Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

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Modulo de logística Industrial. Powered By Aricorp. 1 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL MODULO DEL CURSO LOGISTICA INDUSTRIAL DIRECTOR DE CURSO: ARIEL ALFONSO REYES CASTRO UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD BOGOTA 2007.

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1

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS.

PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL

MODULO DEL CURSO

LOGISTICA INDUSTRIAL

DIRECTOR DE CURSO: ARIEL ALFONSO REYES CASTRO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

BOGOTA 2007.

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COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector oficina de Medios y Mediaciones Pedagógicas. Sheifar Ballesteros Moreno Gloria Herrera Vicerrectora Académica La edición de este módulo estuvo a cargo de la Aricorp advanced Research Investigation Corporation™ ® Bajo la atenta vigilancia de la Escuela de Ciencias Administrativas, Económicas Y Contables ECACEN de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Decano: Edgar Guillermo Rodríguez MODULO CURSO COMPONENTE ELECTIVO ®Copyright Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD ISBN 2007-06-03 Vicerrectoria De Medios Y mediaciones Pedagógicas

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3

A MI PADRE POR ENSEÑARME A SOÑAR Y CREER

A MI MADRE POR ENSEÑARME A SER TERCO

A TI POR SER MI ESTRELLA, MI LUZ Y LA GUIA QUE ME IMPONE RETOS

PARA CADA DIA SER MEJOR.

TSU NA GA RU

EXCELSIOR

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4

TABLA DE CONTENIDO

TEMA PÁGINA

INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD 10

LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL (LA

HISTORIA DE LA LOGÍSTICA) 12

LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA

MODERNA. 20

LECCIÓN 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA

(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.) 29

LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. 38

LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE

MATERIALES. 46

LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE

MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 56

LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA

LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 68

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LECCIÓN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL. 79

LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL 88

LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA

INDUSTRIAL. 96

LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING

104

LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES EN LA

EMPRESA INDUSTRIAL 114

LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE LA

EMPRESA INDUSTRIAL. 125

LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA.134

LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA

INDUSTRIAL. 146

Taller uno 157

Resumen de la Unidad uno 160

Introducción a la unidad dos. 162

LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS

OPERADORES LOGÍSTICOS. 163

LECCIÓN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA

INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE. 177

LECCIÓN 18. LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA

LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 192

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LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL. 202

LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA

217

LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

INTERNACIONAL. 232

LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. 244

LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259

LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y SU

RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA. 273

LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA. 282

LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE 292

LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA

LOGÍSTICA. 300

LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. 308

LECCIÓN 29: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES. 318

LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS. 329

Taller de la unidad dos 342

RESUMEN DE LA UNIDAD DOS 346

INTRODUCCIÓN UNIDAD TRES 348

LECCIÓN 31: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (1) 349

LECCIÓN 32: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (2). 361

LECCIÓN 33: EL USO DE LOS PRONÓSTICOS COMO HERRAMIENTAS

PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS. 372

LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS. 383

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LECCIÓN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 395

LECCION 36: APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN

LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. 405

LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE

CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. 417

LECCIÓN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN CON LA

LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 433

LECCIÓN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE

PRODUCTOS INDUSTRIALES. 446

LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA

INDUSTRIAL. 455

LECCIÓN 41: CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN LA

MIPYME INDUSTRIAL. 463

LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT 475

LECCIÓN 43: DISPOSICIÓN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL

OBSOLETO. LA LOGÍSTICA INVERSA. 485

LECCIÓN 44. LAS COMPRAS PÚBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y

LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA

ESTRATEGIA DE COMPRAS. 493

LECCIÓN 45: LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE FACILITAN LA

GESTIÓN FUTURA DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP

Y PROMODEL. 502

Taller unidad tres 510

Resumen de la unidad tres 519

Apéndices 522

Bibliografía. 525

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INTRODUCCION AL CURSO.

La logística es una herramienta usada para garantizar el suministro

constante de materas primas para realización adecuada de un proceso

productivo. A partir de la anterior concepción el propósito del presente

modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la

gestión industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopción de

nuevas tecnologías en la implementación de estrategias que a su vez le

permitan desarrollar estrategias y tácticas que permitan un mejor

manejo los suministros en la empresa industrial.

Sin embargo el propósito del modulo de este curso va mas allá de

caracterizar la gestión de suministros o el manejo de inventarios es por

esta razón que a lo largo de 45 lecciones que acompañaran el trabajo

autónomo con el acompañamiento tutoríal el estudiante podrá

incorporar nuevos conceptos tales como administración de la cadena de

suministro, la planeacion de requerimiento de materiales y manufactura.

Así mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podrá conocer

electos relacionados con contratos logísticos, encontrara información de

apoyo para reforzar su formación académica con la consulta de fuentes

bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logística de

la empresa industrial.

Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologías de la

información en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas

fuerte en este moduelo también se introducen dos herramientas

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informáticas que facilitan la formación integral del futuro tecnólogo

industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formación

integral por competencias que facilite la inserción del tecnólogo

industrial como gestor u operador de procesos logísticos que beneficien

a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva.

Así pues bienvenid@s a esta aventura de crecimiento profesional.

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INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BÁSICOS DE

LOGÍSTICA INDUSTRIAL.

Toda historia tiene un comienzo y en el caso de la logística esta historia

empieza a gestarse en el comienzo de la humanidad cuando la labor de

suministro era la herramienta esencial para garantizar la supervivencia

de la especie humana.

Con el tiempo la sociedad empieza a evolucionar pasa de ser nómada a

establecerse en terrenos y a crecer. Así a medida que crece la población

la necesidad de recursos productivos se hace mayor. Ante esta situación

aparecen los gremios y las federaciones que posteriormente dan lugar a

la aparición de empresas.

Así con el desarrollo de las primeras empresas se hace necesario el

desarrollo de una política de suministros que garantice el adecuado

desarrollo de la empresa moderna. Esta concepción fue la que dio lugar

a la creación y desarrollo de lo que hoy conocemos como logística

industrial.

Esta herramienta a su vez requiere de la utilización de conceptos

técnicos y tecnológicos que faciliten el adecuado entender del

estudiante en la concepción y desarrollo de los elementos básicos que

constituyen la logística industrial.

Así en esta primera unidad el estudiante aprenderá conceptos y

aplicaciones sobre la cadena de valor, el data mining, el data

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wharehousing o la distribución en planta y los procesos que maneja la

logística industrial tales como la administración de la cadena de

suministro o la planeación integral de recursos de manufactura.

De esta forma esta primera unidad llamada conceptos básicos sobre

logística buscara brindar al estudiante mediante un proceso de

reconocimiento los tópicos básicos que permitirán un mejor desarrollo

de la gestión logística de la empresa industrial. Así pues la primera

lección de esta unidad empieza con la historia de la logística......

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LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL

(LA HISTORIA DE LA LOGÍSTICA)

A manera de introducción se puede definir a la logística como "al

conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y

proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad

principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de

productividad y calidad" desde el punto de vista industrial la logística

industrial puede definirse como "el proceso de gerenciar

estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,

suministros, productos en proceso y productos terminados, desde los

proveedores a través de la empresa hasta el usuario final1"

En términos generales la logística busca gerencial estratégicamente la

adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control

de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través

de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de

modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es

maximizada en términos de costos y efectividad.

De esta forma puede decirse que la logística determina y coordina en

forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y

el tiempo correcto. Así si se asume que el rol del mercadeo es estimular

1 Para el profesor Ronald H. Ballou la logística es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que ponen el movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable

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la demanda, el rol de la producción es procesar esa demanda y el rol de

la logística será precisamente satisfacerla.

1.1. El Origen De La Logística Industrial

El origen de la logística en general tiene bases antiguas y esta

estrechamente ligada a la estrategia o arte del general. La logística

como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera

significativa a los procesos de acopio y distribución. Tiene sus orígenes

en la actividad militar2 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio

romano, e incluso de las cruzadas. Situaciones estas que a su vez

permitieron el desarrolló de esta herramienta para abastecer a las

tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas

batallas e incursiones presentes en cada guerra. En el caso de la

empresa industrial3 trascendió hace unas cinco décadas y ha sido en

éste campo donde ha generado su mayor desarrollo.

La historia de la logística arranca como ya se menciono previamente

parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la

antigüedad podía definirse como “el arte de alimentar a los ejércitos”.

Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que

2 Un ejemplo claro de logística, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue táctico realizado por el ejército de los Estados Unidos, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envío y posterior retorno de más de 100.000 personas, centenares de carros de combate, baterías de misiles, etc., junto con todo el necesario acompañamiento de munición, vituallas y demás suministros situado en la zona fronteriza de estos países con Irak y Kuwait, requirió en su momento un gran ejercicio de planificación coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como Logística Militar. 3 Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logística industrial en sus inicios no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.

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la palabra logística fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas

militares refiriéndose a esta como la movilización industrial de recursos

para la guerra y en las funciones de economía de las empresas para

proveer recursos para las operaciones en que estas incurrían para

desarrollar de forma adecuada su objeto social..

A medida que pasaba el tiempo la revolución industrial con todo el

desarrollo tecnológico que produjo, se encargo de cambiar el concepto

de logística. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los

problemas de abastecimiento, transporte, preparación del personal,

sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atención

cada vez mayor, es así como la logística que consistía en una actividad

de tipo doméstica empezó a transformarse en una ciencia y a

constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra

constituyendo una trilogía mundialmente aceptada en la conducción de

las operaciones militares ESTRATEGIA, TÁCTICA Y LOGÍSTICA.

Y fue esta concepción la que a partir de la segunda guerra mundial diera

lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepción de la

logística transformándola de un mecanismo de preparación para la

guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial.

Sin embargo la logística que hoy conocemos ha experimentado

revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho

que permitido mejoras en la concepción del concepto y su alcance

buscando que la logística se convierta en un aliado de la empresa de

manufactura con categoría mundial.

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La historia de la logística.

ÉPOCA CARACTERÍSTICAS RELEVANTES.

1956 - 65

Una Década de

Conceptualización de

la Logística.

• Desarrollo del análisis de costo total de las

operaciones logísticas.

• Enfoque de sistemas al análisis de las

interrelaciones del sistema logístico.

• Mayor preocupación por el servicio al

consumidor al mínimo costo logístico.

• Atención a canales de distribución.

1966 - 70

Prueba del Concepto

de Logística.

• Desarrollo fragmentado; Administración. de

Materiales / Distribución Física.

• Los sistemas de medición del desempeño

fomentaban la optimización local, evitando la

integración.

1971 - 79

Un Período con

• Crisis energética impulsó el movimiento hacia la

mejora del transporte y almacenamiento.

• Preocupación ambiental/ecológica impacta las

operaciones logísticas.

• Altos costos de capital y recesión.

• Fuerte orientación hacia la administración de

materiales por la incertidumbre en la obtención

de los insumos.

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Cambio de

Prioridades.

• La computación impulsó el desarrollo de

modelos logísticos.

1980´s

Impacto Tecnológico.

• Liberación del transporte fomentó el incremento

de la productividad a través de una mejor

coordinación de la distribución, manufactura y

abastecimientos.

• La tecnología de la microcomputación fomentó

la descentralización e

intercambio de información, acercando los

clientes a la empresa.

• Revolución de la tecnología de la comunicación y

código de barras, impulsa la coordinación e

integración de los elementos del sistema

logístico.

1990´s y primeros

años del S XXI.

• Ciclos de productos cada vez más cortos.

• Incremento en la Segmentación del mercado y

variedad de opciones.

• Mayores expectativas en el nivel de servicio al

cliente.

• Avances en tecnología de proceso, producto e

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Hacia el Futuro:

Fuerzas Integradoras

de la Logística.

informativa.

• Globalización de los mercados.

• Procesos de manufactura y administración.

• El balance de poder está cambiando del

productor al distribuidor.

• Incremento en competitividad en todas las

dimensiones y de presión sobre los márgenes de

utilidad.

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre

los que se trabajan las estrategias y se desarrollan las políticas que

optimicen un proceso productivo cualquiera. Estas en su orden son:

El servicio al cliente

Los inventarios

Los suministros

El transporte y la distribución

El almacenamiento

Paralelo a lo anterior existen tres indicadores para medir la eficiencia de

los procesos productivos que en términos logísticos desarrolle la

empresa industrial.

El primero de ellos gira sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico,

desde el momento en que se genera el pedido de ventas hasta

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Las herramientas de la logística industrial.

que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los

famosos cuellos de botella.

El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan

a un producto o servicio durante el flujo logístico.

El tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción

del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad

misma del servicio logístico.

De esta manera podría decirse como

conclusión de la unidad que la logística no es otra cosa que la gerencia

de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto

donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado. La

logística ha experimentado grandes cambios en los últimos tiempos y ha

ido evolucionando tal como se muestra en la siguiente imagen hasta

acudir al uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación4

4 Fuente: www.realtech.de

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A lo largo de este modulo estas actividades serán analizadas de manera

mas especifica permitiendo una mejor apreciación del concepto de

logística industrial.

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LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA

MODERNA.

2. Una Breve Introducción A Las Actividades Estratégicas De La

Logística.

En la anterior lección se vio que el concepto de logística industrial esta

asociada a la consecución de materias primas a la administración de

estas y a la entrega de las mismas procesada o no a un consumidor o

cliente final. Sin embargo para que todo el proceso se de de forma

adecuada es necesario contar con una serie de actividades que permitan

a la empresa industrial la realización de una logística5 industrial de alta

productividad a bajo costo.

5 La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de

mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:

• Aumento en líneas de producción. • La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos. • La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. • Desarrollo de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización. • Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. • Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio,

empaque, distribución, protección, servicio. • Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de

planificación de las actividades internas y externas de la empresa. • La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el

tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

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De esta forma resulta importante que las actividades estratégicas claves

de la logística industrial pueden resumirse de manera grafica en la

siguiente tabla:

Las actividades estratégicas de la logística industrial.

Elemento Explicación

1. Pronostico de

Ventas.

La primera etapa de logística, es determinar la

cantidad de ventas que obtendrá el producto, con

el fin de planear las compras de materia prima,

maquinaria y en general la planeación eficiente

de todo el proceso productivo.

2. Planeación del

proceso

productivo.

Planeación

de

Materiales6:

Hace

referencia a la

definición de

la cantidad

total de

insumos

(incluida

mano de obra

Planeación

del proceso

de

producción:

Consiste en

determinar los

procesos,

formas y

etapas a

desarrollar en

un proceso de

Planeación

del proceso

de

Distribución:

Determinar los

canales y las

necesidades de

distribución

que va a tener

el producto

(forma de

6 El segundo paso en el terreno logístico lo constituye, sin lugar a dudas, el control de mercancías almacenadas (stocks), que desde principios del siglo XX y como consecuencia de la revolución industrial, ha comenzado a hacerse una verdadera necesidad orientada fundamentalmente a la reducción del coste del mantenimiento de los mismos. Como consecuencia inmediata de esa necesaria reducción de costes se produce el desarrollo de la gestión del transporte, con lo que se marca el primer principio básico de la Logística industrial: Reducción del coste del transporte = Reducción del coste de las mercancías almacenadas.

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que se

necesitará en

el proceso

productivo.

producción

(cronograma y

metas)

transporte,

necesidades de

conservación

Logística de pedidos: Consiste en

ordenar a producción, la demanda

efectiva y flujos de mercancía pedidos.

Logística de Inventarios: Consiste

en manejar adecuadamente todo el

stock de materiales y mercancías en

fábrica o en almacén.

Logística de Recepción: Es la parte

de logística que se encarga de recibir

las órdenes de compra y enviarlas al

lugar correspondiente.

3. Determinación

de la logística

inicial.

Logística de entrada: Consiste en

verificar la entrada de mercancías a la

planta

4. El proceso de

Transformación

Hace referencia a todas las actividades necesarias

para transformar la materia prima en producto

terminado.

5. El proceso de

Empaque

Consiste en proteger, preservar y fortalecer el

producto mediante un sistema de protección.

6. El proceso de

almacenamient

Consiste en reunir o guardar insumos o productos

terminados, ya sea para custodia o venta en

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o mercados especializados.

7. El proceso de

transporte

Se relaciona con el hecho de llevar las mercancías

a los puntos de venta, a los almacenes, a

distribuidores o consumidores y clientes finales

directamente.

8. El servicio al

cliente

Hace referencia a los procesos necesarios para

establecer la completa satisfacción de los clientes y

consumidores finales.

De esta forma la determinación del nivel de servicio que se ofrecerá a

los clientes, la planificación y el diseño de la red total donde circularán

productos y servicios en el proceso logístico. La revisión de la coherencia

de las estrategias propias del área logística con las estrategias globales

de largo plazo establecidas por la compañía. Y la relación de estos

elementos con los Proveedores se convierten en los pilares esenciales de

la estrategia en la logística industrial.

2.1. Los Elementos Básicos A Tener En Cuenta En La Concepción

Inicial De La Logística Industrial.

De esta forma para evaluar la capacidad operativa y logística de una

empresa industrial mediante sistemas expertos, se deben considerar los

siguientes aspectos:

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Variables principales:

Infraestructura de Almacenamiento.

Sistemas de Transportes.

Programas de Capacitación.

Sistemas de Telecomunicaciones e Informática.

Aspectos Administrativos.

Infraestructura General.

Infraestructura de almacenamiento:

Variables de decisión que afectan la gestión logística.

Área total de almacenamiento: Es alta, media, baja.

Sistemas de Iluminación: adecuado o inadecuado.

Inventarios Sistematizados: Sí o No.

Medios de comunicación en bodegas y almacenes.

Sistemas para manejo de carga pesada.

Sistemas contra incendio, señalización y seguridad industrial.

Sistemas de Transporte:

Número de vehículos terrestres, fluviales y aéreos.

Programas de mantenimiento preventivo.

Programas de reposición vehicular.

Modelos de vehículos.

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Sistemas de Telecomunicaciones e Informática:

Nivel de Pertinencia del sistema utilizado (Software).

Accesibilidad.

% de Cobertura en el Territorio Nacional.

Enlace institucional.

Programas de mantenimiento preventivo.

Redes instaladas.

Centros alternos de telecomunicaciones e informática.

WEB PAGE institucional. Número de personas con E-Mail.

Redes WAN, PAN y LAN.

Número de computadores disponibles en la empresa.

Infraestructura General:

Sistemas alternos para generación de energía.

Calidad de las instalaciones hidráulicas.

Edificaciones sismorresistentes.

Aspectos Administrativos:

Existencia de Convenios con Proveedores.

Práctica del Justo a Tiempo.

Sistema de Calidad documentado bajo la norma ISO 9000.

Existencia de Procedimientos y procesos documentados.

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Análisis de planeación estratégica bajo el esquema de evaluación

de debilidades,

Fortalezas, oportunidades y amenazas DOFA.

Benchmarking. Best-Practice.

Procesos automatizados en oficinas.

Preparación del personal para emergencias. Seguridad Industrial.

Sistemas de seguridad y vigilancia.

Estos puntos sirven para evaluar la capacidad logística de una empresa

industrial y permiten determinar el grado de desarrollo logístico de una

empresa industrial.

2.2. Aplicaciones De La Logística Industrial.

Elegir el tipo de distribución de un producto y la forma en que esta se va

a estructurar varia principalmente por el tipo de producto que se

produzca y se comercialice. Así para una empresa su objetivo principal

no esta centrado solamente en satisfacer las necesidades de los clientes,

sino que además debe buscar obtener una ventaja competitiva para lo

cual es necesario acudir a:

Especificar la función logística a utilizar

Seleccionar el canal de distribución

Determinar la intensidad de la distribución

Seleccionar los miembros específicos del canal

Una mirada a la distribución industrial.

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Esta modalidad de distribución dispone de varios canales para llegar a

las organizaciones que incorporan productos en su proceso de

manufactura, o bien a los que emplean en su operaciones.

En la distribución de bienes industriales las concepciones distribuidor

industrial y comerciante mayorista son sinónimos. Los cuatro canales

más importantes de la logística comercial son:

1) Productor –distribución industrial – usuario: los fabricantes de

suministros de operación y de pequeño equipo accesorio

frecuentemente recurren a distribuidores industriales para llegar a

sus mercados finales. Tal como pasa con los fabricantes de

herramientas para reparaciones electrónicas o para adecuaciones

domesticas.

2) Productor –usuario: este canal directo representa el volumen de

ingresos mas altos en los productos industriales que cualquier otro

canal de distribución. Los fabricantes de grandes instalaciones

(como aviones, y plantas de calefacción) acostumbran vender

directamente sus productos.

3) Productor- agente-usuario: este es un canal usado por empresas

industriales que no tiene su propio departamento de ventas. Y

acuden por ejemplo a contratos de representación.

4) Productor – agente- distribuidor-usuario. Este canal logístico de la

distribución de productos industriales se emplea cuando por

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causas externas a la organización no se puede vender al usuario

directamente por medio de los agentes.

Importante: este tipo de mercado tiene la ventaja de que sus clientes

no están tan dispersos como si pasa en el mercado tradicional.

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LECCIÓN 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA

(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)

En esta lección abordaremos algunas de las concepciones básicas

asociadas al manejo adecuado de los bienes industriales los cuales en

primera instancia se definirán como:

“Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u

organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio

o en la fabricación de otros bienes7.”

Así, la diferencia entre los bienes de consumo los industriales se basan

en la finalidad por la cual se compran.

Si un consumidor compra una podadora de césped

para utilizarla en su casa, se trata de un bien de

consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la

podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se

convierte en un bien industrial.

Los bienes industriales se clasifican en tres grupos según su durabilidad

o tangibilidad.

7 Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.

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1. Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se

consumen por lo general en una o varias veces que se usen.

Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.

2. Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen

sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas

herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o

satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de

cabello y reparaciones.

3. Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que

compran los consumidores definitivos para su propio

consumo.

Los bienes industriales se clasifican según la forma en que

participan en el proceso de producción y según su costo.

Existen tres grupos:

Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran de

manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como

componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y

partes manufacturadas.

Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo,

algodón, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como

pescado, madera, petróleo crudo y mineral de hierro). Los productos

cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan

a inte rmediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y

venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes

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volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos de

ellos de transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay

productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos

directamente a los usuarios industriales.

Las materias y Partes manufacturadas: incluyen componentes

materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar

para formar otros bienes industriales; por ejemplo, el hierro en lingotes

se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas.

Los bienes de capital: son bienes industriales que entran parcialmente

en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el

equipo accesorio:

Las instalaciones (fábricas u oficinas): Como las instalaciones son

compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un

largo periodo de toma de decisiones.

Equipo accesorio: incluye el equipo de producción portátil y las

herramientas (de mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas

de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar

parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las

instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción. La

mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios,

debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, los

compradores son numerosos y los pedidos son pequeños.

