El pasado mesde enero, el

presidente deVolvo Corp., LeifJohanson, tomóuna drásticadecisión queconmocionó loscimientos de lasociedad sueca:la venta de Volvo

Car, la divisiónde automóvilesdel grupo, a Fordpor casi un billónde pesetas.Volvo Car erauna de las com-pañías más ren-tables del sec-tor, con un mar-gen del 5,6%. Sin

embargo, su pro-ducción anual(en torno a400.000 unida-des) apenasr e p r e s e n t a b auna cuota demercado del0,7%. Ante laimposibilidad decrecer en un

nicho tan con-creto del sector(lujo, confort ys e g u r i d a d ) ,Johanson apostópor Volvo Truck,la división devehículos indus-triales. Con elbillón de pesetasde la venta de

Volvo Car adqui-rió su compatrio-ta Scania y ahoraes el segundogrupo construc-tor de vehículosindustriales, sólosuperado porD a i m l e r C h r y s l e ry delante deFord.

Ser competitivos. A b a n-donar los mercados en losque no podemos competir yapostar por los sectoresdonde podemos ser fuertes.

Ganar mercado. La liqui-dez obtenida por la venta delas empresas se utiliza paraadquirir empresas de los sec-tores por los que apostamos.

E s p e c i a l i z a c i ó n . O p t i m i-zar esfuerzos en las activida-des más rentables.

Ahorrar costes.Sobre todolos derivados de actividadesmenos rentables, pero conuna fuerte inversión en I+D.

Ventajas de esta estrategia

En los fina-les años

ochenta y primeros noven-ta, la mutinacional japonesadesplegó una intensa estra-tegia de diversificación quele llevó hasta la meca delcine de Hollywood, con laadquisición de Columbia y

su discográfica, la CBS.Entonces Sony era el mayorfabricante de aparatosaudiovisuales del mundo,pero fue cediendo terrenoque ocupó la competencia.Ahora, su actividad se cen-tra en las consolas PlaySta-tion y en los w a l k m a n s.

SONY El imperio japonés se repliega

Con la llegada deCésar Alierta, en

1996, Tabacalera ha aban-donado la estrategia dediversificación puesta enmarcha por anteriores ges-tores –sobre todo en ali-mentación y seguros– y seha concentrado en sólo dos

sectores: la produccióntabaquera y la distribución.El holding de distribución esLogista, que engloba lasparticipaciones del grupoen este sector: A l d e a s a ,Midesa e Iberia. Tabacaleraparticipa también en lainmobiliaira Zabálburu.

TABACALERA Vender algo más que humo

La sueca Volvoha renunciadoa la construcciónde vehículos auto-móviles ante laimposibilidad decompetir y se haconcentrado en la fabricaciónde camiones.

VOLVO Yo, para ser grande, quiero un camión

Concentración

E m p r e n d e d o r e s

Conoce los métodos que se deben aplicar para superar con éxito una crisis empresarial

Sacar a flote la empresa

E m p r e n d e d o r e s

Los tiempos están cambiandoa velocidad de crucero en lasaguas empresariales y nadieestá a salvo de naufragar, ni

siquiera los más grandes titanes corpo-rativos. Peter Senge, uno de los másinsignes gurús en estrategia empresa-

rial, afirma: “la propia crisis nos da unapista acerca de la ineficacia de los viejosmodos de actuar; de otra forma, la crisisno habría ocurrido”.

La sentencia no puede caer en sacoroto si tenemos en cuenta que más de untercio de las 500 mejores empresas,

Todas las empresas grandes han sufrido, en un momento uotro, una crisis profunda. Sólo una estrategia acertada lesha permitido salir a flote y seguir navegando.

➤ Reconocer la crisis. Es el primer mandamiento.Si tardamos en reconocer lasituación, las estrategias dereflotación llegan demasiadotarde y no hay solución.

