Ruben Escalante Frisancho, Propuesta de Modelo de Gestion Para La Calidad Educativa (Publicado e
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PUBLICADO EN FEBRERO DEL 2010 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “INDEPENDENCIA AMERICANA “DE LA REGIÓN AREQUIPA 2009. AUTOR: Profesor RUBEN ESCALANTE FRISANCHO AREQUIPA - PERU ONG PASO AL DESARROLLO DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL AREQUIPA LA JOYA MINISTERIO DE EDUCACIÓN GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA FACULTAD DE ECONOMIA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
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PUBLICADO EN FEBRERO DEL 2010
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “INDEPENDENCIA AMERICANA “DE LA REGIÓN AREQUIPA 2009.
AUTOR:
Profesor RUBEN ESCALANTE FRISANCHO
AREQUIPA - PERU
ONG PASO AL DESARROLLO
DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA LOCAL
AREQUIPA LA JOYA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA
FACULTAD DE ECONOMIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
INDICE RESUMEN ........................................................................................... 1
ABSTRAT ........................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 5
CAPITULO I ........................................................................................... 10
ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “INDEPENDENCIA AMERICANA
“DE LA REGIÓN AREQUIPA 2009. ............................................................. 11
Ubicación de la Unidad de Análisis .................................................................. 7
La Institución educativa y su contexto. .......................................................... 7
1.2. Diagnóstico de la problemática de la gestión en la Institución
Educativa ........................................................................................... 8
1.2.2. El análisis del problema .................................................................... 11
1.3. Problemas de la gestión en América Latina ....................................... 12
1.3.1. Los planteamientos básicos de la gestión. .......................................... 13
1.4. Metodología de la Investigación .......................................................... 15
CAPÍTULO II ........................................................................................... 26
MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 27
2. Estudios previos de la Investigación ................................................... 27
2.1 Bases Teórico Científicas .................................................................... 29
2.1.1 Teoría de la Gestión Educativa .......................................................... 29
2.1.1.1 Recomendaciones para una Gestión Efectiva ..................................... 37
2.1.1.2 Gestión Educativa de Calidad ............................................................. 38
2.1.2. Teoría de la Gestión Institucional ........................................................ 39
2.1.3. Gestión Estratégica ............................................................................. 41
2.1.4 Esquema de Bases Teóricas Científicas ............................................. 57
2.2. Delimitaciones Conceptuales .............................................................. 57
2.2.1. Gestión Educativa ............................................................................... 57
2.2.2. Gestión Institucional ............................................................................ 58
2.2.3. Gestión Estratégica ............................................................................. 58
CAPÍTULO III ........................................................................................... 60
3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN, MODELO TEÓRICO
Y PROPUESTA ........................................................................................... 61
3.1. Análisis e interpretación de los datos .................................................. 39
3.2 Modelo teórico .................................................................................... 69
3.3 Propuesta Teórica para Mejorar la Gestión Institucional. ................... 70
3.4. Planificación para la aplicación del modelo de gestión
Institucional ......................................................................................... 70
3.5. Plan Estratégico de la Institución Educativa “ .................................... 71
3.5.1. Momento Enunciativo .......................................................................... 74
3.6 Desarrollo de las Acciones .................................................................. 76
CONCLUSIONES ........................................................................................... 81
RECOMENDACIONES ................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 83
ANEXO ........................................................................................... 85
1
RESUMEN
El presente trabajo de investigación, titulado “Propuesta de un modelo de gestión
institucional para mejorar la calidad de la gestión educativa en la Institución
Educativa “Independencia Americana “de la región Arequipa 2009” ; muestra el
tema de la Gestión Educativa e Institucional, para este estudio se ha tomado en
cuenta la deficiente gestión institucional de la que padece nuestra Emblemática
Institución, no permitiendo una educación de calidad.
Se determina el problema que motiva a la presente investigación es la deficiente
gestión educativa Institucional en la Institución Educativa “Independencia Americana
“de la ciudad de Arequipa que son aspectos limitantes para una gestión educativa
Institucional eficiente observándose que la estructura organizacional jerárquica, no
garantiza el logro de la misión ni la visión, propósitos y objetivos institucionales. El
enfoque funcional que prima en la administración educativa actual, no estimula la
innovación ni la flexibilización, elementos esenciales para enfrentar los escenarios
del siglo actual. El objetivo general propuesto que orienta el trabajo de
investigación es: El proponer un modelo de gestión educativa Institucional basado
en las teorías científicas de la gerencia educativa estratégica en la perspectiva de
mejorar la calidad de la gestión Educativa en la Institución Educativa
“Independencia Americana “de la Región Arequipa 2009. A fin de lograr un
liderazgo, planificación, organización, comunicación y su ejecución; para mejorar la
calidad educativa.
Los objetivos específicos planteados son: Precisar los niveles de manejo de
información y conocimiento acerca de los procesos de gestión educativa
institucional. Determinar los factores que inciden en la falta de información y
conocimiento sobre los procesos de gestión educativa institucional. Proponer el
diseño de gestión educativa institucional para mejorar la calidad educativa en el
sistema de gestión educativa.
2
La hipótesis de la investigación planteada es: ”Si se diseña un modelo de Gestión
Institucional basado en los principios de la calidad educativa que permita superar
las deficiencias en la gestión institucional entonces se logra la accesibilidad a la
información, rapidez en el trámite documentario y la coordinación adecuada con las
diferentes áreas por lo tanto se consigue una gestión de calidad en la institución
educativa. “Independencia Americana “de la Región Arequipa 2009.
El estudio corresponde al tipo de Investigación crítica propositiva. La muestra de
estudio está constituida por docentes, y administrativo de la institución en mención.
Para la recolección de datos se utilizaron las técnicas la encuesta y como
instrumento el cuestionario.
3
ABSTRAT
The present investigation work, titled “Proposal of a model of institutional
administration to improve the quality of the educational administration in the
Educational Institution “American Independence “of the region Arequipa 2009”; it
shows the topic of the Educational and Institutional Administration, for this study
he/she has taken into account the the faulty institutional administration of which our
Emblematic Institution suffers, not allowing an education of quality.
The problem is determined that motivates to the present investigation it is the faulty
Institutional educational administration in the Educational Institution “American
Independence “of the city of Arequipa that you/they are restrictive aspects for an
efficient Institutional educational administration being observed that the hierarchical
organizational structure, doesn't guarantee the achievement of the mission neither
the vision, purposes and institutional objectives. The functional focus that prevails in
the current educational administration, doesn't stimulate the innovation neither the
flexible benefits, essential elements to face the scenarios of the current century.
The proposed general objective that it guides the investigation work it is: proposing a
model of Institutional educational administration based on the scientific theories of
the strategic educational management in the perspective of improving the quality of
the Educational administration in the Educational Institution “American
Independence “of the Region Arequipa 2009. In order to achieve a leadership,
planning, organization, communication and their execution; to improve the
educational quality.
The outlined specific objectives are: to Specify the levels of handling of information
and knowledge about the processes of institutional educational administration. To
determine the factors that impact in the lack of information and knowledge on the
processes of institutional educational administration. To propose the design of
institutional educational administration to improve the educational quality in the
system of educational administration.
4
The hypothesis of the outlined investigation is: ”If a model of Institutional
Administration is designed based on the principles of the educational quality that
I/you/he/she allows to overcome the deficiencies then in the institutional
administration the accessibility you/he/she is achieved to the information, speed in
the documental step and the appropriate coordination with the different areas
therefore an administration of quality is gotten in the educational institution.
“American Independence “of the Region Arequipa 2009.
The study corresponds to the type of Investigation critical propositiva. The study
sample is constituted for educational, and administrative of the institution in
mention. For the gathering of data the techniques were used the survey and like
instrument the questionnaire.
5
INTRODUCCIÓN En el entorno turbulento, competitivo y cambiante en el que se encuentran
inmersas las instituciones educativas en el Perú, hoy, se necesita cada
vez con mayor urgencia el disponer de la información útil, relevante y
fiable para una toma de decisiones acertadas, oportuna y proactiva,
debido a que la sociedad actual exige que las organizaciones públicas
orienten su capacidad de gestión, buscando que esos resultados
satisfagan necesidades y expectativas de usuarios de la educación por lo
que se propone un modelo de gestión educativa Institucional para su
aplicación en la Institución Educativa “ Independencia Americana “ de la
ciudad de Arequipa cuyo propósito fundamental es analizar como se
desarrolla la Gestión Educativa Institucional en esta prestigiosa casa de
estudios. El problema que motiva a la presente investigación es la
deficiente gestión educativa Institucional en la Institución Educativa
“Independencia Americana “de la ciudad de Arequipa que son aspectos
limitantes para una gestión educativa Institucional eficiente
observándose que la estructura organizacional jerárquica, no garantiza el
logro de la misión ni la visión, propósitos y objetivos institucionales. El
enfoque funcional que prima en la administración educativa actual, no
estimula la innovación ni la flexibilización, elementos esenciales para
enfrentar los escenarios del siglo actual.
El trabajo de investigación permitirá conocer la deficiente gestión
educativa en la Institución Educativa “Independencia Americana “de
la ciudad de Arequipa sobre cuya base se podrá diseñar un modelo de
gestión Institucional partiendo de perspectivas, con la finalidad de que
permita planificar mejor, entender, comunicar la estrategia, y gestionar
mejor, con una visión global y a largo plazo respondiendo a las
exigencias de la era del conocimiento, con herramientas de gestión que
le permita competir con otras instituciones; tanto, públicas como privadas
utilizando sistemas de gestión como derivados de sus estrategias.
6
Frente a ello nos planteamos un problema científico ¿En que medida la
aplicación del diseño de un modelo de gestión Institucional, basado en la
teorías científicas de gerencia educativa estratégica ayudara a la
Institución Educativa “Independencia Americana “de la ciudad de
Arequipa a implementar con éxito sus estrategias y se logren los objetivos
planteados.
El objeto de la Investigación: Es el proceso de estudio en el sistema de
gestión educativa institucional.
El campo de acción: Constituye el diseño de un modelo de gestión
educativa como base para un proceso de gestión educativa institucional
para mejorar la calidad de gestión en la Institución Educativa
“Independencia Americana “de la Región Arequipa 2009.
Como objetivo planteamos: El proponer un modelo de gestión educativa
Institucional basado en las teorías científicas de la gerencia educativa
estratégica en la perspectiva de mejorar la calidad de la gestión
Educativa en la Institución Educativa “Independencia Americana “de la
Región Arequipa 2009.
Los objetivos específicos
1. Precisar los niveles de manejo de información y conocimiento
acerca de los procesos de gestión educativa institucional.
2. Determinar los factores que inciden en la falta de información y
conocimiento sobre los procesos de gestión educativa institucional.
3. Proponer el diseño de gestión educativa institucional para mejorar
la calidad educativa en el sistema de gestión educativa.
La hipótesis
Que ha servido de base para el desarrollo de este trabajo. ”Si se diseña un
modelo de Gestión Institucional basado en los principios de la calidad
educativa que permita superar las deficiencias en la gestión institucional
entonces se logra la accesibilidad a la información, rapidez en el trámite
documentario y la coordinación adecuada con las diferentes áreas por lo
7
tanto se consigue una gestión de calidad en la institución educativa.
“Independencia Americana “de la Región Arequipa 2009.
Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, a lo largo de esta
memoria se intentará demostrar que la propuesta del diseño del modelo de
gestión Institucional puede ayudar a corregir las deficiencias en el sistema
de gestión educativa; que causan el fracaso a mediano y largo plazo de la
institución. Esto se logra mediante la utilización de indicadores de control,
que se relacionan estrechamente a la misión y estrategias de la institución
en nuestro estudio. Se hace necesario entonces, estudiar los
procedimientos de Control de Gestión implementados en la Institución
Educativa, para determinar sus limitaciones y la forma en que pueden ser
mejorados. Teniendo como meta el aproximarnos, en la medida de lo
posible, a la implementación de un sistema de Control de Gestión,
completamente integrado al sistema organizacional. Este estudio se basa,
entonces, principalmente en la premisa de que el Control de Gestión, es más
que un conjunto de mecanismos; que debe ser utilizado en forma coherente
y relacionada con la estrategia de la Institución.
El objetivo central de este trabajo es lograr la satisfacción de las necesidades
de aprendizaje de los estudiantes, así como el desarrollo de sus capacidades
a través de una gestión adecuada y optima.
Es preciso indicar que la gestión educativa institucional debe tender al
logro de objetivos y metas educacionales, atendiendo las necesidades
básicas de los alumnos, padres de familia, docentes y de la comunidad
toda, en pos de un modelo de praxis solidario, ético y participativo. Así
mismo la gestión Educativa como estrategia decisiva y valiosa para la
educación y dirección de las instituciones educativas adquiere suma
importancia en los últimos tiempos, debiendo por ello constituir la clave
fundamental y herramienta básica para alcanzar el desarrollo y
maximización de la educación en la Región Arequipa, la educación
peruana con la finalidad de lograr resultados de alta calidad.
8
Para enriquecer el gerenciamiento público y educativo se pueden
considerar cuatro pilares de la educación aportados por (J. DELORS)
Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y a ser.
A la gestión se considera el conjunto de procesos de toma de decisiones
y ejecución de acciones que permite llevar a cabo las perspectivas
pedagógicas, su ejecución y evaluación.