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Otros bienes industriales son Los suministros y servicios estos bienes

industriales no entran para nada en el producto terminado. Los suministros

incluyen suministros para la operación (como lubricantes, carbón, papel

para escribir a maquina o lápices), así como artículos de mantenimiento y

reparación (pintura, clavos o escobas).

Los suministros son los bienes de uso común en el campo industrial, puesto

que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparación.

Los servicios a la industria incluyen servicios de reparación y

mantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de maquinas de escribir),

servicios logísticos y servicios de asesoría (legal, administrativa o

publicitaria). Los servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los

servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeños

productores y los de reparación se pueden obtener muchas veces de los

propios vendedores del equipo original. En el caso de los servicios logísticos

estos se obtiene de manos de uno o varios operadores logísticos conexos o

ajenos a la empresa industrial.

Ahora bien como muchas veces los procesos logísticos los realizan

empresas ajenas a la empresa industrial por tal razón resulta conveniente

conocer las responsabilidades logísticas que dichas organizaciones deben

cumplir para poder decidir si se contratan o si por el contrario la empresa

empieza a realizar la actividad por si misma.

Estas responsabilidades buscan básicamente cubrir:

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Elementos relacionados con existencias como: cantidades de

inventario disponible/necesario8, frecuencia de pedido, localización de

la empresa, métodos de manipulación, dirección del almacén.

Políticas de trasporte: elección de rutas y modo de transporte a

utilizar, responsabilidades inherentes (por cuenta propia (de la

empresa) o por terceros.

Manejo de la información: desarrollo de sistemas de información

gerencial, adecuada gestión de la minería de datos (data Mining) y

del almacenamiento de los datos (data wharehousing)

Determinación de la adecuada política de empaque y embalaje de

mercancías (bienes industriales en este caso)

Desarrollar servicios conexos de asistencia, seguimiento y

acompañamiento de pedidos ya sea aplicando la logística interna o

externa a la empresa receptora de bienes industriales.

La gestión de personal asociada a la recepción y el envió de

productos industriales.

La planeación de la producción a partir de la utilización de

pronósticos.

El papel que tiene el fabricante de productos industriales dentro de

la gestión logística de entrada9 y salida10 de la empresa industrial

enfocados a:

1. Suministrar bienes de calidad.

2. Crear márgenes de ganancia suficientes para sus productos.

8 Incluye: materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados. 9 LOGISTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos y devoluciones. 10 LOGISTICA DE SALIDA. Esta conformada por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).

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3. Mantener informado al canal logística sobre los avances del

negocio, nuevas líneas de productos y competencia.

4. Asumir el liderazgo de su negocio.

La política y el plan de compras de la empresa industrial.

Así mismo además de lo anterior la empresa industrial que utilice a la

logística industrial como una herramienta para lograr una ventaja

competitiva deberá entender que así como existe una planeación

estratégica extensible a toda la empresa o una planeación del impacto

ambiental que incluye la medición de los impactos generados por los

procesos industriales que la empresa realiza; también existe la llamada

planeación logística la cual se centra en el desarrollo de tres elementos

a saber:

Planeación estratégica: se utiliza para condicionar la eficacia y la

eficiencia del sistema logístico. Buscando determinar:

Numero y localización de las plantas de producción

Numero función y localización de las bodegas de producción y

almacenamiento de la empresa industrial.

Tipo de equipos a utilizar en las factorías y bodegas de la empresa

industrial.

Manejo de inventarios dentro del sistema.

Tipos de inventario predominante en la empresa.

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Planeación táctica: asegura que los intercambios entre los diferentes

agentes económicos estén en consonancia con los objetivos de la

empresa. Esta actividad a su vez comprende:

La elección efectiva de los modos de transporte (aéreo, terrestre,

Marítimo, Fluvial o multimodal) en las distintas etapas del sistema

logístico y de rutas. En este caso esta actividad presupone la

realización de las siguientes tareas:

1. Seleccionar el tipo de transporte

2. Negociar las mejores ofertas

3. Trazar rutas (aplicar la mejor solución al problema del

transporte.)

4. ordenar y dirigir expediciones para optimizar tiempos de

entrega.

a. Investigar y analizar a los transportistas potenciales.

b. Seleccionar transporte con base en servicio, calidad y

precio.

c. Seguimiento de los envíos.

d. Consecución de indemnizaciones por daños y

pérdidas.

5. negociar reclamaciones por pérdidas o daños.

6. confrontar facturas.

Definir los objetivos relacionados con manejo y rotación de

inventarios.

Definir los objetivos operativos de la empresa a futuro.

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Planeación operacional: esta etapa de la planeación logística hace

referencia a la planeación de procesos productivos que buscan satisfacer

las necesidades de los clientes. Esta fase determina:

Tamaño y frecuencia del lanzamiento de productos industriales en

el mercado.

Tamaño y frecuencia de los envíos a las bodegas o a los clientes

industriales.

Planeación de rutas de entrega o planeación de entregas locales,

regionales, nacionales y/o mundiales.

Capacitación del personal de los distintos departamentos que

constituyen el área operativa de la empresa.

Estos últimos elementos a su vez permiten definir áreas prioritarias de

inversión dentro de los procesos logísticos que la empresa industrial

debe desarrollar para poder ser eficiente en el mercado. Entre estos

procesos se tiene:

Gestión interna de bodegas

Equipos de lectura de código de barras y comunicaciones

Captura de datos y comunicaciones

Planeación y gestión de compras y abastecimientos

Servicio al cliente

Paralelo a lo anterior y para terminar esta lección es necesario

mencionar que a veces en los procesos industriales las empresas

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pueden contratar la realización de sus procesos con otras empresas

buscando reducir costos y optimizar recursos escasos.

En este tipo de casos se habla por ejemplo de la maquila la cual a su

vez es un contrato de producción a terceros en el que una empresa que

cuenta con equipos y maquinaria capaz de transformar y elaborar

productos de otra empresa que puede carecer de bienes de capital. Asi

mismo este contrato también se puede asimilar al ensamble, la

manufactura de bienes, la reparación de equipos, la transformación de

productos industriales que a su vez pueden o no ser exportados o

importados respectivamente.

El principio de la maquila esta asociado al empleo de mano de obra

(logística de contratación) barata con salarios bajos y otras actividades

como comunicaciones, transportes y almacenamiento a precios

accesibles.

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LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.

Previamente en las tres lecciones vistas en este curso se menciono de

manera muy somera que la importancia que la administración efectiva

de los materiales y las compras puede tener en el bienestar operativo

de una empresa estaba seriamente determinado por la logística

industrial.

Esta concepción a su vez puede variar a partir de las concepciones de

los ciclos de abundancia y escasez, de los precios variables, de los

tiempos de producción y disponibilidades de materia prima e insumos y

de la capacidad del recurso humano con que cuente el recurso humano

de la empresa industrial.

Ahora bien aunque el comportamiento de la política de suministros

siempre ha sido un amplio condicionante en el desarrollo de las

empresas recientemente se ha descubierto que la función logística de la

empresa industrial ha experimentado una tendencia evolutiva que le ha

permitido adquirir una serie de conocimientos que buscan hacerla mas

competitiva y sostenible en el tiempo.

Dichas tendencias se pueden caracterizar a partir de la siguiente

clasificación:

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Administración de las compras desde la oficina: esta

tendencia imperaba desde inicios del siglo XX hasta la entrada de

los países industrializados en la segunda guerra mundial.

Administración de Suministros en la segunda guerra

mundial: en esta etapa el plan de suministros se centra en la

organización, las políticas y los procedimientos de la función de

producción en donde muchas veces lo que imperaba era la

producción encaminada a suplir necesidades bélicas.

El énfasis administrativo de la política de suministros: en

esta etapa enmarcada entre los años 1950 a 1980 se centraba en

la capacitación para obtener personas entrenadas y competentes

para la toma relacionad con la adopción de políticas adecuadas

para la recepción y envió de productos industriales. Siendo estos

dos elementos de la logística de entrada y de salida serios

condicionantes para el desarrollo de la empresa industrial.

A partir del a década de los 80’s y hasta nuestros días; la

política logística de adquisición de materiales se centro en la

adopción de medidas estratégicas encaminadas a:

a. Combatir la inflación resistiendo el buscar precios no

asegurados.

b. Reducir significativamente la inversión monetaria en

inventario de materiales a través de una selección optima de

proveedores, distribuidores y comercializadores de

productos industriales.

c. Incrementar el nivel de calidad de los materiales comprados

y de los insumos utilizados para que la calidad y

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consistencia del producto final o de los servicios fabricados o

prestados sea la mejor posible.

d. Reducir el segmento de materiales vendidos al costo de los

artículos.

e. Realizar mejoras al producto y al proceso estimulando y

facilitando una comunicación abierta entre comprador y

vendedor de forma que halla un beneficio mutuo para las

partes.

f. Adecuar la empresa para facilitar la adopción de las nuevas

tecnologías de la información y la comunicación con el fin de

realizar procesos de intercambio logístico de forma eficiente.

En este último caso se espera que con la adopción de estas

herramientas tecnológicas la empresa industrial pueda en sus procesos

logísticos:

1. Realizar con anticipación sus requerimientos de

materiales.

2. Saber el origen y la forma de obtención de los

materiales que utiliza.

3. Establecer la mejor forma de introducir dichos

materiales en la organización.

4. Realizar el seguimiento del estado de dichos

materiales como una estrategia para realizar una

adecuada gestión de inventarios.

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4.1. La Concepción Básica De La Logística De Los Productos

Industriales.

A partir de las concepciones previamente citadas se puede afirmar que

la logística de productos industriales se centra en la planeación y control

de recursos productivos, en la investigación sobre mejores técnicas de

producción, en la programación de compras y suministros, en el control

de inventarios en la recepción y el control de calidad de los mismos así

como también en el aprovisionamiento y el movimiento del os

materiales dentro de la planta.

Dicho de otra forma puede decirse entonces que la logística de procesos

industriales puede definirse a partir de la siguiente figura como:

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El proceso de planeación, implementación y control del flujo eficiente de

costo efectivo y aprovisionamiento de materias primas, inventario en

proceso, artículos terminados, e información relativa desde el punto de

origen hasta el punto de consumo con el propósito de conformarlo a los

propósitos del consumidor o del cliente final.

Paralelo a lo anterior hoy en la actualidad, se habla básicamente de dos

clases de logística integral, la logística interna y la logística externa.

Desde el punto de vista interno, la logística integral se refiere al

concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión

coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La

premisa básica es bastante simple: existen trade-offs (condiciones de

intercambio) entre los diferentes componentes logísticos

(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,

fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener

un desempeño óptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta

visión holística permite que se tomen decisiones acertadas que

beneficien el sistema productivo de la empresa industrial.

Sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo sólo una tercera parte

de las empresas que operan hoy en día, logran obtener una buena

integración de sus actividades logísticas.

Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se

convierte en otra forma de denominar el SCM o administración de la

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cadena de suministro, puesto que se refiere a esa coordinación en la

integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro.

Así mismo una forma de entender la concepción de la logística integral,

es a través del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas

de distribución y producción". Esta teoría representa la última forma de

administración de la cadena de suministro e integración de canales, y

proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías que

deciden integrarlo a su negocio.

A partir de la anterior

afirmación se puede

afirmar que el concepto

de operaciones fluidas,

ve el flujo del producto a

través de la cadena de

suministro como si este

fuera por un canal que

permite integrar las

políticas internas de la

empresa industrial con la

integración funcional y la efectividad operacional.

La concepción de las operaciones fluidas de distribución y producción es

relativamente simple y busca que los directivos de la empresa industrial

piensen en sus actividades de suministro, fabricación y distribución

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como un todo integrado. La idea es que se analice la interacción de cada

una de esas actividades como parte de un sistema integral a través de

tres dimensiones: coste, servicio y velocidad.

Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas

tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y

que responde a las necesidades y directrices de un mercado en

específico. El reto en la implementación de las operaciones fluidas es

que la compañía no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio

so pena de que como dicen por ahí la cura sea mas mala que la

enfermedad.

Algunos de los elementos claves para la realización de esta teoría son:

Visibilidad de inventario

Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento

Distribución flexible

Fabricación JIT

Cohesión interfuncional

Sistemas de información avanzados

Así mismo para que esta teoría de operaciones fluidas en el sector

operativo de la empresa tenga resultados que influyan en la adopción de

una logística industrial eficiente debe:

Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor

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Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para

las otras empresas de la cadena

Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a

partir de un flujo de información eficiente

Integrar las ventas y la planificación de operaciones mediante la

obtención información de la demanda y presupuestos en tiempo

real

Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las

relaciones

Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en

la atención a las necesidades del consumidor

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LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE

MATERIALES.

El éxito en la gestión de la cadena de suministro en una empresa

industrial no se logra de la noche a la mañana, se necesita hacer una

reingeniería de procesos. Así que ante esta situación deben reconocerse

seis cuestiones importantes:

Las capacidades logísticas: el movimiento del pro d u c t o ,el

flujo de la información, el coste, la relación tiempo/servicio y la

integración de los sistemas y las personas.

Prácticas contables: hay que conocer exactamente el coste

específico del servicio a un determinado cliente para saber qué

mejoras se deben hacer.

La división organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso

que cruza horizontalmente la compañía y donde todos deben

trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes.

El servicio a medida versus las prácticas estándar: hoy en

día, las respuestas personalizadas son necesarias segmentando a

los clientes se pueden encontrar necesidades comunes para

desarrollar un servicio "estándar" y mejorar el coste mientras no

se claudica en los requisitos únicos de cada cliente.

Impacto internacional: en este caso se necesita tener una

estrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya

que esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada.

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Cooperación del proveedor: cada uno debe hacerse un

compañero en el proceso, los proveedores deben entender lo que

se requiere de ellos.

Así mismo en esencia existen 5 vías con las cuales una empresa

industrial puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a

partir de la logística:

Bajo costo: a través de una mayor eficiencia, la logística

industrial puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser

potenciada de tal forma que permita incrementar la participación

en el mercado, o mejorar la rentabilidad.

Mejor servicio al consumidor: las medidas más notables del

servicio al consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y

disponibilidad de stock (en este punto el manejo de inventarios es

clave). Tales medidas también pueden incluir precisión en los

pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los

pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los

consumidores, entre otras muchas otras situaciones.

Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar

servicios que mejoren la habilidad de sus consumidores

industriales para competir, proporcionando actividades tales como

fijación de precio y etiquetado de productos, palets con diversos

productos, entrega directa a las empresas, arreglos para

aprovisionamiento continuo o rápido, y dar entrenamiento y

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capacitación sobre el uso que tienen los productos industriales a

los consumidores.

Flexibilidad: un sistema logístico de manufactura puede crear

una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como

para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que

permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos

de consumidores o las de los consumidores de forma individual.

Innovación: un sistema logístico que tenga la capacidad de

reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al

mercado puede generar un valor genuino y una ventaja

competitiva. La innovación requiere una empresa que posea varias

características importantes, como la capacidad de aprender del

cambio, sistemas de información flexibles para adaptarse a las

nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del

cambio y la dirección que este debe tomar, y el liderazgo para

dirigirlo.

Así mismo las empresas industriales deben asumir desafíos

encaminados a suplir necesidades de suministro y entrega de productos

industriales. Así a manera de resumen se puede mencionar que los

principales retos que debe asumir la logística industrial son:

Equilibrar los sistemas de gestión de la cadena de

suministro con las iniciativas y metas de carácter

estratégico de la empresa industrial: Las compañías que

sobresalen en este aspecto han hecho un fuerte trabajo de

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integración con sus proveedores, con quienes trabajan para

alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter

estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso

de integración, es la comprensión de las iniciativas estratégicas de

cada organización.

Trabajar para lograr una integración con los proveedores:

Los sistemas de administración de la cadena de suministro de

categoría mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios

criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por

unidad.

De hecho, muchas empresas utilizan la integración con sus proveedores

como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota

de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en

toda la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir

talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en términos de

costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño

de una forma global.

Certificar a los proveedores para desarrollar una

integración efectiva11: La certificación es un medio para

alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos

estratégicos. La certificación establece un lenguaje común de

11 Esta certificación es tan importante que las llamadas comercializadoras internacionales la exigen a sus proveedores cuando quieren vender productos en el extranjero.

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comunicación y proporciona un mayor nivel de confianza y

entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los

servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la

libertad para rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos

proveedores en sus propias líneas.

Las empresas excelentes en procesos de administración de la cadena de

suministro, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes

niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación.

Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales

para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles

sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con

el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la re-certificación

y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que

ayudan a la mejora continua de ambas partes.

Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan

mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o

inspecciones se vuelven innecesarias.

Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los

proveedores: Las herramientas de comunicación tales como

extranets, intranets, el intercambio electrónico de datos (EDI),

plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestión, permiten a

cada parte constitutiva del encadenamiento productivo el acceso

instantáneo a la información de su compañero.

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Pulir y potenciar los procesos de fabricación: Los aliados

exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de

fabricación para proporcionar los bienes con más alta calidad en la

cantidad deseada y en el momento adecuado.

Elevado nivel de comunicación entre organizaciones

integradas: Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus

proveedores, las empresas industriales deberían emplear un gran

conjunto de herramientas de comunicación. Tales empresas

frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y

multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e

ideas.

Adicionalmente, las empresas de alto estándar en administración de la

cadena de suministro incentivan la interacción con los principales

proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la

alta gerencia. La comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se

da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente

encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de

problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente,

las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las

instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo.

Hacer énfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los

beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza

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y comunicación con un aliado, exceden a aquellos que proporciona

una relación simplemente basada en el coste.

Al reducir la base de proveedores, las compañías pueden mantener unas

relaciones más cercanas con los proveedores restantes, generando una

reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del

rendimiento del capital y de la calidad de los productos.

Adaptar e implementar estratégicamente un proceso de

certificación e integración: Los programas más exitosos de

certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación

entre las metas prácticas y organizacionales, y la estrategia

operativa.

Third Party Logistics: la externalización de las actividades

logísticas se está dando cada vez más, hoy ya no sólo se trabaja

con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que

es cada vez más frecuente la subcontratación de algunos

procesos de diseño y producción.

Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el

servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor

importancia en la empresa. Ahora, la medición de la satisfacción

del cliente es tan importante como la medición de los costes.

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Globalización: son cada vez más las empresas que desarrollan

operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologías de

la información han facilitado y acelerado el proceso de

globalización. Hoy en día vemos muchas cadenas de suministro

esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar

todas sus operaciones a nivel internacional.

Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada

vez más extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios

más amplios, entre los cuales se incorporarán planes elaborados

específicamente para un cliente. El transporte intermodal ha

mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por vía férrea.

La cadena de suministro "verde": existe también una creciente

conciencia medioambiental que está impulsando el desarrollo de

legislaciones más severas en la Protección del medio ambiente. En

el futuro las operaciones de la cadena de suministro de la logística

industrial deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a

través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.

Logística inversa: la legislación mundial presiona cada vez más

para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al

final de su vida útil. La gestión y procesamiento de todos estos

productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el

consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma

óptima, y haciéndola en lo posible rentable.

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E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos

han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio

electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de

suministro para responder a la creciente demanda de productos

por vía electrónica, como la ampliación de mercados, la

distribución capilar o los pedidos pequeños. Adicionalmente,

Internet favorece la colaboración entre los diferentes socios de la

cadena; y permite que el papel que desempeña el consumidor sea

mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de productos y

a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la

implementación de varios procesos de mejora en el SCM.

Gestión interorganizativa de costes: una gestión de costes

efectiva comienza en el diseño del producto industrial, donde se

determinan los materiales y la mayor parte de las características

del producto industrial, que determinarán sus costes. Un método

para la gestión de costes durante esta fase es la “ingeniería del

valor”, que contempla la estimación del precio de venta y la

búsqueda de materiales que reúnan las características técnicas y

de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se

requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore

toda la cadena de suministro.

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A lo largo de este curso cada uno de estos desafíos será analizado con

mayor profundidad en cada una de las lecciones que se presentaran a

continuación.

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LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE

MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL12.

La distribución de planta como también se conoce es un concepto

relacionado con la disposición de las máquinas, los

departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de

almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de

una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad

fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos

elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo

de trabajo, materiales, personas e información a

través del sistema productivo.

Características del Layout

Minimizar los costes de manipulación de materiales.

Utilizar el espacio eficientemente.

Utilizar la mano de obra eficientemente.

Eliminar los cuellos de botella.

Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios

trabajadores, con los supervisores y con los clientes.

Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de

servicio al cliente.

Eliminar los movimientos inútiles o redundantes. 12 Adaptado de los aportes de los Estudiantes del Curso Organización y métodos del segundo semestre de 2006. del CEAD José Acevedo y Gómez.

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Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales,

productos o personas.

Incorporar medidas de seguridad.

Promover las actividades de mantenimiento necesarias.

Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.

Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las

condiciones cambiantes.

Determinación de las causas por las cuales se presenta un

accidente de trabajo.

El tipo de distribución en planta vendrá determinado por:

La elección del proceso.

La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.

El grado de interacción con el consumidor.

La cantidad y tipo de maquinaria.

El nivel de automatización.

El papel de los trabajadores.

La disponibilidad de espacio.

La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

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6.1. Tipos De Layout Y Su Aplicabilidad En La Producción De

Bienes Industriales.

1) Distribución por Procesos.

Se conoce también como distribución funcional. El enfoque más

común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar

los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que

optimicen su colocación relativa.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica

una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se

produce un volumen relativamente pequeño de cada producto.

Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e

industrias de confección.

Características:

Esta distribución es común en las operaciones en las que se

pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy

diferentes entre sí.

El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de

operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente

de uno a otro.

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Las máquinas en una distribución por proceso son de uso

general y los trabajadores están muy calificados para poder

trabajar con

ellas.

Ventajas:

Menor inversión en

máquinas debido a

que es menor la

duplicidad. Sólo se

necesitan las

máquinas suficientes

de cada clase para

manejar la carga

máxima normal. Las

sobrecargas se

resolverán por lo

general, trabajando

horas

extraordinarias.

Pueden mantenerse

ocupadas las

máquinas la mayor

parte del tiempo

DESVENTAJAS:

Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a través del sistema productivo de una manera ordenada.

Es frecuente que se produzcan retrocesos.

El movimiento de unos departamentos a otros puede consumir períodos grandes de tiempo, y tienden a formarse colas.

Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser necesario configurar las máquinas para adaptarlas a los requerimientos del proceso particular.

La carga de trabajo de los operarios fluctúa con frecuencia, oscilando entre las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera se produce en otras.

Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un control visual.

Se necesitan más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado

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porque el número de ellas (de cada tipo), es generalmente

necesario para la producción normal.

Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar

tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté disponible

en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad de productos.

Cambios fáciles cuando hay variaciones frecuentes en los

productos ó en el orden en que se ejecuten las operaciones.

Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.

Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber

manejar cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como

preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el

trabajo, y en realidad, tienen que ser mecánicos más simples

operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.

Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia,

en manejo de sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir

la preparación y ejecución de todas las tareas en éstas máquinas.

Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible

que los de mano de obra sean más altos por unidad cuando la

carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición

por producto, cuando la producción sea baja. Los costos unitarios

por gastos generales serán más bajos con una fabricación

moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser

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inferiores cuando la instalación no está fabricando a su máxima

capacidad ó cerca de ella.

Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de

operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está

disponible ó altera ligeramente el programa, si la tarea en

cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese

momento.

Este tipo de distribución en planta se recomienda cuando….

1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.

2. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.

3. Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas

operaciones.

4. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

2) Distribución por Producto o en Línea.

Este tipo de distribución en planta se conoce también como cadena de

montaje, organiza los elementos en una línea de acuerdo con la

secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la

elaboración de un producto concreto.

Ejemplos: El embotellado de bebidas, la cadena de montaje de

fabricación de automóviles y el enlatado de conservas.

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Sus principales características son:

1. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar

determinado producto se agrupan en una misma zona y se

ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación.

2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada

demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.

Ventajas de este tipo de distribución en planta

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que

hace que sean menores los retrasos en la fabricación.

Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la

labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas,

contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.

Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de

las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades

de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de

fabricación.

Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre

máquinas.

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Menores cantidades

de trabajo en curso,

poca acumulación de

materiales en las

diferentes

operaciones y en el

tránsito entre éstas.

Menor superficie de

suelo ocupado por

unidad de producto

debido a la

concentración de la

fabricación.

Cantidad limitada de

inspección, quizá

solamente una antes

de que el producto

entre en la línea,

otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos

puntos.

Control de producción muy simplificado. El control visual

reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y

DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA. • Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de producción.

• Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.

• La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.

• Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.

• Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa-

• Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.

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registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la línea

de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos

boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos

contabilidad y costos administrativos más bajos.

Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que

existe mayor especialización del trabajo. Que es más fácil

adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que

se pueden emplear trabajadores especializados y no

especializados.

Es recomendable usarla cuando….

Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o

productos.

Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.

Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.

Cuando es fácil balancear las operaciones.

3) Distribución de Posición Fija.

Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es

demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse.

Ejemplos: Los barcos, los edificios o las aeronaves.

Características:

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El producto permanece estático durante todo el proceso de

producción.

Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro

recurso productivo son llevados hacia el lugar de producción.

La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a

menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un

lugar determinado. Donde será necesario de nuevo en pocos

días, que trasladarlo de un sitio a otro.

Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un

período limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.

Los trabajadores están especialmente cualificados para

desempeñar las tareas que de ellos se esperan, por este motivo

cobran salarios elevados.

4) Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.

La denominación de distribución celular es un término relativamente

nuevo, sin embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la

fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las

ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las

distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las

primeras y de la flexibilidad de las segundas.

Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos

a la producción, agrupando outputs con las mismas características en

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familias y asignando grupos de máquinas y trabajadores para la

producción de cada familia.

En ocasiones, estos outputs serán

productos o servicios finales, otras

veces, serán componentes que

habrán de integrarse a un producto

final, en cuyo caso, las células que

los fabrican deberán estar situadas

junto a la línea principal de

ensamble (para facilitar la inmediata

incorporación del componen

Características de la distribución

celular

Disminución del material en

proceso (una misma célula

engloba varias etapas del

proceso de producción, por

lo que el traslado y manejo

de materiales a través de la

planta se ve reducido).

Disminución de los tiempos

de preparación (hay que

hacer menos cambios de

DESVENTAJAS DE LA

DISTRIBUCIÓN CELULAR.

• Incremento en el costo y

desorganización por el cambio

de una distribución por proceso

a una distribución celular.

• Normalmente, reducción de la

flexibilidad del proceso.

• Potencial incremento de los

tiempos inactivos de las

máquinas (éstas se encuentran

ahora dedicadas a la célula y

difícilmente podrán ser

utilizadas todo el tiempo).

• Riesgo de que las células

queden obsoletas a medida que

cambian los productos y/o

procesos.

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herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican

los equipos está ahora limitado).

Disminución de los tiempos de fabricación.

Simplificación de la planificación.

Se facilita la supervisión y el control visual.

Ventajas de la distribución celular.

Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en

una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de

suministro y en el servicio al cliente, incluso, podrían conseguirse

mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras actuaciones

aparte del cambio en la distribución.

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LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA

LOGÍSTICA INDUSTRIAL.

Previamente se menciono que la logística industrial podía definirse como

el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia

prima, repuestos, inventario en proceso, productos terminados e

información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de

consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el

propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.

Si se analiza el concepto desde una perspectiva mas amplia se ve que

para que exista una logística industrial eficiente se requiere contar con

el apoyo de varios elementos como proveedores, distribuidores, canales

de comercialización, procesos de almacenamiento, mecanismos de

distribución y en general de una serie de “agentes” que facilitan o

dificultan la fabricación y entrega de un producto o la prestación de un

servicio.

De esta forma una cadena productiva integra el conjunto de eslabones

que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la

distribución de los productos terminados. Buscando que en cada parte

del proceso se agregue valor. la cadena de valores completa, abarca

toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al

revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos

empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e

información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.

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7.1. La Importancia De La Cadena De Valor En La Logística

Industrial.

El análisis de la cadena de valor es una técnica original desarrollada por

Michael Porter (1985) con el fin de obtener ventaja competitiva dentro

de un proceso productivo13. La cadena de valor es un modelo que

describe una serie de actividades que adicionan valor dentro de un

mismo proceso productivo, conectando al proveedor (materiales en

bruto, procesos logísticos de entrada, y procesos de producción) con la

demanda (procesos logísticos de salida, mercadotecnia y ventas).

La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo identificar las

actividades que se realizan en una institución o empresa para la

elaboración de un producto, las cuales se encuentran inmersas dentro

de un sistema denominado sistema de valor. En la mayoría de los casos

este sistema de valor integra a proveedores, unidades del propio

negocio, canales de distribución y clientes finales. La cadena de valor es

una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se

descompone una empresa en sus unidades de negocio, buscando

identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas unidades del

proceso generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando

13 En el propósito de demostrar que esta tendencia forma parte en términos logísticos de la supervivencia y el crecimiento de los negocios industriales, se pueden citar tres tipos de integración:

La integración hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. La integración hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, determinante para el

rendimiento de la empresa. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratará de asegurar el control de la distribución mediante contratos de exclusividad.

La integración horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores o agentes relacionados con el proceso logístico como proveedores y distribuidores que interactúen en el canal.

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la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de

forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por

consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por

todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los

márgenes que éstas aportan.

Para Porter La cadena de valor despliega el valor total de una empresa,

y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de

valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa. Estos son los cimientos por medio de los

cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las

actividades secundarias son la diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de valor.

De esta forma cada actividad de valor emplea insumos comprados,

recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de

tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también

crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de

entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas

del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos

financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como

cuentas por pagar.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, las

actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias,

son las actividades implicadas en la creación física del producto y su

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venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la

venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse

en las cinco categorías genéricas. Las actividades de apoyo sustentan a

las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos

comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la

empresa.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias o principales

relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría

es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector

industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas en su

orden son:

Logística Interna. Las

actividades asociadas

con recibo,

almacenamiento y

diseminación de

insumos del producto,

como manejo de

materiales,

almacenamiento,

control de inventarios,

programación de

vehículos y retorno a

los proveedores.

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Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de

insumos en la forma final del producto, como maquinado,

empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,

impresión u Operaciones de instalación.

Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y

Distribución física del producto a los compradores, como

almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,

operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y

programación.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar

un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto

e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de

ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y

precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para

realzar o mantener el valor del producto, como la instalación,

reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

De las actividades primarias previamente expuestas la logística

industrial en general tiene que ver con todas en la medida que se estas

se convierten en herramientas básicas para un análisis eficiente de las

posibles causas por las que la logística utilizada por una empresa

industrial no genera los resultados deseados por esta.

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Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en

cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías

genéricas. Como con las actividades primarias, cada categoría de

actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas

que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo

tecnológico, por ejemplo, las actividades de apoyo podrían incluir el

diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,

ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el

abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación

de nuevos proveedores, el abastecimiento de diferentes grupos de

insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los

proveedores.

De esta forma se puede decir que las actividades de apoyo que se

convierten en elementos esenciales para ser tomadas en cuenta en la

logística industrial son:

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de

comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la

empresa14, Los insumos comprados incluyen materias primas,

provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos fijos

de la empresa como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de

14 El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación de esta frente a sus competidores. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores. Tal como sucede por ejemplo con la fabricación de cigarrillos en donde el abastecimiento de tabaco puede convertirse desde el punto de vista logístico en uno de los costos mas importantes para la empresa.

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oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian

comúnmente con las actividades primarias, están presentes en

cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El

abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos

artículos, como la materia prima, se compran por el tradicional

departamento de compras, mientras que otros artículos son

comprados por los gerentes de planta tal como pasa con las.

Máquinas, por los gerentes de oficina en el caso de la

contratación de ayuda temporal, y aun por el jefe de

departamento cuando “compra” una. Consultoría estratégica.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa

tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la

tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de

tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy

amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar

documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías

representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las

actividades de valor usan una tecnología que combina varias

subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas

científicas. Tal como sucede en procesos como la fabricación de

dispositivos electrónicos que desde el punto de vista logístico

requiere de conocimientos en electricidad y electrónica.

Administración de Recursos Humanos15. La administración de

recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la

15 La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.

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búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a

las actividades primarias como a las de apoyo (por ejemplo la

contratación de un ingeniero industrial para un ingenio) y a la

cadena de valor completa (tal como sucede en la selección de un

transportador o en las .negociaciones laborales con los operarios

de una empresa fabricante de zapatos16.) Las actividades de

administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes

de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y

la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas

inconsistentes que en términos logísticos pueden generar

problemas.

Infraestructura de la Empresa17. La infraestructura de la empresa

consiste de varias actividades, incluyendo la administración

general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a

diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a

la cadena completa y no a actividades individuales.

Paralelo a lo anterior dentro de cada categoría de actividades primarias

y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en

la ventaja competitiva en términos de logística ellas son: 16 Por ejemplo en caso de una huelga la producción se frena y la empresa podría incumplir en el mercado y ser sancionada moralmente en el futuro. (es conveniente que el estudiante reflexione sobre esta afirmación) 17 La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compañía operadora de telefonía celular, por ejemplo, la negociación y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva. Ya que la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la reducción de costos por la búsqueda de nuevos clientes y productos.

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Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación

del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de

partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del

producto, búsqueda, etc.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las

actividades directas en una base continua, como mantenimiento,

programación, operación de instalaciones, administración de la

fuerza de ventas, administración de investigación, registro de

vendedores, etc.

Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de

otras actividades, como es el caso del monitoreo, la inspección,

las pruebas, la revisión, el ajuste y el retrabajado. El

aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de

calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la

calidad,

7.2. Otros elementos a tener en cuenta en la cadena de valor que

inciden en la logística.

El panorama18 que tenga la empresa industrial puede tener un poderoso

efecto en la ventaja competitiva de la misma, porque conforma la

configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones

del panorama que afectan la cadena de valor:

18 El término panorama de la empresa se usa en la teoría económica para reflejar la frontera entre las actividades que una empresa desempeña internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.

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Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y

los compradores servidos pueden generar diferentes tipos de

logística que deben ser administrados de forma adecuada por la

firma.

Grado de integración. El grado al que las actividades se

desempeñan en la empresa en lugar de por empresas

independientes (la llamada tercerializacion).

Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos

de países en los que compite una empresa con una estrategia

coordinada pueden incidir en términos logísticos por ejemplo en el

tipo de transporte a utilizar.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados

en los que compite la empresa con una estrategia coordinada

pueden ser esenciales a la hora de tomar decisiones en términos

de adquisición, almacenamiento, distribución o entrega de

productos industriales.

7.3. Una cadena de valor para la empresa industrial una

aplicación practica básica.

La siguiente figura representa la logística que hace un proveedor de

soluciones empresariales:

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Si se observa con

atención, la empresa

desarrolla soluciones

para procesos

separados de

almacenamiento y

tiendas.

En la parte derecha

se observan cinco

partes diferentes del proceso logístico. En primer lugar la Compra desde

Internet (Pedido), luego el transporte así como el manejo de inventarios

y el manejo de la información y su relación con el flujo de caja. Si cada

parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global de la

empresa va a aumentar gracias a la "Cadena de valor" que cada uno de

los agentes que participaron en el proceso aportaron.

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LECCIÓN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL.

La misión de la gestión logística esta

enfocada tal como se muestra en la

figura adjunta en planificar y

coordinar todas las actividades

necesarias para conseguir los niveles

deseados de servicio y calidad al

menor coste posible. En

consecuencia, la logística debe contemplarse

como el enlace entre las necesidades de

mercado y la actividad operativa de la entidad

productiva o empresa industrial. El alcance de

la logística abarca toda la organización, desde

la gestión de materias primas hasta la entrega

del producto terminado.

Sin embargo la empresa industrial debe tener

en cuenta también que así como existe un

proceso encaminado a determinar y satisfacer

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las necesidades de los clientes a su vez ese mismo proceso requiere en

cada uno de sus eslabones de una preparación y un seguimiento que

hacen pensar en la innegable necesidad de hacer uso de la logística en

la administración de los cinco recursos básicos que toda empresa

industrial debe manejar.

Así puede decirse que dichos recursos son:

Recursos humanos (Personas)

Recursos Físicos (Planta, equipos, Productos)

Recursos Financieros

Recursos Tecnológicos

Tiempo

Cuando alguno de ellos falla empiezan los problemas para la empresa

industrial.

Con esta situación es entonces necesario introducir la concepción de

Cadena Logística la cual se encuentra compuesta de muchos eslabones

(actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe

girar cualquier estrategia logística. El origen y fin del círculo debe ser el

cliente (la Comunidad objeto de la acción humanitaria), seguido por el

manejo de inventarios, suministros, distribución, transporte y

almacenamiento. Cada eslabón de la cadena logística se describe a

continuación, junto con sus respectivos indicadores:

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Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la acción

humanitaria): Es la satisfacción real de necesidades y

cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como

indicadores de desempeño los siguientes: % de errores de entrada

y status, tiempo de entrada y procesamiento de órdenes, órdenes

por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la

acción humanitaria.

Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del

producto, para satisfacer la demanda y los niveles de servicio.

Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % nivel de

servicio, % exactitud de pronóstico, ciclo de reposición, horizonte

de pronóstico, rotación de inventario, costo total de manejo de

inventario.

Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para

satisfacer la política de inventarios. Tiene como indicadores de

desempeño los siguientes: % órdenes diligenciadas

perfectamente, ciclo de órdenes, órdenes de entrada por hombre y

costo total de suministros.

Transporte y distribución: Componente del sistema que lleva los

suministros, productos y recursos necesarios. Sus indicadores de

desempeño son: % a tiempo y sin daño, % error en documentos,

tiempo de tránsito, ciclo total de despacho, % de utilización de la

flota, costo total de transporte y distribución.

Almacenamiento: Busca mantener niveles físicos reales de

productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de

desempeño son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo

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de orden en el almacén, unidades por hora hombre, % del

almacenaje y costo total de almacenamiento.

A su vez la empresa industrial cuenta con una serie de procesos para

realizar de forma eficiente su diario accionar que permite cuantificar de

una manera mas adecuada las necesidades que en materia logística

pueda tener. Así puede decirse que existen tres tipos de procesos

fundamentales que contribuyen a que la empresa pueda realizar con

éxito el cumplimiento de su objeto social. Ellos son en su orden de

importancia. Los procesos clave, los procesos estratégicos y los procesos

de apoyo.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:

Procesos clave: atañen a diferentes áreas del proceso de

creación del producto o la prestación del servicio y tienen impacto

en el cliente creando valor para éste. Son las actividades

esenciales del negocio, son su razón de ser. Estos procesos se

asocian a la misión del negocio.

Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan

directrices a todos los demás procesos y son realizados por la

dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes,

normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por

el mismo. Estos procesos están asociados a la visión del negocio

donde la logística tiene una grana relevancia.

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Procesos de soporte o procesos de apoyo: son procesos que

dan apoyo a los procesos clave que realiza la empresa tales como:

Contratación y promoción del personal; Compras; Formación;

Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.

Estos procesos pueden realizarse por terceras personas

permitiendo la tercerializacion de las actividades con sus

correspondientes efectos negativos y positivos.

Algunos elementos desde el punto de vista de la logística a tener en

cuenta relacionados con el mapa de procesos de cualquier empresa

industrial se pueden apreciar en la siguiente figura:

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Y que pasa cuando la empresa tiene devoluciones una mirada a

la logística inversa y sus necesidades.

La logística inversa puede definirse como el proceso de proyectar,

implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en

proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto

de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más

económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la

propia devolución.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de

envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de

retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos

obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida

del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor

rotación.

En la empresa este concepto existe por tres elementos básicos a

considerar:

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con

costo de producción mas bajo, énfasis en la necesidad creciente

de la recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y

unidades de manejo que son reciclables y reutilizables.

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Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y

al ambiente, y que pueden tener relación directa con el costo

incurrido en el procesamiento de residuos.

Responsabilidad social: esta ultima tendencia empresarial

generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y

asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de

compra buscan productos más seguros y ambientalmente

amigables pueden incidir significativamente en el hecho de que la

empresa deba realizar una logística inversa que busque recoger

residuos que puedan contaminar el medio ambiente y por ende

implique la necesidad de que la empresa .deba también pensar en

el hecho de escoger el sitio de deposición de los mismos.

Paralelo a lo anterior se ha visto que la logística inversa tiene que ver

con el acopio y recolección de productos terminados así como materias

primas e insumos que no fueron consumidos o usados de manera

adecuada. Sin embargo también pueden deberse a situaciones como las

que se ilustran a continuación:

Mercancía en estado defectuoso

Retorno de exceso de inventario

Devoluciones de clientes

Productos obsoletos

Inventarios estacionales

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Esto implica entonces que los procesos en logística inversa se enfoquen

en cinco objetivos claves como son:

La procuración de compras: Implica la obtención, desarrollo de

proveedores y la adquisición de materias primas, componentes,

materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de

manejo que sean "amigables con el ambiente".

La reducción de insumos vírgenes: Implica tener en cuenta

procesos como: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-

entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de

generar actividades de valor relacionadas con la reutilización de

materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado,

escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques

y envases reutilizables y reciclables así como también impulsar la

cultura del "retorno".

El reciclado: En la empresa moderna es necesario desarrollar

políticas de reciclaje respetando el desempeño o estándares del

producto buscando utilizar materiales de origen reciclado, y

reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten

utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso

de materias primas vírgenes.

La sustitución de materiales por material reciclado: El

incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe

impulsar la sustitución de materiales (y por ende gestionar un

nuevo tipo de logística), en particular de los más pesados por

otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el

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caso en la industria plástica donde los plásticos están siendo

sustituidos por polímeros que cumplen la misma función.

La gestión de residuos: Las políticas de obtención de

suministros debe evaluar la tasa de residuos que se genera en la

utilización de materiales; ya que el manejo de residuos es un

costo no despreciable19.

En síntesis puede decirse que cuando la empresa tiene la necesidad de

recuperar sus productos debe acudir a la logística inversa la cual se

centra en actividades como:

Retirada de mercancía

Clasificación de mercadería

Reacondicionamiento de productos

Devolución a orígenes

Destrucción

Procesos administrativos

Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos

peligrosos

El uso de sistemas eficientes de manejo de la información.

19 Mas cuando se toma en cuenta el creciente uso de las llamadas tasas retributivas.

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LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL

Una de las decisiones claves que en materia logística debe afrontar una

empresa industrial esta asociada con la selección del proveedor. Ya que

del desempeño de este dependerá en buena medida los niveles de

productividad, calidad y competitividad de la empresa industrial.

A veces incluso el proveedor puede llegar a condicionar las políticas el

desarrollo eficiente de la empresa industrial.

Ante esta situación la decisión sobre la selección del proveedor es la

decisión mas importante que se debe tomar en cuanto a la logística

industrial así por ejemplo muchas empresas con capacidad productiva y

que buscan exportar sus productos a distintas partes del mundo

externalizan todos aquellos servicios que no están ligados directamente

a su actividad principal, subcontratando las funciones que consideran de

segundo nivel.

Esta concepción se refuerza cuando en el mundo diariamente:

El 90% de la subcontratación corresponde al transporte

La logística externalizada genera unos ingresos próximos a los

1.503 millones de euros20

20 Fuente www.portafolio.com

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Las empresas productoras de bienes industriales se centran cada

día más en su producción y externalizan en mayor medida todas

aquellas tareas que no le son propias.

El 94,74% de las grandes empresas en el mundo tienen un

departamento propio de logística

Así mismo a la hora de subcontratar, las empresas saben que lo más

importante de un proceso productivo es reducir costes, así como

optimizar los recursos materiales y humanos de su estructura

empresarial.

Ahora bien de acuerdo con el tipo de materia prima, suministro, insumo,

maquinaria, producto en proceso, producto terminado o servicio que se

quiera adquirir la condición para selección al proveedor puede variar e

incluso puede incidir en que la política de la empresa industrial se centre

en ser autosuficiente en lugar de depender de otros proveedores.

9.1. El Dilema Producir O Comprar

Una decisión estratégica crítica para cualquier empresa industrial se

centra en el aspecto de producir o comprar. Ya que de la decisión que se

tome en el coso de la subcontratación dependerá en buena medida el

desempeño total de la organización.

Ahora bien tradicionalmente se ha favorecido la tendencia de que las

empresas fabriquen sus productos haciendo una clara integración de

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procesos hacia atrás; haciendo que las compras logísticas se enfocaran

en materias primas que a su vez eran procesadas en la empresa. Sin

embarga las nuevas tendencias del mercado favorecen la flexibilidad y

se enfocan en la fuerza del cliente buscando aumentar su competitividad

y productividad.

Con esta situación la tendencia a adquirir servicios externos que antes

eran producidas por la empresa. Pero que por cambios en las

regulaciones relacionadas con materia laboral han ido cambiando para

convertirse en procesos logísticos de contratación enfocados a servicios

como:

Seguridad

Servicios de alimentos

Servicios de mantenimiento

Programación de sistemas de computo

Entrenamiento de operarios

Contabilidad

Ingeniería

Asesoria legal

Selección y contratación de personal operativo entre otros.

De esta forma la decisión de comprar o producir es interesante por sus

numerosas dimensiones ya que casi cualquier organización se enfrenta a

este dilema continuamente.

