, que incluye ordenamiento de estacionamientos. 2. Acueducto y Alcantarillado 10. Equipamientos deportivos y recreativos 11. Seguridad ciudadana 12. Defensa y justicia 13. Abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaria Políticas públicas con las que se relaciona El proyecto debe tener en cuenta las diversas políticas públicas que se tienen en el Distrito y que directamente o indirectamente se relacionan con la operación y ejecución del proyecto de inversión. Especialmente debe hacer revisión y análisis de la Política Pública de Productividad, Competitividad y Desarrollo Socioeconónico (ejes y estrategias) Cuadro para identificar su incidencia por política publica

de la población que trabaja en la ciudad. Lo esencial del POT, consultado en


http://www.sdp.gov.co/gestion-territorial/planes-maestros/planes

http://www.sdp.gov.co/gestion-territorial/planes-maestros/planes



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POLÍTICA PÚBLICA

DIRECTA INDIRECTA EJE/CAPITULO/ESTRATEGIA COMPROMISOS PLAN DE ACCIÓN

5. Documento final Para la redacción del documento final se deben considerar los parámetros fijados por el Manual de procedimientos para la operación y administración del Banco Distrital de Programas y Proyectos de la Administración Central y Establecimientos Públicos, elaborado por la Secretaría Distrital de Planeación. A continuación se presentan cada uno de los puntos o subtítulos que este documento debe tener y la forma de consolidarlos.

a) Identificación del problema o necesidad Es necesario justificar la necesidad de resolver el problema con base en los efectos del mismo y la información de la línea de base.

b) m y descripción de la situación actual: Se describe la evolución del problema, las diversas maneras en que se ha intentado solucionar de modo directo o parcial (políticas, planes o proyectos anteriores) y se hacen breves reseñas evaluativas de tales intentos. En particular la información relacionada con el diagnóstico de la situación actual, determinación de la demanda actual y determinación de la oferta actual.

c) Localización geográfica: Precisar el tipo de intervención de acuerdo con el enfoque territorial que tendrá el proyecto, teniendo en cuenta lo siguiente:

o En función de los objetivos y alcances del programa, definir si la ejecución del mismo tendrá énfasis particular en algunos territorios, o si se trata de una intervención general en el territorio del distrito, precisando si incluye el área rural.

o Explicar y presentar la información cuantitativa o cualitativa que justifica esos énfasis y/o la necesidad de construirla o perfeccionarla.

o Explicar si el énfasis que se propone obedece a la localización particular de una población que

requiere tratamiento especial o a condiciones físico – ambientales o al perfil urbanístico de las áreas a intervenir.

d) Población, zona afectada y grupo objetivo: Exponer un análisis de las siguientes filas ubicadas en

el punto 3.1.1.2. Diagnóstico de la situación actual: o Análisis y estimación de la población. o Determinación de la demanda actual. o Área geográfica de referencia. o Área geográfica de influencia.

e) Objetivos del proyecto: Análisis de objetivos.


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




f) Planteamiento y selección de alternativas: Describir otras alternativas de acción y explicar porque

son o no viables. Exponer las razones por las cuales se escogió la que opción trabajada. En caso de que exista una sola alternativa se deberá explicar por qué.

g) Descripción del proyecto: Analizar y ampliar las alternativas de solución. Formulación del plan de

acción, y ampliar la información de tecnología (cómo se producirán los bienes y servicios que se ofrecerán) y el tamaño del proyecto.

h) Indicadores del objetivo: Formulación de Indicadores.

i) Metas físicas del proyecto: Definir metas.

j) Beneficios del proyecto: Explicar los beneficios que se generarán con la utilización de los bienes o

servicios generados por el proyecto.

k) Costos (estructura de costos por componentes) y fuentes de financiamiento: Realizar la estructura de costos.

l) Aspectos institucionales y legales: Señalar aspectos como los siguientes:

• Dependencia al interior de la entidad responsable del proyecto y estructura administrativa prevista para el mismo.

• Normas relacionadas con la intervención, distritales, regionales o nacionales.

• Actividades necesarias de coordinación intra o inter – institucionales.

• Competencias de la entidad conforme a las políticas sectoriales.

• Relación con el Plan de Desarrollo teniendo en cuenta Objetivo y Programa al que pertenece el proyecto.

• Modo en que se llevará a cabo la interventoría.