Siguiendo los lineamientos metodológicos pertinentes y teniendo en
cuenta el esquema de tesis proporcionado por la Facultad de Ciencias
Históricas Sociales y Educación de la UNPRG, la tesis se divide en tres
capítulos. El capítulo I denominado, problemas en el sistema de gestión
Educativa Institucional en la Institución Educativa “ Independencia
Americana” en la que se presenta la caracterización de la Institución
Educativa, el problema que presenta el director en relación al sistema de
gestión educativa, la capacidad de liderazgo, así mismo las tendencias
del problema y la metodología que se empleó para el desarrollo del
trabajo de investigación, tipo de investigación, así como la población y la
muestra, los instrumentos, plan de tabulación y análisis de datos, así
como el procesamiento de datos y análisis estadístico. El capitulo II
titulado Desarrollo de los Modelos de teorías de gestión educativa en
el se muestran los resultados de la revisión bibliográfica realizada sobre
el Sistema de gestión educativa Institucional, su evolución histórica,
Gestión Estratégica, teorías y modelos destinados a ayudar a los
distintos niveles de decisión en la coordinación de acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados
en distintos plazos. Posteriormente, se define el sistema de gestión
Institucional, así como se precisa su evolución, perspectivas y su relación
con la estrategia de la Organización, entre los principios de la calidad
educativa y estilos de directores.
En el capítulo III se presentan resultados de la aplicación de los
instrumentos, como la encuesta, la entrevista y la ficha de observación,
9
así como el modelo teórico, la propuesta de solución y específicamente la
propuesta de aplicación del modelo de gestión educativa Institucional.
Esperamos que este trabajo constituya un aporte en el mejoramiento del
sistema de gestión educativa en instituciones educativas públicas como
privadas iniciándose en la nuestra.
EL AUTOR
10
CAPITULO I
11
ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “INDEPENDENCIA AMERICANA “DE LA REGIÓN AREQUIPA 2009.
1. UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS
La Institución Educativa “Independencia ” por ubicarse en una zona
estratégica como es el cercado de la Ciudad de Arequipa emerge como
una de las mas importantes Instituciones públicas de la UGEL Arequipa
Norte, la misma que brinda servicios educativos acordes con los
adelantos científicos – tecnológicos .
La investigación realizada se enfoca en la Institución Educativa
Independencia Americana, específicamente en el sistema de Gestión
educativa de Directores describiéndose en forma objetiva y subjetiva
los problemas existentes, proponiendo un modelo de gestión educativa
Institucional para su aplicación y corregirse los problemas existentes
tratando de conservar el estado valioso presente de las cosas y sustituir
las partes que sean inutilizables, hechos que motivaron la realización
del trabajo de investigación.
1.1. La Institución educativa y su contexto.
La investigación, debe contribuir de manera objetiva y pertinente en
lo referente al sistema de gestión educativa de directores en la
Institución Educativa Independencia Americana de la ciudad de
Arequipa, la misma que tiene la mayor población estudiantil y que además
es una Institución que alberga alumnos que provienen de diversos
Distritos y presentan niveles o estatus socioeconómicos diferentes. Brinda
servicios educativos en la modalidad de Secundaria de Menores.
La Institución educativa se encuentra ubicada en la Avenida
Independencia Nº 1407, del distrito del Cercado de la Provincia y
Región Arequipa, territorio peruano, con una superficie de 63,345.39
12
Km2 que representan el 4,9% del país; localizada frente al Océano
Pacífico. Se encuentra a 2235 m.s.n.m. Sus coordenadas geográficas
son 16º 23’ 40” latitud sur y 71º 32’ 06” longitud oeste. De acuerdo a
los puntos cardinales limita: por el norte con los distritos de Yanahuara y
Alto Selva Alegre; por el este con los distritos de Miraflores y Mariano
Melgar; por el sur con los distritos de Paucarpata, José Luís Bustamante
y Rivero y Hunter; y por el oeste con el distrito de Sachaca.
Por su estratégica ubicación geográfica, Arequipa irradia su influencia en
la Macro Región Sur (que incluye a los departamentos de Apurímac,
Arequipa, Cusco, Madre de Dios, Moquegua, Puno y Tacna), asimismo se
vincula con regiones fronterizas de Chile, Brasil y Bolivia. Este
departamento se extiende a través de las regiones de Costa y Sierra,
tiene una costa prodigiosa debido a su riqueza ictiológica una variedad de
especies marinas. Sus puertos presentan singular importancia para el
comercio, especialmente con los países de Bolivia, Brasil y Argentina, así
como con todos aquellos que pertenecen a la cuenca del Pacífico. La
Sierra Arequipeña, de clima benigno, el resto del territorio de la región, la
altitud y el clima son variados, por la alternancia de litoral, pampas
costeras, valles interandinos y área alto andina, que a su vez generan una
amplia diversidad orográfica y paisajística, posibilitando el desarrollo
minero y agropecuario. La ciudad de Arequipa, capital del departamento,
se encuentra ubicada en la región sierra, situándose sobre los 2335
msnm. Y de acuerdo a la disposición geográfica creada por el Gobierno,
la Región Arequipa está conformada por 8 provincias: Arequipa,
Camaná, Caravelí, Castilla, Caylloma, Condesuyos, Islay y La Unión,
que en conjunto suman 108 distritos.
13
1.2. Diagnóstico de la problemática de la gestión en la Institución
Educativa
La Institución educativa cuenta con una Población estudiantil, de
1507 alumnos, distribuidos en 54 secciones en el turno diurno y de 450
alumnos en el turno nocturno. La plana jerárquica cuenta con 01 director
y 02 subdirectores 97 docentes; 10 auxiliares de educación; 27
administrativos y 01 asistenta social. La institución educativa depende
directamente de la Unidad de Gestión Educativa Local “Arequipa Norte”
y de la Dirección Regional de Educación de Arequipa. Actualmente la
institución cuenta con una amplia infraestructura, ciento dos ambientes en
general, de ellos 54 son secciones, algunos ambientes han sido
acondicionados como aulas en el presente año, ya que el colegio hasta el
año 2006 tenía dos turnos en educación básica, que han sido fusionados
en un solo turno; aún no se tenía previsto la infraestructura para atender
un solo turno. La Institución también cuenta con nocturna, que
actualmente tiene autonomía administrativa.
La Institución educativa posee un estadio reglamentario de fútbol, dos
lozas deportivas, cuatro patios pavimentados, un patio de honor, un
coliseo cerrado, un coliseo abierto, una sala de usos múltiples, un
auditorio, una aula que funciona como museo, una biblioteca, una oficina
de OBE que es compartida con la cruz roja, seis laboratorios, que
actualmente vienen funcionando como aulas, lo mismo que los tres
ambientes de cómputo, son aulas transitorias. Se cuenta además con
ocho ambientes de baños, diez oficinas y diversos jardines, computadoras
en número de 85 para uso exclusivo de estudiantes, muchas de ellas
están en mal estado, diez computadoras en uso para administrativos, dos
cañones multimedia, retroproyector, ocho televisores, equipos de VHS,
DVD, equipos de música, material educativo diverso como mapas,
láminas, etc. A pesar de contar con todo el equipamiento no es
14
suficiente para la atención de las necesidades de los estudiantes. La
infraestructura no es suficiente para albergar al número de estudiantes,
algunos pabellones se encuentran en mal estado siendo observados por
Defensa Civil, debido a la antigüedad y el deterioro de su construcción, no
se observa aulas de moderna construcción, por ello es que tenemos
ambientes inadecuados de trabajo, aulas carentes de servicios de
electricidad donde no se puede utilizar tecnología moderna, las mismas,
que están poco ambientadas para desarrollo de actividades educativas ,
por el escaso compromiso de parte de la mayoría de docentes y el
estudiantado.
En la Institución Educativa por su ubicación estratégica se llevan a cabo
diferentes cursos de capacitación de docentes o reuniones a nivel de
autoridades educativas, por lo que algunas veces perjudica el normal
desarrollo de las actividades educativas. La Institución Educativa ha sido
reconocida a nivel nacional como Institución emblemática, por su
trayectoria e importancia en la historia del pueblo Arequipeño, sin
embargo enfrenta una serie de problemas y deficiencias debido a una
inadecuada gestión educativa.
La Institución educativa, al ser uno de los primeros colegios de
Arequipa, en haber brindado su servicio, cuenta con apoyo de parte de
autoridades locales y regionales, que egresaron de esta casa de estudios,
por ello se tiene un coliseo cerrado de reciente construcción y modernos
laboratorios que se vienen construyendo. Los exalumnos, tienen una
presencia constante con donación de equipos y arreglo de algunos
salones.
El Ministerio de Educación, así como empresas privadas vienen
apoyando al colegio con la entrega de equipos como son: computadoras y
televisores, DVD, módulos, entre otros recursos, para que sean utilizados
por los educandos, sin embargo este no es suficiente.
15
Los estudiantes, tiene una cultura heterogénea y proceden de los estratos
más humildes y acuden desde los pueblos jóvenes de todo el ámbito de la
provincia de Arequipa, el promedio de calificaciones es doce, siendo bajo
su rendimiento, se ha observado en ellos escasa motivación para el
estudio e interés por elevar sus calificaciones, tienen una baja autoestima.
Algunos padres de familia, tienen escaso nivel cultural y no
brindan apoyo y control hacia sus hijos; la asistencia a las reuniones es
mínima a pesar de que se programan muy pocas durante el año. Muchos
de ellos laboran todo el día, dedicándose a las actividades comerciales y
algunos oficios, en otros casos se dedican a labores agrícolas, es escaso
el número de padres que son profesionales y tienen un empleo bien
remunerado, hay un considerable número de hogares desorganizados,
muchos de los estudiantes son educados por otros familiares o sólo por la
madre o el padre; muchas madres de familia no cuentan con el apoyo
económico, menos moral de los padres de sus hijos. Es muy escasa la
relación entre padres y maestros.
En algunos casos se observa que los docentes utilizan estrategias
inadecuadas de enseñanza-aprendizaje, como es una metodología
tradicional y un sistema de evaluación que favorece el memorismo y el
desarrollo de contenidos, no así el desarrollo de capacidades y otras
habilidades de los estudiantes.
Las aulas mayormente están provistas de seis mesas donde se
sientan seis estudiantes en cada mesa, que favorece el trabajo grupal,
pero no permite el desarrollo de la atención, concentración, lectura
comprensiva, estudio individual, desarrollo de estrategias de aprendizaje,
etc., ya que entre los estudiantes hay muestras de indisciplina, agresión y
violencia constante, esto dificulta el desarrollo de habilidades para el
estudio.
Así mimo se ha observado, que un considerable número de docentes
laboran en otros centros de trabajo, lo que les resta compromiso con la
16
Institución.
La hora pedagógica asignada por área es de 45 minutos, tiempo escaso
para el desarrollo de actividades significativas, además hay una gran
pérdida de dictado de clases debido a actividades extracurriculares.
El clima institucional de la Institución Educativa Independencia
Americana, actualmente, dificulta la integración entre los actores
educativos. El tipo de organización no permite hacer eficaz la
cooperación humana en la búsqueda de objetivos, como la ejecución del
PEI en acciones concretas. El estilo de dirección es un tanto autócrata, ya
que la mayoría del personal percibe que las decisiones no son
democráticas ni oportunas. Además se percibe una falta de interés y
liderazgo de la plana jerárquica lo que se demuestra con la concreción del
PEI y demás instrumentos de gestión, su actuación es tradicional y
burocrática, esto según datos obtenidos del diagnóstico realizado en el
proceso de acreditación que se viene llevando a cabo dentro de la
institución.
La dirección, organización y control de la gestión educativa esta centrada
en el trabajo individualizado de los agentes educativos, por lo tanto se
hace difícil afrontar y superar los problemas institucionales, esto se ve
reflejado en la baja calidad del servicio educativo, es por ello que año a
año, como en la mayoría de instituciones públicas ve disminuir el número
de estudiantes, así en el año 2005 se contaba con 1642 estudiantes, en el
año 2006 se tuvo1600 estudiantes , en el 2007 :1600 en el 2008 : 1590 .y
en el presente año 2009 baja a 1507 estudiantes Como observamos el
número de estudiantes disminuye año a año, dándose un proceso de
racionalización continua. Este problema no solo se observa en la
Institución educativa, motivo del estudio, sino en la mayoría de
Instituciones públicas.
Toda esta problemática limita la calidad del servicio educativo que brinda
la Institución Educativa Independencia Americana.
17
1.2.2. El análisis del problema
Ineficacia en el sistema de gestión institucional
Ausencia de una visión
institucional compartida.
Instrumentos de gestión
desactualizados y poco funcionales
Bajo nivel de aprendizaje de
los alumnos
Indisciplina e impuntualidad de las
alumnos
Los directores no ejercen un
liderazgo adecuado
Escasa preparación en el manejo de
instrumentos de gestión
Toma de decisiones
inadecuadas
Conocimientos desactualizados
sobre la gestión educativa
Disminución de demanda educativa y desprestigio Institucional
Rompimiento de relaciones
humanas entre los agentes
educativos
Escaso dominio del marco
curricular y débil compromiso
laboral e institucional de docentes
Escaso
18
Figura Nº 01: El árbol de problemas
En el esquema se especifica las causas que se hallan en la parte inferior
del árbol de problemas, así las consecuencias que derivan del problema
central que se debe fundamentalmente a que los directores no están
preparados para ejercer una gestión Educativa eficiente lo que se pudo
comprobar con nuestra hipótesis que habíamos planteado inicialmente y
nuestro problema la Ineficacia en el sistema de gestión Institucional.
1.3. Problemas de la gestión en América Latina
Emilio Murillo (1993) indica que toda búsqueda de alternativas de
solución a los enormes problemas actuales de la educación en el país,
tiene que empezar con una mirada retrospectiva para identificar las
tendencias de su desarrollo y así poder avizorar el futuro.
