RHM 907 baja
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1 Claudia Nario, gerenta RH Fundación Chile: Competencias sociales y emocionales. LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS CHILE 300507 ® Diana Whitney, consultora internacional: Indagación apreciativa, la revolución positiva del cambio. Hernán Pfeifer, Francisco Montaner, ingeniero comercial y Andrea Sanhueza, asistente social, opinan sobre lo bueno y lo malo de nuestros ejecutivos. COLUMNISTAS: CELLINO, DE LA FUENTE, DRAPKIN, HUBE, I. FERNÁNDEZ, MANZANO, MARTIN, OSSA, SMOK, VIGNOLO. 18-19 17 5 7 12-14 David Arkless, vicepresidente Manpower Inc.: El trabajo decente aumenta la productividad. 25-26 DIRECTORES RH: gerente general Laboratorios Chile, sostiene que una forma de lograr compromiso por parte de las personas, es comunicando la estrategia y compartiendo valores. Así se asegura productividad y rentabilidad. ¿TITULARES EN LOS GOBIERNOS CORPORATIVOS EN CHILE? Cada vez más se está buscando diversidad y profesionalismo en los directorios, gente que tenga un aporte distinto y diferente que pase a ser una real contribución a la empresa y no sólo unos guardianes de ella. Pero, ¿dónde están los directores expertos en RH? watsonwyatt.com
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1
Claudia Nario, gerenta RH Fundación Chile:
Competencias sociales y emocionales.
LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS CHILE 300507
®
Diana Whitney, consultora internacional:
Indagación apreciativa, la revolución positiva del cambio.
Hernán Pfeifer,
Francisco Montaner, ingeniero comercial y Andrea Sanhueza, asistente social, opinan sobre lo bueno y lo malo de nuestros ejecutivos. COLUMNISTAS: CELLINO, DE LA FUENTE, DRAPKIN, HUBE, I. FERNÁNDEZ, MANZANO, MARTIN, OSSA, SMOK, VIGNOLO.
18-19
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5
7
12-14
David Arkless, vicepresidente Manpower Inc.:
El trabajo decente aumenta la productividad.
25-26
DIRECTORES RH:
gerente general Laboratorios Chile, sostiene que una forma de lograr compromiso por parte de las personas, es comunicando la estrategia y compartiendo valores. Así se asegura productividad y rentabilidad.
¿TITULARES EN LOS
GOBIERNOS CORPORATIVOS EN CHILE?
Cada vez más se está buscando diversidad y profesionalismo en los directorios, gente que tenga un aporte distinto y diferente que pase a ser una real contribución a la empresa y no sólo unos guardianes de
ella. Pero, ¿dónde están los directores expertos en RH?
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EDITORIAL & REFLEXIONES
Sugerencias y comentarios:
Director: Patricio RifoPeriodistas: Nevenka Basic y Magdalena NeiraDiseño: Equipo Mindset GroupFotografía:Aldo Fontana y Manuel HerreraIlustraciones: Soledad Sebastián y Francisco ValdésCorrector de estilo: Ariel Ramírez, licenciado en literatura PUCVProducción periodística y concepto:Equipo Mindset GroupImpresión:Grafhika
MAYO 2007, Nº 9.Made in Chile
Consejo Consultivo:
Andrés León, gerente de RH Falabella.Claudio García, director de planificación estratégica y RH Laboratorios Chile y director CERH Chile.Christian Gilchrist, gerente corporativo de RH y desarrollo CorpGroup.Claudia Nario, gerente de RH Fundación Chile.Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco de Chile.Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN.Felipe Straub, gerente de gestión de operaciones Watt`s.Gerson Voleski, director diploma y magíster en dirección RH de la Escuela de Negocios UAI.Humberto Fernandois, gerente de desarrollo humano División Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.José Manuel Manzano, director corporativo de RH Grupo Santander.Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente RH Masisa. Javier Galaz, subgerente RH Viña Concha y Toro.Miguel Ropert, presidente Círculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax.Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.Paúl E. Rosillon Ruiz, presidente de FIDAGH (Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana).Rodrigo Gálvez, director corporativo de personas y recursos Movistar.Rubén Sepúlveda, vicepresidente de RH Telefónica Chile.Sara Smok, gerente general Manpower.
Editores y productores
Mindset Group Equipo DirectivoGerente general: Armando Carvajal / Socio-director: Patricio Rifo / Director creativo: Alejandro Esganian / Directora proyectos corporativos: Loreto Jiménez y Alejandra Valdés
Augusto Leguía Norte 100, Oficina 708, Las Condes. 562-4811910. Santiago de Chile. www.mindsetgroup.cl
Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management.
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Círculo Ejecutivo de RR.HH.CERH CHILE
Patrocinadores:
EMAIL: [email protected]
Es posible que dos personas de generaciones, sexo, formación y experiencias de vida muy
diferentes, manifiesten comportamientos similares. ¿Podremos, por lo tanto, comparar dos
líderes que han vivido experiencias tan diversas? ¿Seremos capaces a su vez de calificar de
acuerdo a estas características, ajenas al control de esos líderes? Esta discusión se intensificó
con las últimas elecciones, y en el último tiempo se ha acrecentado al evaluar su capacidad de
conducción, argumentado algo incontrolable para ella, cual es su condición de género.
La literatura muestra ampliamente dos aspectos que dicen relación con el liderazgo; por un lado
el liderazgo femenino difiere en forma importante del ejercido por hombres y, por otro como
los estilos de liderazgo varían de acuerdo a la situación que acompaña el accionar del líder.
Sobre lo primero, algunos autores plantean que los hombres tienen un estilo competitivo,
definen estructuras jerárquicas, ejercen un fuerte control y una estrategia no emocional. El cargo
ocupado es un elemento principal de su identidad, entre otras. A su vez las mujeres, aplanan
sus estructuras, dedican tiempo para actividades que no están directamente relacionadas con
el trabajo, creen que sus personalidades son complejas y multifacéticas, juzgan sus posiciones
como un elemento constitutivo, pero no único, de su identidad, e incorporan mayor emoción a la
reflexión, etc.
Probablemente quien lea lo anterior pensará que todo depende, y eso efectivamente es así.
Obedece a la situación que se vive, sus experiencias de vida y el momento histórico. Ahora
les pregunto, ¿es comparable el actuar de dos presidentes que no sólo han debido enfrentar
escenarios diferentes, sino también les acompañan historias de vida, formación y sexo distinto,
variables no todas controlables.
La tan odiosa comparación
Por Cristina Hube Antoine
Directora Escuela Ingeniería ComercialUniversidad Diego Portales
BLOGS: redrhmanagement.blogspot.com
En Chile hablar del talento hoy es políticamente correcto. Pero a la hora de mirar el futuro no
vemos por dónde tenga un espacio real y efectivo de desarrollo. ¡Veamos! En educación los
niños pobres, y por cierto talentosos, no tienen ninguna posibilidad de emerger. En cambio, en
los colegios privados otros niños tienen todos los recursos y redes posibles para encumbrarse
más allá de sus capacidades (ver resultados Simce 2006). En política, no es posible que emergan
nuevas ideas, partidos o personas, porque existe un sistema binominal que los excluye del poder
real (las mayorías tienen más votos pero al final cuentan con menos diputados y senadores, y
otros ni siquiera pueden pensar en entrar al sistema). El Estado, y a pesar de los esfuerzos de
los últimos años, no puede confiar su gestión a los mejores porque el stablishment así lo concibe
hace más de 40 años. En muchas empresas existen sistemas de selección que privilegian las
recomendaciones (network), los colegios (privados) y el sector social de dónde vienen (comunas),
excluyendo a un talento que viene de un liceo fiscal y vive en La Pintana, por ejemplo.
Hoy escuchamos con fuerza palabras como alternancia en el poder, igualdad de oportunidades,
democracia estable y protegida, pluralismo, regionalismo, etc. Pero son sólo eso...
«¡Lo correcto ahora es repartirse el poder para que nada cambie y todo siga igual!», dicen
soterradamente. De nosotros depende que la guerra del talento en Chile no este casi perdida.
¡Contamos contigo para ello!
EL DIRECTOR
Guerra del talento y el doble discurso
SUSCRIPCIONES: (562) 4811910
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Por Carlos Vignolo
Académico del departamento de ingeniería industrial de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la U. de Chile.
El amor en la empresa Capítulo IV (desde Boulder, Colorado, EE.UU.)
esta buena nueva, que aparece
no sólo como el inicio del proceso de
“Humanización del Management” sino como una
verdadera esperanza de “Rehumanización de la
Humanidad”. ¿Quién lo diría?
¡Las empresas acometiendo esta noble tarea que ni los
líderes políticos, intelectuales e incluso espirituales parecieran
estar haciendo avanzar mucho!
Para los escépticos y resignados -que en Chile abundan- que estarán
a estas alturas de la lectura pensando que este argumento es puramente
romántico, déjenme contarles que también los expertos de marketing de
estrategia y marketing están arribando a la misma conclusión. En efecto, en
su libro The Delta Project Arnoldo Hax señala: “Estrategia no es guerra con los
competidores, es amor con nuestros clientes”. Y Kevin Roberts en su “Lovemarks”
nos dice: “Yo sabía que el amor era la única manera en que los negocios podrían
responder al rápido cambio de control a manos de los consumidores”
Déjenme contarles, además, que el título de esta columna está
tomado de uno de los desayunos de Amcham del 2005, en
que el autor tuvo el honor y el placer de participar. Y que mi
conferencia invitada en el Congreso “Engineering, Social
Justice and Peace: Widening the Appeal of Engineering” en los
próximos días en Binghampton, N.Y se titula ni más ni menos
que: “Hacia una ingeniería del amor”. With all my love!
Recapitulemos. En las columnas anteriores hemos sostenido que necesitamos
asumir que vivimos una transición histórica mayor, una “Revolución Paradigmática”,
si queremos ser capaces no sólo de sobrevivir sino, además, de prevalecer, con
serenidad y dignidad, frente a los profundos, violentos, impredecibles y permanentes
cambios del entorno que enfrentamos. Necesitamos romper y desprendernos de
los viejos paradigmas, antiguas creencias, obsoletos modelos mentales, si es que
queremos tener la capacidad de evolucionar adaptativamente a los brutales cambios
de un mundo cada vez más globalizado y tecnificado. Eso es la innovación: simple
evolución en el espacio de la autoconciencia humana. El mantra “Innovar o Morir”
refiere, por tanto, a una ley sistémica, válida para todo tipo de sistemas: productivos,
sociales, políticos, etc., además de los biológicos.
O LAS EMPRESAS INNOVAN O MUEREN, TARDE O TEMPRANO.
O las personas innovan o mueren, tarde o temprano, en algún ámbito de sus
vidas. O sólo sobreviven pero no prevalecen, es decir, viven sin ser capaces
de mantener sus principios y valores, sus sueños y proyectos de vida.
¡Más que sobrevivir, flotan!
No sólo necesitamos romper con los viejos paradigmas para
prevalecer. Necesitamos, como lo dice Harvard Business
Review en número especial de Diciembre de 2001,
ROMPER CON LAS BARRERAS INTERPERSONALES QUE TODOS EREGIMOS PARA EVITAR EL GENUINO CONTACTO HUMANO.
¿Se da cuenta lo que HBR está diciendo en
su editorial de ese histórico primer número especial de
su historia de 79 años de existencia? El editorialista no nos habla
de estrategia, de finanzas, de marketing o de control de gestión, que son los
temas que tienden a dominar todavía el debate de los managers en Chile, sino de la
necesidad de reestablecer el contacto humano con el resto de las personas.
Esto es un hito mayor en la historia del management y el ex “frío e impersonal
mundo de los negocios”: el retorno del AMOR al centro de las relaciones humanas
al interior de la empresa. Porque de eso se trata el AMOR: establecer contacto con
el otro, escuchar al otro, respetar al otro, aceptar al otro, especialmente en aquello
en que el otro es diferente. Y es nada menos que el Harvard Business Review – la
revista de mayor prestigio del mundo en el ámbito del management- quien nos da
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RH EN MOVIMIENTO
Cecilia Callejas Gálvez
Creación de áreas RH y empresas transnacionales
Christian Gilchrist Correa
Nuevo gerente corporativo de división RH CorpGroupChristian Gilchrist Correa tiene 36 años es casado y tiene 2 hijos. Es psicólogo
laboral, además posee dos magíster, uno en administración de empresas y dirección
de RH, Usach y otro en dirección comercial y marketing, IEDE - España.
Durante más de seis años se desempeño como director RH Tyco Latinoamérica y
hoy asume como nuevo gerente corporativo RH y desarrollo de CorpGroup.
Premios obtenidos:• Great Place to Work ADT Chile - 2003.
• Great Place to Work Latinoamérica - ADT Chile 2004.
• Obtención del Management Excellence Award FY 2004 (premio al mejor gerente de RH
a nivel mundial de Tyco).
Mayores logros en Tyco • Asumir la posición de gerente de recursos humanos para Tyco Chile y Perú simultáneamente, donde le
correspondió crear y desarrollar el área en ambas operaciones.
• Asumir por dos años la función de gerente general de ADT Guardias.
• Asumir a los 32 años la función de director de RH para América Latina, residiendo en USA por más de 3
años. En esta función le correspondió conformar las gerencias de RH para 10 países en la región, para
luego administrarlas y apoyar estratégicamente al presidente de la región en materias propias del área.
Roberto Suazo es ingeniero
comercial, tiene 46 años, casado,
una hija y estuvo siete años como
gerente de RH en Chiquita Chile.