Comunicación interna.En todo momento, hay queinformar a los empleados dela situación en la que seencuentra la empresa y delos esfuerzos necesariospara poder salir adelante.

Localizar las causas.Sólo si sabemos las causasque nos han llevado a unacrisis podremos poner losremedios para superarla.

Plan estratégico.Los remedios vienen deter-minados por las causas. Nohay recetas mágicas y cadasituación requiere un plande reflotación determinado.

A s e s o r a m i e n t o .Debemos dejarnos asesorarpor expertos externos parano volver a equivocanos.

Seguimiento continuo.De nada sirve sentarse aesperar resultados. Hay quehacer un seguimiento per-manente de la estratregia.

Las claves

Abandonar los mercados en los que no podemosser competitivos y centrar los esfuerzos en otro sdonde tengamos una mayor cuota de mercado.

E m p r e n d e d o r e s

crear el gran trasatlántico Novartis. Esaunión ha provocado la salida del grupode Clarion (química de especialidad),que se ha convertido en una compañíaindependiente, y Chiron, que se ven-dió a la multinacional alemana Bayer.

●Achicar agua. “La otra estrategiaengloba aquellas reflotaciones realiza-das a base de mejorar las distintasáreas de la empresa, pero mantenién-dola íntegra”, comenta Pedro Nueno.

Es el caso de Volkswagen, que en1994 perdía dinero en casi todas lasmarcas y regiones, mientras que en1998 ganaba dinero y penetración de

según la clasificación que elaborala revista F o r t u n e, han desaparecido enlos últimos siete años.

O bjetivo: resc atePedro Nueno, profesor del IESE, distin-gue dos grandes modelos de reflotaciónde empresas en crisis:

●Dividir la flota. “Esta estrategia dereflotación consiste en disgregar laempresa en unidades de negocio quese venden o se independizan”. Unejemplo sería el protagonizado por losgigantes farmacéuticos suizos Ciba ySandoz, que acaban de fusionarse para

mercado en todas sus marcas y entodas las regiones del mundo dondeestá implantada.

¿ C risis ? ¿Qué crisis ?¿Cómo conseguir que una empresa enuna situación difícil vuelva a salir a flote?La actitud que adoptemos ante la crisisserá más importante, incluso, que el pro-pio plan estratégico de reflotamiento.

●Admitir la crisis. “Hay que sermuy ágiles en reconocer la cris is;cuanto antes se admita y se tomen lasmedidas necesarias, por traumáticasque sean, menos dificultades habrápara salir a flote”, comenta IgnacioMur, profesor de Estrategia de ESADE.

●Comunicarla. Un aspecto esencialde un plan de reflotación es comunicara los empleados la situación de la

Salvar una situación de crisis de espaldas alos empleados es una misión imposible

Lee Iacocca, elmítico reflota-

dor de empresasde Detroit, revo-lucionó las estra-tegias empresa-riales más sesu-das con un sim-ple eslogan:“Busque, compa-re y, si encuentraalgo mejor, ¡cóm-prelo!”. Con estedesafío, Iacoccaconsiguió sacar aChrysler, quehabía sido el ter-

cer fabricante deautomóviles delmundo, de la pro-funda crisis queamenazaba sufuturo, atrapadoentre los gigan-tes GeneralMotors y Ford. Elreto de Iacocca alos consumidoresdisparó las ven-tas de automóvi-les de la firma. Elempresario deorigen italianovio claramente

que el problemade Chrysler erade comunicación:tenía producto,pero no lo sabíavender. Paralela-mente, Chryslere u r o p e i z ó la líneade sus cochespara acceder almercado del viejocontinente. Elsiguiente paso,ya sin Iacoca alfrente, ha sido lareciente fusióncon Daimler.

M a r k e t i n g . El éxito de estaestrategia radica en buscar unmensaje eficaz que nos per-mita llegar al consumidor.