Elda Conde (2006) indica que la función actual de la dirección es
interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos
en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la
ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la institución con el fin de alcanzar tales objetivos de manera
optima y acorde con los nuevos avances de la ciencia. El control es una
función esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones
que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan
con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la
medida en que las Instituciones educativas se enfrentan a un entorno
dinámico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta
rivalidad competitiva.
Los orígenes del Control, por tanto, están en el surgimiento de la
actividad de dirección. La escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol)
aportó una visión racional y científica para el sistema de dirección y la
función directiva, teniendo el control de un papel decisivo como garantía
de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y
19
herramientas que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo
a una planificación prevista con anterioridad.
La gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos, de los
años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América
Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello,
tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un
proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,
constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.
La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la gestión
al campo específico de la educación. El objeto de la disciplina, es el
estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. Por lo
tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías generales de la
gestión y los de la educación. Pero no se trata de una disciplina teórica.
Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la
gestión como por la cotidianidad de su práctica. La gestión educativa se
constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la
gestión y de la educación. En este sentido es una disciplina aplicada, es
un campo de acción. En el período actual – la práctica está altamente
influenciada por el discurso de la política educativa y por cierto, por los
esfuerzos desplegados en la ejecución de las políticas educativas. Por lo
tanto, su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios que se
producen en las políticas educativas, las presiones para implementar la
política en vigor y por su práctica en sí, es decir, la que resulta de los
ajustes de la práctica con las presiones “desde arriba”. Por este hecho, es
de notar que la gestión educativa no es solamente pragmática como
podría pensarse, sino que la dimensión política esta inscrita en su
práctica.
20
En su estado actual, la gestión educativa es una disciplina en gestación
en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la
pragmática.
Entonces, como puntos metodológicos, para comprender la naturaleza del
área de la gestión educativa es necesario conocer los planteamientos
teóricos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la
contienen: el área de la gestión y el área de la educación; y entender el
sentido y los contenidos de las políticas educativas.
1.3.1. Los planteamientos básicos de la gestión.
El lugar que ocupan hoy las empresas en la evolución social y su
constante reestructuración, han hecho de la idea de la movilización de las
personas en una organización hacia ciertos objetivos determinados, una
de las ideas centrales que han marcado nuestro tiempo. Tanto es así,
que el tema central de la teoría de la gestión es la comprensión e
interpretación de los procesos de la acción humana en una organización.
Esta idea ha seducido las mentes del fin de siglo y, sin duda, continuará
ejerciendo su impacto a través del siglo XXI.
La preocupación por movilizar a las personas hacia objetivos
predeterminados, tiene antecedentes muy antiguos. Baste para ello
considerar que es posible ubicar en la antigüedad a precursores de dos
corrientes que han estado constantemente presentes en los enfoques de
la gestión. Por una parte, en “La República” de Platón se encuentra la
misión de la gestión percibida como una acción autoritaria. Él consideraba
que la autoridad era necesaria para conducir a los hombres a realizar
acciones heroicas y de valor. Por otra parte en la Política de Aristóteles,
se encuentra la visión de la gestión percibida como una acción
democrática. Para Aristóteles el ser humano es un animal social o
político, y concebía la movilización como un acto a través del cual los
hombres participaban en la generación de su propio destino.
21
Sin embargo, la gestión concebida como un conjunto de ideas más o
menos estructuradas es relativamente reciente. Los precursores
modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX, con el trabajo de
sociólogos, administradores y psicólogos. Entre los primero se destaca en
particular Max Weber, quién estudió la organización del trabajo como un
fenómeno burocrático. Su aporte se orientó hacia el estudio de la
organización percibida como un proceso racionalizador que se orienta a
ajustar los medios con los fines que se ha dado en esa organización.
(Weber. “Wirtschaft und Gesselshaft) . Entre los administradores destacan
Frederic Taylor quien desarrolló la idea de la gestión científica al
considerar el trabajo como racionalización operativa de la labor de los
trabajadores por parte de los administradores y motivados por el interés
económico, y Henri Fayol quien racionaliza la función del trabajo, pero
esta vez, en el de la dirección. Ambos, Taylor y Fayol son considerados
los padres de la escuela Clásica de Administración. Con posterioridad,
entre los psicólogos sociales, Elton Mayo a través de los famosos
estudios de las plantas de la General Electric en Hawthorne, y sus
trabajos contenidos en particular en “The Human Problems of an
Industrial Society", puso el énfasis en las motivaciones no económicas en
el proceso laboral dando origen a la escuela de relaciones humanas. Mas
tarde, se genera la visión sistémica de la organización en la cual la
organización es vista como un subsistema cuyo punto central son las
metas, las que constituyen las funciones de dicha organización en la
sociedad. En esta visión de sistemas destacan T. Parsons, quien
presenta la teoría funcionalista de los sistemas, L. von Bertalanfly, con la
teoría de los sistemas abiertos y Luhman con la visión autopoética de los
sistemas. Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema
central de la gestión consistente en una indagación acerca de las
motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de qué es lo
que los puede impulsar a mejorar su desempeño.
22
Es sólo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar
propiamente de la Gestión como campo disciplinario estructurado. Al
interior de este campo es posible distinguir algunas corrientes. Una de
ellas emerge de la perspectiva de la experiencia, cuando algunos
empresarios como Chester Bernard (ATT) o Alfred Sloan (General
Motors), en los años sesenta comienzan a escribir sus experiencias en la
administración de grandes empresas. Esta corriente ha tenido una gran
influencia en el desarrollo del enfoque casuístico aplicado al campo de la
gestión, es decir el enfoque de la gestión a partir de las experiencias
concretas de gestión. Esta corriente se transfiere a los enfoques
casuísticos de una de las corrientes de la gestión educativa
predominantes en los Estados Unidos. Una de las dificultades de esta
corriente, particularmente fuerte en los libros y revistas de Estados
Unidos, es que si bien se refieren a situaciones concretas (situaciones
que dan origen a recomendaciones acerca de cómo enfrentar una
situación especifica), el enfoque empírico resulta en que los temas de
gestión salten de una temática a otra, sin lograr profundizar en la
comprensión de los mecanismos que rigen la situación específica y como
tampoco construir el sentido de la situación. Las otras corrientes emergen
del pensamiento más teórico y están ligadas a los modelos de gestión
tales como el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico
situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional. Pero previo a
ello, es necesario focalizar conceptualmente lo que se entiende por
gestión.
1.4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación se ubica en el enfoque experimental. En lo
concerniente, al árbol de problemas igualmente se aplicó una encuesta
a los señores profesores de la Institución Educativa, sobre el proceso
23
de gestión educativa de directores. Se usaron técnicas cuantitativas.
La muestra que se determino fue de 70 docentes y 10 administrativos los
cuáles permitieron determinar las formas de gerenciamiento de la
institución Educativa cuyos resultados se dan a conocer en la
investigación .
Según Court (1991), “En las investigaciones de carácter descriptivo se
recomienda utilizar muestras grandes para que haya precisión y
representatividad. En este sentido se seleccionó muestras no menores al
30% de la población accesible”.
Tomando la información de Roberto Hernández Sampieri y otros (1997), la
presente investigación se ubica en el tipo descriptivo propositivo por que
propone un modelo de gestión educativa de calidad, para una adecuada
gestión Directiva. Consiste en la presentación de un plan de acción con el
propósito de mejorar la calidad de la gestión educativa.
El método de investigación que se ha utilizado para el trabajo de
investigación es cuantitativo. La primera fase, es netamente de campo, a
base de un estudio exploratorio, se tomó conocimiento in situ de la
realidad social en la que se llevó la investigación concluyente a fin de
identificar a los actores y determinar el problema de investigación. La
segunda fase, consistió en la revisión de fuentes bibliográficas y de los
instrumentos de recojo de información. La tercera fase, es de campo para
realizar la prueba piloto de la administración de los instrumentos.
En cuanto a las técnicas e instrumentos: Como técnica se utilizó la
encuesta y en cuanto al instrumento el cuestionario. Se usó como
instrumento un cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas
sobre el problema en estudio. En el marco de la técnica de la encuesta,
se diseñó un cuestionario, el mismo que fue validado y aplicado a los
docentes y administrativos. La ventaja principal del cuestionario radica en
24
la gran economía de tiempo y del personal que implica, ya que los
cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden
administrarse en grupos reunidos al efecto. El propósito del cuestionario
fue recopilar la información requerida en el estudio sobre el sistema de
gestión educativa de Directores en la Institución Educativa Independencia
Americana. El referido instrumento se caracterizó por ser formal y
estructurado, constando de una sección preliminar de carácter
informativo e instructivo, en esta sección se describe ampliamente el
propósito de la encuesta y se señalan las recomendaciones que han de
seguir los encuestados para que los datos suministrados sean objetivos y
veraces; así mismo el agradecimiento por su participación. Es de
destacar que la característica fundamental de estos ítems según
Hernández (2003),”Consiste en un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los
sujetos”.
El instrumento se elaboró en base a las dimensiones como:
planificación, liderazgo, organización, comunicación y ejecución Para el
diseño de los instrumentos, se partió de la operacionalización de los
indicadores, procedimiento que permite la redacción de los
correspondientes ítems, mediante los cuales se obtuvieron las
informaciones internas y colectivas que sirvieron de base a la
investigación para el análisis y la consecuente emisión de conclusiones.
Los ítems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron por
parte de nosotros, de tal forma que permitan recopilar datos validos y
confiables.
Para el análisis de la información se emplearon los cuadros estadísticos,
gráficos estadísticos.
25
En la presente investigación, se centra la atención en el aspecto del
proceso de gestión educativa. Los ítems o indicadores describen aquellas
acciones concretas, observables, y perceptibles que realizan los
Directores durante el desarrollo de su actividad al frente como pieza
clave para la buena marcha de la institución.
26
CAPITULO II
27
MARCO TEÓRICO 2. ESTUDIOS PREVIOS DE LA INVESTIGACIÓN Se ha revisado diversos trabajo de investigación que refieren estudios
sobre el tema que estamos investigando, cada uno de ellos tienen
elementos significativos muy importantes para el presente estudio, por lo
que, creemos conveniente adjuntarlos como antecedentes teóricos.
GARCÍA HOZ, Víctor y MEDINA, Rogelio, en su libro "Organización y
Gobierno de Centros Educativos" publicado en 1986, sostiene que, uno
de los grandes factores esenciales del gobierno de las instituciones
educativas en la organización y por consiguiente se le debe prestar mayor
atención.
HERMIDA Jorge y otros, en su libro "Administración“ publicado en1996
trata de la importancia y utilidad de la Administración Estratégica para la
conducción de las Instituciones Educativas, y plantea también que los
procesos de gestión deben desarrollarse estratégicamente.
ALVARADO OYARCE, Otoniel, en su libro "Gestión Educativa Enfoques y
Procesos" publicado en 1998, trata acerca de la distinción de los
términos: Administración, Gestión y Gerencia, así como de los diversos
enfoques de gestión, poniendo mayor énfasis en el enfoque gerencial.
Consorcio de Centros Educativos del Perú, en su libro "Hacia la Calidad
de la Educación" publicada en 1995, destaca la importancia que tiene la
formación profesional en la calidad de la educación, y así mismo del
constante perfeccionamiento que logra el profesor para mejorar su
desempeño laboral.
DELORS, Jacques, en su libro "La educación, encierra un tesoro”
publicado en 1996, trata esencialmente de los cuatro pilares de la
Educación básica a la universidad, el personal docente en busca de
nuevas perspectivas, como tomar decisiones en educación, entre otros.
Comisión de Reestructuración Curricular de 1990. El Plan Curricular,
publicado en 1990, describe las deficiencias más comunes de la
28
formación profesional a manera del diagnostico, encontrándose que las
denominaciones de las especialidades no tienen relación con los planes
de estudio, ni con los requerimientos del mercado laboral.
Comisión de Reestructuración Curricular de 1998. En el Plan Curricular
dado a conocer en 1998 se determina que la formación profesional es
deficiente por varios factores, siendo el más significativo la mala gestión
de las autoridades en cuanto a política de capacitación y
perfeccionamiento del personal docente. Asimismo se determina que la
formación profesional no tiene relación directa con las necesidades de la
población educativa, ya que existen deficiencias en el desempeño
profesional de los egresados.
29
2.1 BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS
2.1.1 TEORÍA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del
mundo de la empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la
ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas
necesarios para la consecución de los objetivos de la institución. La
gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores
con la institución y también con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se
entiende que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de
gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos.
Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación,
resulta necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestión
educativa y la gestión escolar. Mientras la primera se relaciona con las
decisiones de política educativa en la escala más amplia del sistema de
gobierno y la administración de la educación, la segunda se vincula con
las acciones que emprende el equipo de dirección de un establecimiento
educativo en particular. Tanto los procesos de gestión educativa como los
de gestión escolar son secuencias de acciones deliberadamente elegidas
y planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la
tarea de conducción.
La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes
de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el desarrollo
de las instituciones educativas de una sociedad en particular. El ámbito
de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema
educativo de un municipio, un partido o un departamento, una provincia,
un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en la
gestión educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas
por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto político
mayor.
30
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes
con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre
una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel
de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad
educativa de referencia.
Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en
que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de
aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener
determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele
entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada
comunidad educativa particular. Por este motivo -tal como señala Inés
Aguerrondo - todos los miembros de la institución escolar implementan
diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos
de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas
administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los
mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de
evaluación de sus aprendizajes, etc.
La gestión educativa como disciplina es relativamente joven; su evolución
data de la década de los setenta en el Reino Unido y de los ochenta en
América Latina. Desde entonces han surgido y se han desarrollado
diversos modelos que representan formas de concebir la acción humana,
los procesos sociales y el papel de los sujetos en el interior de éstos.