En la actualidad se encuentra
gestionando su proceso de
reinserción laboral, pero además
está cursando un doctorado en Dirección de Empresas
en la Universidad de Lleida de España. En Chiquita
lo más relevante que realizó fue la implementación
de un sistema de control de gestión y evaluación del
desempeño.
Humberto Antonio Fernandois Olivares
Cambios en RH Codelco Norte
Humberto Antonio Fernandois Olivares tiene
46 años y es casado con Elizabeth Salazar con
quien tiene tres hijos, Valery (18), Antonio (15) y
Maximiliano (14). Es ingeniero civil químico con
mención en metalurgia extractiva de la Universidad
Católica de Valparaíso. Durante sus veinte años de
trayectoria se ha desempeñado tanto en cargos de
operaciones como de gestión de minería privada
(Disputada, Barrick y Los Pelambres). Fue gerente
de RH de Minera Los Pelambres, por casi cuatro
años y hoy es el nuevo gerente de desarrollo
humano, división Codelco Norte.
Mayores logros en Minera Los Pelambres• Desarrollar y fortalecer las relaciones laborales
de la administración tanto de personal
sindicalizado como con la línea de mando,
acorde a los desafíos que impone la nueva
minería.
• Potenciar a la organización para enfrentar el
crecimiento sustentable, ya sea a través del
desarrollo de personal experimentado como
en la integración de jóvenes que acceden al
primer empleo.
• Alinear y sincronizar el modelo de gestión
organizacional y el rol de la gerencia de RH con
las necesidades y prioridades del negocio.
EN BUSQUEDA
Cecilia Callejas Gálvez tiene
43 años, es casada y tiene dos
hijas. Es ingeniera comercial de
la Universidad de Chile y posee
una vasta experiencia en la
dirección y desarrollo del área de
RH en empresas multinacionales:
Laboratorios Andrómaco, L’Oréal, Citibank, Nike,
Dimacofi e IBM. Se desempeño por más de dos
años como gerente RH de Laboratorios Andrómaco y
actualmente está en People & Partners participando
de un programa de outplacement.
Roberto Suazo
Control de gestión y evalución de desempeño
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LÍDERES
¿Cómo ve usted la evolución del desarrollo económico chileno versus el del capital humano?
Hay elementos que se han desarrollado en forma muy
importante y el país en general ha comprendido que
los RH son esenciales para mantener un crecimiento
de largo plazo en términos de capacitación de los
recursos para obtener aumentos de productividad. Sin
embargo, se ha dado una situación dispar respecto al
tipo de empresas; por una parte las empresas grandes
lo han comprendido y han estado en condiciones
de hacerlo, en cambio las empresas medianas y
pequeñas están un poco superadas por el día a día
y aunque quieran, no tienen los recursos ni el tiempo
para capacitar a su personal.
¿Quién es Hernán Pfeifer?
49 años, Ingeniero Comercial Universidad Adolfo
Ibáñez, casado 4 hijos. Comenzó su carrera en
Citibank como ejecutivo de cuentas y luego de
tres años lo ascendieron a gerente regional.
Antes de entrar a Laboratorios Chile fue gerente
general de Cruz Verde durante 9 años.
¿Qué distingue a la gestión de Laboratorios Chile?
Nuestro principal sello distintivo es que
hacemos partícipes a todos nuestros
colaboradores en la estrategia de la
empresa. Para ello, invertimos mucho
tiempo en reuniones informativas tanto
a nivel grupal y departamental. A su
vez, cada gerencia va compartiendo
la información de los planes del año
e incentivamos a que todos participen
por medio de concursos de creatividad
y nuevas ideas. Estamos convencidos
que una vez que las personas conocen
hacia dónde queremos que vaya la
empresa pueden comprenden de mejor
manera cómo pueden aportar.
En la práctica, ¿Cómo se maneja la preocupación por el capital humano sin descuidar la obtención de resultados inmediatos?
No son temas contrapuestos, en lo
absoluto. Yo soy un convencido que
la inversión en RH es una inversión
rentable y muchas veces tiene un
retorno inmediato en términos de
actitud, lo que te permite hacer mejor las cosas con
trabajadores más comprometidos.
¿Cómo desarrollan la motivación dentro de sus colaboradores?
Tratamos que exista mucho contacto, comunicación
y que toda la gente esté informada de lo que está
pasando en la compañía. Eso lo hacemos a través de
Hernán Pfeifer Frenz, gerente general Laboratorios Chile
“Más compromiso es igual a más producción”
diferentes medios como nuestra intranet que es muy
completa y de la revista interna. Además siempre nos
preocupamos de transmitir la información a nivel de
cascada, de modo que cada jefe y cada supervisor
vaya compartiendo con sus grupos más pequeños lo
que viene en términos de las metas y de los objetivos
que nos hemos puesto. Luego, cada grupo hace
un análisis para pensar cómo pueden colaborar a
mejorar los resultados que han tenido. Por lo tanto,
es un proceso de alimentación y retro alimentación
permanente, de modo que cuando llegamos a fin
de año para nadie es una sorpresa los resultados
y comprenden cuando debemos tomar medidas
extraordinarias.
¿Cómo equilibran la vida laboral y personal de sus empleados?
Ese ha sido nuestro gran desafío en los últimos años.
Luego que descubriéramos, a través de encuestas
de clima laboral y de ambiente de trabajo, que uno
de los principales problemas que teníamos era el
desequilibrio entre la vida personal y laboral. Frente
a esta realidad, iniciamos un par de programas con
el fin de equilibrar estos factores, involucrando más a
la familia en un serie de actividades del laboratorio,
pusimos programas de horario de trabajo flexible,
ofreciendo a aquellas personas que llegaran antes la
posibilidad de retirarse más temprano, implementamos
un sistema de buses de acercamiento para todos
nuestros colaboradores, incentivamos a la gente a que
se retire a la hora, entre otras cosas.
También tenemos sistemas de atención médica y de
salud mental que abarcan tanto a los trabajadores
como a sus familias, además de un gimnasio de muy
buen nivel, talleres de pintura, colonias de verano para
los hijos, etc.
Laboratorios Chile cuenta con dos plantas productivas de alto nivel tecnológico, con una capacidad de producción anual de 3.300 millones de unidades fabriles. En Chile, tiene sobre 1.000 empleados, incluyendo más de 220 representantes médicos especializados.
6
OPINIÓN EXPERTA
La escasez de talentos que se agrava en las economías
desarrolladas, y se hace más una realidad en
Latinoamérica, podría provocar un fuerte impacto en
las empresas. Así, es necesario que los empleadores
identifiquen formas de mejorar el flujo de trabajadores
calificados, con las competencias y habilidades que se
asocian a un “talento”.
Los empleadores tienen la responsabilidad de fortalecer
su oferta de capacitación técnica y profesional en el
ámbito laboral, particularmente por la falta de formación
académica de calidad y la baja vinculación entre ésta y
los requerimientos de las empresas. Sería interesante
que la capacitación apuntara a asegurar la renovación
permanente de los conocimientos y habilidades de sus
empleados, para luego trasladarlos desde el desarrollo
de funciones obsoletas a nuevos puestos. Según nuestra
experiencia, los empleadores no sólo deberán ocuparse
de brindar programas de educación y capacitación a
empleados con potencial, sino además, establecer
LA CRISIS DE TALENTOS QUE SE AVECINAPor Sara SmokGerente general Manpower
Por Miguel CellinoGerente general Enera Consultores
nuevas formas de trabajo y beneficios que resulten
atractivos. Estos programas se han convertido en un
atractivo para aquellos talentos que buscan ubicarse y
pueden resultar decisivos a la hora de seleccionar a un
“empleador elegible” en el cambiante mundo laboral.
En el largo plazo, dedicar tiempo y recursos a fortalecer
programas para la capacitación y el desarrollo rendirá
frutos, ya que será factible mantener un plantel de talentos
que cuente con las calificaciones apropiadas para los
puestos específicos.
Gestionar y planificar el talento de esta forma será cada
vez más importante para las organizaciones en el futuro.
Lo importante es adoptar un enfoque estratégico para
la gestión y la planificación global de talentos y así las
empresas contarán con las herramientas necesarias para
anticipar qué talentos necesita y cuándo los necesita.
Aceptar el cambio y abordar la creciente escasez de
talento con una planificación pensada, es la única forma
de asegurar una fuerza laboral fuerte y contribuir al éxito
comercial futuro.
DESCONFIANZA Y EXPLOSIÓN SOCIAL
Hay algo que está pasando en la vida de nuestro
país. Hay una reacción social exacerbada que apunta
a dirigentes, gobernantes, y en general a las personas
que representan el poder y la autoridad. Esto debemos
considerarlo, ya que destacados economistas advierten
que es uno de los motivos por los cuales Chile puede
disminuir su competitividad. La desconfianza se ha
ido instalando en ciertos grupos y organizaciones
de nuestra sociedad, lo que se expresa en apatía,
rotación, alteración del desempeño, climas laborales
inadecuados, alteraciones conductuales, falta de ética
y alteración de la calidad de vida, entre otros.
¿Qué se puede hacer entonces para crear confianza?
La primera aproximación es construirla, respetándose,
compartiendo valores, propósitos, trabajo y legitimación
mutua. Practicar con el ejemplo personal y la consistencia
entre lo que se dice y hace. AUTOLIDERAZGO. Es aquí
donde el líder juega un papel importante. El éxito de
largo aliento depende en gran medida de la capacidad
de conducción y alineación. El ejercicio del liderazgo
permite influir, persuadir, reencantar, facilitar, convencer,
energizar, facilitar y dirigir. El liderazgo transforma el
potencial de la gente en realidad. Por lo tanto surge
algo trascendente: reputación, legitimación, clima
laboral, rentabilidad, productividad, prestigio social,
responsabilidad social, calidad de vida y sustentabilidad
humana, empresarial y gubernamental. Se puede
generar entonces un algoritmo de compromiso: donde
confianza, credibilidad y liderazgo, se traducen en
resultados cualitativos y cuantitativos.
Invito a todas las personas que tienen algún grado de
autoridad, poder o representatividad pública o privada,
a revisar su gestión y comportamiento. Revisar su
discurso y su consistencia. Tenemos grandes desafíos.
Grandes oportunidades.
7
OTRAS MIRADAS V
DERECHOS HUMANOS Y EMPRESA
LIDERAZGO CLAVE
Francisco Montaner
Reyes, ingeniero comercial UC y ex-gerente general EuroAmerica
Los ejecutivos chilenos deben comprender
que el administrar una empresa no
sólo tiene que ver con conocimientos,
sino que un factor determinante es la
capacidad de liderazgo. Muchas veces
se privilegia erróneamente solamente el
conocimiento y a veces puede resultar
mucho más importante el tener un buen
liderazgo en una empresa, incluso si es
que a mí me hicieran escoger entre un
tipo full conocimiento, pero cero liderazgo
y uno full liderazgo cero conocimiento,
me quedo a ojos cerrado con el líder.
Hoy es más fácil preparar a alguien y
entregar ese conocimiento, falta inculcar
la importancia que tiene el manejo de
equipos y la inteligencia emocional en los
ejecutivos.
Los ejecutivos parece que han asumido el
desafío de la globalización y por lo tanto han
desarrollado las habilidades necesarias para
ello. Pero estas habilidades son sólo una
parte de los desafíos que deben asumir. En el
marco de esta globalización, y de un sistema
social de mercado donde la prestación de
varios servicios básicos está en manos del
sector privado, uno de los grandes temas
pendientes es la relación con la comunidad.
Por ello, el Pacto Global de la ONU invita a
las empresas a comprometerse con principios
en materia de DD.HH., normas laborales,
medio ambiente y anticorrupción. Es de
toda importancia que nuestros ejecutivos
y ejecutivas de empresas, sobretodo las
que prestan servicios de educación, salud,
telefonía, agua, previsión, etc. conozcan este
marco y se entusiasmen y comprometan en
su aplicación.
Andrea Sanhueza,
asistente social UC y directora ejecutivaCorporación Participa
8
DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
El valor de mercado de una empresa ya no se basa
en la acumulación de capital y otros bienes tangibles,
se basa en intangibles como conocimiento, clientes
leales y otras expresiones relacionadas con el recurso
humano. ¡Es un hecho!: el bienestar de las empresas
y de las naciones depende de los conocimientos
y destrezas de la gente. Actualmente en el mundo
gerencial existe una urgente necesidad de que cada
miembro de la organización se haga más responsable
por los resultados de su trabajo (accountability) y tenga
más poder para tomar las decisiones necesarias par
lograr hacer su trabajo (empowerment).
RH Management quiso develar cuáles son las
competencias necesarias que deben tener los
ejecutivos para poder desarrollarse con éxito en este
mundo globalizado, consultamos a expertos y esto es
lo que nos dijieron:
Alfonso Mujica V., gerente general Spencer Stuart: “Son personas con una visión global que hayan
vivido la experiencia de conocer otros mundos, otros
mercados, otras maneras de ser, ojalá que haya
trabajado en otro país de modo que efectivamente
incorpore a sus competencias esa capacidad de mirar
globalmente, eso es absolutamente clave, ya que le
permite a la persona tener mayor aceptación de la
diversidad, incluso que le guste la diversidad, que
Minera Escondida y la Universidad de Chile desarrollan programa único:
PROFESIONALES PARA EL MUNDO
entienda realmente cuáles son los riesgos y beneficios
de internacionalizarse y competir en un mundo
global”.