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9.2. Los Criterios Para Producir En Lugar De Subcontratar.

Hay muchas razones que pueden llevar a una organización a producir

con preferencia a comprar o subcontratar. Estas incluyen:

1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeñas de

un artículo que su producción especial esta prohibida para ser

subcontratada debido a su alto costo. (sugerencia medite y

justifique esta afirmación)

2. se puede considerar la producción para asegurar la calidad

deseada. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o

tan poco usuales, que requieren métodos especiales de proceso

que no se puede esperar que sean proporcionados por los

vendedores.

3. se puede considerar la `producción como una forma de asegurar

el abastecimiento. Bajo ciertas circunstancias es posible una

coordinación del abastecimiento con la demanda , cuando el

articulo es producido por el usuario.

4. en lagunas industrias los productores encuentran esencial efectuar

sus propios requerimientos porque no existen proveedores

adecuados o porque desean conservar secretos tecnológicos.

5. en algunos casos puede ser mas barato fabricar que comprar. Por

ejemplo cuando el volumen de ciertos productos puede ser tan

alto que el producirlos es mas barato que comprarlos buscando asi

ahorrar costos de transporte de mercancías y seguros por la

misma actividad.

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6. en el caso en que la economía nacional entra en depresión o en

recesion el productor con equipo y fuerza de trabajo no ocupada

puede preferir producir los bienes industriales en lugar de

comprarlos con el fin de ahorrar costos que podrían dificultar su

permanencia en el mercado.

7. la decisión de producir puede ser una política de la empresa

enfocada en dar un uso a las instalaciones e infraestructura con la

que cuenta.

8. una compañía a veces debe fabricar sus productos industriales

cuando los proveedores en colusión deciden subir los precios e los

productos.

9. la empresa industrial puede optar mas por producir que por

subcontratar la producción cuando por razones competitivas,

políticas, sociales o ambientales así se justifique tal como pasa a

veces con los desarrollos científicos que al permitir que otra

empresa los realice pueden generar externalidades negativas para

la empresa industrial.

Ahora bien aunque desde el punto de vista empresarial este bien visto el

producir un bien bajo las anteriores circunstancias también es necesario

saber que desde el punto de vista logístico es necesario saber que

pueden presentarse algunos peligros cuando la empresa industrial

quiere hacerlo toda ella sola así por ejemplo se podría mencionar:

1. La organización puede carecer de la experiencia técnica y

administrativa para la producción de nuevos bienes industriales.

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Los cuales muchas veces son diferentes a los que la compañía

usualmente fabrica. Por ende a veces puede incurrir en la

generación de productos que pueden afectar la imagen de la

empresa en el mercado. Tal como paso con el edsel de los 80’s.

2. en la empresa industrial se puede presentar un problema de

mercadeo cuando los requerimientos de este son mayores a los

que el departamento de producción pronostico. O cuando existe

una sobredemanda que la empresa industrial no puede suplir.

Generando con esto una falla logística en el canal de suministro.

3. puede haber una perdida del buen nombre cuando se rompen

relaciones con proveedores anteriores quienes por resentimiento

pueden incidir en otros proveedores para condicionar la entrega

de suministros y por ende afectar la calidad final de los productos.

4. las compañías industriales que desean tener posiciones de

liderazgo en su industria, deben estar comprometidas

continuamente con procesos de investigación y desarrollo para

reducir sus costos de producción si deciden subcontratar podrían

perder competitividad en el desarrollo de procesos productivos.

5. uno de los argumentos para tomar la decisión de fabricar un

producto industrial sobre el hecho de adquirirlo vía tercerialización

de actividades esta asociada con el hecho de tener una mejor

coordinación entre inventarios y requerimientos lo que a la postre

se convierte en un desafió para la logística industrial.

6. también puede resultar una falta de flexibilidad para seleccionar

las fuentes posibles y los artículos defectuosos.

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De esta forma puede verse que la decisión entre producir o tercerializar

es con frecuencia desde el punto de vista de la logística industrial una

decisión difícil y por ende una vez que la empresa ha optado por

producir es responsabilidad de la logística industrial asegurarse de que

el descartar la alternativa de comprar o de tercerializar la producción ha

sido investigada de forma exhaustiva antes de tomar la decisión de

producir.

De esta forma independiente de que si la empresa opta por producir o

por delegar su actividad a otras empresas debe saber que para poder

obtener criterios de selección para escoger al mejor proveedor de

productos industriales podría encontrar información sobre proveedores

usando mecanismos como:

Catálogos: los catálogos son la fuente mas conocida de

abastecimiento ya que cubren la mayor parte de los materiales

importantes para el proceso productivo y da una información

básica del proveedor que los produce o que los representa.

Directorios comerciales: los directorios telefónicos son un

valioso mecanismo de información sobre proveedores potenciales.

Estos mecanismos de información tiene dos usos. El primero de

ellos esta asociado con la información que se puede recabar del

proveedor así como también descubrir un portafolio mas amplio de

productos que podrían ser de utilidad para la empresa industrial.

En el segundo caso el uso de dichas publicaciones se convierte en

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un filtro para definir a proveedores confiables de quienes no lo son

tanto.

Registro nacional de proponentes: las respectivas cámaras de

comercio de Colombia toda vez que una nueva empresa aparece

en el mercado permiten la posibilidad de que esta se registre

como posible proveedor no solo del estado sino que también de

otras empresas que así lo soliciten.

Publicidad Industrial: como una fuente general de información

para el área de logística de la empresa industrial de la empresa

permite definir e influir en la decisión sobre el mejor proveedor del

mercado.

El archivo de proveedores: a partir de una tabla de retención

documental la empresa industrial puede utilizar a la logística para

definir históricamente a los mejores proveedores con el fin de

mejorar los procesos operativos de la empresa.

Muestras: las muestras permiten definir la calidad, la

confiabilidad y la tolerancia de los productos industriales que se

van a adquirir para fabricar, comercializar, almacenar o distribuir

nuevos bienes industriales o prestar nuevos servicios.

Visitas a los proveedores: algunas empresas de Europa y

estados Unidos ponen como condición para poder comprar la

producción de insumos de sus proveedores deben saber como es

su proceso productivo con el fin de saber que es lo que van a

comprar.

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LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA

LOGISTICA INDUSTRIAL.

Cuando se trata de diseñar herramientas que ayuden a facilitar la labor

de empresarios y personas encargadas de regular el adecuado

funcionamiento de una empresa industrial lo primero que se tiene que

tomar en cuenta es que dichas herramientas deben ser fáciles de

manejar y que ante todo puedan ser fácilmente integrables a las

necesidades de cada grupo de usuarios que a ella decidan acudir.

Es por esta razón que el sistema de información que se debe usar en

una empresa industrial para manejar sus necesidades en materia

logística debe no solo evaluar el área de operativa de una empresa sino

que también debe permitir entregar información en áreas tan

importantes como el área financiera, el área comercial, el área de

recurso humano y la capacidad de desarrollar nuevos productos que la

empresa desarrolle.

Así mismo es deseable que el sistema de información que la empresa

industrial desarrolle para mejorar sus procesos de logística debe reunir a

parámetros claves que se puedan convertir en herramientas esenciales

para determinar las falencias que la empresa industrial podría tener a la

hora de recibir o enviar productos industriales de otras o hacia empresas

industriales.

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Paralelo a lo anterior el sistema de información que maneje la empresa

industrial debe integrar conceptos jurídicos que permitan conocer mas

sobre los requerimientos que en materia contractual deba cumplir la

empresa industrial y que a su vez tengan relevancia en la logística que

la empresa desarrolla

10.1. El Concepto De Sistema De Información Gerencial.

En el mundo de hoy en que la globalización y el intercambio electrónico

de datos entre empresas se ha convertido en el pan de cada día aun no

hay un consenso claro sobre el significado del termino “Sistema de

Información Gerencial”. Algunos estudiosos del tema prefieren utilizar el

termino alterno de “Sistema de Procesamiento de Información” o

“Sistema de Información y decisiones” para referirse al sistema de

procesamiento de información desarrollado en un computador con el fin

de apoyar las funciones de operación, administración y toma de

decisiones de una organización. Así pues se puede definir al SIG como

un sistema integrado usuario- maquina para proveer información de

distintas áreas productivas de una empresa utilizando equipos de

computación y software así como también procedimientos manuales,

modelos para el análisis, la planeación el control, la toma de decisiones

y además la implantación de una base de datos.21 El hecho de que sea

21 los términos información y datos frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la información generalmente se define como el conjunto de datos que tienen significado y utilidad para quien los recibe. Por lo tanto son los datos el elemento vital para producir información. El concepto implícito entonces en una base de datos es que estos términos necesitan manipularse con el fin de estar disponibles para el procesamiento. Deben tener una calidad adecuada que permitan ser fácilmente introducibles en el software que posea la organización. De esta forma se puede decir que el software para crear y manejar la base de datos se denomina un sistema administrador de la base de datos. (Vg. Access, Oracle, VB para aplicaciones, SQL Server etc.). cuando todos los accesos (INPUTS) y el uso de la base de datos se

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un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con una

estructura monolítica; por el contrario, significa que las partes encajan

siempre de forma exacta en el diseño completo.

10.2. Los Subsistemas De Un Sistema De Información Gerencial

(SIG)

El SIG se introdujo originalmente como un concepto amplio para

referirse a una federación de subsistemas. La definición de los

subsistemas que componen un SIG puede enfocarse entonces de 2

maneras: de acuerdo con las funciones de la organización, que soportan

y de acuerdo con las actividades gerenciales en las cuales se utilizan.

Así en razón a que algunas de las funciones que se realizan en una

organización son fácilmente separables en términos de actividades

(contabilidad, operaciones, mercados etc.) y que están definidas

administrativamente y con responsabilidades separadas pero no

independientes, el SIG puede verse como una federación de sistemas de

información uno para cada función principal en la organización para lo

cual tenderán en común los sistemas de soporte que se utilizan por mas

de un subsistema, pero cada sistema funcional es único en sus

procedimientos, programas, modelos etc. Los subsistemas principales

típicos que este SIG posee son entonces: controlan a través del sistema de administración de base de datos, dentro de las aplicaciones que utilizan un dato elemental en particular logran el acceso a dicho dato el cual esta guardado o almacenado en un solo lugar. Cuando se hace una actualización de un dato elemental esta rige para todos los usuarios. La integración a través de un sistema de administración de la base de datos requiere de una autorización central para la base de datos. El dato se puede almacenar en un computador central o puede estar disperso en múltiples computadores; la exigencia es que exista una función dentro de la organización que ejerza el control.

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Subsistema funcional principal Algunas aplicaciones típicas que

reúne

Mercadeo Análisis de mercado, del cliente, de la

competencia. Y de los proveedores

Recurso Humano Análisis de desempeño, generación de

valor agregado, administración de

salarios. Reclutamiento y selección de

personal operativo

Finanzas y Contabilidad Análisis financiero, análisis de costo,

medición de ingreso

Innovación Capacidad de innovación de la

empresa

Producción Análisis de la capacidad productiva.

Análisis jurídico Leyes, decretos, ejemplos de

detección, jurisprudencia

Alta gerencia Planeación estratégica, asignación de

recursos.

Paralelo a esto también es necesario definir el tipo de usuario que

acudirá a este aplicativo ya que será el quien al final procesara la

información que se obtendrá de la empresa a evaluar22. Así podemos

decir que los principales usuarios de este sistema de información para

computador serán los siguientes:

22 Para el caso especifico supermercados

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Usuario Usos

Personal de oficina Manejo de información, ingreso de

datos y respuestas a preguntas

requisitos en materia de

suministros, envió y recepción de

productos industriales etc.

Personal de especialistas Información para análisis, ayuda

en el análisis, planeación y

documentación

Gerencia de la parte evaluada Informes corrientes, análisis en el

sitio, ayuda a la identificación de

problemas y oportunidades, ayuda

en el análisis de la toma de

decisiones.

Se puede decir así que estos tres grupos de interés serán los que

tengan acceso en forma directa o indirecta a los datos para su

procesamiento, análisis y posteriores conclusiones.

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Paralelo a lo anterior es preciso antes de avanzar un poco mas en el

desarrollo de la aplicación entender los elementos que se vuelven

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necesarios a la hora de desarrollar el SIG de forma eficaz23. En primer

lugar tenemos (tal y como se puede ver en la siguiente figura) que se

requieren algunos conocimientos básicos sobre computación sobre todo

los relacionados con estructuras de programa y datos específicamente

en el caso del código fuente. Paralelo a esto se debe estar en capacidad

de seleccionar los datos que se van a utilizar en el diseño de los

indicadores con el fin de realizar una adecuada administración de datos

que a su vez deberán ser analizados y transmitidos a las personas

interesadas quienes a su vez determinaran lo que se deberá hacer en

función a lo que el sistema ha mostrado Otro punto a tomar en cuenta

en la realización de este sistema de información gerencial estriba en los

conocimientos básicos que deben ser tomados en cuenta para la puesta

en marcha de forma óptima del SIG.

Así mismo y de acuerdo con lo anteriormente expuesto se puede decir

que dado que se trata de un sistema de información para evaluar el

comportamiento logístico de empresas en un sector determinado de la

economía de un país es necesario contar con unos conocimientos

empresariales básicos en el área de mercadeo, finanzas y producción ya

que es allí de donde partirá la información que se va a analizar.

Así también es necesario contar con elementos básicos de contabilidad y

métodos cuantitativos que permitan desarrollar sistemas de pronóstico

de actividades como ventas o presupuestos de capital útiles para la

elaboración de futuros proyectos para la empresa industrial.

23 tomado de ACM currículo comité on información System Comunication of the ACM, 21-11-02 pag 787 Asociation for Machinery Inc.

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Paralelo a esto también es necesario contar con conocimientos básicos

sobre el comportamiento de las organización ya que si se van a

desarrollar indicadores de gestión para determinar el grado de

eficiencia, productividad y competitividad que la aplicación de diferentes

mecanismos logísticos le han dado a la empresa industrial.

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LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING24 Y EL DATA

WHAREHOUSING25

A lo largo de las lecciones de este curso se ha tratado de demostrar que

la adecuada gestión logística de unos recursos puede condicionar el

adecuado desempeño de la empresa industrial en el mercado en el que

interactué. Es quizá también por esa razón que las empresas de hoy en

día se caracterizan por sus estructuras de conducción de información y

toma de decisiones dinámicas, donde los individuos que las componen

deben tomar decisiones en forma rápida y efectiva basados en la última

información disponible, para poder así mantener la ventaja competitiva.

Por otro lado, las compañías están acumulando grandes volúmenes de

datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se

duplica cada año. Aún así, sólo entre el 5 y el 7% de estos datos es

aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios.

Recién ahora las organizaciones se están dando cuenta de que existe

una significativa cantidad de información que puede ser extraída de sus

bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser

tomadas por sus ejecutivos, llegando así al concepto de data

warehousing.

24 El data mining o minería de datos brinda la capacidad de caracterizar los segmentos de consumo. En el caso por ejemplo de la logística de red permite que los mailings de catálogos pueden diseñarse para satisfacer las necesidades de ciertos segmentos. Luego, utilizando herramientas de soporte en la toma de decisiones se obtendrán informes acerca de los resultados de estos mailings. Finalmente, todo esto incrementará las órdenes de compra que a su vez condicionaran órdenes de producción y ahorrará tiempo y recursos al asegurar que los catálogos serán recibidos por clientes que es muy probable que realicen una compra logrando beneficios para la empresa. 25 El concepto de data warehousing se puede definir como el almacenamiento simple, completo y consistente de datos

obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos

en el contexto de los negocios.

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La información es fundamental en el ambiente de negocios en que las

empresas se mueve. El éxito depende de su pronto uso en forma

decisiva, mientras que una falta de información conduce al fracaso

seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos,

pocas poseen algo más que una pequeña fracción de la información que

necesitan. La distinción entre datos e información es fundamental para

los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro

de cómputos crean, almacenan y proveen. Información, son los datos

enmarcadas en su área de negocios, y es la interpretación y semántica

de los datos, que es lo que las empresas necesitan.

11.1. La historia del data wharehousing

En sus comienzos todo el procesamiento de datos se realizaba en el área

del centro de cómputo, y lo único que recibía el usuario final era un

grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la

primera mitad de la década del 70 se produjeron dos importantes

avances tecnológicos: la aparición de la computadora personal (PC), y la

definición y desarrollo de las bases de datos relacionales.

Junto con la PC apareció la primera herramienta orientada al usuario

final: la hoja de cálculo. Con estas herramientas rudimentarias el

usuario final comenzó a independizarse del centro de cómputos,

tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y

altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados causó

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un gran empuje en los usuarios, dándoles la confianza necesaria para

aprovechar y continuar progresando con los últimos avances de la

tecnología. Ya para mediados de la década del 80 era muy común

encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con

los datos tanto en el aspecto técnico como en el área de los negocios.

Todo este crecimiento también fue gracias a la simplificación de la

tecnología sobre todo en el campo de la computación personal.

A medida que pasa el tiempo con el incremento del poder y sofisticación

de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez más

complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera

sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar

funciones relacionadas con los clientes de la organización, lo que

permite introducir una diferenciación en los servicios ofrecidos. Como

resultado de esto se ve que la justificación de la inversión en sistemas

de computación pasó de estar basada en la eliminación de costos, a la

obtención de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en

las funciones del negocio. Esta tendencia normalmente se describe como

un cambio desde la filosofía del procesamiento de datos a la estrategia

de tecnología de información. Ya hacia la mitad de la década del 80 el

incipiente data wharehousing se convirtió en la herramienta clave para

el soporte de procesos para la toma de decisiones.

Durante los primeros años de la década del 90 se produjo una gran

recesión a nivel internacional, junto con la desregulación de varias

actividades, lo que motivó reducciones de costos y cambios

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significativos en las organizaciones. Esto llevó a que la competencia se

incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron

(las empresas no se centraban solo en producir sino que se centraban

mas en satisfacer las necesidades del cliente), y comenzaron a

destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos

existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para

brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podría ponerla por

delante del resto.

La concreción teórica y práctica del data warehousing se fue

desarrollando lentamente en los últimos 15 años, con un interés

creciente en los últimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento

es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de

data warehousing. Hoy en día ya se puede mirar hacia delante y

predecir el futuro basándose en la historia descripta previamente. La

clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad

de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un término elegante

para definir la supervivencia) es lo que está llevando la toma de

decisiones basa en datos a basarla en verdadera información. Esta

dirección puede ser caracterizada por el término gerenciamiento basado

en la información. Está transformando la forma en que el soporte para la

toma de decisiones se está brindando al usuario final. Y puede ser

resumido en estos cinco puntos que afirman que el concepto data

wharehousing no es otra cosa que:

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Es una única fuente de información: Los datos iniciales

provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en

una gran diversidad de formatos. Sin importar cómo o de dónde

vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen

que ser depurados para asegurar su calidad e integridad;

Requiere de la disponibilidad de la información para ser

fácilmente distribuida: Los puntos desde donde es posible

requerir la información pueden ser de lo más variados,

satisfaciendo necesidades de movilidad o confidencialidad.

La información generada debe estar enmarcada en las

necesidades de el negocio: Los usuarios entienden mejor los

datos si son presentados en el contexto del negocio que están

manejando. Diccionarios de datos y catálogos de información

creados por expertos en las áreas respectivas se convierten en

una importante fuente para su definición.

La información debe automatizarse: A medida que los datos

se convierten en información, van atravesando un camino cada

vez más complejo. La automatización de estos mecanismos junto

con los de distribución es una cuestión fundamental para la

logística industrial ya que a medida que exista información en

tiempo real se pueden tomar. Decisiones mas acertadas

relacionadas con suministro, transformación, almacenamiento,

transporte y distribución entre otras.

Una herramienta que relaciona la calidad de la información

con la seguridad de la empresa: La información es el activo

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principal de toda compañía, y como cualquier otro activo debe ser

administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada.

11.2. Las características de los sistemas de información logística

basada en data wharehousing eficiente son26:

Mantienen el negocio funcionando segundo a segundo;

Los datos que contienen son actuales, y principalmente son una

representación en tiempo real del estado de la empresa.

En estos sistemas los eventos individuales (o transacciones) se

encuentran generalmente limitados en su alcance, son

sencillos, y normalmente resultan en una actualización de los

datos.

Están optimizados para ofrecer un tiempo de respuesta rápido

en transacciones predefinidas, centrándose en la duración de

aquellas transacciones que producen actualizaciones.

Son utilizados por personas que trabajan con clientes o

productos a nivel individual.

Cada día son más utilizados directamente por los clientes

26 En el caso de los sistemas de información tradicional estos se caracterizan por :

Son utilizados para administrar y controlar la empresa.

Los datos son históricos, a un determinado punto en el tiempo; o sea que representan una visión estable del

negocio en un período o a un momento particular en el tiempo.

Se optimizan las consultas más que las actualizaciones.

La utilización de estos sistemas no se puede prever con anticipación y puede ser totalmente impredecible.

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Son utilizados por gerentes y usuarios finales para entender el

negocio, para así formarse conceptos y tomar decisiones

basados en este conocimiento.

Un elemento esencial del data warehousing el código de barras.

El código de barras una numeración que se utiliza para codificar y

diferenciar un producto de otro en el mercado.

Cada una

Los elementos que integran el data wharehousing

Los elementos que constituyen el proceso de almacenamiento de datos

en una empresa y que son usados para la toma de decisiones en

materia logística son: Metadata • Middleware • Mecanismos de

Extracción • Mecanismos de Carga. A su vez estos se explicaran a

continuación:

Metadata: Uno de los componentes más importantes de la

arquitectura de un Data Wharehousing es el Metadata. Es

definido comúnmente como "datos acerca de los datos", en el

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sentido de que se trata de datos que describen cuál es la

estructura de los datos y cómo se relacionan. El Metadata

documenta exactamente, entre otras cosas, qué tablas existen

para esa aplicación, qué columnas posee cada una de las tablas

y qué tipo de datos se pueden almacenar.

Middleware: La función del Middleware es la de asegurar la

conectividad entre todos los componentes de la arquitectura de

un Data Wharehousing. De esta manera se ofrece una mejor

relación costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de

aplicaciones más complejas, en menos tiempo.

Mecanismos de Extracción: Otro de los componentes de la

arquitectura de un Data Wharehousing son los sistemas OLAP.

Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de

análisis estratégicos de la información contenida en un sistema

de almacenamiento de datos de una manera ad-hoc. Este tipo

de análisis esta orientado a procesar grandes volúmenes de

datos para poder medir la evolución del negocio a través del

tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de

indicadores, desviaciones, etc.

Mecanismos de Carga: Existen dos formas básicas de

desarrollar esta tarea, las que se mencionan a continuación.