Como punto de partida es importante enunciar el concepto de gestión
educativa y establecer algunas diferencias que suelen hacerse entre
gestión y administración. Aunque para la teoría de la administración,
desde la década de los años sesenta, el concepto de gestión ha estado
asociado con el término de gerencia y en especial, sobre el cómo
31
gerenciar organizaciones, empresas productivas y de servicios, no ha
sido así, para las instituciones del sector educativo.
Para algunos estudiosos del tema, la gestión se concibe como el conjunto
de servicios que prestan las personas, dentro de las organizaciones. Esto
significa que la gestión adquiere una especificidad, en tanto que tiene
mucha importancia la labor humana. Hoy en día existen actividades en
donde la máquina y el robot cobran un peso relevante en el proceso
productivo y la labor humana se considera menos intensiva, durante y al
final del proceso; pero en el caso de la gestión educativa, el peso de las
competencias humanas es el más representativo.
El diccionario de la Real Academia de la lengua española, presenta la
Gestión como la acción y efecto de administrar. De acuerdo con esta
definición, Gestión y Administración no son sinónimas. Esto significa que
pueden existir prácticas administrativas sin que haya prácticas de gestión.
En las prácticas de gestión la característica fundamental es la
transformación que hace el sujeto, en este caso la persona humana.
Para otros autores, el concepto de gestión es la capacidad de alcanzar lo
propuesto, ejecutando acciones y haciendo uso de recursos, técnicos
financieros y humanos. De ahí que se pudiera hacer una distinción entre
los conceptos de "gestión" y de "administración". Donde la gestión es el
todo y la administración es una parte del todo, tiene que ver con el
manejo y uso de los recursos. Por lo tanto, para una buena gestión es
necesario tener un buen esquema de administración; ó simplemente, la
buena administración es fundamental para la buena gestión. La
administración se convierte así, no en un fin en sí mismo, sino en un
soporte de apoyo constante que responde a las necesidades de la gestión
educativa.
32
Otros autores, no hacen la distinción entre administración y gestión,
prefieren identificar ambos términos, pues consideran que gestionar y
administrar son sinónimos. No obstante, el debate cobra importancia, en
especial cuando se habla de gestión educativa, porque si aceptamos que
el sujeto y la relación de este con los demás sujetos, es lo que transfiere
especificidad a la gestión, y si se admite que en educación, el sujeto es
quien ejecuta la acciones para transformar a otros sujetos; aceptar la
discusión es aconsejable.
Es importante aclarar que la gestión educativa busca aplicar los principios
generales de la gestión, que han estado presentes en la teoría de la
administración, al campo específico de la educación. El objeto de la
gestión educativa como disciplina, es el estudio de la organización del
trabajo en el campo de la educación, por tanto, está influenciada por
teorías de la administración, pero además, existen otras disciplinas que
han permitido enriquecer el análisis, como son: la administración, la
filosofía, las ciencias sociales, la psicología, la sociología y la
antropología.
La acepción de gestión educativa esta estrechamente relacionada con el
concepto convencional de gestión administrativa, como una aproximación
se presenta esta definición: La gestión educativa, se concibe como el
conjunto de procesos, de toma de decisiones y realización de acciones
que permiten llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su ejecución y
evaluación.
Ahora bien, si aceptamos que la filosofía de la educación postula la
acción educativa, como una relación dialéctica en la cual, interviene un
grupo de sujetos, directivos, profesores, estudiantes y familias de los
estudiantes, que toman decisiones y ejecutan acciones, también es
necesario reconocer las semejanzas y de las diferencias por parte de este
33
grupo de actores, así como, la definición de una serie de acciones
concretas que conduzcan a los actores al logro de un objetivo en común.
Pero además, debe entenderse que la educación esta relacionada con el
encargo social en donde, uno de los fines de la gestión educativa deberá
encaminarse a transformar a los individuos y la sociedad. En relación con
este tema, el investigador Gimeno Sacristán, ha escrito: La misma
práctica directiva ha de entenderse como acción educativa en donde el
papel del sujeto tiene un papel fundamental. El análisis de la acción se
muestra así como unidad de análisis; es decir, entender lo que acontece
en el mundo educativo tiene que ver con los agentes que le dan vida con
sus acciones. Lo anterior resalta el valor de las acciones y sujetos que las
realizan para entender la educación como proceso social y su posible
cambio.
Los directivos de las instituciones educativas también denominados,
colectivo educativo, esta conformada por un grupo de personas en los
cuales intervienen profesores y estudiantes. Para algunos autores como
en el caso de Valentina Cantón, la gestión esta asociada a las acciones
que realiza un grupo de personas orientadas por un líder o gerente. Este
grupo de sujetos ejecutan una serie de acciones concretas orientadas al
logro de objetivos comunes. Por tanto otra de las condiciones de la
práctica de gestión educativa requiere el reconocimiento de las
semejanzas y de las diferencias por parte del colectivo educativo.
En vista de la marcada influencia que ejerce la administración sobre la
gestión educativa, se ha trasladado las mismas escuelas del pensamiento
administrativo, a la gestión educativa. Hoy en día, existe un consenso
general que sostiene que la gestión educativa tiene tres grandes
escuelas: la clásica, la de relaciones humanas y la de las ciencias del
comportamiento administrativo.
34
Las actividades estratégicas y que se traducen en la forma de conducir
las empresas y organizaciones, varía en atención a diversos factores,
como son tiempo, espacio, contexto, concepción del mundo, de la vida y
del hombre, y de ello fluye precisamente los modelos de gestión que
conocemos hasta la actualidad.
Como afirma Robert QUINN y otros respecto a la evolución de los
modelos de gestión: “Nuestros modelos y definiciones de la gestión
continúan evolucionando a medida que cambian los valores de la
sociedad, se modifican las perspectivas y nacen nuevos modelos de
gestión, la fuerza impulsora de estos modelos no está solamente en
escritos de los académicos, y de los escritores mas conocidos, ni en los
directivos que introducen una nueva practica eficaz, ni en las fuerzas
técnicas, sociales o políticas del momento. Tales modelos nacen de la
interacción compleja entre todos estos factores”
Además de los nuevos valores y otros aspectos referidos por el autor
citado, También influyen en la generación de nuevos modelos de gestión,
la concepción filosófica y las tendencias contextuales del pensamiento
científico del hombre en un momento dado.
Siguiendo los estudios realizados por Robert QUINN y otros,
mencionamos modelos de gestión conocidos durante el Siglo XX, los
cuales están registrados por la historia de la humanidad.
Ahora bien, si la gestión educativa tiene como objetivo intervenir en el
ciclo de la administración en las fases de planeación, organización,
ejecución evaluación y control, es pertinente que en la fase de planeación
se reflexione sobre la prospectiva educativa.
Además, los desafíos de la descentralización de los sistemas educativos,
demanda actores comprometidos con las funciones que desempeñan;
35
plantea requerimientos de una mayor participación en la planeación,
ejecución, seguimiento y evaluación de los proyectos institucionales para
mejorar la calidad de los servicios. Para ello, se requieren nuevas formas
de organización y funcionamiento de las unidades educativas y,
especialmente, de las escuelas, donde la gestión educativa se convierte
en una práctica indispensable.
Diferentes son las acepciones de gestión, en el diccionario se encuentra:
“Conjunto de actuaciones integradas para el logro de un objetivo a cierto
plazo”,( Diccionario de las Ciencias de la Educación. p. 689) “Consiste en
promover y activar la consecución de un mandato o encargo”.
(Idem). Pilar Pozner, enuncia que: “Desde un punto de vista más ligado a
la teoría organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de
procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del
sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales […] Es un saber
de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política
y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático”.
(Pozner, Pilar: Gestión Educativa Estratégica. Módulo 2 IIPE. Buenos
Aires, 2000).
De esta manera, la gestión educativa busca responder a la satisfacción
de necesidades reales y ser un impulsor del dinamismo interno de las
unidades educativas, porque el capital más importante lo constituyen las
acciones de los principales actores educativos que multiplican los
esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en las
prácticas cotidianas, las experiencias, el reconocimiento de su contexto y
las problemáticas a las que se enfrentan.
Cabe mencionar que la gestión educativa no es un nuevo nombre para la
administración ni para la planificación. Gestión tiene que ver con la
gobernabilidad y con los nuevos balances e integraciones necesarias
36
entre lo técnico y lo político en educación. Tiene que ver también con la
resolución de conflictos, donde los docentes y directivos son actores que
toman decisiones permanentemente; de esta forma, la gestión está
relacionada con la incertidumbre, las tensiones, las ambigüedades y los
conflictos inevitables. Por lo tanto, se trata de desarrollar proyectos que
contengan procesos teóricos y prácticos para el mejoramiento continuo de
la calidad, la equidad y la pertinencia de la educación para todos.
Es por ello que la “Gestión educativa, donde cada uno de los sujetos que
constituyen el colectivo educativo pueda sentirse creador de su propia
acción, tanto personal como profesional, dentro de un proyecto en común.
Pues no olvidemos que el sujeto para constituirse como tal requiere ser
reconocido por el otro. Este reconocimiento es el que genera en el sujeto
el despliegue de su creatividad y de su acción particular para insertarla en
la colectividad, en la institución educativa” (Universidad Pedagógica
Nacional: “Línea de Gestión Educativa”. (Documento de trabajo, febrero
de 2002)).
Además de la caracterización realizada de la gestión educativa, conviene
hacer énfasis en que los actores son seres humanos de comunidades
educativas, donde se construyen aprendizajes, tal como lo plantea Santos
Guerra: “Si hablo de un proyecto de escuela, de un trabajo cooperativo de
toda la comunidad, me estoy refiriendo, no sólo a los docentes enseñando
a los alumnos sino a todos trabajando en el aprendizaje de todos” (Santos
Guerra, M. A.: La escuela que aprende. Madrid, 2000).
Es así que se busca construir una gestión educativa donde la
participación, el trabajo colegiado, la corresponsabilidad, los compromisos
compartidos y la toma de decisiones, sean elementos constituyentes de
todos los actores de la comunidad educativa de modo que puedan
sentirse creadores de su propia acción, tanto personal como profesional,
dentro de un proyecto en común que conciba a la unidad educativa en su
totalidad; esto es, desde una perspectiva integral de los quehaceres y
37
prácticas que son propias de las dimensiones: pedagógico-didáctica,
organizacional, administrativa y comunitaria.
2.1.1.1 RECOMENDACIONES PARA UNA GESTION EFECTIVA
Para tener éxito como gerente de una organización educativa, tenga en
mente las siguientes directrices:
1º Organice y maneje las actividades educativas en:
● Área de recursos Humanos
● Área de Recursos Financieros
● Área de Recursos Tecnológicos
● Área de Recursos Académicos
● Área de Recursos administrativos
2º Revise y asesórese de las actividades empresariales (entérese de
todas las acciones que realizan las dependencias administrativas).
3º Acople la estructura orgánica a las necesidades del centro educativo.
4º Proyéctese al ambiente exterior, controlando las amenazas, realice
convenios, hágase miembro de asociaciones, practique buenas
relaciones públicas y humanas, etc.
5º Mayor participación en la toma de decisiones, la comunicación
debe ser más fluida en el gerente y los trabajadores, aportando
estas sugerencias, ideas, iniciativas.
6º Toma de decisiones más rápidas.
7º Mejore la productividad académica, administrativa y productiva,
utilizando estrategias como. Capacitación a los colaboradores,
incorporación de nueva tecnología, mejoramiento del índice de
personal profesional.
38
8º Mayor centralización o descentralización. Si usted quiere
centralizar puede utilizar la tecnología para adquirir mas
información, tomar mas decisiones a menudo con capacidad de
respuestas; de igual manera puede descentralizar la información y
compartirlo con las jefaturas claves, dando lugar a una mayor
participación y autonomía de ellos.
2.1.1.2 GESTION EDUCATIVA DE CALIDAD
La Gestión Educativa de Calidad, se basa en las corrientes de escuelas
eficaces, que localizan sus políticas en el aprendizaje. Requiere de
autonomía y descentralización en la toma de decisiones para la acción.
Supone pensamiento sistémico y estratégico (Reflexión y toma de
decisiones), liderazgo pedagógico y aprendizaje organizacional, implica
compromiso y responsabilidad, por lo tanto el Benchmarking y el
Accountability se adoptan y se adaptan para lograr una “Gestión
educativa de calidad” a su vez, esta incide en que haya un clima
organizacional, un buen liderazgo y conducción, planificación de tareas y
distribución de trabajos, y la optimización de recursos humanos,
materiales y tiempo, vale decir, la “Calidad de los procesos
educacionales”.
Según Michael J. Spendolini, el benchmarking es el proceso continuo y
sistemático que sirve para medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellos reconocidos como líderes, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales, así mismo se le considera
como una herramienta o fórmula para ser más competitivos, comparando
características y calidad del producto.
El Accountability consiste en el desarrollo de nuevas ideas, herramientas
y conexiones que permiten a individuos, instituciones y alianzas
39
responder a los retos globales, es considerado también como la rendición
de cuentas que se utiliza básicamente a nivel de gestión.
2.1.2 TEORIA DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de
la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una
planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes,
habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende
operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las
personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha
relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación
cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de
conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el
proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir
cambios en el quehacer cotidiano.
Es una función administrativa, que consiste en hacer funcionar el cuerpo
social de una Empresa, para lograr los objetivos y metas establecidos por
la organización, a través de la orientación, coordinación y motivación del
personal.