Beatriz El-Far Lama, consultora de Hewitt Associates: “Los ejecutivos de ayer y de hoy han
requerido contar con competencias en torno a la visión
estratégica del negocio y a la dimensión RH. Quizá la
gran diferencia hoy, está en el énfasis: los ejecutivos
requieren contar con competencias para la gestión de
personas que les permitan atraer y retener no sólo a
los top performers (o personas de mejor desempeño);
sino también a los talentos y potenciales talentos
cada vez más. Esto implica tener la capacidad de
generar un entorno laboral desafiante que estimule el
compromiso y el desarrollo de las personas en forma
consistente con el negocio; ser visionario y cercano
a las necesidades y motivaciones individuales. Es
decir, requieren ser “competentes” en la gestión de
personas, aún cuando su rol no pertenezca al área de
recursos humanos.
Carlos Vignolo, académico del departamento de ingeniería industrial de la facultad de ciencias físicas y matemáticas de la Universidad de Chile: “En primer lugar deben tener la capacidad de
“obscuchar”, que es lo que muchos definen como la
capacidad de generar interpretaciones que se hagan
cargo del mundo donde uno vive y que estén a la
base de las acciones que uno emprende. En segundo
lugar deben poseer una aceptación y admiración por
la diversidad, porque en un mundo globalizado, si es
que no eres capaz de aceptar la diversidad, valorarla,
promoverla, admirarla y utilizarla estas en serios
problemas. Y finalmente una habilidad ética, que
consiste en entender que los negocios y las empresas
existen para mejorar el mundo y no son para que
algunos se hagan millonarios”.
GESTIÓN PARA LA GLOBALIZACIÓN
Las teorías modernas de crecimiento y desarrollo
económico plantean que actualmente la competitividad
radica fundamentalmente en el factor humano de
alta calificación, constituyéndose en el elemento
diferenciador entre los países exitosos y el resto.
Es allí donde radica el déficit para el desarrollo de
la economía chilena: en la disponibilidad de RH
globalizados, que puedan desempeñarse con fluidez
en diferentes lugares del mundo, que entiendan las
tendencias tecnológicas, la economía, la innovación,
con apertura a nuevas ideas y al conocimiento. En
definitiva, que agreguen valor a los procesos en que
están involucrados, motivando y liderando.
Es en este contexto que Minera Escondida, operada por
Visión global y estratégica, capacidad socialización, liderazgo e interacción social son algunas de las competencias necesarias que debe tener un profesional globalizado. Concientes de estos cambios y de la necesidad de entregar oportunidades de perfeccionamiento a profesionales de excelencia, Minera Escondida y la Universidad de Chile formarán “profesionales para el Chile Global”.
Diego Hernández, presidente Minera Escondida.
9
DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
BHP Billiton, y el departamento de ingeniería industrial
de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de
la Universidad de Chile, suscribieron el programa de
formación de profesionales para un Chile Global.
El programa, compuesto por el magíster en gestión
para la globalización y la beca Minera Escondida,
se desarrollará en el marco del Bicentenario (2007-
2010) y de los proyectos de responsabilidad social
empresarial de esta compañía. Su objetivo es
contribuir a los desafíos de capital humano y social
que enfrenta Chile en esta etapa de su desarrollo,
a través de la formación de jóvenes profesionales
provenientes del amplio espectro socioeconómico.
Con él se busca promover a jóvenes con méritos
académicos, así como la igualdad de oportunidades
y la movilidad social.
Diego Hernández, presidente del directorio de Minera
Escondida sostiene que “en general, los profesionales
que hoy están demandando las compañías deben
tener gran disposición a la movilidad, más que el
promedio de sus pares; deben tener capacidad para
¿Qué son las competencias?
Las competencias son el conjunto de
conocimientos, destrezas y habilidades que
permiten que una persona se desempeñe
de manera creativa y productiva, en una
actividad.
internacionalizarse y desempeñarse en culturas
empresariales diferentes y países distintos, deben tener
apertura a la diversidad, a sistemas diferentes de vida,
trabajo y funcionamiento de la sociedad en general.
Deben ser capaces de desenvolverse y comunicarse
adecuadamente en ambientes multiculturales, lo
que incluye el dominio del inglés. Es una paradoja
que -como chilenos- hayamos avanzado tanto en la
apertura internacional a través de múltiples medios
jurídicos, económicos, tecnológicos, de infraestructura
y de comunicación y, sin embargo, nuestra fuerza
laboral continúe amarrada a sus ciudades de origen,
con referencias relativamente pobres en términos de
variedad cultural”.
Queda claro entonces que los profesionales de este
siglo deben tener también una perspectiva global, para
que comprendan las tendencias de la globalización en
lo económico, tecnológico, cultural, social y político. Y
contar con una cultura técnico-económica sobre las
tendencias en materia de competitividad así como con
el conocimiento adecuado acerca de las estrategias e
instrumental para asumir ese desafío.
Lecturas recomendadas:
• Built to Last, Jim Collins.
• Think big act small, Jason Jennings.
• Good Business: Leadership. Flow,
and the Making of Meaning, Mihaly
Csikszentmihalyi.
10
FILOSOFÍA Y GESTIÓN
¿Cuál ha sido la evolución histórica, de la prevención de riesgos en nuestro país y en el mundo?
La prevención de riesgos ha evolucionado dependiendo
de la cultura imperante entre las empresas y trabajadores,
conforme sus necesidades. Ha debido actualizarse
de acuerdo a los riesgos emergentes que han traído
las nuevas tecnologías y las diferentes actividades
económicas. A comienzos del sistema mutual, cuando
no existía una cultura preventiva, bastaba con que los
trabajadores utilizaran elementos de protección para
reducir accidentabilidad. Pero ahora las cosas se han
sofisticado, la prevención debe ir en línea con las nuevas
técnicas de trabajo y los sectores con más desarrollo.
Las empresas, además, en un mundo globalizado y
competitivo, valoran cada vez más la labor de prevención,
dado que la salud de los trabajadores constituye un factor
diferenciador tanto en la productividad como en materia
de responsabilidad social.
¿Principales aportes y beneficios del sistema de mutualidad para las empresas chilenas?
Aumento de productividad, eficiencia y competitividad.
Mejor calidad de vida para los trabajadores. Beneficios
para la empresa, los trabajadores y el país. Menores
costos del seguro para las empresas. Protección de los
trabajadores con estándares internacionales. Cambio
en la forma de enfrentar la siniestralidad laboral: desde
una cultura de sólo tratar a los accidentados hacia una
de prevención de riesgos, para evitar que los accidentes
ocurran. Construcción de la red de hospitales, clínicas y
policlínicos más grande del país con un nivel profesional
y técnico de punta, hoy abierta a la comunidad en general
y con tarifas preferentes para los trabajadores y sus
familias.
¿Cómo la ACHS piensa abordar la accidentabilidad
de aquellos sectores económicos que presentan altas tasas?
ACHS está permanentemente innovando sus programas
preventivos, dado que las actividades son dinámicas
en sus procesos. Debemos estar siempre alertas a los
cambios en los procesos productivos, que generan a
su vez nuevos riesgos. En este contexto, ACHS está
trabajando en un nuevo sistema, llamado GPS (gestión
preventiva superior), que ubica a las empresas según
nivel en que se encuentran y de acuerdo a ello aplica
programas preventivos según cada necesidad.
¿Qué falta dentro del sistema?
Evitar sub-declaración. Incluir los accidentes de trayecto,
que crecen año a año y son más graves, dentro de la tasa
de cotización. Eliminar incentivos perversos de, por una
parte, hacer pasar accidentes comunes por laborales,
dada la mejor cobertura del sistema mutual que el de
salud curativa, con co-pagos, cobertura a partir del cuarto
día, pago de medicamentos, etc., y por la otra, intentar
que accidentes de trabajo pasen como trayecto, dado que
no se consideran para el cálculo de la tasa de cotización.
Control de costos. Incorporación de los dueños de las
pequeñas empresas a la cobertura íntegra del seguro.
¿Cuáles son las metas comprometidas para el 2007?
Nuestras metas para 2007 son lograr una tasa
de accidentabilidad de 5 por ciento y 7,5 días de
tratamiento promedio, según lo establecido en nuestro
plan estratégico en ejecución hace 5 años. Nuestras
metas son respaldadas por programas específicos
según necesidades de cada cliente. Cabe señalar que
alrededor del 90 por ciento de nuestros ingresos van a
servicios directos a los beneficiarios, como prestaciones
de prevención, médicas y económicas.
Al cumplirse 50 años de la implementación del sistema de mutualidad en Chile, RH Management quiso conocer a fondo los principales aportes y desafíos de un sector indispensable para el desarrollo de personas y empresas.
Eugenio Heiremans D., presidente ACHS y fundador del sistema de mutualidades:
"Orgullosos de poder mejorar la calidad de vida de los chilenos"
Gracias al aporte realizado por el sistema de mutualidad en Chile y a la incorporación de nuevas exigencias, la salud y la seguridad ocupacional ocupan un lugar relevante en la estrategia de las empresas.
Hoy en día producto de la competitividad y el
incontrolable manejo de información, entre
otros factores, las empresas deben buscar
formas de mantener sus estándares de calidad,
seguridad y medio ambiente a toda costa.
Cada vez vemos con mayor frecuencia como
aparecen nuevas certificaciones que acreditan
a las organizaciones, ya sea por la calidad de
sus productos o sus prácticas laborales.
Primero fue la norma internacional ISO 9001
referida a sistemas de gestión de calidad (SGC),
luego la norma ISO 14001 relacionada con los
sistemas de gestión ambiental (SGA), y ahora
la exigencia llega de las normas OHSAS 18001
que tiene que ver con los sistemas de gestión
de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST).
Es en este contexto donde al cumplirse 50 años
del sistema de mutualidad en Chile, iniciado
por el destacado empresario y presidente de
la ACHS, Eugenio Heiremans, que mantener
la seguridad de los trabajadores ya no sólo es
un tema del departamento de prevención de
riesgos, sino que se ha transformado en una
parte estratégica de negocio y en uno de los
principales focos en la gestión de personas.
A partir de la promulgación de la ley 16.744
(1968), las tasas de accidentabilidad han
disminuido considerablemente y vemos como
pasamos de un tasa de un 35% a menos de
un 7% en la actualidad. Pero este importante
avance pareciera ser insuficiente en la frenética
búsqueda de las compañías por validarse como
organismos sustentables y responsables frente
a sus comunidades.
La llegada de la OHSAS 18000 a nuestro país,
a fines de la década de los 90, trajo consigo una
nueva herramienta que permite a las empresas
acreditar sus sistemas salud y seguridad
ocupacional. Enaex, por medio de su Planta La
11
FILOSOFÍA Y GESTIÓN
Chimba, fue una de las primeras empresas chilenas
en recibir esta acreditación. Ricardo Nanjari gerente
RH de Enaex, plantea que es indispensable que las
compañías puedan comprender la importancia del
tema “la salud y seguridad de nuestros colaboradores
es una constante preocupación de la organización y
forma parte de la estrategia“l.
Por su parte, Miguel Cellino, consultor organizacional
y gerente general Enera, postula que la incorporación
de la OHSAS en las empresas chilenas produjo un
cambio importante en las gerencias de RH, ya que
El boom de las certificaciones:
La seguridad como parte de la estrategia de negocio
debieron incorporar el concepto explícito de salud y
seguridad ocupacional en línea, y comenzar a trabajar
codo a codo con las gerencias de prevención de
riesgos.
Asimismo, Gabriel González, manager health,
safety and enviorment de Sandvik y experto en
prevención de riesgos, asegura que el sistema de
mutualidad le ha otorgado a la prevención de riesgos
un espacio relevante en la gestión de las empresas,
porque “si bien hay temas que están normados por
ley, eso no es suficiente”. En esta línea, Javier
Fuenzalida, superintendente de Seguridad Social,
plantea que hoy es necesario tener un enfoque
integral para gestionar la prevención de riesgos
en los lugares de trabajo. Para ello es necesario
“controlar las variables psicosociales, ambientales,
organizacionales y culturales, teniendo presente
que el trabajo se debe adaptar al hombre y no el
hombre al trabajo”.
Recientemente CORFO anunció que destinará más de
$3.000 millones a certificación y se espera que al año
2010 más de 7 mil empresas estén certificadas.
12
PRIMERA PLANA
¿TITULARES EN LOS GOBIERNOS CORPORATIVOS EN CHILE?
Cada vez más se está buscando diversidad y profesionalismo en los directorios, gente que tenga un aporte distinto y diferente que pase a ser una real contribución a la empresa y no sólo unos guardianes de ella. Pero, ¿dónde están los directores expertos en RH?
La creciente complejidad del quehacer empresarial
sumado al mayor escrutinio de la autoridad y la opinión
pública a través de los medios de comunicación,
demandan una creciente profesionalización de los
directorios, en beneficio de los accionistas y también
de la comunidad.
Si bien hay expertos que plantean que el término
profesionalización no debiera usarse porque en su
mayoría siempre los directorios han estado compuestos
por profesionales, para efectos de este reportaje nos
referiremos a profesionalización en el sentido que hoy
los directorios son elegidos por rigurosos procesos de
selección, donde tener la confianza de los accionistas
ya no es la única característica necesaria, y los
candidatos -elegidos con pinzas- compiten en función
de buscar al que otorgue un mayor valor para la
compañía y por ende para sus dueños.
Los gobiernos corporativos están en boga. En abril
recién pasado, el ministro de Hacienda aseguró que
reimpulsará el proyecto de gobiernos corporativos,
mientras que las AFP han duplicado sus esfuerzos por
profesionalizar el tema, contratando por primera vez
a una firma de head hunter -Egon Zehnder-, para que
seleccione a sus representantes para los directorios.