Prestigio de marca. E lprincipal activo de una com-pañía es la marca. Una buenacampaña de publicidad puedeser más eficaz y menos costo-sa que una reestructuración.

Ganar mercado. Un men-saje universal permite llegara mercados antes cerrados.

Ventajas de esta estrategia

L u c i a n oBenetton no

dudó en recurrir a la publici-dad más agresiva para multi-plicar las ventas de un grupotextil cuyo mercado se limi-taba a su país de origen. Lapolémica que provocaron

sus campañas a favor de laprevención del sida, de losderechos humanos y contrael racismo, fue aprovechadapor Benetton para implan-tarse como una de las prin-cipales firmas de moda juve-nil en todo el mundo.

BENETTON El escándalo vende

El mérito deManuel Luque,

ex director general de Jabo-nes Camp (Colón, Helena,etc), fue imitar la estrategiade éxito puesta en marchaen Chrysler por Lee Iacocca.Con el mismo mensaje

–”Busque, compare y, siencuenta algo mejor, ¡cóm-prelo!”– Luque consiguiódisparar las ventas de estaempresa familiar y que susdetergentes compitiesencon Ariel, el producto estre-lla de Procter & Gamble.

CAMP

La multinacionalde Detroit a p r o v e-chó el aumento deventas para rediseñarsus modelos y accederal mercado europeo.

Busque, compare...

PublicidadHay pro d u c to, pero no se sabeve n d e r. El cambio de mensajepermite llegar al consumidor.

Una manzana con sabor a mandarina y arándanos

La firma de Sili-con Valley,

una de lasempresas pione-ras en el sectorde la informática,ha tenido querecurrir a su fun-dador, SteveJobs, para salirde la situación decrisis que hasoportado en losúltimos años.Jobs ha dado ungiro total a la

estrategia deApple, arrincona-da en el nichominoritario de lasaplicaciones pro-fesionales. Laclave del éxito hasido el lanza-miento de sunuevo producto,el iMac, el primerordenador degran consumo dela firma, quenace con unanueva filosofía

–el ordenadorpara Internet–, aun precio compe-titivo y con dise-ño de colores ysabores. El iMacy toda la línea deproductos de lagama (el portátiliBook o el PowerMac G4) ha per-mitido a la multi-nacional de lamanzana volvera tener benefi-cios cuando ya

casi nadie apos-taba por su futu-ro. Apple lanzaahora el micro-procesador G4 a500 Mhz, quedobla en veloci-dad al Pentium III

de Intel. Además,presenta QuickTime TV, unestándar con elque pretendeliderar el merca-do de la televi-sión en Internet.

R e n ovarse o morir. Dar un giro copernicano a la compañía y relanzarla of reciendo nuevo sp ro d u c tos para nuevos consumidore s.

Reinventarse

La compañía funda-da por Paul Galvin

dedicada a la fabricación deradios para coches fue laprimera en ver las posibili-dades de la telefonía móvil.Desarrolló el primer portátily se convirtió en líder delmercado. Desde su atalaya

era incapaz de ver cómoera superada por sus riva-les. Pero supo reaccionar atiempo con el lanzamientodel teléfono más pequeñodel mercado: el StarTac,que le ha permitido recupe-rar buena parte de la cuotade mercado perdida.

MOTOROLA Ser grandes con los más pequeños

C o n s c i e n t ede que el

mercado de las máquinasde escribir tocaba a su fin,Olivetti cambió de tecla eintentó competir en la fabri-cación de ordenadores per-sonales, pero sin éxito.Entonces, De Benedetti, el

p a t r ó n, fichó a Roberto Cola-ninno para que reinventasela empresa. Éste apostó porlas t e l e c o s; consiguió delgobierno de Prodi la conce-sión de licencias de telefo-nía fija y móvil y, desde ahí,preparó el asalto con éxitoal gigante Telecom Italia.

OLIVETTI Tocar todas las teclas

S u p e r v i v e n c i a . La princi-pal ventaja de esta estrategiaes que permite superar el fra-caso y seguir existiendo.