Para dirigir a sus subordinados con efectividad, toda dirección debe
basarse en :
La autoridad
La motivación
La coordinación
Las Comunicaciones, y
El liderazgo.
40
LA AUTORIDAD:
Se encuentra amparado por el aspecto normativo y el aspecto personal, el
normativo es a través de un documento de nombramiento (memorando,
resolución, oficio, etc.) y el aspecto personal determinado por el
conocimiento, experiencia y capacidad.
La autoridad, es la columna vertebral de la organización, sin ella no puede
haber gestión empresarial.
LA MOTIVACIÓN:
Consiste en una serie de técnicas que utiliza la dirección, para lograr la
participación activa y voluntaria de las personas en la consecución de las
metas, que quiere lograr la empresa.
LA COORDINACIÓN:
La coordinación es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos
y acciones del personal, en calidad, tiempo y en dirección, de suerte que
funcione armónicamente y sin fricciones y duplicaciones, a fin de
satisfacer y alcanzar los objetivos y metas establecidas por la empresa.
LAS COMUNICACIONES:
Es un proceso de intercambio verbal, escrito y visual, para transmitir y
conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etc.
El papel que desempeña es muy importante, especialmente para la toma
de decisiones de manera responsable en los niveles de dirección y
operativos de la empresa. Si no hay comunicación, no puede existir
interacción de los miembros de la empresa, es la base que permite
establecer relaciones con las personas, por eso se debe asegurar que los
mensajes fluyan en toda la estructura administrativa en forma clara,
precisa y completa, además de incentivar la comunicación en doble vía o
sentido.
41
EL LIDERAZGO:
El liderazgo está basado fundamentalmente en autoridad personal; Un
líder puede ser definido como una persona capaz de unir a otro para el
logro de un objetivo determinado o el arte de dirigir, coordinar y motivar
individuos y grupos para que alcancen determinados fines; Consiste
fundamentalmente en que el gerente líder posea buena capacidad
expresiva , intelectual y social.
2.1.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA
En 1957 Selznick presentó la escuela de gestión estratégica llamada de
diseño.
Reflexiona ante cada situación para luego crear estrategias singulares y
creativas. Esta escuela, inspirada en la arquitectura, se recomienda para
organizaciones con algún tipo de formalización previa y ciertas mecánicas
internas establecidas, o bien para decisivas etapas de refundación en el
caso de empresas informales. El estratega tendrá que ejercer un
liderazgo dominante, unitario y planificado con los directivos, en busca de
un cambio súbito y profundo en la organización.
La escuela de gestión estratégica de posicionamiento fue presentada a
mediados de los años 70 por Schendel, basándose en disciplinas como la
historia militar, la organización industrial y la economía. Evalúa los
elementos con que se cuenta para competir y llevar a la organización a su
mejor rendimiento. Esta escuela es adecuada para una organización
estructurada y de rendimiento simple, estable y consolidado en el tiempo,
sobre la cual el estratega pueda cuantificar beneficios, costos, ganancias
y pérdidas. También es útil en empresas segmentadas y globales para la
evaluación de sus procesos internos. Cualquier organización que tenga
ventajas competitivas se adapta a este liderazgo para producir cambios
42
graduales en la organización. La escuela empresarial fue presentada por
Schumpeter. Esta estrategia centraliza el poder en un líder carismático,
positivo y al mismo tiempo audaz para decidir intuitivamente las acciones
necesarias para conducir o mejorar la empresa. Esta escuela de
estrategia es adecuada para un escenario simple y focalizado en el
emprendedor, que necesita un carácter dinámico y a la medida del líder
de la organización: la etapa de creación de una empresa, empresas
pequeñas, o bien para transformar por completo una empresa de
estructura demasiado pesada. El liderazgo del estratega debe estar
marcado por un carácter dominante, ágil, intuitivo, de cooperación
ocasional y oportunista, aunque también necesita sólidas observaciones
sobre el entorno para producir un cambio revolucionario, rápido e
innovador.
A partir de 1971 Allison dio a conocer la escuela de gestión estratégica
del poder, según principios de las ciencias políticas y la negociación.
Dentro de los grupos un líder debe apropiarse de aquello que sea más
valioso. Esta gestión se adecua a un entorno donde impere la agresividad
y las malas prácticas, por ejemplo organizaciones divididas, desafíos
políticos, bloqueos económicos y culturales, o empresas que se han
propuesto dominar su segmento de mercado. En su agresividad,
estratagemas encubiertas y acciones cooperativas, para transformar
gradualmente la organización que está gestionando.
La escuela de gestión estratégica cultural fue presentada por Rhenman y
Normann a fines de los 60 en Suecia, basándose en elementos de la
antropología para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual.
Intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales. Esta gestión
rescata los valores, las convicciones y los mitos que unen y dan sentido a
una situación organizacional. El estratega cultural ejerce un liderazgo
43
centrado en la importancia que los grupos humanos y los individuos dan a
sus símbolos, para producir cambios ideológicos en la estructura
colectiva.
Por su parte, la escuela de gestión estratégica ambiental dada a conocer
por Hannan y Freeman señala que en las relaciones humanas “todo
depende”. ¿Y de qué depende? Del ambiente en que se desenvuelven las
organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes. Para
pertenecer a una organización es necesario adaptarse a ella y no
confrontarla. Esta escuela es adecuada para las etapas finales de
instituciones o empresas, cuando su ciclo vital se acerca al final; el
estratega ambiental se enfrenta a liderazgos improductivos que
contrastan con la exigencia de la organización, y busca modificar hábitos
muy arraigados buscando progresos graduales.
El enfoque de gestión estratégico se materializa mediante el ejercicio de
la Dirección Estratégica y es la forma más efectiva de enfrentar el reto de
hacer que las organizaciones sean a la par eficientes y eficaces.
La dirección estratégica es un conjunto de acciones que permiten
alcanzar un objetivo, contrastando las fuerzas y oportunidades contra las
debilidades y amenazas, tanto de la organización como de su entorno. La
Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas
ideas.
Sin embargo, la mejor forma de desarrollar la dirección estratégica es
mediante la elaboración de estrategias, por tanto, se puede definir a ésta
como un plan que señala el sentido y las acciones a seguir en una
organización para el cumplimiento de los objetivos que se hayan fijado de
acuerdo a las condiciones actuales y futuras que ofrezcan una posición
ventajosa.
44
Pero la estrategia cobra su sentido de planificación cuando esta intención
de dominar y alcanzar el destino de la institución, concentrado en la
estrategia se puede realizar en el marco de la planeación estratégica.
Después del desarrollo de la ciencia de la dirección es que las
organizaciones empezaron a ocuparse cada vez más por llevar a cabo
una planeación sistemática. Por otra parte, en el pasado, las
organizaciones podían hacer la misma cosa todos los años y aún lograr
éxito, hoy en día el entorno no lo permite, debido a los cambios globales
en la política, la economía, en el desarrollo tecnológico, y en los valores
que alteran el ambiente de las organizaciones.
De acuerdo con Rodríguez (2005) el proceso de cambio de política y
modo de actuación de la organización ante el cambio, puede ser más o
menos complicado. De acuerdo con Alemany y Rodríguez (1998), este
proceso se puede dividir en cuatro partes, que son:
Diagnóstico estratégico
Revisa las actitudes gerenciales y organizacionales respecto a la
posición futura de la organización y de acuerdo con la realidad
cambiante del entorno.
Identifica las necesidades reales de la organización en relación con
el futuro deseado.
Define las acciones que deben iniciarse en el presente para realizar
la visión del futuro diseñado para la organización.
Desarrollo estratégico
Acciones para trasladar a la organización de la situación actual a la
deseada.
Asignación de recursos y esfuerzos para captar la información
durante la formulación de los planes de capacitación o ajustes en la
organización.
45
Administración del proceso
Formular y ejecutar los cronogramas establecidos para el cambio y
diseñar los proyectos especiales que deben recibir tratamiento
diferenciado.
Presupuesto estratégico
Regular el flujo de los fondos disponibles
Analizar las posibilidades de captar recursos
Establecer el ritmo del proceso de cambio
Privilegiar las inversiones inteligentes.
El proceso de Dirección estratégica, se inicia con la concepción
estratégica que dará respuesta al problema estratégico, planteada a partir
de los resultados del diagnóstico empresarial.
Según estos autores, la formulación de la estrategia ve la organización
como una unidad lógica de los factores, pero además, considera la
intervención de un actor único y racional (la alta dirección cuya
racionalidad es esencialmente de tipo técnico – económico) que sabe
definir perfectamente objetivos y un sistema de preferencias, apoyándose
también en métodos e instrumentos analíticos a fin de intentar optimizar
esfuerzos.
Aparece de esta forma un enfoque diferente para la formulación de la
estrategia, en el que las variables del comportamiento organizacional y el
poder tienen un papel preponderante, convirtiéndose así en un conjunto
de procesos organizacionales y de intervenciones individuales claves.
De acuerdo con este enfoque, diseñar una estrategia supone una serie de
pasos que permiten conjugar el pensamiento lógico y el pensamiento
lateral o creador en aras de la generación de la capacidad de respuesta
de la organización ante los imperativos del entorno.
46
Para Rogelio J García (2001) la estrategia da una visión de futuro con un
carácter activo y anticipante, aporta un marco para la dirección unificada
de la organización en función de sus metas principales. Orienta los
recursos y los concentra en el desarrollo de ventajas competitivas, indica
la necesidad de adaptación sistemática al entorno, enfatizando en
encontrar posiciones más favorables: Enmarca las acciones futuras,
considerando diversos y probables escenarios, y tiene un impacto final
importante.
Como se puede observar cada definición refleja los aspectos esenciales
en los cuales su autor se basa, pero en todas existen elementos
comunes, algunos de ellos son:
Toda estrategia es una "intención", una "toma de decisión", reflejada en
un "conjunto de objetivos o metas" (proyección al futuro), posición,
perspectiva y sus correspondientes "actividades" y "recursos necesarios"
(plan, estratagema) para alcanzar un "equilibrio dinámico con su entorno"
(competir). Esto refuerza la complejidad que tiene el concepto. , lo cierto
es que cualquier acepción amplia del término que se tome conduce a
afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia, ya sea
explícita (deliberada, formal) o implícita (espontánea, emergente).
Estrategia es imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos y
lleva implícito minimizar la incertidumbre, a partir del conocimiento y así
reducir el riesgo en la toma de decisiones y a ello no quedan exentas las
escuelas del país.
Las instituciones escolares asumen una función básica en el sistema
socioeconómico en cualquier país: la formación de las nuevas
generaciones, proporcionándole a la sociedad lo que ésta como demanda
necesita. Sin embargo, cada una de ellas constituye un sistema en sí
misma, por cuanto están constituidas por un conjunto heterogéneo de
personas y grupos que presentan características psicológicas,
47
sociológicas y culturales distintas con intereses y motivaciones no
coincidentes, lo que hace que adopten actitudes y comportamientos
diferentes.
Para que la escuela funcione bien es preciso que su organización escolar
permita las relaciones entre los distintos grupos e individuos y se
armonicen sus intereses, para lo cual es necesario transformar a las
personas en un sistema social coherente, dotado de sentido, de eficiencia
y eficacia. Para lograrlo ha de tener la dirección estratégica como
fundamento de su gestión y la planeación estratégica como forma de
actuar.
De acuerdo con esto, queda claro que el liderazgo educacional, asociado
a los correctos métodos de comunicación profesional garantizará el
desarrollo estratégico de la institución, lo cual exige del líder combinar
flexibilidad y estabilidad, o lo que es lo mismo fusionar elementos
contrapuestos.
Los profesores Sánchez y Alonso (1994) consideran que para lograrlo es
preciso que se cumplan los objetivos de largo alcance previamente
propuestos mediante una concepción estratégica; y señalan que esa
concepción estratégica exige tres enfoques que se complementan:
Enfoque de sistema: Dado por la concatenación e interrelación de
elementos que actúan desde dentro del sistema y sus relaciones con el
entorno. Se logra con el análisis de las fortalezas y debilidades de la
organización.
Enfoque de contingencia: Dado por la concatenación e interrelación de
elementos que actúan desde el entorno y sus relaciones con el sistema.
Se logra con el análisis de las oportunidades y amenazas que se
presentan en la organización.
48
Enfoque de cambio: Dado por las transformaciones necesarias en la
organización para adaptarse a las exigencias del medio. Se logra
combinando los dos enfoques anteriores.
Analizando lo antes expuesto, se puede valorar que la estrategia de un
centro educacional requiere de un enfoque de sistema, puesto que un
centro educacional - como toda organización -responde a la estructura de
sistema de ahí que las acciones, sobre cualquiera de sus elementos
componentes, modifican o afectan a los demás. Este enfoque requiere un
diagnóstico interno que revele las fortalezas y debilidades del centro
educacional como punto de partida de la estrategia.
Por su parte el enfoque de contingencia, es el reconocimiento del centro
como sistema abierto, en el sentido de que desde el ambiente externo
impactan sobre él diferentes fuerzas y tendencias que condicionan la
interrelación del centro educacional con su entorno.
De acuerdo con este enfoque el centro educacional proyecta su estrategia
considerando las oportunidades y amenazas que se presentan desde el
exterior, lo que hace que este enfoque sea una prolongación del enfoque
sistémico.
Atendiendo al esquema anterior resulta fácil comprender que toda
estrategia en una institución escolar afronta diferentes conflictos, por lo
que la dinámica de la situación actual de una organización, se refiere a
los procesos generales y locales que se están dando en el orden de la
economía, el desarrollo de la tecnología que modifica en gran medida al
entorno escolar y los cambios que como consecuencia de estos se
producen en la educación y que se reflejan como proceso de cambio en
las teorías pedagógicas.