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• Acumulación Simple27

• Rolling28

Una de las ventajas más importantes de la utilización del data

wharehousing a partir de la minería de datos esta en el hecho de que

explotando los datos existentes se pueden encontrar las respuestas a

preguntas que llevan a las empresas industriales a ser mas

competitivas:

o ¿Cómo se ofrecen los productos y/o servicios industriales

correctos a los clientes correctos?

o ¿Cómo se compara la empresa con la gran variedad de

competidores existentes?

o ¿Cuáles son los clientes que reportan mayores y menores

ganancias, y qué productos y /o servicios están utilizando?

o ¿Qué características, planes, opciones y combinaciones generan

las ganancias más altas y los mayores márgenes utilidad?

27 La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y consiste en realizar una sumarización o resumen de todas

las transacciones comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una única

transacción hacia el Data Wharehousing.

28 El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad.

Para ello se almacena información resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de

tiempo. Tal como pasa en los electos para definir el costo de compras tales como: inventario inicial de materia prima,

adquisiciones (compras), inventario final de materia prima.

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o ¿Qué porcentajes e clientes poseen un producto en

complementario o sustituto fabricado por empresas

competidoras en el sector?

o ¿Cómo se puede detectar rápidamente un comportamiento

fraudulento entre los usuarios de un producto o servicio

industrial?

Como se puede ver a simple vista el contestar estas preguntas trae para

la logística industrial la ventaja de tener a la mano una herramienta

que facilita la toma de decisiones en cuanto a políticas de adquisiciones,

transformación y manejo de inventarios destinados a satisfacer las

necesidades del área de mercadotecnia.

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LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

La logística de entrada de una empresa industrial es la encargada de

realizar la planeación. Recepción. y clasificación de materiales y

suministros para poder realizar un proceso productivo eficiente.

Así es necesario determinar las características básicas de cualquier

sistema logístico de entrada que se especialice en planear las compras

de una empresa industrial. Así las etapas indispensables en un proceso

de compras son:

1. Reconocimiento de una necesidad.

Cualquier compra se origina en el reconocimiento de una necesidad

definida emanada por un departamento de la empresa en este caso de

la empresa industrial. Esto da como resultado entonces una orden de

requisición de material del departamento al almacén. Ocasionalmente

estos requerimientos pueden ser suministrados por las existencias de

otro departamento. Pero la mayoría de las veces se hace necesaria la

compra de la requisición solicitada.

Así las cosas el departamento de compras de la empresa industrial será

el responsable de ayudar a anticiparse a las necesidades de los

departamentos que constituyen la represa industrial. Este mismo

departamento al estar en un contacto mas cercano con el mercado será

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el encargado de realizar pronósticos asociados con la adopción de

estrategias relacionadas con los precios de compra y venta de los

productos industriales, así como también de la posible adopción de

ordenes de compra para protegerse ante situaciones de escasez o de

precios sobrevalorados. Un ejemplo de la clásica requisición de compras

se muestra en la siguiente tabla:

REQUISICIÓN DE COMPRA

Departamento que hace la

requisición:____________________________

Número:____________

Cuenta del presupuesto: _________________ Fecha: ___ / ____/ ___

Cantidad requerida Unidad Descripción

Fecha requerida: _________________________________________________

Notifíquese en caso de problemas a:__________________________________

Instrucciones Especiales de Envió: ___________________________________

_______________________________

Autoridad que nace la requisición

Instrucciones: haga un duplicado completo. Envié original al departamento de

compras y conserve para usted la copia.

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2. Descripción de la necesidad, con una definición exacta de

las características y cantidades del artículo que se requiere.

En la mayoría de las veces se recibe un número grande de requisiciones

que requieren ser filtradas con el fin de poder atender ordenes de

compra o de venta (porque también se puede hacer extensible a este

departamento) urgentes que deben ser satisfechas so pena de que la

empresa incumpla en el mercado.

Paralelo a lo anterior en algunas ocasiones hay algunas ordenes

urgentes que no necesitan ningún tipo de justificación y filtrado para ser

atendidas en el momento y lugar que se necesitan. Estas requisiciones

se pueden dar cuando:

Existe un control ineficiente de los inventarios lo que genera

condiciones de inseguridad constante.

Existe una mala planeación y presupuestacion de la

producción que hace que la requisición se haga cuando

menos se espera.

Presencia de desconfianza en las habilidades del

departamento de compras para conseguir con la oportunidad

debida los materiales que faciliten el adecuado desempeño

de la planta. Lo que a la postre genera que se inflen las

requisiciones de compra.

La costumbre de marcar todas las requisiciones como

urgentes genera sobrecostos a partir de la presencia de

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costos de oportunidad en esta situación se requiere

establecer en el departamento de compras estrategias para

seleccionar las ordenes mas relevantes de las que no son

tanto.

Por ende se necesita tener en las ordenes de compra descripciones

exactas de las necesidades del articulo, producto servicio objeto de la

requisición.

3. germinación y análisis de posibles fuentes de

abastecimiento.

La selección de proveedores como ya sea mencionado en lecciones

anteriores y posteriores de este modulo constituyen un papel importante

de las funciones del departamento de compras de la empresa ya que

incluye la selección de la ubicación de las fuentes de abastecimiento y la

probabilidad de lograr acuerdos con estas para que se puedan

decepcionar envíos de productos adecuados a las necesidades

industriales de la empresa así como también contar con un servicio

posterior a la compra que permita una mejor utilización del material

comprado.

De esta forma en los registros básicos de una oficina de compras de una

empresa industrial debe existir:

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Los contratos importantes contra los cuales se asignan las

ordenes a medida que se requieren.

Unja clasificación de productos y artículos comprados.

Un registro de los vendedores.

4. determinación del precio y de los términos de compra.

El análisis de los proveedores conlleva a una selección de estos sin

embargo para poder lograrlo es necesaria la realización de diferentes

cotización que analicen el precio y el tiempo de entrega de la mercancía.

5. preparación y asignación de la orden de compra.

La asignación de una orden de compra incluye usualmente la

preparación de una orden de compra a menos que en su lugar se de un

acuerdo de ventas con algún proveedor. Este acuerdo a su vez debe ser

registrado de forma escrita para evitar problemas futuros. Así un

acuerdo verbal debe formalizarse con una orden por escrito que

cumplirá el papel de agente confirmador de la transacción.

Así mismo estos acuerdos entre agentes económicos deben formalizarse

con la firma de contratos que en su contenido deben tener como mínimo

los siguientes apartes:

Se deben tener medidas para proteger al comprador de

artículos dañados por violaciones evidentes.

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Se tiene especificaciones referentes al precio como

descuentos por volumen o por pronto pago etc.

Contiene cláusulas que establecen que no se harán cargos

por cargas, embalajes o por peso excesivo.

Se estipula que la aceptación de materiales esta sujeta a la

inspección de su calidad.

Se requiere en caso de rechazo que el vendedor reciba una

nueva orden del comprador antes de hacer un reemplazo.

Se mencionan las formas de rechazo a causa de la calidad.

Se advierte sobre la cancelación de la orden si los envíos no

se reciben en la fecha especificada en la orden.

Contiene condiciones que establecen que el vendedor puede

aceptar forma diferente a las tradicionales para recibir el

pago tales como letras de cambio o cartas de crédito (en

negociaciones internacionales) giradas contra el comprador.

Hace alguna mención a la cantidad excesiva o insuficiente de

material relacionada con el pedido. En algunas industrias es

difícil el control definido de la cantidad obtenida de un lote

de producción y en estos casos generalmente se aceptan

lotes menores o mayores, dentro de ciertos limites.

Proporciona información de temas de interés especial para

las empresas que expiden las formas, que rigen asuntos con

arbitraje y disposición de las herramientas necesarias para

fabricar las partes.

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Con el cumplimiento de estas sencillas cláusulas los contratos de

compra y venta van a tener en términos logísticos y legales una mejor

forma de generar seguridad en las transacciones comerciales de las

empresas industriales.

6. seguimiento y expedición de la orden de compra.

Después de que se ha enviado la orden de compra con todos sus

requisitos cumplidos al vendedor, el comprador puede realizar la

verificación rutinaria de la orden para asegurarse que el vendedor sea

capaz de satisfacer las promesas de envió. En muchas ocasiones el

seguimiento se hace por teléfono para obtener información y respuestas

de inmediato. En otras ocasiones y gracias a la utilización de Internet y

comunicación sincrónica el intercambio de datos para realizar el

seguimiento se hace en tiempo real y a menores costos.

7. recepción e inspección de los artículos.

La recepción adecuada de materiales y de otros artículos esenciales para

la empresa industrial es una actividad de vital importancia la cual debe

estar centralizada en un solo departamento en la empresa; el

departamento de compras cuya misión principal en esta etapa del

proceso radica en determinar la calidad de los productos solicitados así

como también el cumplimiento del vendedor en las condiciones pactadas

previa revisión de los productos.

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En algunas ocasiones el departamento de compras de la empresa

industrial puede demorar el pago a los proveedores cuando se presenten

las siguientes situaciones:

No es una práctica sana pagar algo hasta que se ha tenido la

oportunidad de inspeccionarlo. Así la propiedad en términos

legales no pasa al comprador hasta que este ha revisado la

mercancía y la ha aceptado enviando un pago por el importe

faltante.

En algunos casos existe la practica común de fechar las

facturas en la fecha de embarque debe ser enmendadas

para propiciar que el periodo de descuento sea a partir de la

recepción de la factura o de los artículos.

Ante lo anterior los argumentos a favor de pasar la factura para que sea

pagada sin esperar la llegada, inspección y aceptación del material son

varias:

En primer lugar la consideración financiera a la empresa

vendedora

En segundo lugar la dificultad de lograr descuentos por pago

inmediato refleja desfavorablemente la situación crediticia del

cobrador.

Cuando se hacen compras a vendedores respetables se pueden

hacer fácilmente ajustes mutuamente satisfactorios cuando ha

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habido material que no satisface aun cuando la factura ya ha sido

pagada.

8. liquidación de la factura y pago al proveedor.

Usualmente las facturas llegan primero que los artículos salvo en envíos

locales en donde estas pueden llegar al mismo tiempo con ellos. Ahora

bien dado que una factura constituye una demanda definida en contra

del comprador necesita por ende ser manejada cuidadosamente. Es por

esta razón que muchas veces se pide la factura con una copia. Que debe

ser contratada con la realidad por el departamento de compras.

La razón principal de esta actividad radica en que en caso de haber

discrepancias será el departamento de compras el encargado de

resolver el dilema con su corresponsal en la empresa proveedora

En caso de no haber problemas la factura pasa al departamento

contable o financiero de la empresa que sigue el siguiente

procedimiento:

Todas las facturas son enviadas por correo, por duplicado por el

vendedora la departamento de contabilidad en donde son selladas

con fecha y hora. Allí son certificadas y cotejadas para su pago.

Las facturas que presentan variaciones respecto al precio,

términos u otros aspectos son regresados al departamento de

compras para su revisión y el ciclo comienza de nuevo.

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9. mantenimiento de registros.

Después de haber cumplido con todos los requisitos previamente

mencionados y con la mercancía en el almacén y dentro de los

inventarios de la empresa industrial se proceden a almacenar los

comprobantes de solicitud (requisiciones) así como también los

comprobantes de entrada de la mercancía (facturas) haciendo énfasis

en la necesidad de desarrollar tablas de retención documental para

saber que documentos y por cuanto tiempo deben mantenerse en los

archivos del departamento.

Además de los documentos previamente mencionados dicha tabla de

retención documental debe contener:

El registro de las órdenes de compra realizadas identificadas por

un número, la fecha de realización y el estado actual de las

mismas.

Un expediente de las órdenes de compra que contiene copia de

todas las órdenes de compra realizadas previamente.

Un archivo que referencie la frecuencia de compras de los artículos

ordenados por fecha, proveedor, cantidad, precio, condiciones de

entrega etc.

Un archivo con la historia de los proveedores relacionando

porcentaje de cumplimiento, quejas registradas, tiempo de

entrega etc.

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Algunos documentos opcionales en la tabla de retención documental

podrían ser:

Registro de las herramientas y maquinaria comprada;

relacionando vida útil, historia de uso, tipo de propiedad y

localización. Esta información es útil en la medida que se puede

evitar que un proveedor cobre dos veces por el mismo

suministro.

Archivo de la historia de las cotizaciones que contiene a los

proveedores invitados a presentar cotizaciones, numero de

cotizaciones y el proveedor triunfador de los principales

artículos. Esta información puede señalar patrones de

cotización y posibles arreglos no éticos para la empresa

industrial como la popular mordida o CVY29

29 ¿Como Voy Yo?

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LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE

LA EMPRESA INDUSTRIAL.

En la empresa moderna la administración eficiente de los recursos cada

vez mas escasos se ha convertido en uno de los pilares fundamentales

de la logística industrial es quizás por esta razón que la planeación

relacionada con la cadena de suministro se ha convertido en una

herramienta esencial para la supervivencia de una empresa.

Quizás por esta razón hoy por hoy los sistemas de Planificación de

Requerimientos de

Materiales (MRP) se

dedican a integrar las

actividades de producción

y compras. Estos sistemas

a su vez programan las

adquisiciones a

proveedores en función a

la aplicación de una

adecuada planificación de

la producción.

Un sistema de planeación

de requerimiento de materiales debe buscar responder parámetros

como:

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Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para

la producción sean repartidos a los clientes.

Mantener el mínimo nivel de inventario.

Planear actividades de:

o Fabricación.

o Entrega.

o Compras

El MRP determina así, cuantos componentes se necesitan; o cuando hay

que implementar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.

Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la

entrega.

Obligaciones realistas.

Incremento en la eficiencia.

La tecnología para el manejo de materiales incluye equipos y sistemas

que pueden categorizarse como sigue:

Empleo de contenedores: métodos que se emplean para el

almacenamiento a través de todas las fases del ciclo de

manufactura o del proceso; se emplea el principio de la medida

unitaria para optimizar la cantidad, tamaño y peso del material

que se moverá o manejara y poder especificar el mejor

contenedor después de tomar en consideración el material y

otros parámetros del sistema de producción. Se incluyen

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tarimas, patines, cajas para cargar y contenedores de malla de

alambre.

Manejo de trayectoria fija: se aplica al movimiento y

almacenaje de cargas unitarias de material con un flujo

intermitente o continuo sobre una trayectoria fija, el equipo se

asegura a la instalación, por eso es más difícil modificar o

reemplazar. Si se instala sobre la superficie del piso puede

hacer uso efectivo de lo que de otra manera seria espacio

muerto. Se incluyen toboganes, transportadores, elevadores,

grúas de puente, equipo para estibar y robots.

Manejo móvil: se incluyen todos los sistemas de manejo que se

emplean para mover materiales en trayectorias diversas dentro

de un ciclo de manufactura o de proceso. permite un

considerable grado de flexibilidad para mover el material en un

flujo intermitente. Los equipos en esta categoría consumen más

energía por unidad de carga movida que la mayoría de otros

sistemas y, por lo general, necesitan personal capacitado para

operarlos. Se incluyen desde carretillas manuales de dos

ruedas hasta vehículos de diseño especial, carros con patines,

carros de piso, carretillas montacargas con conductor a pie,

montacargas motorizados y grúas hidráulicas móviles.

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13.1. Una Aplicación Práctica Del Concepto Planeación De

Requerimientos De Manufactura.

Para poder entender la importancia que la concepción del MRP tiene

para la logística industrial analicemos y demos solución a la siguiente

situación:

Una empresa industrial desea fabricar un juguete que a su vez requiere

de una carrocería y 16 ruedas se conoce la tasa de desperdicio del 2%

o sea hay 2 ruedas defectuosas por cada 100 fabricadas así como

también hay dos carrocerías inadecuadas por cada 100 fabricadas. El

jefe de producción desea saber ¿Cuantas carrocerías y ruedas hay que

producir para hacer 20000 juguetes? Con el fin de realizar la respectiva

orden logística de pedido.

Los analistas de la empresa empiezan a analizar la situación y

determinan que la mejor forma para determinar la cantidad de

materiales a solicitar desde el punto de vista se pueden calcular

utilizando la siguiente ecuación:

MRP Carrocerías = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)

Con:

1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98

Aplicando la formula tenemos:

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20000/0,98 = 20408 carrocerías

Lo que quiere decir que inicialmente la empresa deberá solicitar con sus

correspondientes elementos logísticos material para producir 20.408

carrocerías esto con el fin de no tener faltantes cuando se produzcan las

20.000 unidades solicitadas.

En cuanto a las ruedas son 20.000 carrocerías * 16 ruedas = 320.000

inicialmente pero con desperdicios y aplicando la formula utilizada

previamente tenemos:

MRP Ruedas = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100)

Con:

1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98

320.000/0,98 = 326.531 ruedas

Lo que como es obvio implica la compra de material para producir

326.531 ruedas.

Importante: cuando se habla de una compra de materias primas como

si se fuera a producir 20.408 cuando se va a producir 20.000 unidades

no es que se realice una mala planeacion de requerimiento de

materiales sino que se tiene en cuenta la perdida propia de todo proceso

productivo. Además de solicitar las 20.000 unidades originales con un

nivel de productividad del 98% solo se producirían en términos netos

20.000 * 0,98 = 19600 unidades generando un faltante de 400

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unidades que al solicitarse crearían una nueva orden de pedido con sus

correspondientes sobrecostos.

De esta forma al solicitar material para “fabricar “20.408 no se incurre

en sobre costos innecesarios sino que por el contrario en términos

logísticos la compra de 20.408 * 0,98 dará el material para fabricar las

20.000 carrocerías solicitadas sin incurrir en nuevas ordenes de pedido y

demás sobrecostos que en términos logísticos podrían afectar el

desempeño de la empresa industrial.

13.2. Un vistazo adicional a la planeacion de recursos de

manufactura (MRP II).

Los objetivos básicos de este sistema se centran en controlar el trabajo

en curso y los procesos de fabricación de los productos intermedios.

Dentro de las ventajas que tiene este sistema de planeación en la

empresa industrial se presentan los siguientes elementos:

Simplificación del trabajo administrativo del comprador.

Posibilidad de eliminar ordenes de compra tradicional en beneficio

de sistemas mas simplificados.

Visibilidad por parte del departamento de aprovisionamiento de las

necesidades reales de producción de la empresa.

Reducción de la incertidumbre en la demanda.

Reducción de inventarios (Proveedor – Cliente).

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Posibilidad de disminuir costos de distribución y funcionamiento.

Posibilidad de disminuir costos de transporte a través de la

consolidación de cargas.

Este tipo de avances en la planeacion de recursos de manufactura puede

tener infinito numero de aplicaciones en la concepción de la logística

industrial una de ellas es determinar la capacidad operativa que una

empresa deberá tener para cumplir con un pedido en un momento dado

con unas condiciones determinadas por el mercado.

Un ejemplo de la anterior afirmación puede verse en le siguiente

ejemplo:

Suponga que la empresa del ejemplo anterior fabrica 20 carrocerías por

hora así como 100 ruedas en el mismo periodo de tiempo. Así mismo

por resultados obtenidos de sus bases de datos se sabe que la tasa de

utilización de las maquinas es del 85% es decir que en una hora de

trabajo (60 minutos) la maquina opera en términos reales 51 minutos

(60* 0,85)

Paralelo a lo anterior se sabe que en un año normal la empresa trabaja

40 horas semanales * 48 semanas lo que equivale a 1920 horas al año.

Con esta información se busca calcular:

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Tasa real de producción: este dato sirve para definir la producción

efectiva en términos de tiempo por cada maquina utilizada.

Carrocerías 20*0,85 = 17

Ruedas 100 * 0,85 = 85

Esto equivale a decir que en una hora una maquina produce 17

carrocerías y que la maquina que produce 100 ruedas por hora en

términos reales solo esta en capacidad de producir 85.

Calcule la capacidad real: este dato sirve para saber si con la

infraestructura que se menciona previamente en unidades de

tiempo permite en términos logísticos cumplir con el pedido

realizado

Carrocerías 17* 1920 = 32640 unidades al año

Ruedas 85*1920 = 163200

De lo anterior puede decirse que una maquina puede producir 32.640

carrocerías en 1920 horas de trabajo. Lo que permite cumplir con el

pedido solicitado (20.000) carrocerías. En cuanto a la producción de

ruedas se ve que no se alcanza con la infraestructura disponible por lo

cual es necesario adquirir mas maquinas o en su defecto subcontratar la

producción faltante.

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Realice la planeación de requerimiento de maquinas para cumplir

con el pedido.

Inicialmente se sabe que las cantidades a producir en un año son:

Carrocerías = 20408

Ruedas = 326.531

De esta forma como ya se conoce la capacidad real de la empresa el

número de maquinas necesarias para desarrollar el proyecto es:

Carrocerías = 20408/ 32640 = 0,6252 maquinas

Ruedas = 326531/ 163200 = 2 maquinas

Con la anterior información puede decirse que la empresa debe alquilar

o adquirir una maquina adicional para producir ruedas ya que con la que

cuenta en la actualidad no cuenta con la capacidad suficiente para

cumplir con el pedido.

De esta forma la logística industrial debe ocuparse de decidir si es

adecuado comprar la maquina, alquilarla o en su defecto tercerializar la

actividad con los riesgos que puedan existir al acudir al outsourcing o las

ventajas que esta modalidad de contratación pueda tener.

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LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA

EMPRESA.

Como se menciono en la anterior lección la planeación de recursos se

convierte en la base de la logística industrial sin embargo para que dicha

base tenga sólidos cimientos y pueda desarrollarse a su plena capacidad

se requiere contar con la presencia de una adecuada gestión de la

cadena de suministro.

Así las cosas La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply

Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de

procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de

un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro

incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para

la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.

Dicho de otra forma y como se ilustra en la figura podría definirse a la

administración

de la cadena

de suministro

se extiende

desde el

cliente de mi

cliente hasta

el proveedor

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de mi proveedor.

La importancia de la administración de la cadena de suministro puede

verse reflejada en un ejemplo como el que se ilustra a continuación:

Disponer de la materia prima para la fabricación de cualquier producto

es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha un negocio por

ejemplo de empanadas, es necesario contar con que la entrega de la

materia prima tardara unos 2 días, más quizás otro día en el proceso de

fabricación. Y eso sin contar con el ½ día requerido para colocar el

producto en un supermercado. Sin embargo los estándares de este

último obligan a que todos los días existan en las góndolas empanadas.

¿Cómo se puede hacer para reducir los tiempos de entrega en el

proceso productivo?

La respuesta podría estar en determinar cuales serian los mejores

proveedores que a su vez permitieran disminuir el tiempo de espera en

la entrega de los suministros así como también en los tiempos de

producción. De esta forma puede decirse que hoy en día gracias al uso

de las TIC’s (tecnologías de la información y la comunicación) como

Internet se pueden desarrollar mejores modelos para la gestión de la

cadena de suministro. De esta forma y en virtud de lo anteriormente

expuesto existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías

pueden ayudar a la cadena de suministro de cualquier empresa

industrial. Estos frentes clave son a su vez:

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Integración de la Información30: Compartir la información es

un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Todos

los departamentos que conforman la empresa deberán estar

dispuestos a compartir toda la información que sea importante

para la toma de decisiones en conjunto, por ejemplo datos de

demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes,

tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de

embarque.