• Procedimientos administrativos que se requieren como licitaciones y convenios.

m) Aspectos ambientales: Describir los efectos positivos o negativos que puede producir el proyecto sobre diferentes elementos del medio ambiente como el estilo de vida, la identidad cultural, los recursos naturales, los ecosistemas, las prácticas de manejo de recursos e insumos

n) Sostenibilidad del proyecto: Exponer dificultades y factores internos o externos que amenazan con

el desarrollo normal del proyecto, al igual que los mecanismos institucionales y/o operativos que garanticen la ejecución del mismo, como la garantía de las fuentes de financiación y en general de todo tipo de recursos.


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Fecha: Marzo 2020




ANEXOS10

TIPOS DE PROYECTO

Infraestructura

El objetivo de estos proyectos está asociado a la construcción, ampliación, adecuación,

conservación y/o restauración de una obra civil.

Dotación

El objetivo de estos proyectos está relacionado con la adquisición y/o instalación de nuevos

elementos necesarios para la operación de una infraestructura existente y/o la prestación de

un servicio.

Servicios

El objetivo de estos proyectos está asociado a la entrega de bienes o servicios a la población,

para la garantía de sus derechos. Por ejemplo, la entrega de cupos escolares o en jardines

infantiles, subsidios, entre otros.

Información

El objetivo de estos proyectos está asociado al i) aprovechamiento y uso de las tecnologías

de la información y de la comunicación para consolidar la gobernabilidad electrónica, con el

fin de mejorar los servicios de las entidades distritales y facilitar el acceso a la información

por parte de la comunidad y ii) la realización de investigaciones o estudios con el fin de

adquirir nuevos conocimientos, necesarios para el cumplimiento de la misión de las entidades

distritales. En este tipo de proyectos se contempla la realización encuestas y cualquier otro

instrumento para la captura de información.

10 Manual de usuario para la administración y operación del Banco Distrital de Programas y Proyectos Versión 2.0


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Fortalecimiento institucional

El objetivo de estos proyectos está relacionado con la entrega a las entidades distritales de

herramientas que garantice la oportunidad y calidad de los servicios que se prestan a los

ciudadanos y el adecuado funcionamiento de la administración distrital.

ANEXO

COMPONENTES POR TIPO DE PROYECTO

Tipo Proyecto

Componente

Descripción

Infraestructura

Estudios y diseños Hace referencia a los estudios y diseños previos a la

construcción, reforzamiento o intervención a las

infraestructuras de las entidades.

Obra Es propiamente la construcción, reforzamiento o

intervención a las infraestructuras de las entidades.

Predios Hace referencia a la gestión del suelo para la

construcción de nueva infraestructura.

Interventoría Consiste en velar porque se cumplan las

especificaciones técnicas, legales, financieras,

presupuestales, ambientales y los tiempos

establecidos en los contratos.

Talento humano Según sea el caso, el recurso humano necesario para

ejecutar o administrar el proyecto.

Tipo Proyecto

Componente

Descripción

Suministros Corresponde a toda clase de insumos requeridos para el

desempeño de las actividades administrativas de la

entidad.

Logística Corresponde a los medios y métodos que permiten

hacer entrega oportuna de los bienes y servicios de la

entidad o de un servicio.


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Entrega de

servicios

Servicios generales Corresponde a los servicios necesarios para la

operación del proyecto, como son servicios públicos, de

aseo y vigilancia.

Subsidios Corresponde a una ayuda de carácter económico que

ofrece el Estado y que se brinda por un periodo

determinado.

Sedes Corresponde a la infraestructura de las entidades

donde prestan sus servicios.



presupuestales, ambientales y los tiempos establecidos

en los contratos.




Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Tipo Proyecto

Componente

Descripción

Dotación

Equipos Corresponde a los equipos para el funcionamiento de

las infraestructuras, en el caso de un hospital se incluiría

los equipos de rayos X

Insumos Corresponde a los diferentes materiales que se deben

reponer periódicamente, por ejemplo los insumos

necesarios para los laboratorios de química de las

Instituciones Educativas Distritales -IED-.

Maquinaria Corresponde a las máquinas necesarias para la

operación, por ejemplo las máquinas laminadora y la

perforadora requerida por la Imprenta Distrital.

Material educativo Hace referencia a todo aquel material educativo

requerido para la dotación de las Instituciones

Educativas Distritales -IED y/o bibliotecas.

Menaje Corresponde a todos los utensilios necesarios para la

operación de comedores.