49
Para la autora no hay dudas acerca de que los trabajadores del futuro
próximo agregarán al conocimiento que hoy tienen procesos complejos,
habilidades y destrezas de los tipos siguientes:
Dominio de la informática y sus herramientas para operar desde
simples computadoras hasta complejos procesos de producción con
tecnologías de punta.
Comprensión y comunicación verbal, oral y visual.
Capacidad de tomar decisiones más cercanas a la realidad
determinadas por las necesidades reconocidas con los diagnósticos
efectuados.
Mayor dominio de las habilidades para el trabajo colectivo, como
consecuencia de una mayor participación en la elaboración de las
estrategias que definen el rumbo a tomar para alcanzar la excelencia,
eficiencia y eficacia.
Para ello es necesario que en la dinámica de la situación actual, en el
momento de elaborar y planificar las estrategias se tengan en cuenta en
un centro educacional, los siguientes aspectos:
Política educativa vigente.
Teoría pedagógicas contemporáneas, incluyendo aquellas que se
refieren a los modelos de gerencia educacional, sin perder de vista el
carácter social que tiene la escuela y que ésta se constituye en sí
misma en un sistema abierto de múltiples interrelaciones.
Cambios tecnológicos. No sólo los ya acontecidos, sino también
aquellos que de acuerdo con los resultados de la actividad científica
se prevé ocurran en el marco de tiempo para el cual se está
concibiendo la estrategia.
Necesidades de la sociedad: Determinadas por los modelos
económicos existentes en un momento dado, así como su tendencia
futura; presiones de la comunidad interpretada como las demandas
de ésta a la escuela y el nivel educacional alcanzado a partir de la
50
incorporación de las nuevas tecnologías, los resultados de la ciencia y
el desarrollo de una cultura general integral en la que juegan un papel
fundamental los Programas priorizados de la revolución.
Esto presupone la construcción de escenarios que se correspondan
con esas tendencias reales. Sólo el dominio de la dinámica de la
situación actual permite descubrir y utilizar las tendencias y por esa
vía influir en los escenarios futuros en los que la escuela como
institución seguirá jugando su papel principal.
Un elemento de trascendental importancia lo constituye el hecho de
que cada directivo educacional tenga claridad de que en el centro de
toda estrategia se encuentra el hombre .Además, viene determinado
por la propia estrategia del desarrollo institucional, por cuanto éste es
en esencia el desarrollo de las personas que allí laboran y estudian.
Se refiere en resumen a la satisfacción humana de los involucrados.
Los análisis anteriores permiten aseverar que la planeación
estratégica, es el modo de concebir y desarrollar estrategias que se
distinguen de los demás, por la activa participación de los trabajadores
en este proceso.
Para Betancourt Tang, J.R.: (2006) Gestión Estratégica: Navegando
Hacia El Cuarto Paradigma manifiesta que la conversión de una
organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica,
requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para
realizarla:
1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión
Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar.
Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más bajos,
sino incluso en los niveles más altos de las organizaciones, no tiene
una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil
lograr una visión compartida. Veamos el ejemplo de Simón Bolívar,
51
que ha sido uno de los hombres más visionarios de la historia de la
humanidad; Bolívar se propuso una visión en su época, de una
América libre, fuerte, unida y sólida, cosa que no logró totalmente
(solo logró la libertad), pero en su búsqueda consiguió cosas
fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos años después
de su muerte su visión continua vigente. En 1995 se firmó el primer
paso para la creación del Comité Latino Americano de Naciones y este
es un paso más en el sueño de Bolívar llevado a la práctica.
2. El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores
Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la
visión, para hacer que la misma valga la pena. Cuando se habla de
valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos valores
básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización.
Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la
misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo
cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de
valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores
nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la
sustitución de los mismos.
3. El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?,
¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en
función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función
de la riqueza personal de los accionistas, una misión en función del
paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es
lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de
ese paquete. La importancia de conocer la Misión, está en que
muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón de
gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué lo
52
está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que
trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para
los demás.
4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia
de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para
que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción
dentro de la organización y su entorno.
Por otro lado, diferenciaremos la planificación y la gestión estratégica.
Si bien la gestión estratégica, al igual que la planificación estratégica
coinciden en la determinación de cursos de acción lo suficientemente
flexibles, como para poder afrontar cada situación futura que se pudiera
presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su
aplicación, fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestión
estratégica siempre involucra de alguna manera algunos aspectos
importantes de Planificación Estratégica, pero su alcance tiene un ámbito
de mayor alcance.
A continuación, se muestra algunas diferencias existentes entre los
procesos de planificación estratégica y lo que significa la gestión
estratégica, con el fin de poder obtener un mejor conocimiento de estos
dos conceptos:
53
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Tiene como prioridad la Misión, la cual se establece como la unión del propósito y el que hacer. Se enfoca en el ambiente externo
para establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la organización y a partir de allí, propone alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la organización. La responsabilidad de la generación
del plan y el control de la gestión, recae sobre el poder central. Observa durante un tiempo la cadena
de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la dirección. Es centralizada e impuesta y desde el
poder central. La flexibilidad la da quien elabora el
plan. Estrategias son responsabilidad del
poder central. Es fundamentalmente Adaptativa. Libertad de decisión en el proceso
productivo es muy limitada. Privilegia el análisis DOFA, centrado
en las debilidades que pueden hacernos perder oportunidades, a fin de eludir el fracaso. Orientada al contenido (el Plan). Permite Gerenciar.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Establece primero la Visión, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dónde se quiere llegar. Analiza primero su ambiente interno y
hace que el personal de la organización conozca los objetivos generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se podrían presentar. Las estrategias y la gestión son
responsabilidad de cada gerente de la organización y su equipo de trabajo. Establece estrategias anticipativas y
adaptativas, previendo posibles situaciones y anticipando lo que pudiese suceder. Es descentralizada, participativa y se
realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la organización. La flexibilidad la proporciona la
descentralización del proceso. Estrategias son responsabilidad
gerencial; cada líder las genera dentro de su gestión. Es fundamentalmente Anticipativa y
Proactiva. Transfiere a la gente la capacidad de
decidir en la gestión operativa. Se centra en el análisis FODA, centrado
en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito. Orientada al Proceso (la Gestión). Permite Liderar.
Escuelas de Calidad
En cuanto a las escuelas de calidad el prof. (Miguel A. Zabalza 2007)
señala que se deben tener en cuenta los siguientes aspectos como:
El clima institucional debe ser motivador para la enseñanza -
aprendizaje, donde el maestro debe ser capaz de generar un clima de
confianza, apertura y cercanía frente a la diversidad, tanto entre
alumnos como también entre docentes.
54
La sociedad del conocimiento exige la adquisición de habilidades para
procesar la información. Por tanto, la didáctica debe estar centrada en
los procesos.
Se debe fomentar la cultura de la evaluación. En el caso del educando
se debe desterrar la evaluación de la incertidumbre por la formativa.
En cuanto al docente, es necesaria la evaluación de su desempeño,
tanto en el aula como en la institución. Por ello, su capacitación y
monitoreo son importantes.
La institución debe evaluar sus progresos y corregir sus deficiencias,
generando planes de acción que involucren a todo el personal. El
problema de la lectura, por ejemplo, compete a todas las áreas, es un
problema de toda la escuela.
Valores predominantes:
Partir del respeto a la autoridad hacia una confianza mutua.
Promover el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida.
Disposición para la atención del educando.
Motivación para la colaboración y apoyo en la construcción de
proyectos y planes de acción para la mejora de la escuela.
Propiciar la reflexión docente como mecanismo constructivo del
quehacer educativo
Condiciones necesarias:
En la Institución Educativa el aprendizaje se da también entre
docentes, el objetivo es que todos aprendan de todos.
Mantener altas expectativas en el aprendizaje de los estudiantes es
tener confianza en el logro de metas y, consiguientemente, confianza
en el éxito.
55
Aprender del error es aprender a aceptarlo y mejorar lo inicialmente
avanzado, con el fin de alcanzar una Institución que aprende.
Trabajar pensando en la diversidad de los educandos, lo cual permite
una comprensión del educando, tanto en su proceso de aprendizaje,
como en el desarrollo de sus habilidades.
Plantear objetivos comunes al personal docente, desterrando el
egocentrismo.
El papel del Director eficiente:
Ser un líder facilitador que resalte la habilidad colectiva de una
institución para resolver problemas y realizar mejoras. Esto incluye
comportamientos que ayuden a la organización y al cumplimiento
metas.
Ser un líder pedagógico con la intención de desarrollar un ambiente de
trabajo productivo y satisfactorio para los profesores, con condiciones
y resultados de aprendizaje deseables para los alumnos.
Ser líder que alcance objetivos en medio de la crisis, que sepa
gestionar concertando con todos los involucrados en el proceso
educativo.
Ser líder, desde lo transaccional y transformacional para llevar con
eficiencia la organización
En tal sentido, teniendo en cuenta los problemas que se presentan
especialmente en las Instituciones públicas, planteamos lo siguiente:
a. Una Institución educativa que aprende es una Institución
educativa que cambia. Propiciando entonces, la mejora de la
institución educativa desde la institución educativa, es decir, el Director
debe valorar a sus docentes como los conocedores directos de los
56
problemas y, a partir de allí, generar soluciones por medio del
compartir mutuo de sus saberes.
b. Motivación y reflexión docente. Generar un clima de confianza,
motivando un espacio de reflexión, para evaluar, proponer y dar un
cambio en el quehacer docente. La asesoría semanal y la evaluación
mensual se convierten en un buen medio para cumplir este fin.
c. Integración frente al enfrentamiento. Organizar a los maestros para
el trabajo compartido, desvaneciendo toda posibilidad natural de roces
entre ellos a partir de talleres de sensibilización y convivencia social.
d. Proyectos. Plantear proyectos de solución a los problemas, desde una
óptica integradora, sin ningún sectarismo de las áreas académicas.
e. Actitud docente. Afianzar en el docente su compromiso con la escuela,
con el educando y con la sociedad.
f. Carrera docente: Afianzar en el docente su condición de líder y
ejemplo de sus alumnos. Demostrando ética como persona y de esta
manera eficiente en la práctica .Es necesario que las escuelas generen
expectativas en el educando, para que así logren insertarlos en la
sociedad de la información para la sociedad del conocimiento,
generando una institución educativa sólida, y coherente con las
necesidades y propuestas educativas. (Moreno, 2005)
57
2.1.4 ESQUEMA DE BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS
2.2. DELIMITACIONES CONCEPTUALES 2.2.1. GESTIÓN EDUCATIVA
La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes
de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el desarrollo
de las instituciones educativas de una sociedad en particular. El ámbito
de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema
educativo de un municipio, un partido o un departamento, una provincia,
un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en la
gestión educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas
por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto político
mayor.
BASES TEÓRICAS
GESTIÓN EDUCATIVA
GESTIÓN INSTITUCIONAL
CALIDAD EN LA GESTIÓN EDUCATIVA
PROGRAMA
DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
RESULTADO
58
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes
con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre
una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel
de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad
educativa de referencia.
2.2.2. GESTIÓN INSTITUCIONAL
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de
la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una
planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes,
habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende
operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las
personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha
relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación
cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de
conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
2.2.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Un programa de gestión estratégica es un proceso global que apunta a la
eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la
eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a
todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un
proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la
organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que
enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la
organización misma.
59
La principal herramienta de la gestión estratégica es la planificación de la
incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debería ser
gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que
apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la
incubadora debería tener su propia planificación. La gestión estratégica
implica el conocimiento del negocio como un todo.
60
CAPÍTULO III
61
3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN, MODELO TEÓRICO Y PROPUESTA
3.1. Análisis e interpretación de los datos
CUADRO Nº 1
1. UN LIDERAZGO EFICIENTE
ALTERNATIVAS PREGUNTAS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº % Demuestra solidaridad en los actos que realiza con los demás?
Orienta a los demás miembros de la comunidad en el trabajo que realizan?
Posee conocimientos suficientes, para cumplir sus funciones.
Es respetuoso de las opiniones que emiten los demás.
Estimula las acciones de cumplimiento en el trabajo del personal.
12 12 14 20 15
15 15 18 25 18
50 44 50 50 55
63 55 62 63 69
18 24 16 10 10
23 30 20 13 13
80 80 80 80 80
100 100 100 100 100
FUENTE: Encuesta aplicada a docentes y administrativos de la institución educativa Independencia Americana”, agosto, 2008
La interpretación porcentual en el cuadro número uno correspondiente a
función de un líder efectuada en la Institución Educativa “Independencia
Americana”, aplicada a los docentes y administrativos respondieron a las
siguientes preguntas: Primero Demuestra solidaridad en los actos que
realiza con los demás, un 50% a veces, el 15% que siempre y el 23%
que nunca lo hace. En la segunda pregunta: Orienta a los demás
miembros de la comunidad en el trabajo que realizan, manifestaron el
55% a veces, el 30% que nunca y siempre el 12%. En la tercera
pregunta: Posee conocimientos suficientes, para cumplir sus
funciones, manifestaron un 62% a veces, un 16% que nunca y siempre
62
el 14%. Lo correspondiente a la cuarta pregunta: Es respetuoso de las
opiniones que emiten los demás, el 63% que a veces lo hace, el 20%
que siempre y nunca el 13%. En la quinta pregunta relacionada a que si
estimula las acciones de cumplimiento en el trabajo del personal, un
69% que a veces, un 15% siempre y que nunca lo hace 13%.