Y si a esto le sumamos el hecho que D&S tenga un
comité de capital humano, encabezado por Hans
Eben, dentro de su directorio encargado del desarrollo
de las personas de la compañía, hace suponer que la
cosa se viene en serio.
Las cifras hablan por si solas, de los 333 nuevos
directores contratados para las S&P 500 (500 empresas
más grandes de USA), descubrimos que sólo cuatro
son gerentes o ex gerentes de RH. En este marco,
no es curioso percatarse que la realidad chilena no se
aleja mucho de la norteamericana, ya que al parecer
los dueños de empresas y los head hunter priorizan
DIRECTORES RH:
13
PRIMERA PLANA
!!
otras aptitudes y competencias al momento de elegir
los candidatos para sus gobiernos corporativos.
EXPERTOS EN RH
“Sin duda contar con directores con perspectivas
amplias y experiencias relevantes en RH hace toda
una diferencia en la implementabilidad de las políticas
del directorio y en su aceptabilidad por parte de la
organización”, afirma Gonzalo Jiménez S., consultor,
académico UAI, experto en gobiernos corporativos,
ingeniero comercial y M.Sc. en finanzas U. de Chile,
MBA del Ecole Nationale des Ponts et Chaussées
París, Francia.
Al respecto, Alfonso Mujica, gerente general de Spencer Stuart, admite que la experiencia en
capital humano no es un requerimiento que le hayan
planteado sus clientes al momento de desarrollar un
proceso de selección para algún directorio, y confiesa
que las veces que ha ocurrido se ha priorizado por
otras características de la persona y su experiencia en
RH es un ingrediente más.
La confianza sigue siendo un factor fundamental al
momento de seleccionar. Renzo Corona, académico
del ESE de la U. de Los Andes y de la U.de Chile y socio
de PriceWaterHouseCoopers, cree que “en general
para conformar los directorios se buscan personas
con un amplio prestigio como gestores de proyectos
y que sean de confianza para los accionistas”. Para
Corona la necesidad de contar con personas expertas
en capital humano va a depender exclusivamente del
tipo de industria; “en empresas donde las personas
desarrollan procesos altamente automatizados no va
a ser tan importante, en cambio en empresas donde el
capital humano es un factor crítico de éxito, es clave”.
Por su parte, Rodrigo Jordán profesor de la cátedra
de fundamentos del liderazgo y toma de decisiones
del MBA de la Universidad Católica de Chile y
seleccionado por la revista Time como uno de los “100
jóvenes líderes del siglo XXI” no cree que las empresas
de selección estén preocupadas de buscar candidatos
con experiencia en RH, porque para él la línea humana
aún no está lo suficientemente valorada en nuestro
país y no es vista como una factor estratégico.
“En una industria que cae fácilmente en la imitación,
en que las innovaciones son copiadas, en que la mano
de obra de calidad es escasa y cada vez más cara y en
que hay una fuerte tentación por competir por costos
bajos, más que por calidad es indispensable que en
los directorios la gestión de personas sea vista como
un factor estratégico”, asevera Jiménez.
MÁS DIVERSIDAD
Jorge Awad, presidente del círculo de personas de ICARE y presidente del directorio de LAN: Como experto en capital humano postula que hoy es
un hecho real que de las distintas áreas funcionales
de una empresa el máximo ejecutivo que menos
asiste a las reuniones de directorio es el RH, ya que
lamentablemente sigue siendo un área poco visible.
“En mi experiencia todos las compañías que le han
otorgado al desarrollo de personas el lugar que
corresponde, tiene resultados sorprendentes y esto
Jorge Awad, presidente LAN.
Alfonso Mujica, gerente general Spencer Stuart.
14
PRIMERA PLANA
!!
parte desde los directorios”, agrega Awad.
Mauricio Larraín, presidente directorio Grupo Santander, afirma que la diversidad dentro de las
organizaciones es muy importante y que esto también
se debe ver reflejado en sus directorios y es por ello
que el directorio del banco cuenta con destacados
economistas, abogados, historiadores, expertos en
tecnología, ciencias políticas, etc. ”Banco Santander
cuenta con un directorio profesional, que es el núcleo
de su gobierno corporativo, integrado por once
miembros, de los cuales sólo dos son ejecutivos del
Grupo. Los restantes nueve son personas externas a
la administración, de criterio independiente y de alto
prestigio en sus áreas de especialidad” cuenta el alto
ejecutivo.
Mirada humana de los directorios
Producto de mi experiencia en diferentes directorios
puedo afirmar que existe una especie de insensibilidad respecto a los recursos humanos dentro de los directorios
chilenos, ya que muchas veces no se toma en cuenta que las personas que deben cumplir las metas y las cifras establecidas por los directivos
son los trabajadores. Frente a esto pienso que es indispensable que los directorios conozcan en terreno la facilidad o complejidad para cumplir las metas
establecidas. Invito a los accionistas a impregnarse del trabajo de su gente, a que trabajen codo a codo con ellos y descubran las necesidades, problemas y dificultades que pueden tener sus colaboradores. Si bien hay empresas que hoy lo hacen a nivel de gerencias trasladando a sus ejecutivos, por ejemplo, ha desempeñarse como cajeros del banco por un día un día, es necesario que esta
acción venga incluso de más arriba. Esto facilitará el trabajo de los gobiernos corporativos, mostrará a los directores como personas más cercanas y
preocupadas por su gente y como consecuencia generará empleados más comprometidos y clientes más satisfechos.
Oscar Líbano Gerente general Líbano y Asociados.
Alberto Sobredo, ex presidente de Unilever Bestfoods para América Latina y nuevo representante de las AFP en el directorio de CCU: Para el experto en empresas de consumo
es indispensable que existan dentro de los directorios
expertos en capital humano argumentando al igual
que Larraín que: “mientras más diverso es el directorio
mayor es el aporte que se hace a la compañía”. A su
vez, asegura que hoy donde el capital puede comprar
todo lo que sea hardware o software lo único que hace
la diferencia es la calidad de su gente. Debido a esto
es que el ex ejecutivo de Unilever plantea que hoy “es
una necesidad que existan dentro de los directorios
comités dedicados a captar, desarrollar y retener
talento como es el caso del directorio de D&S”.
Lily Justiniano, presidenta de la Asociación de Corredores Banca Seguros y Canales Masivos, gerenta general BCI Análisis y Servicios S.A., directora BCI Corredores de Seguros: No cree que
exista ninguna empresa exitosa en el mundo que no
le haya dado la importancia que se merece al capital
humano. “La mayoría de los directores del país han
estado en cargos de línea o han sido gerentes generales
y si es que han llegado a esos puestos es porque han
sido líderes y por ende han dirigido muchas personas
Alberto Sobredo, director CCU. Lily Justiniano, directora BCI Seguros.
y para ello es indispensable saber
manejar el recurso humano. En el BCI
comprendemos la importancia de desarrollar a
nuestras colaboradores y eso se ve reflejado en los
premios que hemos recibido y en el rol que asumen
los directivos a diario”, señala Justiniano.
La vieja regla de oro era: “ el que pone el capital,
fija las reglas”. Hoy día la clave está no solo en los
recursos económicos y humanos, sino en la creación,
desarrollo y retención y asignación del talento, por
ello el talento es el verdadero factor escaso, y los
directorios realmente profesionales lo tienen claro, y lo
priorizan dentro de sus decisiones.
Mauricio Larraín, presidente Grupo Santander.
"Contribuyó a la elaboración de este artículo
Oscar Libano, socio director Libano &
Asociados.
15
Durante la II Cumbre de
Regiones de Chile la Presidenta
de la República, Michelle
Bachelet, enfatizó la necesidad
de “crear incentivos para
atraer, retener y desarrollar
capital humano calificado en
regiones”.
En la foto se observa a
Heinrich von Baer, presidente
de Conarede y a Miguel
Cellino, director ejecutivo
entregando un reconocimiento
a la mandataria.
CONAREDE: BACHELET, REGIONES Y CAPITAL HUMANO
La vida loca se tomó las empresas. Reuniones tras reuniones, correr de un lado al otro, atender clientes,
vender, vender, cobrar, cobrar… Día tras día y la vorágine nos traga… “No hay tiempo”, “no puedo”,
“veámoslo mañana”, son algunas de las frases recurrentes que inunda el quehacer de las compañías. Nada
de escuchar y atender al otro en problemas y soluciones creativas. Si seguimos así nos vamos derecho
al… desfiladero.
¿Pero qué pasaría si cada gerente, jefe o supervisor tuviera el hábito de escuchar, al menos por unos pocos
minutos a sus colaboradores? Sin duda contarían con personas mucho más motivadas y comprometidas
en la empresa. Cuando la gente se da el tiempo para escuchar, repercute directamente en la motivación.
En este sentido, el rol de quienes dirigen los equipos humanos es primordial, ya que ellos deben ser los
catalizadores para lograr que la energía existente en la organización aumente los niveles de motivación
en sus colaboradores, y que de esa manera se desarrollen altos estándares de rendimiento y satisfacción.
Por eso la relación entre motivación, satisfacción y rendimiento es directa. Nuestra disposición a lograr
resultados es proporcional a nuestro grado de satisfacción profesional. Una persona se siente satisfecha
cuando hay un equilibrio entre lo que entrega y recibe.
La motivación activa la diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor, disfrutando con ello. Es
por eso que así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo falta conseguir que el
esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que así sea:
que no haya “fugas” de energía. Por eso debemos reflexionar: La escucha activa es una variable potente
que contribuye fuertemente a la motivación.
¿Escuchamos a la gente con la que trabajamos?
¿Le hacemos preguntas a la gente con que trabajamos?
¿Los escuchamos?
¡Entonces pon oreja para motivar!
Por Angela Ossa MoraPresidenta Target DDI
¡Pon oreja para motivar!
16
Procesos de selección: ¿realmente claves?
Por José Manuel Manzano
Director corporativo RH Grupo Santander
OFF THE RECORD
Gran parte de las organizaciones de!nen la incorporación de nuevos profesionales como un proceso clave para su empresas. Sin embargo, esa claridad en de!nirlo como clave, muchas veces no se ve re"ejada en la dedicación de tiempo e involucramiento que los directivos de las diferentes áreas tienen en el proceso de reclutamiento y selección. El proceso normalmente es dejado en manos del departamento de selección o en algún externo que la hace por nosotros, y suele suceder que los directivos solo se involucran en la decisión !nal, optando entre una terna. Ese grado de involucramiento no se compadece con lo clave que se declara el proceso.
Por otro lado, cuando pensamos en ¿quiénes son los mejores para mi organización?, normalmente no se resuelve con un ejecutivo que diligentemente hace un buen proceso para llenar un determinado cargo. La mayoría de las empresas tienen procesos de selección en que tratan de evaluar que los postulantes sean inteligentes, que tengan una buena formación técnica, psicológicamente adecuados y que cumplan con las competencias y per!l para el cargo. Sin embargo, rara vez le dedicamos el tiempo necesario a evaluar aspectos tan importantes como el aporte de la persona a la diversidad de la compañía o lo complementaria que será con la cultura de la organización.
Compañías como Google piden a sus ejecutivos alta dedicación al proceso de selección, no solo de sus áreas, sino de cualquier persona que ingrese a la compañía. Así los ejecutivos evalúan a pares, subordinados y a profesionales que ingresan a otras áreas con el !n de realmente asegurarse de seleccionar a los mejores para esa empresa, su a!atamiento con la cultura de la empresa, su aporte, etc. Muchas horas semanales de los ejecutivos están dedicadas a la selección, demostrando que el proceso es realmente clave para ellos. Una compañía que recibe millones de CV para una oferta reducida de puestos, a la que postulan los egresados más brillantes de Estados Unidos y que le da una señal muy potente a sus ejecutivos: cada persona que ingresa a la empresa es una decisión importantísima, y por lo tanto vale la pena “gastar” en tomar una decisión correcta.
En materia de liderazgo, la pregunta que interesa responder no es ¿se hace o se
nace?, sino ¿cómo conducir grupos humanos de manera que sean eficientes y que
se sientan satisfechos haciendo su tarea? Una persona que conduce un equipo y
logra transformarlo en un equipo de personas que actúan de una manera altamente
competitiva, cohesionada y tranquilos consigo mismos, es un líder, no importa si nació
o se hizo por el camino. El problema está en cómo lograrlo. Así, lo importante es lo que
el líder debe hacer para asegurar condiciones apropiadas, que favorezcan el logro de
metas y la satisfacción con lo que hace. Y al hablar de líderes no se trata, en este caso,
de personas que producen un impacto significativo sobre el mundo o la sociedad; se trata,
simplemente, de personas comunes y corrientes, como cualquiera de nosotros, que en
algún momento debemos conducir equipos de trabajo para lograr objetivos que de otra
manera no alcanzaríamos a través del esfuerzo individual. Ken Blanchard -creador del
modelo de liderazgo situacional- con motivo de los 50 años de la ASTD International
Conference & Exposition, señaló: “Todo, en el campo del management, actualmente
está encaminado a alejar a los managers (directores o gerentes) del ‘comando y control’
ejercido en los roles de jueces y evaluadores, para reubicarlos en roles de apoyo,
estímulo, coaching y como proveedores de aliento... La cosa más absurda que los
managers pueden hacer al día de hoy es actuar como si tuvieran todas las respuestas”.