Planeamiento sincronizado: Una vez se ha logrado que los

miembros de la cadena de suministro compartan la información

disponible, el siguiente paso es planear qué hacer. Lo cual se logra

aplicando el proceso de planificación sincronizada o colaborativa

en el que el diseño y ejecución de planes para la introducción de

un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El

escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la

cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el

producto y/o servicio que la empresa produzca en el mercado.

Flujo de trabajo coordinado: Los miembros de una cadena de

suministro deben decidir cómo trabajar coordinadamente

estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen

funcionamiento de la cadena. Mientras más unido esté un equipo

de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el

30 La industria de alimentos es uno de los sectores en donde la transparencia en la información es vital para una adecuada gestión. En esta industria hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de precios, la presentación de los productos o las perspectivas de éxito de productos en nuevos mercados tal como para por ejemplo con el sistema de precios que maneja la CCI (Corporación Colombia Industrial)

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137

proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en términos de

exactitud, coste y tiempo se podrán obtener.

Nuevos modelos de negocio: La adopción de nuevas

tecnologías en la gestión de cadena de suministro han demostrado

aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con

rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al

largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran

imposibles de percibir.

Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de

suministro son:

o La reestructuración de la operativa logística para ganar

eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro

apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos

físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online

o Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es

menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un

producto. La industria de software es una de las que más nos

sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en

la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez.

o Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet

puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un

departamento de atención y soporte al cliente.

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138

14.1. Las Herramientas Del SCM.

La matriz de planificación de la cadena de suministro.

Una conocida clasificación de la planificación integral de la cadena de

suministro (Supply Chain Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros

[2000], consiste en

agrupar todos los

procesos de

planificación en

una única matriz

bidimensional,

cuyos ejes son el

eje del horizonte

de planificación y

el eje de los

procesos clásicos

de la cadena de

suministro

(suministro,

producción,

distribución y

venta). A

continuación se representa la Supply Chain Planning Matriz:

Como se puede ver en el gráfico, la planificación de largo plazo o

estratégica se encuentra en un único bloque donde, desde el suministro

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hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se

planifican conjuntamente considerando un único horizonte temporal

común entre todos (también el ámbito geográfico es global).

Para poder elaborar modelos de planificación estratégica que optimicen

los resultados de la gestión de la cadena de suministro en el largo plazo

es necesario tener un grado de agregación muy elevado tanto a nivel de

previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de

toda la red, ya que las soluciones que se obtendrán propondrán cambios

estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la

creación/eliminación o reubicación de fábricas o centros de distribución

14.2. Conociendo los elementos claves de la matriz SCM31

Los elementos claves de la matriz SCM son tres; el nivel estratégico, el

nivel táctico y el nivel operativo los cuales se caracterizan por:

Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro

Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red

constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y

clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en

términos de flujos de materiales e información que se mueven de un

punto a otro. El módulo de planificación estratégica lleva a cabo el

31El SCM es un sistema analítico que se caracteriza por representar aquellos sistemas informáticos que utilizan modelos heurísticos y/o de optimización para analizar la evolución futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de restricciones, los costes logísticos y la estructura real de la cadena de suministro.

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análisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para

determinar la mejor configuración de la red en cuanto a número y nivel

de stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las

fábricas y canales de distribución entre los distintos nodos de la red.

Los resultados que se obtienen de la planificación estratégica de la SCM

se pueden describir a través de las respuestas que la empresa de a las

preguntas que se realizan a continuación:

1. Cuáles son los suministradores estratégicos y cómo tienen que ser

las políticas de suministro.

2. Cuál es la ubicación más adecuada para los centros productivos y

de distribución.

3. Cuáles son los niveles de stock necesarios y cómo hay que

desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro.

4. Cuáles son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la

política de expansión geográfica y el crecimiento de la demanda.

5. Cuáles son las consecuencias de una política de centralización de

los stocks.

6. Cuál es el mix óptimo de productos que necesito producir en cada

planta.

Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos32

32 Adaptado de varios aportes webgraficos de Fuente: www.gestiopolis.com

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141

Empresa Inc.

Los sistemas integrados de planificación de la cadena de suministro son

sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se

generan los resultados

en los diferentes

elementos es la

planificación de la

demanda. Por este

motivo, el primer paso

en cualquier empresa

para la implantación de

un sistema integrado

pasa generalmente por

la implantación de un

sistema de

planificación de la

demanda33.

Sus objetivos

principales son:

Planificación de la demanda

Planificación del inventario

33 El principal soporte de un sistema de planificación de la demanda son los modelos estadísticos que, a partir de los datos históricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadísticos de previsión, desde los más simples como la media móvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho más complejos.

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Planificación de la distribución (DRP): El plan de distribución

consiste, por un lado, en unos envíos planificados hacia los

clientes o destinos finales de la red de distribución y, por el otro,

en unas requisiciones de producción para los centros productivos.

En el caso de que el suministro por parte de fábrica no tenga

restricciones, este plan podría ser el plan definitivo de envíos a

cliente. En caso contrario, habrá que enviar estas requisiciones de

producción al módulo de planificación de la producción para

comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribución.

Planificación de la producción

Planificación del suministro

Planificación del transporte

Nivel operacional: la programación y control de los recursos

Este nivel se centra en la planeacion de recursos para la transformación

de materias primas, la conservación de las mismas o la distribución,

almacenamiento o custodia de productos industriales hasta que sean

adquiridos por los consumidores o clientes finales. Entre estos sistemas

se encuentran:

Los sistemas ERP, que se analizan con más detalle en el capítulo

siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las

transacciones que se producen en la empresa.

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Los sistemas de gestión de almacén (SGA), cuyo objetivo es la

optimización de la utilización y los trabajos que se realizan en el

almacén.

Los sistemas de secuenciación de la producción, cuya finalidad es

optimizar la secuencia de órdenes de producción con un horizonte

temporal diario e incluso de horas.

Los sistemas de optimización del transporte, que optimizan con un

horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehículos.

14.3 Ventajas De La Administración De La Cadena De Suministro

En La Logística Industrial.

Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de

las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los

proveedores.

Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a

un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor

número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.

Reducción de costes entre un 20% al 30%2. La integración de una

cadena de suministro puede reducir costes operativos

drásticamente.

Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la

comunicación en tiempo real con proveedores.

Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de

suministros en almacenes permite prever las necesidades de

producción y optimizar la gestión de stocks.

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Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de

producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor

capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.

14.4. Los Desafíos Futuros De La Administración De La Cadena

De Suministros

Compartir riesgos derivados de las relaciones entre

organizaciones. Para gestionar de forma adecuada los flujos

de materiales y de información es necesario que las

organizaciones compartan información en los ámbitos

estratégico y operacional. Sin embargo, sólo se debe compartir

aquella información que se considere necesaria para que los

socios colaboradores puedan participar activamente y

desarrollar su trabajo con normalidad. Por ello los gestores

deberán ser capaces de distinguir qué tipo de información sí es

imprescindible darla a conocer, aún a pesar del riesgo que se

deriva de ello, y cuál no es posible exponer a los socios porque

su conocimiento por parte de los competidores puede crear una

clara desventaja competitiva.

Responder a las mayores expectativas de nivel de

servicio. Las empresas van a necesitar detectar cuáles van a

ser los gustos, preferencias y, en general, la demanda de sus

productos con una gran antelación, por ejemplo, a través de

encuestas, en las que los propios clientes contribuyan con sus

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respuestas a la elaboración de las tendencias de diseño del

producto. Igualmente las empresas deberán asegurar la

fidelidad del cliente, por ejemplo, mediante un servicio post-

venta lo suficientemente adecuado como para que la próxima

vez que el cliente necesite un producto de esas características,

acuda directamente a sus puntos de venta.

Lograr una cadena de suministro equilibrada. El hecho de

la existencia de cadenas de suministro en las que uno de los

miembros ostenta un gran poder económico puede resultar

negativo para la gestión global de la cadena ya que se plantean

las siguientes cuestiones: ¿cómo va a adquirir una ventaja

competitiva una empresa pequeña si su contribución a la

cadena de suministro en la que está integrada es muy

reducida?, ¿a la gran empresa le resultará más económico y

viable un acuerdo de colaboración con una empresa pequeña o,

por el contrario, podría ser más rentable su adquisición directa?

Ofrecer un producto cada vez más adaptado al cliente.

Una tendencia observada de forma cada vez más acusada es la

diversificación de gustos y preferencias de los consumidores

por lo que las empresas deben aumentar el número de modelos

y gamas ofrecidos a sus clientes especializando, para ello, la

producción en unidades de producto diferenciadas. En este

entorno tan específico y cambiante, las previsiones de la

demanda así como la propia gestión de la cadena de

suministros resultará mucho más compleja.

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LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA

INDUSTRIAL

A veces cuando una empresa industrial necesita obtener materias

primas e insumos o enviarlas a otras empresas debe acudir a canales de

recepción y entrega de materiales en los que a veces tanto la

administración de la cadena de suministro como la definición exacta de

las necesidades de la empresa cuantifican el éxito o el fracaso de una

firma en un mercado de condiciones cambiantes.

Ante esta situación y con la creciente necesidad de conocer un poco mas

acerca de la forma de encontrar un mecanismo que permita recibir

suministros de manera eficiente o enviarlos respetando las necesidades

de suministro y tiempo de los clientes y consumidores finales es que se

hace necesaria la introducción de los operadores logísticos.

Los operadores logísticos pueden pues definirse como los flujos

asociados con el flujo de partes, materias primas, insumos,, productos

en Proceso y productos terminados desde el proveedor hasta que llegan

al cliente o al consumidor final.

Estos servicios son prestados a terceros quienes consolidan la carga

según la demanda del cliente. Estos servicios se caracterizan por ser

servicios que utilizan lo último en tecnología existente para la

administración de inventarios, su almacenamiento el transporte y la

gestión adecuada de los mismos.

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Las principales actividades a desarrollar por parte de los operadores

logísticos son por orden de importancia los siguientes:

Procesos previos al movimiento de los productos.

Realizar la planeación de suministros: es decir definir que se va a

comprar, donde se va a comprar, a quien en cuantas cantidades,

en donde y a que precio. y en el caso de la entrega de mercancías

también se incluye el lugar y las condiciones de entrega de los

productos.

Realizar la planeación de la distribución de los productos

Realizar la selección de almacenes a los que se compraran la

materia prima e insumos o a los que se les venderá el producto

terminado.

Realizar la selección de los transportadores; este proceso se

centra en definir dentro de la cadena logística quien o quienes van

a llevar la mercancía adquirida o vendida hasta el consumidor o el

cliente final.

Procesos usados durante el movimiento de los productos.

Realizar la planeación de aprovisionamientos

Realizar la planeación de la consecución del transporte

Realizar el seguimiento del proceso logístico

Realizar el seguimiento a los procesos de almacenamiento y

control de almacenes.

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Procesos asociados a evaluar después del moviendo de los

productos.

Realizar la auditoria del movimiento de materiales a través de

metodologías que contrasten lo que se esperaba lograr en función

a lo que se logro en el proceso logístico.

Realizar la evaluación de los proveedores utilizados

Realizar la evaluación de los transportadores utilizados en los

procesos de intercambios.

Efectuar los pagos que correspondan por las actividades logísticas

utilizadas.

De esta forma puede decirse que los clientes industriales al contratar

los servicios de un operador logístico buscan alcanzar algunas de las

siguientes ventajas:

Reducción de costes directos.

Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptación al cliente, eliminar

inversiones no estratégicas).

Mayor control del acuerdo logístico sobre costes, plazos, calidades,

etc.

Reducción del "time to market".

Eliminar los costes por distribución.

Mejorar la rentabilidad de los activos.

Lograr economías de escala para la empresa industrial.

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El operador logístico ofrece sus servicios consistentes en ser especialista

en controlar la distribución y el transporte a través de sistemas que

integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la información

en todas sus fases.

Ya que está especializado en la gestión de aprovisionamiento,

almacenamiento, transporte y distribución final al cliente. Siendo capaz

de poner a disposición de sus clientes:

Medios de transporte.

Alquiler de espacios de almacenamiento.

Manipulación estiba y desestiba de los productos.

Control de la información. Albaranes, avisos de expedición,

facturas, notificación del estado de stocks, etc.

Expedición transporte y distribución de los productos.

Los operadores logísticos pueden cambiar en función al tipo de proceso

industrial que se realice así por ejemplo en la fabricación de alimentos

pueden existir diferentes procesos productivos que como la cadena de

frío a la utilización de la atmósferas modificadas buscan ofrecer

productos adecuados a los deseos de los clientes.

De esta forma puede pensarse que la premisa principal que hay que

debe tener en cuenta por ejemplo un operador logístico de productos de

temperatura controlada, es que a lo largo de todo el ciclo logístico

(transporte de aprovisionamiento, almacenaje, transporte y distribución)

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deberá controlar las condiciones de humedad y temperatura para

garantizar la óptima conservación del producto.

Es por esta razón que dicho operador deberá acudir al uso de

detectores electrónicos que le informen de cualquier variación sobre los

parámetros preestablecidos34. Así mismo en cuanto al almacenaje de los

productos por parte del operador de temperatura controlada es

necesario destacar el uso de las llamadas cámaras frigoríficas35.

Existen además dentro del sector alimenticio, cámaras que son

almacenes automáticos o convencionales donde se recepcionan,

almacenan y expiden los productos (alimentos, yogures, lácteos,

helados, etc.).

Las dimensiones de estas cámaras deberán estar definidas

correctamente y en concordancia con los stocks a almacenar.

Así mismo en este tipo de proceso productivo por ejemplo el operador

logístico deberá poder contar con la posibilidad de preparar los pedidos

en ellas. Los muelles y las áreas de recepción, picking y expedición

deberán contar con ajustes y cierres especiales para evitar la pérdida de

temperatura. El control de calidad deberá ser realizado dentro de las

propias cámaras.

34 Lo que implica el uso de tecnología de punta. 35 Las cámaras frigoríficas tanto de frío positivo como negativo (-18 º C), son maquinas destinadas a almacenar mercancías en perfectas condiciones, con el fin de evitar problemas por un tratamiento incorrecto. Estas zonas deberán reunir las condiciones necesarias para mantener una temperatura estable y adecuada a cada producto

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15.1. Ventajas Y Riesgos De Usar Operadores Logísticos.

Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de

un operador logístico varían en función de sus particularidades, no

obstante, en líneas generales pueden mencionarse las siguientes:

Concentración de la empresa en su esencia de negocio, es decir,

aquello en lo que es especialista.

Aumento de la capacidad de producción (mejora de la

productividad, liberación de espacio disponible en la zona de

producción, orden, limpieza, etc.).

Conversión de costes fijos en variables y consecución de costes

decrecientes.

Mejora de la gestión logística (mayor fiabilidad de información,

flexibilidad operativa, integración con proveedores, etc.).

Mejora continua de los procesos logísticos.

Recepción de soporte técnico especializado.

Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la función logística,

generalmente elevados.

Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de

servicio.

Mejorar las previsiones y los niveles de medición del servicio de

los clientes.

Controlar con fiabilidad los stocks.

Aflorar ineficiencias no conocidas en el proceso productivo de la

empresa que contrata al operador.

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Destinar todos los recursos de la empresa (personales y

materiales) a su principal objetivo, vender, y utilizar un equipo

especializado (del operador) que normalmente no podría

mantener.

Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta

resistencia a la hora de tomar la decisión de contar con los servicios de

un operador logístico son los siguientes:

Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa.

Posibles conflictos sociales/laborales ante la perspectiva de

excedentes o de colaboración muy estrecha entre personal de

ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena

parte, estos excedentes.

Aparición de un porcentaje de empresas que sólo buscan el

beneficio inmediato y difícilmente pueden garantizar la continuidad

de las operaciones en un mercado expansivo.

Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben

vigilarse estrechamente.

Requisitos de especialización en el tratamiento de la imagen

corporativa del cliente.

15.2. Una Ampliación Al Concepto De Operador Logístico Los

Servicios Contratados Mas Importantes En La Logística

Industrial

En este caso los servicios mas contratados en la logística industrial son:

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Selección de proveedores:

Toma de pedidos:

Procesamiento de pedidos:

Implementación de un sistema de información:

Control de inventario:

Bodegaje:

Manejo de bodegas:

Embalaje: este proceso puede definirse como la colocación

conveniente dentro de cajas y/o cubiertas de objetos que han de

ser transportados a diversos puntos geográficos. Dentro de los

tipos de embalaje mas utilizados se tienen: los atados: en los

que los productos se unen por medio de cuerdas o alambres. Se

trata de atar las mercancías como en las plazas de mercado con

los atados de cebolla o de cilantro. Los toneles: son barriles

metálicos, plásticos o de madera. Se usan para contener fluidos

como el vino. Pueden incidir en la calidad final del producto. Las

Balas: son usadas para comprimir generalmente gases como el

oxigeno. Las cajas de Cartón: son cajas utilizadas para empacar

sólidos u otros productos embalados en distintos materiales.

Sirven para contenerlos usualmente son hechas de cartón

compactado u ondulado. Los sacos: son recipientes para

contener usualmente productos agrícolas como el Café son hechos

de papel, plástico, fibra y cabuya. Cajas de madera: son

conocidas usualmente como guacales son hechos en aglomerado

(MDF), madera armada y madera maciza. Los Fardos: se pueden

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definir como la unión de varis paquetes unidos con varios

materiales como las cabuyas. Un ejemplo de esto puede ser loas

pacas de heno. Los contenedores: son recipientes metálicos

usados para almacenar mercancías y/o productos industriales que

van a ser transportados a otros destinos usualmente

transfronterizos.

Consolidación de embarques:

Selección del transporte mas adecuado:

Transporte y distribución de productos terminados: en este caso

por ejemplo los operadores logísticos deben encargarse de

seleccionar el tipo de transporte, negociar las mejores

ofertas, trazar las rutas, ordenar y dirigir expediciones para

abrir nuevos mercados, negociar las reclamaciones por

perdidas y daños confrontando las facturas de entrega y recibo

de los productos terminados.

Contratación de fletes: los Fletes son los precios que cobran las

compañías transportadoras por sus servicios. Son tarifas que se

cobran por transportar los productos industriales desde un destino

A hasta el destino B. en función al peso, el paqueteo (Packaging),

el volumen de la mercancía y la distancia a recorrer.

Control de fletes y desarrollo de los flujos de distribución: en el

caso de la distribución de los productos industriales las funciones

de distribución en términos logísticos pueden ser: la función de

transporte y difusión de la producción: esta función permite

que desde un único punto de fabricación, los productos se vendan

en cientos o miles de establecimientos.los canales de distribución

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realizan la difusión de la producción a los puntos de venta. La

función de fraccionamiento: consiste en transformas lotes e

producción en lotes de venta, los mayoristas se adaptan a las

necesidades de sus clientes. La función de almacenamiento:

este componente convierte a los intermediarios de la distribución

en los reguladores del flujo de productos desde el fabricante al

consumidor. La Función de servicios: son procesos vinculados

directamente con la venta o la entrega del producto industrial a la

reparación y al mantenimiento de los insumos que facilitan el

proceso productivo de la empresa. La función de financiación:

es la función encargada de asumir los riesgos cuando los

intermediarios reciben las mercancías para ser canceladas a plazos

o cuando la mercancía no se vende por roturas y obsolescencias y

debe volver a la planta.

Auditoria logística: este proceso incluye el análisis final de:

Existencias; cantidades iniciales y/o finales. Frecuencia de

pedidos, localización de la mercancía, métodos de manipulación

etc. Transporte utilizado. En este apartado se analizan la ruta el

modo y el tipo de responsabilidad del prestador del servicio.

Análisis integrado a procesos de Embalaje, Servicios

Conexos, Gestión de personal, Planeación de la Producción,

política de compras y desarrollo de sistemas de

información.

Servicio al cliente y atención de reclamos:

Control de reposiciones:

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Un aspecto importante a tener en cuenta esta relacionado con el hecho

de que la elección del mejor operador logístico podría estar condicionada

a la ubicación de la planta de producción.

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157

TALLER UNIDAD UNO.

Escuela de ciencias administrativas, contables, económicas y de

negocios

ECACEN

Tecnología en Gestión Industrial

Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha

adquirido una vez ha hecho el proceso de reconocimiento,

profundización y transferencia de las lecciones que componen la unidad

1. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debátala

con su grupo de trabajo posteriormente envíela resuelta por los medios

que su tutor así le indique.

Enriquezca su Vocabulario:

1. Defina:

Logística

Productos Industriales

Procesos industriales

Planeacion de

requerimiento de

materiales

MRP II

Cadena de valor.

Minería de datos

Logística de entrada

Logística de salida

Almacenamiento de datos

Operadores logísticos

SCM

Manufactura flexible

CAD / CAM

Automatización

Layout

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158

Sistematización

Aplicación de Conceptos.

2. Usted fabrica una pieza que se compone de varios elementos a

saber un tornillo con un porcentaje de merma del 5%. Una tuerca

con un porcentaje de defecto del 3%. Una varilla con una merma

de producción de 0,45% estime las necesidades de requerimiento

de materiales si se desean producir 1450 piezas.

3. Elabore un sistema de información logístico que permita

determinar el tipo de distribución en planta quemas le conviene a

una empresa enfocada en realizar sus procesos productivos bajo el

esquema de manufactura flexible.

4. Investigue en la pagina e la corporación Colombia internacional

los requisitos básicos para exportar frutales y vegetales como

materia prima para la creación de productos industriales mas

desarrollados. Una vez hecho esto analice los frutales que son

sensibles al amileno y los vegetales sensibles al frío.

Posteriormente formule una estrategia desde el punto de vista de

las concepciones básicas de la logística industrial con el fin de

llevar estos productos a su destino final en las condiciones de

calidad adecuada para el cliente y la empresa productora.

Preguntas para reflexionar

5. A partir de la siguiente situación: imagine que usted es un

proveedor de materia prima dedicado a satisfacer las necesidades

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de una empresa productora de concentrados animales. Considera

usted que el análisis de la cadena de valor puede ser útil para

mejorar los procesos logísticos de suministro que usted adelanta

como proveedor. Justifique su respuesta.

6. Imagine que usted tiene una empresa productora de commodities

considera que para un proceso de internacionalización de sus

productos la logística de salida a nivel industrial puede serle útil.

Justifique su respuesta.

7. en un proceso logístico asociado al suministro de materiales desde

el punto de vista de la SCM que tan importante es la capacitación

del personal de la empresa industrial. Justifique su respuesta.