Renacer con fuerza. E lcambio absoluto que requiereesta estrategia nos coloca enmejor posición para competir.

Con el pie cambiado. Amenudo, la reacción de unaempresa en crisis coge des-prevenida a la competencia.

Aprender del fracaso. L acrisis es la mejor lección; nosenseña de los errores propios.

Ventajas de esta estrategia

APPLE

CHRYSLER➤

➤

Apple ha tenidoque recurrir a su fun-dador, Steve Jobs, parareflotar la compañía. Ellanzamiento del primerordenador de consumode la firma, el iMac, pen-sado para Internet, hasido la clave del éxito.

Manuel Luque: el discípulo de Iacocca

E m p r e n d e d o r e s

●Reflotación diaria. Las estrategiasde reflotación no son recetas mágicasque garantizan el éxito sólo con apli-carlas. “La mejor reflotación es la quese hace de forma constante. Cada díaque pase sin una minirreflotación esuna bolsa que se acumula hasta con-cluir en crisis”, dice Pedro Nueno.

La larga traves í aUna vez asumida la crisis, hay que ana-lizar sus causas para darle solución.

●Causas y azares. “Debemos hacerun análisis del entorno; analizar si setrata de un declive del mercado (máqui-

empresa y conseguir su implica-ción. Gestionar una crisis a espaldas delos trabajadores es misión imposible.

●Chivo expiatorio. Los ejecutivossuelen enmascarar las crisis con huidashacia adelante, sabedores de que lasolución pasa por un cambio directivo.

Para Pedro Nueno “la reflotación hade liderarla alguien que no estaba en laempresa durante el proceso de declive.Si la persona que viene de fuera escapaz de integrar y motivar a directivosque llevan años al frente de la compa-ñía y conocen bien el negocio, el ritmode reflotación se acelera”.

nas de escribir); si ha cambiado la esca-la de valores de los consumidores; si hacambiado la competencia, o si la crisis sedebe a problemas internos de la empre-sa, como una plantilla envejecida o pocopreparada para adaptarse a los cambiostecnológicos”, destaca Charo Silva, pro-fesora de Dirección Estratégica del Ins-tituto de Empresas.

●Cuestión de capacidad. “Una vezque conocemos las causas, debemoshacer un análisis de las capacidadesque tenemos para reaccionar ante lacrisis: capacidad financiera, tecnológi-ca o de recursos humanos. En funciónde esas capacidades, aplicaremos laestrategia”, señala Alfonso Arroyo, pro-fesor de Planificación Estratégica de laEscuela Superior de Gestión Comercialy Marketing (ESIC).

IBM Aerobic para dinosaurios

El ‘gigante azul’ estu-vo a punto de convertirse en d i n o s a u r i o. La nuevaestrategia de la multinacional, basada en unamayor flexibilidad,le ha devuelto a los beneficios.

Permite ganar en agilidad y flexibilidad fre n t ea los constantes cambios del mercado y noceder cuota a la competencia más dúctil.

Redimensionamiento

En 1995, SabinoArrieta recibió el

encargo de sanear Sidenorpara su privatización. Laempresa pública soportabauna deficiente estructura decostes, con una plantillasobredimensionada, y sólooperaba en el mercado

local. Arrieta aplicó conéxito una estrategia de redi-mensionamiento, introdujoincentivos de calidad paralos empleados, optimizó laestructura de costes ymodernizó las instalacio-nes. En 1996 Sidenorcomenzó a dar beneficios.

SIDENOR Flexibilizar una estructura de acero

¿Puede unam u l t i n a c i o n a l

con una facturación anualde 5,7 billones de pesetas yunos beneficios anuales de600.000 millones despedir a15.000 de sus 110.000 tra-bajarores. A Durk I. Jager, elpresidente de Procter &

Gamble, no le ha tembladoel pulso a la hora de aplicarla estrategia de redimensio-namiento del gigante de lalimpieza. P&G va a prescin-dir de casi la mitad de susmarcas para evitar los cos-tes de inversión que requie-re su implantación.