Por Humberto MartínDirector gerente de Gestar Blanchard Internacional Group
LIDERAZGO SITUACIONAL Y ATRIBUTOS DEL LÍDER
El modelo de liderazgo situacional es muy simple y práctico y está basado en algunas
premisas fundamentales: la gente al enfrentar una tarea nueva o un nuevo trabajo,
tiene más ganas que capacidad. A medida que pasa el tiempo, adquiere competencias,
pero las ganas tienden a sufrir un desgaste. En un momento, cuando siente que puede
aportar, la gente espera que le permitan dar opiniones. En un instante más avanzado,
cuando le gusta lo que hace y lo hace bien, lo que menos espera es tener un jefe que
lo esté controlando a cada rato. El modelo reafirma la idea de que no existe un estilo
de liderazgo mejor que otro, porque el nivel de desarrollo de los colaboradores varía de
una persona a otra y de una tarea a otra y enfatiza que el liderazgo no es algo que se
le hace a las personas sino que es algo que se hace con las personas. De acuerdo con
este modelo, las personas presentan distintas etapas de desarrollo ante las diferentes
tareas. El líder efectivo es capaz de ajustar su comportamiento a estas diferentes etapas,
actuando en forma más directiva o brindando mayor apoyo, según sean las necesidades
de sus colaboradores. El desarrollo del modelo de liderazgo situacional ha permitido
incorporar herramientas prácticas al entrenamiento y desarrollo de líderes dentro de las
organizaciones. Ha permitido ampliar el ámbito de atributos que se le exigen al líder de
hoy. En general las grandes empresas definen modelos de liderazgo con distintos tipos
de atributos del líder. Una forma muy efectiva de desarrollar estos atributos es generando
las dos grandes habilidades del líder situacional: diagnóstico (de las distintas situaciones
por las que pasan sus colaboradores) y por sobre todo flexibilidad en la aplicación de
su estilo. Si el líder logra gestionar situacionalmente, es muy posible que sea exitoso en
transformar los atributos del líder de una corporación en prácticas habituales.
17
Competencias sociales y emocionales en los procesos de selección
Por Claudia NarioGerente RH Fundación Chile
Todo proceso de selección debiera comenzar con la identi!cación de las competencias críticas asociadas al buen desempeño en el cargo en cuestión.
Parte importante de estas competencias es técnica, referida a conocimientos y destrezas ligadas a una determinada formación profesional o experiencia laboral previa.
Sin embargo, las competencias sociales y emocionales (también llamadas ‘genéricas’), provenientes de la estructura de personalidad del candidato, frecuentemente ejercen una in"uencia tanto o más fuerte sobre el desempeño que las competencias técnicas. Estas competencias sociales y emocionales resultan más difíciles de identi!car y medir que las competencias técnicas, y ciertamente, son muchísimo más difíciles de desarrollar mediante capacitación.
Por este motivo, muchos expertos en selección de personal señalan que resulta más e!ciente en términos de costos y calidad de los resultados, el concentrar los esfuerzos del proceso de selección en la medición de las competencias emocionales, por sobre las técnicas. Estas últimas, pueden ser más fácilmente deducidas del CV del postulante, y compensadas a través de entrenamiento, experiencia relevante, estudios de postgrados, etc. Las primeras, en cambio, pueden llegar a constituir un calvario para la organización.
Obtener una hipótesis correcta con respecto las competencias sociales y emocionales de un postulante permitirá predecir su potencial de desarrollo futuro; así como tener una idea de cuáles serán sus limitaciones, sus falencias en momentos de debilidad, o sus reacciones ante situaciones de estrés o de emergencia.
En algunos casos, por las particulares características de la organización, también habrá que considerar las a!nidades con la cultura organizacional y las posibilidades reales de endoculturizar al futuro miembro de la organización.
Así tenemos que un buen proceso de selección deberá ser llevado a cabo por un profesional entrenado principalmente en el conocimiento y comprensión de las dinámicas que existen detrás de los rasgos de personalidad, el lenguaje corporal, y las motivaciones detrás de las conductas, lo que sumado al conocimiento cabal del cargo para el cual se selecciona debería permitir una correcta interpretación de la constelación de competencias que deben ser buscadas en los candidatos.
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EN FOCO
La indagación apreciativa (IA) es una nueva metodología que se ha transformado para los líderes en uno de los recursos importantes para administrar el cambio en las organizaciones.¿Quiere mover su organización hacia su potencial más alto?¡Experimente el cambio positivo!
LA REVOLUCION POSITIVA DEL CAMBIO
Conocido por todos es que las organizaciones que
creen y practican permanente el cambio, incluyendo
aquello que hacen bien, son las que perduran en
el tiempo y por ende alcanzan el éxito. Esta es una
de las premisas fundamentales que destaca a la
indagación apreciativa de otros métodos de cambio
organizacional.
Es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir
el mundo, las relaciones y las organizaciones. Como
metodología es un proceso positivo, que usa el diálogo
como herramienta útil para descubrir los recursos y
valores de una organización (o sociedad) apreciando
y conservando lo mejor de ella.
La indagación apreciativa es tanto una
filosofía como una metodología para
el cambio, con la firme idea de que
las empresas alcancen su máximo
potencial. No es, como se podría
pensar, una metodología para
solucionar problemas. Es
más bien una invitación
a establecer una cultura
organizacional que tenga
la capacidad de descubrir y
usar efectivamente el capital de
conocimiento que poseen. Tal como lo describe David
Cooperrider, profesor en la Case Western Reserve
University y gestor de la metodología, la investigación
apreciativa es un proceso de búsqueda colaborativa
que se centra en el núcleo positivo de una organización,
es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y
en sus mejores realizaciones y prácticas. Propone que
las organizaciones no son, en esencia, problemas para
ser resueltos, sino que cada una fue creada como una
solución diseñada en su propio tiempo para enfrentar
un desafío o satisfacer una necesidad de la sociedad.
De esta manera la IA ofrece una aproximación
positiva, basada en las fortalezas, para el desarrollo
organizacional y la administración del cambio.
ECONOMÍA Y ECOLOGÍA DE LAS FORTALEZAS: ¿DÓNDE COMENZAR?
La IA tiene un largo recorrido, lo que sucede es que
parte como una metodología para instituciones sin
fines de lucro y posteriormente va probando eficiencia
en procesos de cambio y desarrollo organizacional,
introduciendo su potencial en el mundo de los
negocios. Es así como el año 2001 se realiza la
primera conferencia internacional de Indagación
Apreciativa en Baltimore, en ese momento ya
adquiere un carácter de herramienta de
desarrollo organizacional.
Para Carlos Aguilera, socio-director de
la consultora Gestar-Blanchard, “ésta
puede ser considerada tanto una filosofía
o una metodología porque tiene ambos
elementos, tiene una filosofía positivista o
constructivista y tiene un método que se
denomina el método de las 4D: descubrir,
desear un sueño (soñar), diseñar y
destinar (recursos). La IA rompe el
paradigma de la forma de aproximarse
a las temáticas de cambio y desarrollo
en las organizaciones, porque en vez de
andar buscando problemas o de ver cuáles
son las condiciones que limitan o dificultan un
proceso de cambio, se avoca a buscar qué es lo
que a los sistemas les permite vivir y desarrollarse,
no dejan de ver los problemas, pero el enfoque es
distinto”.
Es un ciclo que parte con la definición inicial de lo
que son las proposiciones constructivas, es decir,
una definición en términos positivos de cuál es el
Indagación apreciativa:
19
norte que se quiere alcanzar, para esto es necesario
preguntarse ¿qué es lo que quiere uno que más
abunde dentro del sistema organizacional?, por lo
tanto se focaliza la acción en aquellos elementos que
aportan mayor valor y dan más vida al sistema y este
proceso metodológico es flexible.
Para Diana Whitney, consultora internacional y autora
del libro Appreciative Inquiry A Positive Revolution In
Change, “el futuro de todos puede estar involucrado
en la indagación apreciativa, ya que es un proceso que
libera los corazones y las mentas de las personas, y
construye cooperación y sabiduría colectiva en las
organizaciones o comunidades. Además, anima
e inspira a las personas más que hacerlas sentir
culpables o defensivas. La solución de problemas
pone a la gente a la defensiva porque la lógica es
que si es que hay un problema alguien debe haberlo
causado. Entonces la gente culpa el uno al otro
como un modo de manejar su propio miedo. Con la
indagación apreciativa la gente comparte historias de
éxito y aprende de las experiencias de otros. En el
proceso ellos ganan la confianza, refuerzan relaciones
y crean nuevas modos de trabajar y vivir”.
Un tema a destacar es que las empresas
frecuentemente registran y analizan las tasas de
abandono, en vez de pedir un análisis de la retención
o de los ambientes de trabajo atractivos. Por su
parte, la indagación apreciativa en vez de trabajar
con investigación de estrés laboral, trabaja con
investigación sobre la alegría en el trabajo. Entonces
lo que hacen es iniciar procesos de búsqueda o de
desarrollo a partir de elementos que son apreciados.
Es decir, lo que es positivo dentro de un sistema.
Otra característica que tiene la IA y que está en la
línea de su filosofía de trabajo, es que opera como una
comunidad abierta, y si bien hay libros que pueden
adquirirse, mucha de la información está disponible y
puede bajarse gratis de internet, así las personas que
participan de esta metodología trabajan en la misma
línea.
Muchas compañías en todo el mundo han practicado
la transición desde la resolución de problemas a la IA
para crear cambios positivos para un amplio rango
de temas estratégicos, incluyendo la construcción
de alianzas y sociedades; transformación de culturas
corporativas; planificación estratégica; reducción del
tiempo de desarrollo de productos; incremento de la
retención y la moral del personal; y mejoramiento de la
productividad, la calidad y los resultados financieros.
La indagación apreciativa fomenta un sentido de la
integridad en el contexto de la empresa con la idea
de que las personas expresen sus sensaciones y
pensamientos sobre qué realmente importa para ellos
y la organización. Es un proceso positivo de cambio
para mover una compañía hacia su potencial más
alto y una oportunidad para que sus miembros se
enganchen el uno con el otro de manera significativa,
de modo que las interacciones, los diálogos y las
historias de hoy se conviertan en las semillas de un
futuro mejor, un futuro positivo.
EXPERIENCIAS IA
La empresa Nutrimental es un fabricante brasileño de
productos alimenticios sanos que utilizó la indagación
apreciativa para ayudar a empleados a recuperar su
confianza y a aumentar su ventaja competitiva. Lanzaron
un proyecto de dos años en 1997, comenzando con
una “cumbre del IA” en la cual se identificó las mejores
prácticas y las fuerzas importantes que poseían.
Hay muchas maneras en las cuales las organizaciones
expresan las transformaciones por las cuales están
pasando. En términos del negocio, los resultados
se expresan en una manera cuantitativa. En el caso
de Nutrimental aparecen extraordinarios resultados,
posteriores al proceso de intervención, mostrando un
incremento del 200% en sus ingresos.
Libros Recomendados:
• Appreciative Inquiry Handbook,
David Cooperrider
• Appreciative Inquiry: A Positive
Revolution in Change, David L.
Cooperrider y Diana Whitney
www.appreciative-inquiry.orgwww.appreciativeinquiry.case.edu
Diana Whitney.
" Contribuyó a la elaboración de este artículo
Carlos Aguilera Muga, socio director Gestar.
20
INTERACTIVO
Todo lo que nos rodea, incluidos nosotros y las organizaciones a las que
pertenecemos, existe por que ha sido capaz de superar la incertidumbre del entorno.
Si no, no existiríamos. Por eso existe el hombre y no los dinosaurios. Por eso, según
Arie de Geus, sólo un reducido número de nuevas empresas logra sobrevivir más
allá de 40 años.
La complejidad interna de cada cosa que nos rodea, y la de nosotros y las
organizaciones a las que pertenecemos, se ha transformado tantas veces como ha
sido necesario. Sobrevivir más allá de los avatares del entorno en que vivimos es el
objetivo. Por eso Danone re-inventa conceptos de yogures de acuerdo a las nuevas
tendencias alimenticias y es hoy lo que es y no lo que fue. Simplemente ha sabido
adaptarse. ¿Lo conseguirá el Transantiago?
¿Qué hacer, entonces, para seguir sobreviviendo cuando la incertidumbre
amenaza?
• Aislarse y simplificar: reducir la actividad, protegerse, mantenerse en inercia o
cambiar de forma. Es lo que hace un oso en invierno o Ferrero Rocher en verano.
• Cambiar de entorno: moverse a otro entorno (con la movilidad) o incidir en el
entorno (con la tecnología). Es lo que hacemos en invierno con un abrigo (tecnología
para el frío) o Apple lanzando IPod.
• Ganar capacidad de anticipación: aumentar nuestra inteligencia y conocimiento
para adaptarnos antes que el entorno. Es lo que hace un camaleón en el desierto o
Microsoft comprando empresas high-tech.
• Asociarse con otros: por reproducción, asociación o simbiosis. Es lo que hacen
un hombre y una mujer al casarse, o dos empresas cualquiera fusionándose.
En cualquiera de los casos, sin embargo, la pregunta es: ¿Ganamos capacidad de
seguir viviendo poniendo en práctica la estrategia? O lo que es lo mismo, ¿ganamos
independencia respecto a la incertidumbre al hacerlo? En la incertidumbre la
cuestión es la adaptabilidad continua, no la adaptación a un cambio concreto, no
la especialización, no el crecimiento, no la acumulación (de ganancias, o de masa
crítica, por ejemplo). O como dice Wagensberg: “Hay muchas maneras de estar
vivo, pero sólo una de estar muerto”.