Mobiliario Son los muebles y enseres que se deben entregar para

la operación de los diferentes equipamientos, como por

ejemplo las camas y sillas en un hospital.

Consultoría Corresponde a la actividad profesional relativa a los

servicios especializados prestados a una entidad para

asesorarla en actividades propias de su misión.

Consultoría que permita determinar la mejor tecnología

a utilizar en un equipamiento (sistema de

comunicaciones e inteligencia para la prevención del

delito y respuesta).




en los contratos.


ejecutar o administrar e proyecto.


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Tipo Proyecto

Componente

Descripción

Información



asesorarla en temas de las tecnologías de la

información.


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




Hardware Corresponde al conjunto de los componentes físicos

de una tecnología, por ejemplo una computadora.

Software Corresponde al equipamiento lógico o soporte lógico de

un sistema informático, por ejemplo las aplicaciones de

ofimática.

Estudios Corresponde a una investigación o informe que supone

el trabajo con datos ya existentes en el fin de obtener

nuevos resultados sobre ellos.




en los contratos.

Talento Humano Según sea el caso, el recurso humano necesario para


Tipo Proyecto

Componente

Descripción

Fortalecimiento

institucional

Comunicaciones Corresponde a los medios de comunicación con que

puede contar la ciudadanía para acceder a los

contenidos, programas y servicios que ofrecen las

entidades.



asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión y

operación.

Hardware Corresponde al conjunto de los componentes físicos

de una tecnología, como por ejemplo una

computadora.

Software Corresponde al equipamiento lógico o soporte lógico

de un sistema informático, por ejemplo las

aplicaciones de ofimática.



presupuestales, ambientales y los tiempos

establecidos en los contratos.

Talento Humano Según sea el caso, el recurso humano necesario para

apoyar la gestión de entidad.

ANEXO

VERBOS PARA LA FORMULACIÓN DE

METAS SEGÚN EL TIPO DE PROYECTO

Tipo de Proyecto Verbo

Infraestructura

Adecuar

Ampliar

Construir

Demarcar

Mantener

Realizar

Recuperar

Reforzar

Rehabilitar

Renovar

Restaurar

Reubicar

Fortalecimiento

Institucional

Adecuar

Adquirir

Atender

Capacitar

Elaborar

Entregar

Formar

Formular

Implementar

Incorporar

Mantener

Medir

Realizar

Sanear

Información

Actualizar

Administrar

Desarrollar

Diseñar

Divulgar

Entregar

Interconectar

Materialización

Mejorar

Monitorear

Operar

Realizar

Renovar

Unificar

Tipo de Proyecto Verbo

Dotación

Dotar

Entregar

Instalar

Mantener

Realizar

Renovar

Reponer

Servicios

Acreditar

Afiliar

Alcanzar

Ampliar

Aplicar

Apoyar

Asesorar

Atender

Beneficiar

Capacitar

Caracterizar

Comercializar

Conformar

Crear

Demarcar

Divulgar

Entregar

Evaluar

Formar

Formular

Incubar

Inspeccionar

Integrar

Intervenir

Monitorear

Ofrecer

Operar

Plantar

Promover

Realizar

Recaudar

Revisar

Suscribir

Vigilar

Vincular


Versión: 2


Fecha: Marzo 2020




CAMBIOS EN EL DOCUMENTO

RESPONSABLE FECHA VERSIÓN

Creación del documento

Jefe Oficina Asesora de Planeación

2013 1

Reestructuración del documento

Jefe Oficina Asesora de Planeación

Marzo de 2020 2

No. ELABORÓ REVISÓ APROBÓ REVISIÓN TÉCNICA

APROBACIÓN TÉCNICA:

FECHA

1

Danny Efraín García

Andrés Felipe Ortiz Pérez

Omar Eduardo González Moreno

María Victoria Osorio Cruz

Libia Isabel Barrera Pineda

Claudia Ximena

Camacho Corzo

Pedro José Portilla Ubaté

Pedro José

Portilla Ubaté

Jefe OAP


Jefe OAP


Jefe OAP 2013

2

Manuela Gómez Saiz

Eduan Javier Sánchez Álvarez

Daniel Julián Romero

Jeisson Stiven Rincón

Eliuth Gamboa Melo

Sebastián Moreno Chaves

Danny Efraín García Perdomo


Perdomo Jefe OAP (E)


Perdomo Jefe OAP

(E)





Mar. 2020

SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO O A P

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