De los enfoques y teorías de liderazgo podemos decir que la conducción
un líder es dirigir de manera acertada y oportuna, con el fin de lograr de
manera efectiva los objetivos de la organización.
Por lo anteriormente descrito podemos deducir que la dirección adolece
de una conducción adecuada por que le falta solidarizarse con el personal
, como una orientación oportuna, además de no respetar las opiniones de
los demás y estimular las acciones de trabajo, debido a una falta de
conocimiento sobre liderazgo, por lo tanto el liderazgo de la dirección en
la institución educativa de estudio no es acertada, dando por lo tanto
justificación a la propuesta de la presente investigación.
CUADRO Nº 2
PLANIFICACIÓN ADECUADA.
ALTERNATIVAS PREGUNTAS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
Participación del director en los
equipos de trabajo. Elabora el plan de capacitación.
Programa reuniones de intercambio de experiencias.
Planifica reuniones de confraternidad.
Evalúa el avance académico, dando a conocer sus resultados.
Programa reuniones con los alumnos.
4 12 4 5 7 10
5 15 5 6 9 13
21 44 51 45 56 41
26 55 64 56 70 51
55 24 25 30 16 19
70 30 31 38 20 24
80 80 80 80 80 80
100 100 100 100 100 100
63
La interpretación porcentual en el cuadro número dos correspondiente a
planificación adecuada efectuada en la Institución Educativa
“Independencia Americana”, aplicada a los docentes y administrativos
respondieron a las siguientes preguntas: Primero Participación del
director en los equipos de trabajo, un 70 que nunca lo hace % a
veces, el 26% que siempre y el 5%. En la segunda pregunta: Elabora el
plan de capacitación, manifestaron el 55% a veces, el 30% que nunca y
siempre el 12%. En la tercera pregunta: Programa reuniones de
intercambio de experiencias, manifestaron un 64% a veces, un 31%
que nunca y siempre el 4%. Lo correspondiente a la cuarta pregunta:
Planifica reuniones de confraternidad, el 56% que a veces lo hace, el
38%, que siempre 5%. En la quinta pregunta: Evalúa el avance
académico, dando a conocer sus resultados, un 70% que a veces, un
24% que nunca lo hace y siempre 7%.En la sexta pregunta: Programa
reuniones con los alumnos, un 51% a veces, 24% nunca y 10%
siempre.
De los enfoques y teorías de planificación podemos decir que la
planificación educativa tiene que ser la más adecuada y eficaz, con el fin
de lograr de manera efectiva los objetivos de una adecuada planificación.
Por lo anteriormente descrito podemos deducir que la planificación
institucional carece de una planificación eficaz y adecuada; ya que los
directivos muchas veces no participan de los trabajos en equipo, ni
capacitación alguna que puedan dar, o intercambio de experiencias
dentro de la Institución, no se resalta la confraternidad dentro con el
personal que labora, así como con los alumnos y sobre todo una
evaluación del avance académico. Y todo esto originado por un
desconocimiento sobe planificación estratégica en la gestión educativa.
Dando por lo tanto justificación a la propuesta de la presente
investigación.
64
CUADRO Nº 3
CULTURA ORGANIZACIONAL.
ALTERNATIVAS PREGUNTAS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº % Prevé reuniones de capacitación.
Tiene reuniones con su comité de aula.
Programa reuniones de confraternidad.
Comparte sus responsabilidades con los demás.
10 10 7 4
13 13 9 5
43 49 55 68
54 61 69 86
27 21 18 8
34 26 23 10
80 80 80 80
100 100 100 100
FUENTE: Encuesta aplicada a docentes y administrativos de la institución educativa Independencia Americana”, agosto, 2008
De acuerdo al cuadro número tres correspondiente a la cultura
organizacional efectuada en la Institución Educativa “Independencia
Americana”, aplicada a los docentes y administrativos respondieron a
las siguientes preguntas: Primero Prevé reuniones de capacitación ,
un 54% a veces, el 26%; el 34% que nunca y siempre y el 13%. En la
segunda pregunta: Tiene reuniones con su comité de aula,
manifestaron el 61% a veces, el 26% que nunca y siempre el 13%. En
la tercera pregunta: Programa reuniones confraternidad,
manifestaron un 69% a veces, un 23% que nunca y siempre el 9%. Lo
correspondiente a la cuarta pregunta: Comparte sus
responsabilidades con los demás, el 86% que a veces lo hace, nunca
el 10%, que siempre 5%.
De acuerdo a lo visto en la teoría de la organización, y que siendo
necesaria en la conducción de la Institución, .
65
Por lo anteriormente descrito podemos deducir que hay una deficiencia
con respecto a la cultura organizacional; una dirección que no organiza
constantemente reuniones de capacitación con el personal, las reuniones
con el comité de aula es escasa por que no se le da el valor que debe de
tener, incluso las reuniones de confraternidad están de lado y por último
no comparte sus responsabilidades con los demás.
Como se ve en esta encuesta hay una falta de organización en la
dirección y esta repercute en el resto del personal.
Pero si todos nos organizáramos empezando por la dirección la
Institución elevaría su nivel educativo en lo académico y lo actitudinal.
Dando por lo tanto justificación a la propuesta de la presente
investigación.
CUADRO Nº 4
COMUNICACIÓN ADECUADA
ALTERNATIVAS PREGUNTAS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº % Considera que la comunicación
a nivel institucional es deficiente.
Acepta las sugerencias de los demás.
Considera usted, que existe una buena comunicación interpersonal en la institución educativa.
Considera usted. que la comunicación cumple una función estratégica.
20 13 9 74
25 16 11 93
54 61 63 6
68 76 79 7
6 6 8 -
8 8 10 -
80 80 80 80
100 100 100 100
FUENTE: Encuesta aplicada a docentes y administrativos de la institución educativa Independencia Americana”, agosto, 2008
66
De acuerdo al cuadro número cuatro correspondiente a la
comunicación adecuada efectuada en la Institución Educativa
“Independencia Americana”, aplicada a los docentes y administrativos
respondieron a las siguientes preguntas: Primero Considera que la
comunicación a nivel institucional es deficiente , un 68% a veces, el
25% siempre; el 8% que nunca. En la segunda pregunta: Acepta la
sugerencias de los demás, manifestaron el 76% a veces, el 16% que
siempre y nunca el 8%. En la tercera pregunta: Considera usted que
existe una buena comunicación interpersonal en la institución
educativa, manifestaron un 79% a veces, siempre el 11% y un 10%
que nunca Lo correspondiente a la cuarta pregunta: Considera usted
que la comunicación cumple una función estratégica, el 93% que
siempre, a veces 7%.
De acuerdo a lo visto en la teoría de cómo se debe de ser la
comunicación en cualquier empresa sea pública o particular, siempre a
de ser necesaria.
Por lo anteriormente descrito podemos deducir que hay una deficiencia
en la comunicación; ya que, según encuesta esa comunicación que
debiera de existir no se da, ni los directivos aceptan sugerencias, hasta
incluso un gran porcentaje manifiesta que la comunicación tiene una
función estratégica, pero que no son cumplidas por el mismo, personal
según manifestaciones de ellos.
Es necesario que todos nosotros empecemos por romper ese silencio
que sólo se limita al saludo y se de una buena comunicación con el fin
de lograr nuestra propuesta.
67
CUADRO Nº 5
EJECUCIÓN RÁPIDA
ALTERNATIVAS PREGUNTAS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº % Cumple con las actividades programadas.
Presenta informes de su trabajo.
Cumple las promesas que ofrece.
Da cumplimiento a los acuerdos de la comunidad educativa.
12 9 10 13
11 11 13 16
56 55 51 55
70 69 64 69
12 14 19 12
15 18 24 15
80 80 80 80
100 100 100 100
FUENTE: Encuesta aplicada a docentes y administrativos de la institución educativa Independencia Americana”, agosto, 2008
De acuerdo al cuadro número cinco correspondiente a la ejecución
rápida efectuada en la Institución Educativa “Independencia Americana”,
aplicada a los docentes y administrativos respondieron a las siguientes
preguntas: Primero Cumple con las actividades programadas , un 70%
a veces, el 15% que nunca, siempre el 11%. En la segunda pregunta:
Presenta informes de su trabajo, manifestaron el 69% a veces, nunca el
18% y el 11% que siempre y. En la tercera pregunta: Cumple las
promesas que ofrece, manifestaron un 64% a veces, un 24% que
nunca y siempre el 13% y Lo correspondiente a la cuarta pregunta: Da
cumplimiento a los acuerdos de la comunidad educativa, el 69% a
veces, siempre el16% y un 15% nunca.
De acuerdo a lo visto en la teoría de cómo se debe de ejecutar las
acciones en una Institución o en cualquier empresa sea pública o
particular, siempre a de ser eficaz.
Por lo anteriormente descrito podemos deducir que de acuerdo a la
encuesta muchas de las actividades no son ejecutadas con eficiencia;
todo parece indicar que los directivos demoran o no le toman mucho
68
interés a las propuestas y actividades que se planificaron, ni los directivos
aceptan sugerencias.
Es necesario que todos nosotros empecemos por ejecutar todo actividad
planificada y que no sólo se limita a quedarse en el papel y así de esta
manera podremos lograr nuestra propuesta.
CUADRO RESUMEN
ALTERNATIVAS INDICADORES COSOLIDADOS
Siempre A veces Nunca Total
Nº % Nº % Nº % Nº %
- Liderazgo eficiente - Planificación adecuada - Cultura Organizacional - Comunicación adecuada - Ejecución rápida
15 7 8 29 12
19 9 13 36 15
50 43 54 46 54
63 54 68 58 68
15 30 18 5 14
19 38 23 6 18
80 80 80 80 80
100 100 100 100 100
TOTAL PORCENTUADO 14 18 49 61 17 21 80 100
FUENTE: Encuesta aplicada a docentes y administrativos de la institución educativa Independencia Americana”, agosto, 2008
De lo que se desprende, que cada indicador consolidado, agrupa a las
cinco preguntas que se han formulado en cada uno de ellos, y el
resultado porcentual que mostramos es el promedio de la suma de las
cinco preguntas de acuerdo a las alternativas que señalamos.
Lo que da lugar a que la alternativa A veces prima sobre las demás en un
61%, nunca un 21% y siempre un 18%, por lo que da sustento suficiente
a los objetivos e hipótesis del trabajo de investigación, por lo que amerita
la propuesta “Propuesta de un modelo de gestión institucional para
mejorar la calidad de la gestión educativa en la institución educativa
“Independencia Americana “de la región Arequipa 2009”
69
3.2 MODELO TEORICO PARA LA ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “INDEPENDENCIA AMERICANA “DE LA REGIÓN AREQUIPA 2009.
TEORÍAS: GESTIÓN EDUCATIVA (FARRO CUSTODIO, Francisco. Planeamiento
Estratégico para Instituciones de Calidad)
GERENCIA INSTITUCIONAL(QUINN, R. otros. Maestría en la gestión de
organización. 1995) GERENCIA ESTRATÉGICA (ALVARADO, O. Gestión educativa. Enfoques
y procesos. 1998)
ACTIVIDADES TALLER 1: “CONDUCIENDO AL EQUIPO” TALLE 2: “PLANEANDO NUESTRO DESTINO” TALLER 3: “ORGANICEMONOS” TALLER 4: “HABLANDO NOS COMPRENDEMOS”
OBJETIVOS - Conocer las bondades de un buen
líder, practicando en la Institución. - Sensibilizar a los directivos sobre la
necesidad de la práctica de planeación estratégica.
- -Motivar la práctica de la organización estratégica en los agentes educativos.
- Estimular y generar una comunicación de calidad entre los agentes educativos, para mejorar las relaciones interpersonales y con esto la calidad educativa.
PROPUESTA
MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN
EDUCATIVA
PROBLEMA DEFICIENTE GESTIÓN INSTITUCIONAL
LOGRO
UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD BASADA EN LA GERENCIA
EDUCATIVA.
70
3.3 PROPUESTA TEÓRICA PARA MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL. En el presente capitulo presentamos nuestra propuesta, introduciendo primero nuestro modelo teórico para luego concretarse, en la medida de su aplicación para mejorar la calidad de la gestión Educativa y lograr la excelencia.
3.4. Planificación para la aplicación del modelo de gestión Institucional
La planificación para la aplicación del modelo de gestión en la Institución
Educativa a llevarse a cabo de la siguiente manera:
a) Presentación oficial de un documento de propuesta de modelo de gestión
Institucional en la Institución Educativa “Independencia Americana”. En
este documento se justificaría la necesidad de realizar la aplicación de
este modelo resaltando los beneficios que obtendría la institución
estableciéndose compromisos de trabajo.
b) Se realizarían reuniones con los Directivos para determinar las metas y
objetivos de la Institución; estableciendo y determinándose la estrategia a
seguir durante los próximos años.
c) De igual manera, se procedería a realizar una clarificación y adopción de
la misión, visión, valores y principios de la Institución educativa.
d) Luego de obtener la información necesaria, se procedería a realizar un
planeamiento estratégico para la creación, el cual tendría en cuenta el
siguiente orden:
1. Una definición de los requisitos y características de la Institución
Educativa; además de cuál es su posición actual y su papel dentro del
mismo. Para esto, se utilizaría la herramienta FODA, la técnica del
árbol de problemas, u otros.
2. Se establece y confirma la visión de la Institución Educativa. Una vez
determinada esta visión, se desglosaría en objetivos estratégicos y
adecuándolos a una Institución de carácter estatal.