Según Wagensberg (I)
En la incertidumbre(1): ¡Adaptabilidad!...Esa es la cuestión
Por Claudio Drapkin (desde Barcelona, España)Socio-Director de SOLOCOM, MBA y colaborador académico de ESADE [email protected]
(1) Wagensberg asocia el concepto de incertidumbre a los diferentes estados a los que puede acceder el entorno, y el de complejidad, a los diferentes estados a los que puede acceder un individuo (organización) dado un nivel de incertidumbre. Usaremos los conceptos bajo esta misma acepción.
Las sociedades tienen convicciones que les permiten articular
a sus miembros orientándolos para alcanzar sus propósitos.
Nuestra sociedad, considera el amor y la empresa como dos
elementos representativos de estas creencias, por lo mismo, están
ampliamente difundidas y consensuadas, al punto que difícilmente
el día de hoy, alguien osaría cuestionarlas.
Pero estos acuerdos sociales, unos de más larga data y otros mas
recientes, como lo es la empresa y el emprendimiento, pueden
reprensentar una incoherencia o dicotomía entre ellos. Algo así
como empresa sin amor y/o amor sin empresa.
Entendemos que recientemente se esta articulando y resolviendo
esta dificultad y que por lo mismo, se transforma este fenómeno en
una cuestión a la que hay que contribuir pensándola y evaluando
como estimular su desarrollo.
AMOR Y EMPRESA
Por Francisco Fernández MendelewskiGerente general [email protected]
La industria del amor. Un ejemplo de esta realidad esta en
aquellas instituciones cuyas misiones son el amor, es decir donde
su razón de ser es la caridad y donde podemos apreciar que se
ha entendido la legitimidad de construir empresas para gestionar
el amor siguiendo los mismos principios, lenguajes y enfoques que
el management utilizaría en cualquier industria.
El amor en las industrias. Pero aún esta pendiente el otro desafío,
posiblemente el más relevante, cómo llevar el amor a todas las
empresas. Al igual que muchos otros elementos, el amor parece
no emerger espontáneamente en las empresas y por lo mismo,
diversos actores habrán de ocuparse de este desafío.
Ciertamente, desde la óptica cristiana entendemos que el amor es
una forma de vida a la cual no debiera escapar dimensión alguna,
por ello qué acontece que cuando pensamos en la eficiencia,
producción o asignación de recursos por citar algunas conceptos
nos parece que hablar de amor es tan incompatible como el aceite
y el vinagre.
21
Para todas las empresas resulta ideal y de relevancia que cada puesto de trabajo sea ocupado por el empleado más idóneo, capacitado y
talentoso. Retener a aquellos que otorga a su desempeño un valor agregado, no es tarea fácil. Existen estrategias claves que una empresa
no puede descuidar si quiere mantener entre sus filas aquellos elementos valiosos y no siempre fáciles de encontrar. Eso, sin olvidar que
un trabajador talentoso, permitirá a la empresa concretar los logros más exitosos incluso en menor tiempo.
Aquí algunas claves:
1. Claridad en los objetivos que tiene la empresa, tanto en los trabajadores, como en su propio modelo de negocios. Saber con exactitud
su misión, dentro del marco de un proyecto entretenido.
2. Entregar al trabajador beneficios atractivos, un modelo de compensaciones eficientes, incluidas aquellas compensaciones variables
que premien el trabajo de excelencia.
3. Poner a disposición del empleado un programa de desarrollo en línea con los objetivos de la organización y la persona, para potenciarlo
y ofrecerle oportunidades que le permitan ascender o mejorar desde su puesto de trabajo.
4. Ofrecer sueldos competitivos de mercado de acuerdo a la responsabilidad del cargo y a la labor que se le encomiende.
5. Ofrecer al grupo clave un sistema de compensación variable de largo plazo (LTI), principalmente aplicable a senior management, y
posiciones claves de alto nivel de criticidad, mediante de los 3 posibles esquemas que existen de LTI: stock options plan (SOP),
phamton stock plan (PSP), bonos de largo plazo (BLP) y combinación de los anteriores.
6. Finalmente es posible asociar beneficios de carácter estratégico para los niveles claves, esquemas de: planes de pensiones, sistemas
de indemnizaciones, beneficios flexibles, y sus posibilidades de combinación.
También es de relevancia que cada compañía esté dispuesta y capacitada para responder a las demandas propias de un trabajador
talentoso, lo que significa paralelamente inversión en aspectos laborales que permitan seguir manteniéndolo motivado e impulsar su
propio desarrollo. Los riesgos de no estar atentos a la retención de talentos son claros. En primer lugar, no lograr los objetivos centrales
de la compañía y en un breve tiempo que aquellos buenos talentos sean parte de la competencia.
Por Gregorio de la Fuente Gerente general Watson Wyatt
¿CÓMO RETENER TRABAJADORES TALENTOSOS?
INTERACTIVO
22
RH TENDENCIAS
Gestionar el compromiso es hoy una fuente de
ventajas competitivas para triunfar en un mercado
global. Es que el sentimiento de las personas hacia su
experiencia en el trabajo conduce su comportamiento,
voluntad, energía creativa y su interés en el éxito de
la compañía.
En las organizaciones, el compromiso es el factor que puede generar la diferencia
entre los resultados esperados y aquel que supera las expectativas, ya que es una
fuerza que conduce a las personas a entregar una cuota extra, que permite superar
las metas propuestas y obtener objetivos extraordinarios con gente normal, pero
comprometida.
El compromiso se produce cuando en las personas nace una relación de afecto, un
vínculo emocional que da cuenta de una alineación de los valores de la persona con
los de la empresa, de una firme voluntad y empeño por alcanzar los objetivos y, un
deseo por permanecer y desarrollarse en esa organización.
“Muy a menudo se asocia el compromiso con compartir objetivos, no obstante
empíricamente se ha comprobado que muchas veces los trabajadores no conocen
los objetivos de la organización y sin embargo pueden trabajar bien y hacer bien sus
tareas; entonces hay un compromiso con la tarea, con su trabajo específico, luego
con sus pares y de ahí va subiendo en jerarquía”, sostiene René Ríos, sociólogo,
magíster en sociología Universidad de Wisconsin-Madison y profesor adjunto de la
Universidad Católica.
Jennie Coleman, gerente RH del
Banco de Chile.
Miguel Saavedra, vicepresidente RH
de BHP Billiton.
En la misma línea, Nureya Abarca, doctora en psicología de la Universidad de
California y profesora titular de la Escuela de Administración de la Universidad
Católica, indica que “el compromiso en la organización tiene una cuota que es del
individuo, pero otra parte que es de la organización misma que da las oportunidades
de participación y el individuo responde a esa invitación con un gran compromiso.
Lo interesante es que el líder abra este poder de tomar la decisión a su grupo para
generar en ellos un aprendizaje de participación y de esa manera se comprometa.
Esto es lo que buscan todas las organizaciones”.
Las personas se motivan de distinta manera y, por lo tanto, tienen distintos elementos
generadores de compromiso, pero hay elementos comunes de motivación y
de generación de éste, donde son muy relevantes las recompensas, desarrollo
profesional, oportunidades internas, ambiente de trabajo, liderazgo de la empresa
y, muy especialmente, el rol de la supervisión o jefatura, mediante la cual es posible
identificar las características particulares de cada trabajador, que lo harán una
persona más comprometida.
Para Rodrigo Infante, director y socio de Target-DDI, “el compromiso tiene como
componente fundamental el liderazgo, de hecho estudios realizados sostienen
que estadísticamente los empleados que dejan las organizaciones sólo un 6,4 por
ciento lo hace por baja remuneración, mientras que un 56,4 por ciento
lo hace por una mala relación que tienen con sus
líderes. Un estudio realizado
por DDI arrojó que el 62
por ciento de las empresas
con alto compromiso
obtienen aumentos en
sus ventas, dos veces
menos ausentismo
y rotación, 23 por
¿Cómo conquista el corazón de sus colaboradores?
23
RH TENDENCIAS
ciento más satisfacción con el cliente y tres veces menos quejas de los clientes.
Esto sin duda refleja la importancia del compromiso en las empresas. Hay una
correlación evidente entre compromiso y rotación, lo cual tiene un impacto directo
en los resultados del negocio”.
¿CÓMO MOVER A LAS PERSONAS HACIA EL PROYECTO DE EMPRESA?
Cada organización tiene un determinado grupo de impulsores del compromiso que
varían en función de la cultura de la compañía, el tipo de población que la compone,
el liderazgo que posee, así como también el país del cual se trate.
“En la medida que a través de herramientas efectivas, como los análisis de regresión
múltiple que se hacen a partir de una encuesta de clima, se puedan identificar cuáles
son los principales drivers del compromiso, se podrán encarar planes de acción que
tendrán un efecto directo en los resultados del negocio”, asegura Luis Fernando
Higuera country manager de Mercer.
Un estudio de la misma consultora denominado What´s Working que se realiza
cada dos años en 18 países del mundo indicó que en Brasil el principal impulsor
del compromiso de los empleados es el sentido de logro personal y el segundo
es la confianza en la alta gerencia de la compañía. Un pago justo de acuerdo al
desempeño aparece recién en cuarto lugar.
No obstante, René Ríos considera que en Chile aún tenemos un subdesarrollo en
la capacidad que tienen las gerencias para desarrollar un sentido de confianza con
sus trabajadores, fundamentalmente en el desempeño, porque las gerencias no
explicitan los parámetros o estándares con los que desea que se realice, y esto
ocurre porque muchas veces el gerente o jefe no conoce la tarea que hace un
subordinado.
De acuerdo con Jennie Coleman, gerente RH del Banco de Chile, “las mejores
estrategias para generar compromiso tienen relación con el modelo de líder que tiene
la organización, esto es fundamental porque se moldean conductas, así también
el éxito que genera un estado de ánimo beneficioso; otro elemento importante
son los incentivos y el reconocimiento social. Adicionalmente la empresa debe
entregar un proyecto de organización aspiracional, un trabajo atractivo, desafiante,
razonablemente bien remunerado y que el ambiente laboral e interpersonal
sea agradable. Si se juntan estos elementos creo que toda la gente se podría
comprometer, salvo un porcentaje menor que la propia organización se encarga de
desprender”.
Por su parte, Miguel Saavedra, vicepresidente RH de BHP Billiton, sostiene que “en
concreto nos preocupamos de las remuneraciones, asegurándonos de que sean
suficientemente competitivas en cada mercado en que se encuentran nuestros
negocios y que reflejen los resultados del desempeño de cada trabajador, otro tema
importante es el desarrollo profesional y la generación de oportunidades internas.
Nos preocupamos del liderazgo de nuestra empresa, del ambiente y las condiciones
de vida en el trabajo, además disponemos de expeditos canales de comunicación.
Pero quisiera destacar el reciente programa de adquisición de acciones de BHP
Billiton (“Shareplus”) con el cual se permite a los trabajadores de la compañía
adquirir un cierto número de acciones y la empresa se compromete a igualar el
número de acciones adquiridas para duplicar el beneficio del trabajador. Este es
El liderazgo es clave al momento de generar compromiso. Según fuentes de Target- DDI del total de los empleados que dejan las organizaciones sólo un 6,4 por ciento lo hace por bajos sueldos, mientras que un 56,4 por ciento lo hacen por mala relación con sus líderes.
!!
24
RH TENDENCIAS
Por Ignacio Fernández
Director magíster en psicología organizacional Universidad Adolfo Ibañez.
un compromiso concreto y de gran visibilidad para nuestros colaboradores”. Para
generar compromiso es esencial que la organización provea un ambiente laboral en
que la persona pueda desplegar sus habilidades, donde tenga reales posibilidades
de entrenamiento y desarrollo, tenga claridad respecto del norte de la empresa, su
estrategia, donde haya mayores y crecientes niveles de participación en el definir
cómo lograr las metas propuestas, donde exista reconocimiento y donde el mérito
sea un valor.
En este sentido, Alejandra Mehech, gerente consultor de RH y gestión de activos
Grupo Santander, indica que “podemos decir con tranquilidad que nuestros
empleados manifiestan altos niveles de satisfacción y compromiso, lo que no
significa que aún podamos seguir avanzando con mucha fuerza en esta materia. En
nuestra cultura, la meritocracia es un pilar fundamental de la gestión del negocio,
por lo que cada persona puede autogestionar su propio desarrollo, lo que sin
duda impacta positivamente en el compromiso. Asimismo, tenemos un programa
de gestión de talentos, planes de reconocimiento, un plan de compensaciones
equitativo y atractivo, participación de ejecutivos en los planes estratégicos y clara
difusión del mismo a toda la organización, metas claras y medibles para el año en
directa relación con el plan estratégico y, por último, un plan anual de capacitación,
entre otros”.
Por su parte, Julio Moyano, gerente capital humano de Masisa, destaca que “hemos
medido el nivel de compromiso de nuestra organización y luego tomado acciones
en los temas más relevantes y de mayor impacto. Cada dos años realizamos la
encuesta de compromiso a todos los colaboradores directos y también a todos los
trabajadores de las empresas contratistas con un nivel de respuesta del 90%”.
Como es común en RH, no existe la fórmula mágica para la generación de
compromiso. Cada organización es un caso de estudio en sí misma y a pesar de
que existen herramientas disponibles aplicables en varios casos, el logro depende
de un plan de acción establecido a partir de la situación específica de cada una.