PROCTER & GAMBLE Limpieza a fondo

La reflotación debe liderarla un ejecutivoque no estaba en la empresa en su declive

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En la décadade los ochen-

ta, desde la posi-ción de lídermundial del mer-cado que le con-fería ser el inver-tor del primerordenador y fac-turar más de 11billones de pese-tas, IBM se negóa ver la velocidadde vértigo a laque crecía el sec-tor de la informá-

tica, resistiéndo-se a dejar deimponer susestándares almercado global. Esa actitud lesupuso a IBMpasar de ser elgigante azul p a r aconvertirse en eldinosaurio azul.La multinacionalentró en pérdi-das (entre 1990 y1993 perdió18.000 millones

de dólares). Fuecon la llegada deLou Getsner a lapresidencia deIBM cuando elgigante azulcomenzó a ende-rezar su rumbo.Aplicó una estra-tegia de mayorflexibilidad en laestructura de lacompañía parareaccionar antela competencia,y se concentró

en un negociomás rentable: laprestación deservicios al clien-te final, en detri-mento de lafabricación deo r d e n a d o r e s .

Ahora, su princi-pal negocio sonlas e - s o l u t i o n s, loque le ha permiti-do volver a bene-ficios (casi 7.000millones de dóla-res en 1998).

F l e x i b i l i d a d . Esta estrate-gia nos permite adaptarnos alos constantes cambios queimpone la globalización.

E f i c i e n c i a . Permite produ-cir a menor coste que la com-petencia y, por tanto, gana-mos capacidad de competir.

A favor de corriente.Intentar imponernos al mer-cado es caro y está, casi siem-pre, abocado al fracaso .

Nuevos negocios. El aho-rro de costes se invierte encrecer y ganar mercado.

Ventajas de esta estrategia

E m p r e n d e d o r e s

do, ya que las empresas, como las per-sonas, pierden peso cuando adelgazan,pero existe también el riesgo de perdermúsculo y, por tanto, fuerza para com-petir”, advierte Charo Silva.

Las recetas no son fáciles, pero hastalos más grandes titanes e m p r e s a r i a l e shan aplicado en su momento estrate-gias de reflotación con éxito y han con-seguido salir a flote.

Luis Lianes

● Más que los demás. El si-guiente paso a dar será analizar tusposibilidades competitivas. Hay quesaber si puedes hacer lo mismo amenor coste que la competencia, omás al mismo coste.

●Cuidado con la anorexia. Amenudo, las crisis provocadas por unamala gestión de costes se resuelvencon una reducción de plantilla. Conestas decisiones hay que tener cuida-

SEAT-VOLKSWAGEN La unión hace la fuerza

Ganar tamaño. Nos permi-te crecer y ser más grandes,afrontando la competenciacon posibilidades de vencerla.

Aprovechar sinergias.Se optimizan las fuertes inver-siones que se requieren eninvestigación y desarrollo,diseño, distribución , etc.

Reducir costes. F i n a n c i e-ros, de personal o de cual-quier índole. Producir lomismo a menor coste noshace más competitivos quenuestros rivales.

Mejorar la penetración.De la mano de grupos fuertespodemos acceder a mercadosque antes estaban cerrados.

Ventajas de esta estrategia

Bajo la tutelade Volkswagen,Seat se ha converti-do en una de lasmarcas más renta-bles de su segmen-to. La firma alema-na ha aportado latecnología y el dise-ño que han permiti-do a Seat lanzarnuevos productosal mercado y sermás competetivos.

Unir fuerzas para ganar ta m a-ño, crear sinerg i a s, reducir cos-tes y vencer a la competencia.