71
3. Luego de establecidas las metas y objetivos estratégicos por
perspectiva, será necesario identificar los factores críticos de éxito: Qué
es lo que hace falta para que la visión tenga éxito e indicar los
elementos que afectarían más a los resultados.
4. Se desarrollaría un plan de acción para proceder con la implementación
del modelo de gestión Institucional.
El Planeamiento Hecho Realidad
El planeamiento estratégico a llevarse a cabo mediante la definición de un
objetivo general y estrategia El objetivo general es mejorar la gestión
educativa con el diseño del modelo de gestión Institucional en la Institución
Educativa “Independencia Americana”. Como estrategia lograr la excelencia
de la Institución Educativa, a través de la consecución de una serie de
objetivos estratégicos para cada perspectiva del cuadro de mando integral.
“Sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de
diagnosticar su salud global. “
PETER DRUCKER
3.5. PLAN ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “
3.5.1. Momento Enunciativo
a) Nuestra visión: Formar estudiantes competitivos, talentosos, creativos,
íntegros, con tabla de valores propios, una autoestima elevada y capaces de
resolver problemas de la vida cotidiana y tomar adecuadas decisiones dentro
de la realidad económica social y cultural; que se desenvuelvan
eficientemente en el exigente mundo laboral globalizado, y sean capaces de
crear su propia fuente de trabajo.
b) Nuestra misión: Somos una Institución Emblemática, que promovemos el
desarrollo de capacidades y actitudes basados en nuestro código ético moral
72
independiente, garantizando aprendizajes significativos orientados a seguir
aprendiendo a lo largo de toda la vida, para contribuir al desarrollo socio-
económico local, regional, nacional respetando nuestra riqueza natural y
cultural.
c) Principios.-Entre los principios que se practica tenemos a la autoridad
responsabilidad, orden, equidad, iniciativa y servicio de calidad.
d) valores: Los valores que se practican son la responsabilidad el respeto,
la puntualidad y la honestidad.
MOMENTO ANALÍTICO (DAFO)
A) ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
VARIABLES CONFIGURACIÓN
E/IMPACTO
A M B
Liderazgo Directivo
Manifestación de liderazgo por el personal directivo x
Instrumentos de gestión Utilización de documentos de gestión x
Clima institucional Las relaciones interpersonales entre los trabajadores. x
Infraestructura material educativo La infraestructura y el material educativo x
Organización Organización de los diferentes comités x
Administración de personal
Se ejecutan de acuerdo a necesidades de la Institución educativa. x
Rendimiento del alumno Los alumnos poseen calidad educativa x
capacidad del docente Docentes capacitados en el NEP y otros. x
Modelo cunicular Currículos actualizados y diversificados x
Metodología
Uso de metodologías en el desarrollo de actividades educativas x
Supervisión y monitoreo Docentes monitoreados y asesorados. x
73
B) ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
VARIABLES CONFIGURACION IMPACTO A M B
Situación económica Padres de familia que laboran en diferentes actividades.
X
Situación cultural Nivel cultural de padres de familia.
X
Conservación del medio ambiente
Acciones para la conservación del medio ambiente
X
Pluricultural Conocimientos y practica de normas vigentes
X
Núcleo familiar El sistema de integración de padres de familia.
X
Leyenda: A: alto B: medio C: bajo
74
MOMENTO DE SINTESIS (ANALISIS INTERNO)
ASPECTOS
PROBLEMA
CAUSAS CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Gestión educativa de directores
Ineficacia en el sistema de gestión educativa de directores
Conocimientos desactualizados sobre gestión educativa Inadecuadas relaciones interpersonales Inadecuado liderazgo Toma de decisiones inadecuadas
Instrumentos de gestión poco funcionales
Impuntualidad e indisciplina de alumnas.
Bajo nivel de aprendizaje de las alumnas.
Ausencia de una visión compartida
Disminución de la
demanda educativa
Débil compromiso laboral e institucional
Desprestigio de la Institución.
Capacitación en manejo de instrumentos de gestión.
Imponer un estilo de liderazgo adecuado aplicando las normas educativas vigentes.
Planteamiento de estrategias para disminuir el índice de impuntualidad de alumnas.
Sensibilización merituar y la imparcialidad con el personal docente y administrativo.
Monitoreo permanente a los docentes en aulas.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el sistema de gestión educativa de los directores con el diseño
de aplicación del modelo de gestión Institucional en la Institución
“Independencia Americana”.
b)Estrategia general
Lograr la excelencia de la Institución Educativa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Optimizar la adecuada administración de recursos captados.
2. Propiciar y mantener alianzas estratégicas con instituciones públicas y
privadas.
3. Mejorar la imagen de la Institución Educativa percibida por el entorno.
4. Mejorar la calidad de docente percibida por el estudiantado.
5. Revisión y actualización de todos los procesos del planeamiento
estratégico.
75
6. Mejorar la eficacia en todos los procesos: Gestión, Docencia, Proyectos y
Servicios.
7. Potenciar la formación de todo el personal de la institución a través de un
aprendizaje permanente.
8. Promover una conciencia de identidad institucional (docentes
administrativos, padres de familia, y alumnos).
76
3.6. DESARROLLO DE LAS ACCIONES PLAN DE ACCION GENERAL CONTENIDOS ACTIVIDADES OBJETIVOS CONTENIDOS DURACION RESPONSABLE
TALLER Nº 1: CONDUCIENDO AL EQUIPO
- Conocer las bondades de un buen líder, practicando en la Institución.
A.Principios de la Gestión Educativa. B.Cualidades del líder. C. Tipos de líder.
5 horas (1 hora a la semana)
-Coordinador General -Especialistas invitados.
TALLER Nº 2: PLANEANDO NUESTRO DESTINO
- Sensibilizar a los directivos sobre la necesidad de la práctica de planeación estratégica.
A. Planeamiento estratégico. B. Planeamiento educativo. C. modelo de planeamiento.
5 horas (1 hora a la semana)
-Coordinador General -Especialistas invitados.
TALLER Nº 3: ORGANICEMONOS
- Motivar la práctica de la organización estratégica en los agentes educativos.
A. Organización estratégica B.. . El sistema organizacional, modelo y proceso de dirección C. Practicando una organización.
5 horas (1 hora a la semana
-Coordinador General -Especialistas invitados.
TALLER Nº 4: HABLANDO NOS COMPRENDEMOS
- Motivar la práctica de la organización estratégica en los agentes educativos.
A. La comunicación y su estrategia. B. Desarrollo de pautas metodológicas una buena comunicación. C. Nos comunicamos en clase.
5 horas (1 hora a la semana
-Coordinador General -Especialistas invitados.
DISEÑO METODOLÓGICO: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
RECURSOS
INDICADOR
77
Bienvenida y presentación de objetivos del evento. Actividad formativa TALLER 01 CONDUCIENDO AL EQUIPO
Bienvenida a participantes y especialistas invitados.
Presentación de objetivos del evento.
En carteles los participantes resaltan las ideas fuerza de los objetivos.
Organización de los grupos de trabajo y presentación de los participantes a través de la dinámica: “Palo palito”.
Se presenta a los participantes la lectura reflexiva “La carpintería”.
Se promueve la reflexión personal y el compromiso.
A. En forma grupal y utilizando la técnica de la lluvia de ideas responden a la pregunta ¿Qué es la gestión educativa y cuáles son sus principios?
Se sistematiza las respuestas.
Se da el sustento teórico de la gestión educativa y los principios orientadores de esta.
Redactan sus conclusiones,sugerencias y compromisos.
B. Presentamos la silueta de una persona (lider) y pedimos que en forma grupal escriban tres cualidades que debe tener un lider.
Exponen sus aportes y promovemos el comentario.
El formador completa algunas cualidades más de ser necesario.
C. Mediante el dialogo recuperamos saberes previos sobre la inteligencia emocional.
Exposición del fundamento teórico de inteligencia emocional y sus esferas a través de Power Point.
Dialogo argumentativo socrático sobre el tema.
-Dinámica grupal -Tarjetas de cartulina -Plumones -Palo -Fotocopias del texto. -Tarjetas de cartulina -Separatas -Cinta masking tape -Plumones -Siluetas. -USB -Lap top -Cañón multimedia -Papelotes -Papel bond y de colores.
-Conoce e internaliza los objetivos del evento. -Reflexiona sobre el contenido de la lectura. -Afianza conocimientos de gestión educativa y sus principios. -Identifica las cualidades del líder. -Reflexiona sobre la inteligencia emocional.
78
Actividad formativa TALLER 02 PLANEANDO NUESTRO DESTINO Actividad
Escriben en forma individual tres ideas sobre lo expuesto.
Exponen sus trabajos y comentan indicando como se han sentido.
A. Mediante la lluvia de ideas recuperamos los saberes previos respecto a la pregunta ¿Cuáles son los componentes del planeamiento estratégico?
Se organiza la información dada por cada grupo.
Exposición del fundamento teórico mediante un power point sobre los componentes del planeamiento estratégica.
Dialogan y aportan argumentativamente sobre la exposición.
B. Exposición características del planeamiento estratégico a través de un power point.
En equipos comentan y realizan un cuadro comparativo de planeamiento estratégico y gerencia estratégica.
Presentan sus trabajos y lo exponen.
Sacan conclusiones y discuten sus controversias.
C. Mediante una exposición diálogo se explica los procedimientos del dominio de uno mismo.
Realizan algunas técnicas del control de emociones y proponen otras.
Sacan conclusiones y las representan.
Se promueve la reflexión personal y el compromiso.
-Reflexiona sobre la importancia de la participación y la organización. -Reconoce los componentes de la planificación educativa estratégica. -Participa activamente en el análisis comparativo. -Propone técnicas para el control de
79
formativa TALLER 03 ORGANI CEMONOS
A. Recuperamos saberes previos mediante las preguntas ¿Qué entiendes por organización? ¿Cuál es el proceso de una organización?
Presentan y leen sus respuestas.
Se da el sustento teórico del sistema organizacional, Desarrollan dos ideas de la exposición.
B. Exposición a través de un power point sobre la organización gerencial: definición, diferencias entre planificación y ejecución.
Realizan preguntas al expositor sobre el tema.
En equipos determinan las bondades de las ocho etapas del cambio exitoso.
Exponen sus trabajos con la técnica del museo. C. Exposición dialogo sobre las aptitudes sociales y sus
competencias.
Determinan cuales son las aptitudes positivas y negativas de las diversas conductas sociales en su institución.
Exponen sus trabajos fundamentando su posición respecto a la organización.
Observan el power point: “el secreto para ser feliz”.
Expresan sus ideas, reflexiones y compromisos.
A. En equipos representan mediante un sociodrama la
función, el rol de la comunicación.
Comentan sobre las representaciones realizadas.
emociones. -Reflexiona sobre la importancia de la organización y el liderazgo. -Reconoce que es un sistema gerencial, modelo y proceso de dirección. -Identifica la importancia del liderazgo gerencia. -Reconoce las aptitudes sociales para una buena organización institucional. -Asume compromisos. -Reconoce la función, rol de la
80
Actividad formativa TALLER Nº 4: HABLANDO NOS COMPRENDE MOS
Analizan una separata con contenidos de la función, el rol de la comunicación.
Por equipos redactan ideas principales de la función, rol y perfil del director.
Exponen sus trabajos.
B. Exposición y práctica de pautas metodológicas para la formación de buenos comunicadores (lideres)
Establecen compromisos para su formación personal.
En forma anónima lo escriben y pegan en la silueta presentada de “soy un líder”.
C. Observan un power point sobre las características de la comunicación.
Comentan la importancia de la comunicación, para realizar trabajos de innovación.
Entregamos fotocopias del proceso de la comunicación para cada equipo para que lo analicen y expliquen al macrogrupo.
Proponen temas de comunicación a partir de su práctica directiva o pedagógica.
Establecen compromisos personales de los talleres desarrollados.
comunicación. -Asume compromisos de formación personal. -Valora la importancia de la comunicación para la innovación.
81
CONCLUSIONES
1. Las diferencias observadas en la efectividad del sistema de gestión educativa establece la necesidad de aplicar un modelo de gestión Educativa Institucional en toda la institución educativa con el objeto de navegar hacia un éxito competitivo futuro.
2. El análisis realizado acerca del sistema de gestión muestran un bajo nivel de gestión educativa institucional en la Institución Educativa Independencia Americana.
3. El modelo de gestión Educativa Institucional es muy útil para comunicar la estrategia a toda la comunidad educativa y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia institución.
4. El modelo de gestión Educativa Institucional es un instrumento potencial de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.
5. El modelo de gestión Educativa Institucional contribuye a mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad de las Instituciones públicas.
82
RECOMENDACIONES
1. Mejorar el sistema de participación en diferentes acciones institucionales y pedagógicas otorgando responsabilidades directas e indirectas en las diferentes fases, con la finalidad de lograr la corresponsabilidad en la gestión educativa.
2. Gestionar y asignar un mayor presupuesto para reducir los factores que limita la efectividad en el mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura educativa y la capacitación del personal que labora en la Institución con la debida transparencia.
3. Efectivizar la aplicación del modelo de gestión Institucional a fin de garantizar la viabilidad, coherencias y sostenibilidad de la gestión educativa.
4. El personal directivo Institucional estudie todos los modelos o enfoques de liderazgo y pueda aplicarlos de acuerdo a las características únicas de su ambiente Institucional.
5. El personal directivo Institucional deben ser un ejemplo de diplomacia y ejercer un liderazgo dirigido a lograr las metas de la institución, como lograr satisfacer las diferentes necesidades de los maestros y los estudiantes.
6. Los Directores deben sancionar al personal que incumpla las normas establecidas e impartir un trato justo e igualitario con el personal de la Institución.
83
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