Pero naturalmente si una empresa no hace el esfuerzo por desarrollar alguna
estrategia en este ámbito, no tiene ninguna posibilidad de alcanzar sus resultados
en el largo plazo, ya que no tendrá personas para realizarlos, ni podrá atraer y
retener a las personas talentosas, que son las que más agregan valor y, por lo tanto,
se constituyen en una ventaja competitiva en un mercado en que las personas son
un bien cada vez más escaso.
Comprometerse requiere de al menos dos personas que
validan al otro como alguien confiable y creíble, donde ambos
deciden voluntariamente alcanzar un acuerdo de intenciones.
Ambos asumen responsabilidades que cumplir y serán requeridos
por ello, quedando en el otro el declararse satisfecho o no con el
cumplimiento del compromiso.
El compromiso es entre personas y en las organizaciones es igual.
No existe la figura del compromiso empresa-trabajador, aunque se
use ampliamente el concepto y se valide en documentos legales.
La entidad “empresa” no tiene la facultad de comprometerse y si
bien la “persona jurídica” empresa establece compromisos, a la base
de su cumplimiento siempre hay personas, pues el compromiso es
esencialmente una cualidad humana. Se da por descontado que los
trabajadores tienen que cumplir sus compromisos de desempeño y sus
promesas (cumplimiento ascendente). Esa obviedad no es tan clara
desde la dirección hacia los empleados (cumplimiento descendente)
o, si se prefiere, se observa que cuando los compromisos de algún
directivo no se cumplen con su personal, los efectos para quien no
cumple son escasos o no existen en el corto plazo.
Es clave que los ejecutivos asuman su parte del “compromiso
organizacional” como una promesa personal con otras personas
(el personal), entendiendo que con la misma naturalidad que ellos
piden cuenta de los compromisos desde su posición jerárquica,
ellos serán requeridos por su cumplimiento, aún más cuando son los
responsables de crear las condiciones para facilitar una cultura de
compromiso recíproco. Si cumple, su liderazgo se consolidará como
creíble y confiable, mejorando los espacios para el desempeño
voluntario de alto nivel de las personas. Si no cumple, se socavará la
confianza y se asentará la falta de credibilidad ante los compromisos
futuros que haga dicho ejecutivo, la que sólo se revierte con un
nuevo compromiso personal, que sea importante y significativo para
las personas ante las que incumplió, que se cumpla públicamente y
que tenga el poder de cambiar el juicio previo de incumplimiento.
Se comprometen las personas, no las empresas
Alejandra Mehech, gerente consultor
de RH Grupo Santander.
Julio Moyano, gerente capital humano
de Masisa.
!!
25
ESPACIO LIBRE
Yudi Yozo, experto en desarrollo personal y psicodrama:
Dinámicas de juego: Una oportunidad de cambio
El experto brasilero en desarrollo personal y psicodrama, autor del libro
“Juegos para Grupos” y psicólogo de la Universidad de Guarulhos,
Yudi Yozo, en una entrevista exclusiva para RH Management, nos
muestra la eficacia del aprendizaje práctico.
En el mundo de los negocios ya no existe una sola fórmula o teoría
capaz de motivar y desarrollar actitudes necesarias para un mundo
globalizado, y pareciera que las dinámicas de juego y el psicodrama
pueden ser de gran ayuda. “Actualmente en las instituciones
se valoriza el trabajo en equipo, la calidad en las relaciones
interpersonales, la visión y la responsabilidad compartida. Las
dinámicas pueden evaluar y trabajar esas características de
manera eficaz”, confirma Yozo, dueño de su propia consultora en
desarrollo organizacional que lleva su mismo nombre.
Yozo cuenta las etapas del juego: “empezamos con el
“caldeamiento”, donde explicamos las reglas de la actividad, en
seguida la “dramatización”, que es el momento del juego. Después,
los “comentarios” donde los participantes hablan acerca de sus
impresiones, sensaciones y emociones. En esta etapa, valorizamos
el compartir de experiencias entre todos. El cierre se da con el
“procesamiento”, donde hacemos desde la lectura diagnóstica
del grupo y de los individuos, hasta la correlación con los
objetivos propuestos por el juego”. La fundamentación teórica
de esta dinámica esta basada en la teoría del psicodrama, de
Jacob Levy Moreno.
Según expertos, nada es más eficaz que el aprendizaje práctico, sobre
todo lo que se refiere a conductas y comportamientos. Por ejemplo,
si una persona hace una revisión de sus patrones mentales, obtiene
una percepción adecuada de sí mismo y una buena comunicación,
consecuentemente sus acciones serán transportadas a su trabajo.
Dentro de los mayores beneficios de estos cursos está el hecho
de conocer las relaciones dentro de los grupos humanos en las
organizaciones, favorece la integración de los equipos de trabajo,
permite resolver situaciones conflictivas a nivel de la interacción
entre los miembros de un grupo y promueve el crecimiento individual
dentro de la organización, entre otras.
Favorecer la integración de los
equipos de trabajo, resolver situaciones
conflictivas a nivel de la interacción entre los
miembros de un grupo y promover el crecimiento
individual dentro de la organización, son algunos de los beneficios de estas
dinámicas.
Esta entrevista se realizó gracias al aporte de Benjamín Trajtman,
presidente Cenac Consultores, Jean Pierre Gastal, gerente general
Bticino y Sergio Rojas, gerente RH Clínica Indisa.
"
26
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
¿Quién es David Arkless?
El ejecutivo es responsable de las relaciones con los gobiernos
internacionales y de las relaciones estratégicas con las organizaciones
de alto perfil como el Foro Económico Mundial (realizado en mayo en
Chile), el Departamento de Estado y Laboral de los Estados Unidos, el
ministerio de Trabajo y Acción Social de China. Es líder de la campaña
trabajo decente a nivel mundial y se ha concentrado para que las grandes
empresas se comprometan a no utilizar el trabajo de niños y esclavos en el
mundo. Por ello, es miembro del directorio de la Organización Internacional
de Migraciones y del Alto Comisionado de Refugiados de las Naciones
Unidas y fue nombrado Enviado Especial del movimiento “¡Terminen con el
tráfico de personas ahora!”..
El ofrecer condiciones de trabajo atractivas, entretenidas y con un salario digno, es un buen negocio para la compañía, asegura el experto norteamericano. La razón: disminuye la rotación de empleados, cuya reposición cuesta dinero a la empresa.
David Arkless, vicepresidente senior relaciones institucionales Manpower Inc.
“El TRABAJO DECENTE aumenta la productividad en las EMPRESAS”
David Arkless se preocupa de hacer la diferencia a nivel mundial para que las
compañías ofrezcan trabajo decente, es decir, que obtengan ganancias sin que
sea a costa de esclavitud, como ocurrió años atrás cuando se descubrió que las
costosas zapatillas Nike eran confeccionadas por niños en Pakistán. La cruzada de
Arkless -que incluso ha logrado que 260 compañías de la talla de Procter & Gamble
y la hotelera Carlson, firmen el tratado contra el tráfico de personas- no tiene que
ver con un tema humanitario, sino también para que las empresas y los países
aumenten su productividad.
“El trabajo decente es aquel que ofrece a la gente la oportunidad de usar sus
competencias y habilidades para ganarse la vida. ¿Cómo se mide eso en una gran
compañía? Las grandes empresas dicen “voy a pagar un salario justo y voy a tratar
bien a mi gente”. La razón es para mantener a los empleados dentro de la empresa,
porque la rotación cuesta demasiado dinero. Por lo tanto, el trabajo decente dentro
de la empresa consiste en convertirla en un lugar atractivo, entretenido, con un
salario justo y que retenga a la gente dentro de la empresa. Desde el punto de vista
individual, una persona debería sentirse bien, desarrollando una carrera y obteniendo
un salario decente”, dijo el experto. Explica que el trabajo decente impulsado por
las compañías tiene como consecuencia “que los empleados se van a sentir más
comprometidos con la empresa, no sólo porque ahí obtienen su sueldo”. ¿Y qué es
un sueldo decente para el especialista?: “El salario mínimo es diferente de acuerdo
a cada país y cada región. La ONU y la OIT han establecido parámetros que deben
contemplar ese salario mínimo que es dar un lugar donde vivir, alimentarse y dar
educación. Ese sería un estándar mínimo en cualquier parte del mundo”.
Dado que el trabajo decente busca aumentar la productividad en las empresas, vale
la pena discutir sobre su concepto. A juicio de Arkless, el modelo de productividad
de tener un operario que se esfuerza por hacer más de lo mismo está en retirada.
“La productividad no es sólo qué tan duro trabajas para lo que produces. Es
cómo la compañía está bien diseñada en sus procesos y el costo de ello. Creo
27
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El topgrading es una práctica de RH que consiste en concebir
al personal que trabaja en una organización, sea este gerencial
o ejecutivo, como “jugadores” más que simplemente empleados.
Se trata, en palabras de Jack Welch de cambiar el concepto de
colaborador a jugador (“moving from partners to players”) y con esto
inyectar en todos los ámbitos un espíritu deportivo y competitivo.
Esta práctica, a primera vista, puede parecer destructiva de la
cultura y el ambiente laboral. Esto sucede cuando el topgrading es
mal administrado, por ejemplo a través de sistemas de incentivos
que sólo incorporan variables económicas y no culturales. Sin
embargo, cuando es bien utilizado y se traspasa a la cultura como
una herramienta de mejoramiento contínuo y el foco competitivo es
por conquistar al cliente, el topgrading genera apego y orgullo por
la compañía.
¿Cómo cubrir entonces todos los puestos de la organización con
“jugadores de primera”?. En primer lugar haciendo que RH entienda
y se haga responsable de la implementación de la estrategia
competitiva. Sólo así, una vez diseñado el puesto de trabajo en
armonía a la estrategia, podrá concentrar su esfuerzo en lograr
dotarlo con ejecutivos que estén por sobre la media del mercado.
Por ello, se entiende que para lograr que el topgrading sea una
herramienta efectiva, es necesario contar primero con una gerencia
de RH de primer nivel. Si esto no es así, lo más probable es que
la gerencia de RH se componga y rodee de jugadores de segunda
clase y no sea capaz de atraer y organizar este capital humano de
primer nivel indispensable para competir hoy en las grandes ligas.
El desafío del topgrading
Por Rafael Mies M.
Ingeniero comercial de la UAI y Ph.D. U. de Navarra, profesor titular de la cátedra de capital humano, ESE, U. de los Andes
que estamos evolucionando desde una productividad individual hacia la productividad
organizacional. Dentro de esa productividad organizacional, queremos asegurar una
cosa: el equilibrio en cómo se siente un trabajador, cómo opera la organización y qué
tan eficiente es para sus clientes. Por lo tanto, todo el paradigma está cambiando desde
producción individual a producción organizacional y con ese cambio vamos a llegar a un
buen equilibrio en calidad de vida de las personas”.
Pero para que la productividad se traduzca a nivel nacional, Arkless afirma que es
esencial la existencia de políticas de empleo flexibles, “porque eso beneficia a la
empresa y a los individuos. Más aún, puedo demostrar con estudios en Europa que a
mayor flexibilidad laboral, -es decir, en la medida que una persona pueda moverse de
un trabajo a otro-, más competitivo es el país. Por ejemplo, en los países donde esta
flexibilidad no está permitida, el país no es competitivo. En el siglo XXI, la noción de
ser inflexible desde el punto de vista laboral está en el pasado. Esa flexibilidad crea
puestos más permanentes de trabajo y así lo están entendiendo en Europa, China y
Estados Unidos”. Las mujeres también entran en este proceso. Según Arkless, dado que
la población está disminuyendo a nivel mundial por la disminución de la natalidad, las
empresas tendrán menos gente disponible para trabajar: “Por lo tanto, eso significa que
las empresas tendrán que diseñar acuerdos más flexibles para permitir que cualquiera,
que tenga la motivación, pueda trabajar. Las mujeres han sido marginadas por mucho
tiempo, porque requieren de horarios más flexibles de trabajo, pero eso va a cambiar
muy rápido. Los empleadores necesitan a cada trabajador y las mujeres están en el tope
de la lista. Sus sueldos, que han sido menores por razones históricas, también van a
aumentar”.
Añade que la responsabilidad de las empresas –especialmente las internacionales- no
está limitada sólo a su labor, sino que también están llamadas a hacer las florecer las
economías nacionales: “Hay un gran responsabilidad de las compañías globales para
trabajar con países en desarrollo, que no me gusta llamarlos países del tercer mundo,
sino economías en transición. El mundo tiene una tremenda responsabilidad hoy hacia
los países menos desarrollados, porque sin una infraestructura decente, sin acceso a
la salud y sin inversión extranjera, esos países no pueden hacer nada. Pero hay un
problema complejo detrás de eso y se llama política. En algunos de esos países, los
políticos y los gobiernos son extremadamente corruptos. Ese es otro problema que
tienen que enfrentar las transnacionales norteamericanas que tienen que lidiar con
gobiernos que políticamente no son muy correctos”. El especialista agrega que no sólo
las empresas están llamadas en esta responsabilidad, sino también los sindicatos, “que
tienen un importante rol en el mundo del trabajo. Ellos son la clave para asegurar que los
trabajadores no sean explotados o abusados y tienen la responsabilidad de aplicar su
experiencia y conocimiento especialmente en los países con economías en transición”.
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28
Inauguran magíster en administración y dirección de RH en Usach
REFLEXIONES RH
El 24 de abril culminó en Santiago el seminario “Diálogo social, trabajo decente y cohesión social.