Uniones

D I A G N Ó S T I C O

“El primer pasopara salvar la crisis

es reconocerla”¿Qué debemos hacer cuando nosencontramos ante una crisis?Lo primero y principal es reconocer queexiste. En muchas ocasiones, por noreconocer la realidad por la que atravie-sa una compañía, no se toman medidasa tiempo y, después, en muchos casos, ono hay soluciones o son mucho másdrásticas. Es primordial comunicar a losempleados de manera absolutamentetransparente, sin tapujos, la situación enla que se encuentra la empresa.

¿Y cuáles son las soluciones parareflotar una empresa?Las soluciones dependen de cada casoen cuestión. Una vez que asumimos lasituación de la empresa, el primer pasoen una estrategia de reflotación es bus-car las debilidades que le han llevado ala crisis: financieras, de producto, poragotamiento del sector, por una malaestrategia de marketing... Y en funciónde las causas, aplicar los remedios.

¿Hay un origen común a todaslas situaciones de crisis?Sería muy fácil decir que una crisis seproduce por una mala gestión empresa-rial o por una falta de visión de mercadoy, en definitiva, de futuro. Lo que sí escierto es que, en muchas ocasiones, elmotivo de la crisis es el distanciamientoprogresivo de los orígenes. Toda compa-ñía nace con un producto para un clien-te; a menudo, esto se olvida.

¿Cómo detectamos si la estrate-gia aplicada es acertada?En una situación de crisis no basta conaplicar una estrategia de reflotación ysentarse a esperar los resultados espera-dos, porque, si no son los esperados,cuando queramos enderezar la situaciónpuede ser demasiado tarde. Es impres-cindible establecer un comité de segui-miento de salida de la crisis, compuestopor los directivos y los representantes delos trabajadores, para conocer en cadamomento la situación de la empresa.

Javier Fernández,director de Desarrollo de Negocio de Norconsult(Grupo Unión Fenosa).

De ser unode los prin-

cipales grupos japoneses,Nissan pasó a convertirseen una empresa al bordedel abismo por las trampasen la contabilidad de sumatriz. La situación se hizoinsostenible cuando el sis-tema financiero nipón estu-

vo a punto del colapso. Laúnica salida para paliar sudeuda pasaba por una ur-gente inyección de capital.Renault, necesitada detamaño para contrarrestara Ford-Volvo, DaimlerChrys-ler y Volkswagen, acudió alrescate y se produjo lafusión de ambas marcas.

NISSAN-RENAULT Los franco-japoneses

Bajo capitalespañol, la

cervecera El Águila seencontraba con serias difi-cultades para crecer enalgunas regiones controla-das por la competencia:Madrid, por Mahou; Catalu-ña, por Damm... Ahora, de

la mano de la multinacionalcervecera holandesa Hei-neken (también controlaCruzcampo), ha consegui-do una mayor capacidad depenetración en los merca-dos nacionales e interna-cionales (Amstel) y ha vuel-to a dar beneficios.

EL ÁGUILA-HEINEKEN La cerveza entra bien

➤

Ac o m i e n z o sde esta déca-

da, Seat era unpequeño grupoa u t o m o v i l í s t i c oen manos públi-cas que sedesangraba enpérdidas y eraincapaz de com-petir con losgigantes del sec-tor. Fue entoncescuando Volkswa-gen, inmersa enla frenética políti-ca de adquisicio-nes puesta enmarcha por supresidente, Fer-dinand Piëch,nieto del funda-dor de Porsche,adquirió la firmaespañola y

comenzó su des-pegue. El reflota-miento de lacompañía sebasó en variospuntos: se limitóla producción ados modelos:Ibiza y Toledo; seinnovó en dise-ño; se introdujouna mayor flexi-bilidad laboralque rompió laférrea estructurade contratos, yse aprovechó latecnología delgrupo alemán. Lainyección decapital públicohizo el resto.Ahora, Seat llevavarios años enbeneficios.