8. en una empresa industrial dedicada a la producción de bebidas

lácteas. Cual considera usted desde el punto de vista logístico

debe ser la mejor estrategia a nivel logístico que garantice el

suministro de bienes industriales para la realización de un proceso

productivo eficiente.

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160

RESUMEN UNIDAD UNO.

Esta unidad de introducción al curso mostró que existen diferentes

elementos a tener en cuenta para la adopción de un proceso logístico

eficiente. En primer lugar menciono que la logística estaba presente

desde el comienzo de la historia de la humanidad y su afán por pensar

en un futuro y en una forma de perpetuar la especie.

Posteriormente la logística tuvo aplicaciones bélicas que tuvieron su

máximo esplendor con las guerras del siglo pasado de allí se paso a la

aplicación de las políticas de suministro adoptadas posteriormente por

las empresas desde la segunda mitad del siglo XX. La concepción de la

logística se divide entonces en logística de entrada que esta asociada a

suministros y entrada de materias primas e insumos necesarios para la

fabricación de productos industriales así como también de la aparición

de la logística de salida asociada a la salida de dichos productos

industriales en proceso o terminados que a su vez podían estar

asociadas a la producción de nuevos bienes industriales convirtiéndose

así en logística de entrada para la empresa que los compraba para la

realización e su proceso productivo.

A partir de lo anterior la logística industrial debe buscar suplir no solo

las necesidades de suministro de la empresa sino que también debe

buscar un equilibrio entre lo que la empresa produce y lo que el

mercado le demanda con el fin de evitar problemas con el manejo

ineficiente de inventarios de esta forma para poder lograrlo debe tener

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161

en cuenta situaciones como el tipo de proceso productivo a utilizar por

ejemplo si es en línea, intermitente, en serie o por celdas flexibles e

manufactura para poder axial planear de forma eficiente todo el proceso

de suministro de material productivo de la empresa industrial.

Así las cosas en esta primera unidad se vio una pequeña introducción a

parámetros claves de la gestión logística como el manejo de la

información a través de la minería de datos y el almacenamiento de los

mismos a través de la concepción del data wharehousing elementos

estos que a su vez permiten la realización eficiente de un proceso de

planeacion de requerimientos.

De esta forma y para terminar este resumen de la unidad uno de este

modulo solo resta decir que en el se dio una amplia importancia a

procesos de planeacion y caracterización de diferentes agentes que

interactúan en un proceso logístico productivo tal como sucede con los

operadores logísticos o la administración adecuada de la cadena de

suministro SCM. Buscando con esto una mejora en los procesos

logísticos de la empresa industrial.

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162

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS

ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGISTICA INDISTRIAL.

Un elemento clave en la logística industrial esta asociado a definir la

mejor ubicación de una empresa con el fin de que esta pueda estar

cerca de sus proveedores así como también cerca a los centros de

consumo.

Es por esta razón que concepciones como el manejo del transporte. O el

manejo de elementos legales así como la concepción de la cadena de

suministro aplicada a empresas internacionales constituyen un pilar

fundamental para la logística de la empresa industrial.

Es por esta razón que a lo largo de las próximas lecciones el

aprehendiente recibirá formación relacionada con manejo de las

relaciones con el cliente a través de la concepción de herramientas como

la medición de procesos de calidad en el servicio al cliente. Así como

también la adopción de concepciones básicas asociados al manejo de

inventarios y la adquisición de servicios de trasporte. Elementos estos a

su vez que pueden influir en el éxito o el fracaso de la adopción de

estrategias relacionadas con la logística de entrada y de salida de la

empresa industrial.

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163

LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN

CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS.

La gestión de la empresa industrial de los últimos años le ha dado gran

énfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de

distribución y logística y el manejo en planta de los procesos de

producción. Partiendo de filosofías como el JIT (Just in time), el Kanban,

o el encadenamiento de cadenas productivas eficientes (a través del

modelo de las 5 fuerzas de Porter), se han hecho cada día más

eficientes los procesos de distribución física de productos, su manejo y

su calidad, buscando disminuir costos y ofrecer estándares de calidad

más altos.

Sin embargo, los elementos básicos en los procesos de distribución

logística de la empresa industrial inevitablemente tienen su origen y su

final en la llamada distribución en planta de la empresa.

De esta forma el estudio del layout como tradicionalmente también se

conoce busca el emplazamiento optimo de los componentes activos o

pasivos de la empresa que permitan a su vez minimizar la presencia de

tiempos muertos, de mano de obra ociosa e incluso la inactividad o

espera de los equipos.

El Layout se traduce en muchos libros como distribución de la empresa

buscando mecanismos para determinar la adecuada localización de:

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164

Los departamentos

Los grupos de trabajo dentro de los departamentos

Los puestos de trabajo

Las maquinas

Los puntos de mantenimiento de existencias

El objetivo de la distribución en planta se centra en alcanzar un

determinado nivel de producción, así como también niveles aceptables

en los costos de inventarios, la política de sueldos, la capacidad ociosa

de la empresa. Así como también la cantidad de espacio requerida para

que la empresa pueda elaborar su producto. Paralelo a lo anterior

también se centra en determinar la distancia que debe ser recorrida

entre los elementos de la distribución del producto industrial terminado.

La distribución en planta en los procesos industriales s pueden enfocar

a partir del proceso o el producto a fabricar en el caso del layout por

proceso los componentes se agrupan por la función especial que

cumplen, sin referirse a ningún producto en particular. En una

distribución en planta orientada al proceso, los centros o departamentos

de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo

de función que realizan. La función logística de la empresa industrial a

partir de la distribución en planta buscara determinar la mejor

utilización de los recursos para los diferentes elementos que hacen

parte del proceso productivo a partir del tipo de sistema productivo a

utilizar.

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165

En el caso del layout por producto los componentes del proceso se

ordenan en función de las etapas por las cuales pasa el producto, desde

la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado

(por ejemplo una línea de montaje para fabricar computadores). Los

layouts enfocados al producto se adoptan para fabricar productos

estandarizados y por lo general en gran volumen. Se requiere una

misma secuencia de operaciones de principio a fin así como en una

planta embotelladora de bebidas alcohólicas.

De acuerdo con lo anterior puede decirse entonces que los criterios

básicos desde el punto de vista logístico para diseñar un layout por

proceso y por producto se pueden resumir en la siguiente tabla:

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Criterio Tipo de sistema a desarrollar a

través del layout.

- Tipo de flujo del proceso

- Flujo material

- Tipos para la manufactura

- Realización del volumen de

producción

- Línea (continuo)

- Intermitente (por batch)

- Por proyecto (único o singular)

- Tipo de pedido del cliente

- Relación con el cliente

- Por pedido

- Para inventario (contra almacén)

- Tipos de producción - En masa

- En línea

- Por lotes

- Tiempo de utilización del equipo

productivo

- Tipo de proceso

-Intermitente o discreto (secuencial o

manufacturero)

- Continuo

- Número de plantas productivas - Mono-plantas

- Multiplantas

- Respuesta a la demanda - Para existencia

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167

- Según pedido

- Montaje según pedido

- Modo de fabricación de los

productos

- Por partes

- Por proceso

- Condiciones de venta - A medida

- Sobre catálogo

- Contra pedido *

- Contra stocks

- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva

-Productos repetitivos o con demanda

repetitiva *

El proceso de distribución de la planta desde el punto de vista de la

logística industrial sigue las siguientes etapas:

Enumerar las operaciones del proceso productivo.

Armar un ordenamiento lógico de las operaciones.

Determinar la producción deseada y por tanto el ciclo de

producción asociado a la logística (planeación de requerimientos

de suministro, planeación del transporte etc.)

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168

16.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Elección De La

Mejor Localización De La Empresa.

Tradicionalmente las empresas ubican sus plantas de producción

basándose en criterios que como los que se muestran a continuación

son de difícil cuantificación dado que se centran mas en criterios

cualitativos enfocados en la percepción del dueño de la empresa o de

sus gerentes que a verses pueden ser fácilmente desvirtuables mas

cuando a los parámetros que se enlistan a continuación no se les

incluye la logística de entrada y la logística de salida.

Mercados (proximidad.)

Fuentes de abastecimiento

Transportes

Recurso humano

Energía

Agua y recursos naturales disponibles

Condiciones ambientales

Medio ambiente

Entorno interno y/o externo de la organización

Legislación actual (impuestos, patentes, contratos normas

laborales.)

Costos de mano de obra (Salarios, sindicatos etc.)

Disponibilidad de mano de obra

Infraestructura

Servicios públicos (acceso a.)

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169

Es quizás por esta razón que para poder definir la mejor ubicación de

una empresa se deba hacer un análisis a los métodos de determinación

de la localización de una empresa industrial.

El primero de ellos se conoce como el método Cualitativo de localización

de la planta; el cual se relaciona con aspectos difícilmente cuantificables

como percepción de los clientes, medio ambiente, entorno etc.; es por

esta razón que se utiliza un sistema de ponderación que permita medir

estos factores de evaluación logrando así disminuir el problema de

generación de sesgo por seguir los impulsos de la percepción que

muchas veces pueden incidir significativamente en la productividad de la

empresa.

Así por ejemplo en la creación de una empresa avícola cuyo objeto

social es la producción de pollos es clave contar con la cercanía a

clientes y proveedores pero aun mas importante que las anteriores

percepciones de mercado es contar con las características sanitarias

ambientales y tecnológicas (elementos industriales) que faciliten que se

produzca un producto sano y acorde a las necesidades de los clientes.

Así por ejemplo ubicar la planta en una zona residencial genera desde el

punto de vista de la logística industrial sobrecostos por ataques

nerviosos en las aves que inciden significativamente en la salud de las

mismas así como también en el sabor de la carne de las aves. Por ende

escoger la ubicación de una empresa desde el punto de vista de evaluar

solo elementos cualitativos se queda corto y necesita contar con

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170

elementos cuantitativos que permitan evitar fallos que afecten de forma

negativa a la empresa.

Paralelo a anteriormente citado en el caso de la logística industrial

encaminada a la distribución física internacional los criterios que no son

fácilmente cualificables con todas sus posibles deficiencias que resultan

claves a la hora de elegir el mejor sitio para la ubicación de la empresa

industrial serán básicamente los siguientes:

Estabilidad Gubernamental

Regulaciones gubernamentales

Disponibilidad de materias primas

Cantidad y calidad de los proveedores

Sistema político y económico del país en el que se ubique la

factoría

Sistemas de transporte del país

Estabilidad económica del país

Mercado laboral y costo de los recursos

Tecnología disponible

Competencias, habilidades y aptitudes de los trabajadores del

país.

Conocimientos técnicos

Regulaciones sobre importación y exportación.

En el caso de los métodos Cuantitativos estos se relacionan con factores

que se pueden medir en términos de toneladas, kilómetros, kilowatios,

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M3, m

2, $ etc. Estos elementos cuantitativos permiten una evaluación

mas directa de los factores que condicionan la ubicación adecuada de

una empresa.

Las técnicas más usadas desde el punto de vista cualitativo y

cuantitativo que inciden en la mejor ubicación logística de la empresa.

Métodos cualitativos

Ponderación: es asegurar un valor a cada factor ya sea con base

1 o base 100; diseñar una escala, calificar de acuerdo a la

potencialidad de cada factor y posteriormente escoger la ubicación

según la mayor suma de puntos. (recuerden por favor la

concepción de micro y macro localización)

Métodos cuantitativos

Punto de equilibrio: se trata de estimar los costos fijos y

variables de las diferentes alternativas, graficarlos y establecer el

punto donde la empresa equilibra sus costos con los ingresos y el

volumen de producción.

Programación lineal: es la mas relacionada con los costos de

distribución y transporte. El modelo de transporte es el mas

indicado y proporciona una estimación del costo mas bajo de la

planta o plantas a sus puntos de distribución.

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172

16.2 Una Mirada A Las Técnicas De La Ubicación Logística De La

Planta Industrial (Casos De Aplicación)

Ejemplo 16.1. El método Cualitativo o de ponderación

González y CIA S.A. esta buscando un punto de distribución adecuado

para sus productos lácteos para lo cual ha decidido establecer los costos

respectivos que se ilustran en la siguiente tabla: Realizando la

correspondiente ponderación:

12 De Octubre Bochica Restrepo Factores

Relevantes Puntuación Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Costo de

Producción 30% 50 15 40 12 40 12

Oferta De

Materias

Primas 25% 70 17,5 80 20 70 17,5

Vías de

Acceso 15% 55 8,25 70 10,5 60 9

Medio

Ambiente 10% 80 8 70 7 50 5

Canales de

Distribución 10% 60 6 50 5 60 6

Sistema De

Transporte

Utilizado 10% 80 8 50 5 60 6

Total

ponderación 100% 395 62,75 360 59,5 340 55,5

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173

De acuerdo a lo anterior la mejor opción seria el barrio 12 de octubre

dado que reúne las mejores expectativas respecto a los factores

analizados. Sin embargo es necesario constatar

esto en términos de costos logísticos y expectativas de ingresos futuros.

Ejemplo 16.2. El Punto de Equilibrio.

La misma empresa del ejemplo anterior continúa buscando un punto de

distribución adecuado para sus productos lácteos para lo cual ha

decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente

tabla:

LOCALIZACIÓN

POTENCIAL

COSTO FIJO

(INCLUYE

TRANSPORTE DE

MATERIALES)

COSTO

VARIABLE

UNITARIO

PRECIO

DE

VENTA

UNITARIO

CANTIDAD

A

PRODUCIR

EN UN AÑO.

12 de Octubre $45.000.000 $7.500 $8.500 30.000

Bochica $60.000.000 $6.500 $8.500 30.000

Restrepo $70.000.000 $5.500 $8.500 30.000

Al hallar los costos totales de cada una de las posibles ubicaciones de la

empresa se obtuvieron los siguientes resultados:

12 de Octubre: $45.000.000 + $7500*(30.000) = $270.000.000

Bochica: $60.000.000 + $6.500 * (30.000) = $255.000.000

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Restrepo: $70.000.000 + $5.500*(30.000) = $235.000.000

De acuerdo con lo anterior en términos de costos totales la mejor opción

de ubicación de la empresa esta en el Barrio el Restrepo de la ciudad de

Bogotá.

Al calcular la utilidad obtenida en cada una de las siguientes

ubicaciones potenciales se tiene que:

12 de Octubre: $8500 * (30.000)- $270.000.000 = -

$150.000.000

Bochica: $8500 * (30.000)- $255.000.000 = 0

Restrepo $8500 * (30.000)- $235.000.000 = $150.000.000

Como se puede ver en el caso de las mayores utilidades estas se pueden

encontrar nuevamente en el barrio el Restrepo de la Ciudad de Santa fe

de Bogota con una utilidad de $150.000.000 en tanto que si se

escogiera el barrio 12 de Octubre como lo recomendaba el método

cualitativo de ponderación se tendría una utilidad de -$150.000.000.

En el caso del barrio Bochica se puede ver que no hay utilidades ni

perdidas por ende se puede pensar que a partir de 30.0001 tendrá

utilidades.

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175

El calculo del punto de equilibrio

Recuerde que el punto de equilibrio equivale a Costos Fijos/ Margen de

Contribución. El margen de contribución equivale a (Precio de Venta

unitario – Costo Variable Unitario)

De acuerdo con lo anterior se tiene que:

12 de Octubre: $45.000.000/ ($8.500 – $7,500) => 40.000

unidades.

Bochica: $60.000.000/ ($8.500 – $6,500) => 30.000 unidades.

Restrepo: $70.000.000/ ($8.500 – $5,500) => 23.334 unidades

Como se anuncio previamente en el caso de haberle hecho caso al

método cualitativo la empresa González y CIA S.A. debería vender

40.001 unidades cuando la capacidad de la planta es de 30.000 para

poder tener ganancia en el caso del barrio Bochica se ve que tampoco es

adecuada la ubicación de la empresa ya que con la capacidad de la

planta solo se produce para cubrir los costos y no genera ganancia. En

el caso del Barrio Restrepo se ve que la empresa empieza a generar

utilidades toda vez que venda la unidad 23.335. es decir que a

diferencia de las otras ubicaciones en esta la empresa tiene la capacidad

de salir adelante con la estructura de costos que presenta.

Importante: el método de análisis del punto de equilibrio de una

empresa es solo uno de los métodos cuantitativos que se usan para

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176

determinar la mejor ubicación de una empresa. Otros métodos son los

llamados métodos de transporte que incluyen elementos logísticos como

el costo y la distancia necesaria para llevar una mercancía de un punto

A hasta un punto B.

Importante: En el caso de la programación lineal se utilizan los

métodos de esquina noroeste, método húngaro y método del centro de

gravedad temas que a su vez deberán ser tratados con mas profundidad

en la próxima lección.

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LECCIÓN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE Y LA

ASIGNACION.

Tradicionalmente la logística se encarga de escoger el mejor canal de

distribución, el mejor canal de suministro o el mejor proveedor pero

también se debe encargar de hallar las mejores asignaciones que

permiten determinar la mejor ruta de entrega o de suministro de una

empresa industrial.

Una forma de poder optimizar esta necesidad e la empresa industrial

consiste en la utilización de tres métodos de optimización.

Ellos son en su orden. El método de la esquina noroeste, el método de

vogel y el método húngaro de selección de personal. Cada uno de estos

métodos se muestra a continuación:

17.1. El Método De La Esquina Noroeste.

Uno de los grandes problemas que enfrenta la logística industrial esta

asociado a condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un

suministro desde distintas partes del mundo. Ante esta situación una de

las limitantes esta asociada a escoger la mejor opción de transporte ya

sea unimiodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger al

proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.

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178

Ante esta situación se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual

tiene los siguientes pasos de solución:

Los pasos para la realización óptima de la optimización bajo este criterio

son:

1. Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda

cuantas unidades sea posible. Es decir se debe usar la oferta para

satisfacer la demanda hasta donde sea posible.

2. reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda

insatisfecha del destino de la cantidad demandada.

3. identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual

o el directamente inferior.

4. repita los pasos 1, 2 y 3

Ejemplo 17.1.

A partir de lo anterior suponga que usted tiene 3 factorías que surten 4

mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos se

muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el

menor costo de transporte y obtenga dicho costo.

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179

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 10 0 20 11 15

Tunja 12 7 9 20 25

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 5 15 15 10 Oferta =

Demanda.

Con la primera iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 0 20 11 10

Tunja 12 7 9 20 25

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 0 15 15 10 Oferta =

Demanda.

Con la segunda iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0

Tunja 12 7 9 20 25

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 0 5 15 10 Oferta =

Demanda.

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180

Con la tercera iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0

Tunja 12 5 7 9 20 20

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 0 0 15 10 Oferta =

Demanda.

Con la cuarta iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0

Tunja 12 5 7 15 9 20 5

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 0 0 0 10 Oferta =

Demanda.

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181

Con la quinta iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0

Tunja 12 5 7 15 9 5 20 0

Villavicencio 0 14 16 18 5

Demanda 0 0 0 5 Oferta =

Demanda.

Con la sexta iteración se tiene:

Destinos Fuentes

Bogotá. Chia. Zipaquira. Ubate.

Oferta

Sogamoso 5 10 10 0 20 11 0

Tunja 12 5 7 15 9 5 20 0

Villavicencio 0 14 16 5 18 0

Demanda 0 0 0 0 Oferta =

Demanda.

Al hallar el Costo optimo del transporte desde las fuentes de suministro

hasta los lugares de destino se tiene:

(5*10) + (10*0) + (5*7) + (15*9) + (5*20) + (5*18)

50 + 0 + 35 + 135 + 100 + 90

85 + 235 + 90

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182

410.

17.2. El Método De Vogel.

El método de vogel es una herramienta para poder optimizar de una

forma mas adecuada un problema de transporte en una empresa

industrial cualquiera

Los Pasos de solución de este modelo son:

1. Para cada renglón con una oferta disponible y cada columna con

una demanda insatisfecha se calcula los dos menores datos con el

fin de hallar una penalización.

2. identifique el renglón o columna que tenga la mayor penalización

3. asigne la máxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga

el costo mas bajo en el renglón o columna elegido en el paso 2.

4. reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3.

5. descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero.

6. repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan

como valor el cero.

A partir de allí surge el siguiente ejemplo:

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183

Ejemplo 17.2

Suponga que usted tiene las mismas 3 factorías del ejemplo 17.1 estas

surten 4 mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos

se muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el

menor costo de transporte y obtenga dicho costo.

1 2 3 4 Oferta Penalizaciones

por renglón

A 12 13 4 6 700

B 6 4 10 11 500

C 10 9 12 4 800

Demanda 400 800 600 200 O = D

Penalización

por columna

De acuerdo con esto la máxima penalización es:

1 2 3 4 Oferta Penalizaciones

por renglón

A 12 13 4 6 700 6-4 = 2

B 6 4 10 11 500 6-4 = 2

C 10 9 12 4 800 9-4 = 5

Demanda 400 800 600 200 O = D

Penalización

por columna

10-6

= 4

9 -4 =

5

10-4

= 6

6 – 4

= 2

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184

La máxima penalización esta en verde y equivale a 6. Se tacha el menor

costo buscando satisfacer la demanda con la oferta necesaria.

Costo = (4 * 600) = 2400

De acuerdo con lo anterior se procede a satisfacer la siguiente condición.

Y a hallar la siguiente señalización:

1 2 3 4 Oferta Penalizaciones

por renglón

A 12 13 4 6 0 12- 6 = 6

B 6 4 10 11 500 6 -4 = 4

C 10 9 12 4 800 9- 4 = 5

Demanda 400 800 0 100 O = D

Penalización

por columna

10 -6

= 4

9 – 4

= 5

0 6 – 4

= 2

Con la nueva penalización se tacha el costo 6 de la organización 1,4 se

suple la demanda y se acaba el material para suplir una demanda

restante de100.Costo (6 * 100) = 600 Continuando con las iteraciones

se tiene:

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185

1 2 3 4 Oferta Penalizaciones

por renglón

A 12 13 4 6 0 0

B 6 4 10 11 500 6-4 =2

C 10 9 12 4 700 9-4 = 5

Demanda 400 800 0 0 O = D

Penalización

por columna

10-6

= 4

9-4 =

5

0 11-4

= 7

Se tacha el renglón de 7. y se procede a satisfacer la demanda con la

oferta disponible-Costo = (4 *100) = 400 Continuando se tiene en la

siguiente iteración:

1 2 3 4 Oferta Penalizaciones

por renglón

A 12 13 4 6 0

B 6 4 10 11 0 6-4 =2

C 10 9 12 4 700 9-4 =5

Demanda 400 300 0 0 O = D

Penalización

por columna

10-6

= 4

9-5=

4

0 0

Costo = (4* 500) = 2000 Continuando con las iteraciones se tiene:

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186

1 2 3 4 Oferta Penalizacion

es por

renglón

A 12 1

3

60

0

4 10

0

6 0

B 6 500 4 1

0

1

1

0

C 400 1

0

300 9 1

2

10

0

4 0 9-4 =5

Demanda 0 0 0 0 O = D

Penalizaci

ón por

columna

10-6 = 4 9-5= 4 0 0

Costo = (300* 9) = 2700

Costo = (400* 10) = 4000

De acuerdo con lo anterior el costo mínimo total de la asignación de las

rutas es: el señalado por los costos en rojo el cual equivale a:

2400 + 600 + 400 + 2000+ 2700 + 4000 = 12100 Los respectivos envíos por destino equivalen a: 600 + 100 + 100 + 500 + 300 + 400 = 2000 unidades

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187

17.3. El Método Húngaro.

La logística industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor

proveedor o el mejor canal de distribución y suministro para el la

producción o el consumo de bienes o la prestación de servicios

industriales también se centra en seleccionar la persona mas capacitada

para realizar una actividad.