Hacia una sociedad más inclusiva en Iberoamérica”, organizada por la Oficina Regional y la Oficina
Subregional para el Cono Sur de la OIT. Este encuentro -que fue inaugurado por la Presidenta
Michelle Bachelet-, contó con la asistencia del Ministro del Trabajo de Chile Osvaldo Andrade y del
Ministro del Trabajo de España, Jesús Caldera, así como del Subsecretario de Trabajo de México y
de delegaciones tripartitas de Bolivia, Brasil, Ecuador, España, México, Perú y Chile.
El debate, que se extendió por dos días, permitió conocer experiencias de diálogo social en estos
países, sus dificultades, sus logros y la manera cómo se puede reforzar esta práctica consustancial
a la democracia e indispensable para el desarrollo de sociedades más justas y equitativas. Entre
las conclusiones del seminario se señala que la región latinoamericana, llamada a redoblar
esfuerzos para superar la desigualdad, debe recurrir al diálogo social como un instrumento para la
consecución de una mayor cohesión social de su ciudadanía, a la vez que se reconoce un avance
en los procesos de diálogo, formales e informales, en la región. Así mismo y en vista de la próxima
Cumbre de Presidentes, se insta a la Secretaría General Iberoamericana a incluir el tema del
diálogo social y su contribución al desarrollo de las economías y las sociedades como una prioridad
en su agenda.
Por Guillermo Miranda
Director de la Oficina Subregional de la OIT para el Cono Sur
Diálogo social: instrumento de cohesión y gobernabilidad
Michelle Bachelet, Presidenta de la República sostuvo que
“si bien el país está avanzando en más y mejores empleos,
falta avanzar en áreas sensibles como la mínima participación
femenina y juvenil, las bajas tasas de sindicalización y de
negociación colectiva, lo que está hablando de poca confianza
mutua y de la necesidad de revitalizar el diálogo social”.
Osvaldo Andrade, ministro del Trabajo indicó que “Chile,
tiene un mercado de trabajo caracterizado por una alta
rotación, con altos grados de flexibilidad aunque algunos no
quieran reconocerlo, y desde ese desconocimiento reclaman
más aún”. Debido a la alta rotación, aclara el ministro, se
elaboró el seguro de cesantía, que hoy se encuentra en un
proceso de perfeccionamiento.
Jesús Caldera, ministro del Trabajo y Asuntos Sociales
de España, aseguró que “dentro de una estrategia negociada
con los interlocutores sociales de dignificar la figura del salario
mínimo interprofesional (SMI) se pretende llevar su cuantía
hasta los 600 euros mensuales al final de la actual legislatura
(en 2008). Hoy, después de tres años de incrementos por
encima del índice de precios de consumo, se sitúa en 570,6
euros/mes (un poco más de 400 mil pesos chilenos)“.
FLEXIBILIDAD, SUELDO MINIMO Y NEGOCIACION COLECTIVA
El pasado 24 de abril
en la Universidad de
Santiago por medio
de la clase magistral:
“Modelo de gestión de
recursos humanos”
dictada por Rubén
Sepúlveda, ex alumno
y actual vicepresidente
de RH Telefónica Chile,
se inauguró el año
académico 2007 del
programa de magíster en
administración y dirección
de RH.
Carlos Gómez y Rubén Sepúlveda.
Carlos Gómez, director magíster en administración y dirección de RH.
Jorge Ortiz V., académico Usach; Francisco Walker y Aurelio Butelmann, ambos académicos magíster.
Ricardo Velasco, consultor Hay Group; Rubén Sepúlveda,
vicepresidente de RH Telefónica Chile; Jorge Pérez, decano
Facultad Administración y Economía Usach y Carlos
Gómez, director magíster en administración y dirección de RH.
29
Capital humano: elemento clave en modernización del Estado
Por Rossana Pérez Fuentes
Directora Nacional del Servicio Civilwww.serviciocivil.cl
Rankings de la categoría de los del
Foro Económico Mundial, centrados en la
competitividad mundial advierten, no sólo de la
necesidad de fomentar la incorporación de la
mujer al ámbito laboral, sino de los beneficios
de su presencia en los círculos donde se
toman las decisiones de negocios. Se ha ido
instalando la idea de que el aporte femenino al
mundo de la empresa y, más específicamente,
su forma de actuar en ámbitos de dirección es
diferente a la de los hombres, caracterizándose
por poseer virtudes dialogantes y de escucha,
horizontalidad en el trato y un manejo más
democrático de la información, entre otras.
De ahí se concluye que el liderazgo empresarial
femenino presenta evidentes funcionalidades
para áreas como las comunicacionales o bien
aquellas relacionadas con la gestión de personas
y de recursos humanos. Sin embargo, se ha
argumentado que esto podría ser más aparente
que real debido, no tanto a una estricta relación
entre el género femenino y el estilo particular
de dirección, sino al lugar donde las mujeres
son colocadas. Hay que ser cuidadosos: es
importante reconocer las diferencias/fortalezas
que las mujeres pueden aportar pero sin
derivar en un encasillamiento que suprima
posibilidades, tanto para moverse al interior de la
empresa como en sus aspiraciones de ascenso.
Por María de los Ángeles Fernández
Directora EjecutivaFundación Chile 21
¡No nos encasillen!
Para reformar al Estado, hay que creer en el Estado. Esa ha sido la opción del Gobierno de la Presidenta
Bachelet al continuar profundizando la modernización de la función pública por medio de diversas políticas,
varias de las cuales nos corresponde ejecutar y diseñar desde el Servicio Civil.
Hemos aprendido de experiencias internacionales, que las competencias y el compromiso de quienes
trabajan en el Estado, constituyen factores centrales en la modernización de los servicios públicos y en su
orientación a ofrecer a la ciudadanía servicios de calidad. En el Servicio Civil estamos ocupados de ello,
seleccionando a los nuevos directivos públicos, instalando estándares de calidad en la gestión de personas
y promoviendo la capacitación pertinente de todos quienes forman parte de la administración.
La ley 19.882 aprobada con amplio consenso político, entregó los fundamentos para la implementación de
una política pública de gestión de Recursos Humanos, que reforzó los principios de competencia profesional,
idoneidad y probidad que deben guiar la provisión y el desempeño de los cargos públicos. La instauración
del Servicio Civil en 2003 al amparo de esta ley, permitió el establecimiento del sistema de alta dirección
pública, cuyos procesos de selección son conducidos y regulados por el consejo de alta dirección pública,
que me honra presidir, constituyendo una de las principales reformas en el proceso de modernización del
Estado.
La normativa sustituyó también al sistema de ascensos por antigüedad que la ley consagraba hasta entonces
como única forma de hacer efectiva la carrera funcionaria, por un sistema de concursabilidad cuyo criterio
general para el acceso, la promoción y la formación de los cargos de la administración, es el mérito.
Otro aporte innovador de esta ley es el establecimiento del premio anual por excelencia institucional, que se
otorga en base a criterios como: cumplimiento de los compromisos gubernamentales, gestión de usuarios
y la gestión de desarrollo de las personas, y que en estos días se adjudicó, en su versión 2007, el Registro
Civil.
Avanzamos hacia la calidad y la excelencia en la gestión pública, en tener mejores servicios para los
ciudadanos, avance que pasa necesariamente por fijarnos y promover el talento de nuestros funcionarios,
los componentes reales del Estado chileno, todos ellos llamados a ser los servidores públicos de la
democracia moderna y eficiente que espera la ciudadanía.
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El primer Centro Andragógico de Chile
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El primer edificio diseñado exclusivamente para la realización de eventos y reuniones empresariales.
Somos los proveedores del entorno ideal para realizar la capacitación de adultos.
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Vamos al grano. El concepto de cliente es un genérico, y podemos
clasificarlo en interno y externo. Un cliente interno es quien trabaja en la
organización, y es administrado bajo una estrategia de recursos humanos.
El cliente externo o consumidor, es público en general y es gestionado vía
estrategia de marketing. En esta lógica, el cliente interno podrá ser tratado
como cliente externo, es decir, hay que investigarlo, mantenerlo, seducirlo
(con los nuevos productos y servicios), informarlo con material publicitario y
segmentarlo de acuerdo a características especiales y potencial consumidor.
Esto permite que los empleados se comprometan con el negocio.
De igual forma, al cliente externo deberá ser gestionado como cliente interno,
o sea, reclutarlo, seleccionarlo, investigarlo, inducirlo (hacia conductas
deseadas de consumo), capacitarlo (en el uso de nuevos productos),
desarrollarlo y promoverlo por antigüedad, fidelidad u otra variable que
permita clasificarlo en una categoría superior de cliente y por cierto con otros
beneficios, e informarlo del quehacer corporativo de la empresa, aniversarios,
nombramientos, inversiones y/o acciones de responsabilidad social. Esto
facilita que el cliente externo se identifique con “esa” organización.
En ambos casos se aplican políticas o estrategias que apuntan a: la
retroalimentación, dado que la información que proviene del mercado y
desde la organización es valiosa para potenciar o corregir decisiones; la
desvinculación para deshacerse de clientes o empleados no idóneos, y a la
fidelización para retener clientes o empleados estratégicos por consumo o por
talento. En fin, creo que esta mirada debiera ser una tendencia hacia que las
organizaciones tengan una sóla dirección de RH y marketing. Al final lo que
se trata es de gestionar personas, con visión de largo plazo y de alinearlas
con el negocio.
Por Sergio Urbina Squella
Gerente general PERCADEDirector ejecutivo Circulo Ejecutivo de RH Chile
RH y marketing: dos estrategias, una dirección
Cuando una organización decide implantar un ERP (enterprise resource
planning), desea que su organización funcione y se gestione de manera
distinta. Pero, ¿están preparados los colaboradores para funcionar de
manera diferente? ¿Desean ser parte activa de este proyecto? Las empresas
que deciden implantar estos sistemas en Chile e incluso las consultoras
que los implantan, empiezan a entender de un tiempo a esta parte que no
siempre los colaboradores desean ser parte de este desafío. Y si bien los
procesos y los sistemas parecieran estar lejos de los estados emocionales,
es necesario que empiecen a conversar. Si entendemos las emociones
como predisposiciones para la acción que abren y cierran espacios en el
hacer de un equipo, es importante entonces considerarlas y gestionarlas
para habilitar procesos de cambio.
Cada vez que pensamos en estos procesos, pensamos e intuimos que
nos vamos a encontrar con la resistencia como estado anímico y como
emociones a la base, el miedo, la rabia y/o la tristeza.
Sin embargo, existe otro estado de ánimo importante de detectar, como lo
es, la sobreconfianza. Cuando la organización ha pasado por otros procesos
de cambio, muchos colaboradores sienten que la implantación de un ERP,
es sólo un paso más. “Debe ser sólo ingresar datos de manera distinta”. Es
necesario entonces reconocer y reconocernos en este estado, ya que sin
duda, la implementación de un ERP, es algo más que ingresar datos. Negar
la existencia de estos estados emocionales, pone en riesgo el éxito de un
proyecto como este.
Conversando, escuchando, validando y trabajando los estados emocionales
podremos facilitar cualquier proceso de cambio y gestionarlo de manera
adecuada.
Por Alejandro Puentes Uslar Subgerente Orbi Grupo Psicosoft
ESTADOS EMOCIONALES EN EL DESARROLLO DE UN ERP
AMOR Y EMPRESA
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Jeffrey Pfeffer, Ph.D. Stanford University
MANAGEMENT CIENTÍFICO/ JUNIO 2007
EVENTOS RH HARVARD BUSINESS REVIEW EN CHILEwww.hbral.com
Edward De Bono, M.D.Ph.D. Rhodes Scholar
LIDERAZGO CREATIVO/ OCTUBRE 2007
El ejecutivo de hoy debe adoptar el modelo científico de la medicina y aprender a tomar decisiones basándose en la evidencia de los hechos. De esta manera, al actuar sobre una lógica mejor, es probable que sus compañías golpeen la competencia.
Los negocios necesitan cambios para seguir creciendo, y esto requiere creatividad para un liderazgo que impulse las reformas que el competitivo mundo de los negocios demanda, desde la administración, hasta el proyecto empresarial como un todo.
Recomendado por Jorge Awad, presidente Lan Chile y presidente del círculo de personas de Icare
Revolución GerencialDe Alfonso Mujica y Mario Mora López
Nos comenta el progreso de la administración, desde sus primeros autores hasta los más modernos, demostrándonos
como una buena gestión gerencial nos facilita el hacer bien las cosas y como es en definitiva un lenguaje de persuasión. A
través de testimonios reales, recogidos en conversaciones sostenidas con altos gerentes de compañías como BCI, Banco
Security, Sodimac, BancoEstado, BanChile, CMPC, Copec, la Corporación Santo Tomás y muchas otras, los autores dan
cuenta de la importancia que ha cobrado el talento humano -por el sobre el capital, el trabajo y los recursos naturales- en
las organizaciones. Contiene relatos extraordinarios, como la gran transformación que se emprendió en el SII o la forma
en que el Banco Security pasó de ser una entidad convencional a uno de los mejores lugares para trabajar en Chile.
Además, hay conclusiones reveladores en cuanto al perfil del nuevo líder, al cual estructura como un ser capaz de tomar
riesgos, de espíritu emprendedor, de no decepcionarse ante el fracaso, de ser capaz de improvisar y de seguir el ritmo de
la incertidumbre. Finalmente, los autores concluyen que muchas empresas no reaccionan ante estas transformaciones,
pero sin embargo, más temprano que tarde, tendrán que hacerlo para sobrevivir en un medio cada vez más competitivo.
DESARROLLO DE PERSONAS...Tarea de todos
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