Así la concepción de la mejor persona para el trabajo el mas idóneo es

una forma para determinar la mejor utilización de un modelo de

asignación. Así aunque posiblemente cualquier empleado puede

desempeñar cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad,

Así por ejemplo para poder definir mejor la concepción del método

húngaro podríamos decir que en términos logísticos un empleo eficiente

es igual a la habilidad de un trabajador que cuesta menos que uno en el

que el operador no es hábil.

Así el objeto de este método es determinar la mejor asignación de

funciones para los trabajadores según sus capacidades.

En ese orden de ideas tenemos la siguiente situación:

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188

Ejemplo 17.3.

Tres empleados del área operativa de una empresa productora de

lácteos desean ganar un dinero extra para poder cubrir sus gastos

personales por tal razón deciden solicitarle al jefe de producción de la

empresa que les ponga asignaciones adicionales a la las que realizan

diariamente. El administrador elige tres tareas para los empleados,

ordeñar, esterilizar y empacar la leche en envases de tetra pack. Para

evitar problemas les pide a cada uno que coticen su trabajo por

actividad aplicando la concepción de licitación a partir de allí se

presentaron los siguientes resultados: (suponga costos por hora extra,)

EMPLEADOS ACTIVIDADES

Ordeñar Esterilizar Empacar en

Tetra Pack

Empleado 1 $9.000 $15.000 $10.000

Empleado 2 $10.000 $12.000 $8.000

Empleado 3 $15.000 $10.000 $9.000

¿De acuerdo con lo anterior cual debe ser la mejor asignación de

actividades a partir del costo de operación que cada empleado merece

ganar?

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189

Pasos36:

1. Para la matriz original, identifique el mínimo de cada renglón y

réstelo de todas las entradas del renglón.

2. Para la matriz resultante del paso 1, identifique el mínimo de cada

columna y réstelo de todas las entradas de la columna

3. identifique la asignación optima como la asociada a los cero

elementos de la matriz obtenida en el. paso 2.

De acuerdo con lo anterior las matrices resultante serán:

EMPLEADOS ACTIVIDADES

Ordeñar Esterilizar Empacar en

Tetra Pack

Empleado 1 $9.000 $15.000 $10.000

Empleado 2 $10.000 $12.000 $8.000

Empleado 3 $15.000 $10.000 $9.000

En verde el renglón mínimo

Restando en cada fila el mínimo elemento se tiene en la nueva matriz:

36 Adaptado de Taha Handy. investigación de operaciones, Alfaomega Grupo Editor; Quinta Edición 2003.

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EMPLEADOS ACTIVIDADES

Ordeñar Esterilizar Empacar en

Tetra Pack

Empleado 1 $0 $6.000 $1.000

Empleado 2 $2.000 $4.000 $0

Empleado 3 $6.000 $1.000 $0

Realizando a su vez una nueva iteración con el menor valor de cada

Columna tenemos (en amarrillo)

EMPLEADOS ACTIVIDADES

Ordeñar Esterilizar Empacar en

Tetra Pack

Empleado 1 $0 $5.000 $1.000

Empleado 2 $2.000 $3.000 $0

Empleado 3 $6.000 $0 $0

De esta forma aplicando estos pasos tenemos la solución optima que

equivale a:

Empleado 1 debe ordeñar.

Empleado 2 debe Empacar en Tetra Pack

Empleado tres por descarte debe esterilizar.

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El costo por hora de los tres trabajadores es de $9.000 + $10.000 +

$8.000 = $27.000 Este costo es el mínimo costo de contratación posible

que da una solución optima a la situación. Investigue como se puede

demostrar esto.

Importante: esta herramienta puede usarse para medir ineficiencias

escogiendo no el menor costo sino la menor falla.

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LECCIÓN 18. LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.

Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar

un precio de compra justo a quien le vende sus suministros (materia

prima e insumos) sin embargo que ¿significa un precio justo?

Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un

abastecimiento continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. Así

mismo un precio justo para un vendedor de productos industriales debe

ser mayor que un precio justo para un proveedor de productos

industriales. Así mismo el pago justo que realiza un comprador de

productos industriales debe asumir la sumatoria de los precios justos de

proveedores de bienes y servicios industriales así como también el

precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales.

18.1. Los Costos Logísticos Que Inciden En El Precio Del Bien

Industrial.

Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas

circunstancias que suponen una pérdida de su valor real. Las principales

causas de estas pérdidas suelen ser:

Obsolescencia o antigüedad: la obsolescencia de un artículo puede

producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico;

pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o

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193

novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos

pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos

los artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio

artículo como en sus envases o embalajes que los hacen

invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el coste de

su deterioro equivale a la totalidad de coste del artículo. Si se

efectúan trabajos para la recuperación de los artículos

deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos

trabajos de recuperación.

Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a

errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos.

Mermas: conocidas también como perdidas; generadas por malos

manejos operativos por parte de los operarios o por hurtos

continuados.

También deben considerarse como costes ocultos los trabajos

realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las

reposiciones, las rectificaciones en los envíos, los dobles

manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente

organización generan, además de los procesos administrativos y

contables que tales circunstancias obligan a rehacer.

18.2. La Fijación Del Precio Desde El Punto De Vista De La

Logística.

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194

De acuerdo con el artículo producido y la industria que lo produce así

como el tipo de mercado al que el bien industrial va dirigido el

establecimiento de precios variara de acuerdo con esto. La mayoría de

empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones

competitivas, pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el

mercado.

El precio desde el punto de vista del costo.

El punto de vista del costo para la fijación de precios debe estar

asociado a los costos directos, dejando una contribución para cubrir los

costos indirectos y los costos generales y dejando además un margen de

utilidad. Así mismo para el comprador el punto de vista del costo ofrece

varias oportunidades para buscar proveedores con costos bajos, para

sugerir alternativas de fabricación a menor costo y verificar la magnitud

de los costos directos. La negociación, usada con las técnicas de análisis

de costos es una herramienta particularmente útil para la fijación de

precios.

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195

Formulas para determinar el precio desde el punto de vista

operativo.

Costo total de producción:

Este costo equivale a: costo variable unitario37 + (costo fijo / producción

esperada) así si en una empresa industrial los costos variables por

unidad son de $250. los costos fijos de $16.730.000 y el volumen de

producción es de 600.000 unidades. El costo total de producción será:

CTp/n = $250 + ($16.730.000/600.000)

CTp/n = $250 + 27,883

CTp/n = $277,883 por unidad producida.

Precio de venta ofrecido a los distribuidores:

A partir de lo anterior supongamos que la empresa desea un margen de

ganancia del 12% y el estado cobra un IVA del 16% por ende el precio

de venta estará dado por: ((CTp/n * (1+ Mg38))* (1+IVA)) para la

practica el nuevo precio del bien industrial será:

PV = $277,883 * (1+0,12)* (1+0,16)

PV = $311,229 *(1+0,16)

PV = $361,02

37 Incluye transportes, mermas y demás costos variables. 38 Margen de Ganancia

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196

El punto de Equilibrio

Esta medida determina el numero de unidades mínimas a vender para

cubrir los costos totales de la empresa. La formula para calcularlo

equivale a: Costos Fijos / PV – Costo Variable unitario. Para la situación

descrita tenemos:

PE = $16.730.000 / ($361,02 - $250)

PE = $16.730.000 / (111,02)

PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades.

Esto quiere decir que cuando la empresa industrial venda y entregue en

el lugar pactado con las condiciones de calidad adecuadas con el

comprador la cantidad de 150695 unidades empezara a tener unidades.

Importante: la relación PV – Costo Variable unitario se conoce como el

margen de contribución la cual tiene amplias utilidades en el campo

financiero. Consulte con su tutor sobre las aplicaciones financieras que

tiene en la logística industrial.

El precio desde el punto de vista del mercado.

Desde el punto de vista de la fijación de precios en función al

comportamiento del mercado. Es necesario que los precios de venta se

fijen en el mismo sitio. Una deficiencia de este sistema es que muchas

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veces el precio fijado no esta relacionado directamente con el costo de

producción de la empresa industrial.

Así si la demanda es relativamente elevada con relación a la oferta, se

espera que los precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente

menor los precios disminuirán. En algunas ocasiones algunas empresas

multinacionales que desarrollan una línea de multiproductos industriales

pueden llegar a tener tal control del mercado que no existe una

competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun cuando

la oferta supere a la demanda o viceversa.

Ante esta situación muchos compradores industriales deciden firmar

contratos de cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para

inducir a los proveedores a que olviden las condiciones del mercado.

Este enfoque a su vez puede tener éxito en algunas circunstancias ,

pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que logren

obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda

vez que el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en

el largo plazo.

18.3. La Fijación De Precios En Los Mercados Industriales.

Fijar precios es un problema cuando una compañía debe determinarlos

por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere

un nuevo producto ya sea para transformarlo o para venderlo en forma

directa actuando como intermediario o cuando introduce su producto

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198

regular en un nuevo canal de distribución o área geográfica o incluso

cuando entra a una licitación por un nuevo contrato de trabajo. Las

empresas deben así decidir dónde situar su producto en calidad y precio.

Es por esta razón que se hace tan importante la fijación de precios. A

continuación se detalla varias etapas importantes para realizar este

proceso:

Etapa 1. Selección de los objetivos del precio: Hace

referencia a lo que la empresa desea obtener con la fijación del

precio (mayores ventas, posicionamiento, recordación, aumento

de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme

del mercado39 etc.)

Etapa 2. Identificación del Mercado: Implica que la empresa

determine un mercado objetivo al cual deberá ir dirigido el bien o

servicio creado.

Etapa 3. Determinación de la demanda: En esta etapa se

segmenta el grupo original que se tomo en la etapa anterior

principalmente por la capacidad de pago (aquí se incluyen factores

que podrían afectar el precio de venta ofrecido40.).

39 Con cada innovación estima el precio más alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo contra los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza una versión cara de una cámara nueva y en forma gradual introduce modelos más sencillos a precios más bajos para atraer a nuevos segmentos sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Un numero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de producción de un volumen bajo no son tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a más competidores; y el precio más alto comunica la imagen de un producto superior 40 Entre las cuales podemos observar varios factores: 1. Efecto del valor único: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es más original, es decir hay pocos sustitutos. 2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando están menos conscientes de los sustitutos. 3. Efecto de la comparación difícil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos

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Etapa 4. Estimación y Compresión de los Costos: En esta

etapa ya definido el merco meta se estiman los costos y gastos

asociados con la producción, distribución, comercialización y

consumo de dicho bien o servicio

Etapa 5. Selección de las políticas de precio: en esta etapa se

decide el tipo de política (Nivel de precios, tipo de penetración,

política de descreme, políticas de precios tomando en cuenta

costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el precio

para la venta del producto y si este tendrá o no descuentos (por

volumen, pronto pago etc.).

Etapa 6. Selección de un método para fijar precios41: Aquí se

selecciona el método de determinación de precio final42 (por

prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por margen de

ganancia etc.) 4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor será menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehículo o decidir donde pasar sus vacaciones, y es aquí donde aparece el concepto de productos de consumo masivo. 5. Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total del producto terminado. Como productos complementarios de otros más costosos. Por ejemplo, ¿Qué me importa gastar $1.000.000. en unos rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000? 6. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo. Promociones tipo combo. 7. Efecto de la inversión hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos adquiridos previamente. 8. Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe tener más calidad, prestigio o exclusividad. 9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto. 41 Dentro de los determinantes del precio tenemos: a. Demanda. Es decir, por la disposición a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otros productos similares en el mercado. b. Participación en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posición en el mercado, provocan y establecen ciertas señales de precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa líder con mayor participación en el mercado tendrá mayor ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos similares. c. La reacción de la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los márgenes de libertad que se deben dejar para contrarrestar la reacción de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por un producto determinado. d. Los Costos de producción. Los precios deberán reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa, a fin de establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de producción determinados y precios finales estimados. 42 el aplicativo calcula el precio en función a costos fijos y variables por medio de prorrateo.

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Etapa 7. Selección del precio definitivo: En esta etapa y

después de varias estimaciones se pone un precio de venta final

para el consumidor ya sea final o intermediario. Aquí también se

establece de forma definitiva el tipo de descuento que se va a

dar.43

18.4. Tipos De Compras Y Los Métodos Para La Determinación De

Precios.

Ya para terminar esta lección solo resta decir que el análisis de costos

de los proveedores no significa que sea la única forma de determinar

precios finales. Muchas de las distintas formas de fijación del precio se

centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector

industrial. Así las cosas existen cuatro clases generales: 43 Descuento funcional. El propósito de este descuento es el compensar a los intermediarios por las funciones de mercadeo que estos realizan dentro de los canales de distribución. En ocasiones se plantea como una comisión. Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para animar a sus clientes a que compren en grandes cantidades. La justificación de este descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costos de ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiación y asunción del riesgo al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser dos clases: Acumulativo. Son descuentos que se aplican sobre la mercancía adquirida a lo largo de un periodo de tiempo, digamos un año y que aumentan en la medida que se incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el comprador recurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la figura de premio en la que el cliente recibe algo al acumular una cantidad de compras determinadas. No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a cada pedido. Este tipo de descuento estimula a la persona a comprar grandes cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor. Los descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en él número de unidades adquiridas o sobre la base del total del valor monetario de pedido. Un ejemplo de esto son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor después de que el cliente compra seis piezas. Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el cliente pague su cuenta antes de la fecha de vencimiento. Su justificación es, que las cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos y problemas de cobranzas y a la vez una privación para reinvertir rápidamente dichos dineros en oportunidades de negocios. Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reducción del precio para los compradores que pagan sus cuentas en forma oportuna Tales descuentos son usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de los vendedores y reducir los costos de cobro de créditos y deudas difíciles. Un ejemplo es el que algunas instituciones ofrecen de un 10% de descuento si la persona paga en efectivo que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago con tarjeta de crédito: pago de comisión al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta. Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reducción del precio para los compradores que adquieren mercancía o servicios fuera de temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga una producción más estable durante el año. Además permite renovar el inventario. Por ejemplo cuando los hoteles, moteles y aerolíneas ofrecerán descuentos de temporada en sus periodos de venta baja.

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Materias primas: este grupo esta constituido por los llamados

artículos sensibles al precio tales como el petróleo, el cobre o el

trigo.

Artículos especiales: en este grupo se encuentran artículos

asociados a maquinaria y equipos de naturaleza poco repetitiva.

Artículos de producción estándar: este grupo comprende

artículos tales como tornillos y tuercas, válvulas y tuberías cuyos

precios son estables y se condicionan a partir del llamado precio

de lista44.

Artículos de poco valor: este grupo encierra artículos de muy

poco valor que no se justifica hacer investigaciones previas para

decidir donde comprarlos.

44 Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o también antes de los descuentos o otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.

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LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL.

En este apartado haremos un alto para recordar los elementos

esenciales que los operadores logísticos entienden como constituyentes

de la distribución física. Ellos son básicamente los siguientes:

1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar

la información del consumidor a la planta de producción con el fin de

realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del

comprador.

2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento

(entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en

los flujos de producción o ventas.

3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o

productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o

entrega final.

4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un

tratamiento específico a los insumos productivos.

5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los

insumos o productos para su conservación con el fin de vender o

aprovechas en el futuro

Recuerde que: Un elemento del fundamental del llamado

"milagro japonés", fue la correcta administración de la

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203

distribución física de productos en el renacer industrial

posterior a la Segunda Guerra Mundial

En el caso de la logística industrial encaminada a satisfacer las

necesidades de clientes o consumidores de productos industriales

transfronterisos el tipo de distribución logística se conoce como la

distribución física internacional.

La Distribución Física Internacional (DFI) puede definirse entonces como

el movimiento y manejo de bienes desde el punto de su producción

hasta el lugar donde se usan o consumen. Es el proceso logístico para

transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar

acordado y al menor costo total, para satisfacer las necesidades del

consumidor en el mercado internacional justo a tiempo y con calidad

total. Tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para

llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar

adecuado, en el tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible

con la estrategia de servicio requerida.

En la práctica, el negocio exportador puede partir de la búsqueda de

mercados objetivo para una producción ya disponible o de la

identificación de mercados, segmentos o nichos a los que se desea

satisfacer45.

1º Paso: Establecer la Carga por Transportar

45 Adaptado de Leenders, Fearom y England; Administración de Compras y materiales. CECSA 2002.

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A. Características de la carga:

La carga desde el punto de vista del transporte es un conjunto

de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado

que facilita su rápida movilización. Existen dos tipos principales

de carga: general y a granel.

a) Carga general: Comprende una serie de productos que se

transportan en cantidades más pequeñas que aquéllas a

granel. Dicha carga está compuesta de artículos individuales

cuya preparación determina su tipo, a saber: suelta

convencional (no unitarizada) y unitarizada.

- Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en

bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados

como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas,

tambores, piezas atadas, etc.

- Unitarizada: La carga unitarizada está compuesta de

artículos individuales, tales como cajas, paquetes, otros

elementos desunidos o carga suelta agrupados en unidades

como paletas y contenedores (unitarización), los cuales

están listos para ser transportados.

La preparación de la carga permite un manipuleo seguro y evita el

saqueo, los daños y las pérdidas y la protege de la degradación térmica

y biológica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., además,

permite un manipuleo más rápido y eficiente.

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b) Carga a granel liquida o sólida: Se almacena, por lo general,

en tanques o silos y se transportan por bandas

transportadoras o ductos respectivamente, ambos tipos de

productos se movilizan por bombeo o succión, cucharones,

cucharones de almeja y otros elementos mecánicos. Estos

productos no requieren embalaje o unitarización. Las

principales cargas a granel que se transportan en el mundo

son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes.

B. Naturaleza de la carga:

a) Carga perecedera: Un cierto número de productos, en especial

los alimenticios, sufren una degradación normal en sus

características físicas, químicas y microbiológicas, como

resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio

ambiente.

En la mayoría de los casos se requieren ciertos medios de preservación,

como el control de la temperatura, para mantener sus características

originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven

en buenas condiciones durante la movilización entre el productor y el

consumidor.

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Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las

verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los

productos lácteos, las flores frescas y los peces tropicales, entre otros.

b) Carga frágil: El transporte de productos frágiles requiere de

un manejo especial, dadas sus características, toda la

operación debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el

embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado

propiamente dicho.

Recuerde que por frágil que sea un producto, siempre es posible darle

una protección adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del

material de amortiguación apropiado.

Los tres puntos críticos en el transporte y distribución física de la carga

frágil son: el cargue y descargue, el movimiento en el vehículo de

transporte y el almacenamiento y bodegaje.

c) Carga peligrosa: Se le llama así a aquella carga compuesta de

productos peligrosos, es decir, los que por sus características

explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o

corrosivas, pueden causar accidentes o daños a otros

productos, al vehículo que lo movilizan, a las personas, o al

medio ambiente.

d) Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las

cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo

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207

especial. Estas características son importantes desde el

punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el

transporte marítimo, ya que cuando se trata de esta clase de

carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa básica.

C. Riesgos durante la movilización internacional:

Manipuleo en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y

saqueo, incendios, contaminación.

2º Paso: Determinar la preparación que requiere la carga para ser

transportada, embalada, marcada y unitarizada el Embalaje.

- Las características del embalaje implican definir el tipo de

embarque internacional a utilizar.

- En el marcado se establece el tipo de marcas (estándar,

informativas y de manipuleo), así como símbolos pictóricos ISO y

su características.

- En la unitarización se evalúan las dos principales modalidades:

o La paletización se refiere a la agrupación de productos en

sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba).

o La contenedorización consiste en la acomodación de los

palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.

A. Modos de transporte:

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Teniendo en cuenta el carácter biológico de las frutas y hortalizas, las

cuales sufren una degradación normal en sus características químicas,

físicas y microbiológicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que

se prolongue su vida útil. Por tanto, la elección de un transporte

adecuado exige conocer tanto las características del producto hortícola

como las operaciones de manejo a que se verá sometido.

Es importante conocer las características de cada modo de transporte

disponible, tales como el tipo de vagón, camión, avión o barco requerido

para su desplazamiento, así como el tipo de contratación (transporte

exclusivo, arrendado o compartido).

B. Estimación del tiempo de tránsito:

El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se

denomina usualmente tiempo de tránsito. El análisis de la relación costo

- tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el

tránsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales

de todas las operaciones necesarias para lograr la movilización física,

que inicia en la etapa de poscosecha, continúa con el alistamiento de la

carga, manipuleo, transporte, etc., hasta colocarla en bodegas del

comprador.

C. Descripción de las matrices de costo y tiempo:

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El estudio de costos de la Distribución Física Internacional DFI, para un

embarque específico a un mercado específico, detalla los componentes

involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el

país de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la

bodega del vendedor en el país de origen.

El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de

transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo) con los componentes del

costo que se agrupan en porciones geográficas, de la siguiente manera:

Componentes del costo en el país de origen.

Componentes del costo durante el tránsito internacional.

Componentes del costo en el país importador.

Esta agrupación permite identificar el modo de transporte óptimo en

cada porción geográfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la

que ocurren las actividades con su respectivo costo y duración.

D. Elección de la cadena de la distribución Física Internacional

(DFI):

El empresario exportador de productos industriales usualmente ha

tomado sus decisiones basado principalmente en los costos del producto

y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su país,

pero otros costos de la cadena de distribución se omiten o se toman solo

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como marginales. Por tanto, la elección final debe considerar otros

parámetros, tales como:

El contrato de compra – venta internacional.

El factor de estiba de la carga y la relación peso/ volumen

por modo de transporte.

Los servicios de transporte disponibles en los países

involucrados.

El análisis comparativo de costo y tiempo.

Los costos asociados a la distribución Fisica internacional.

Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e

indirectos y tienen una ponderación distinta en la cadena de

distribución. Dependiendo del valor agregado del producto, pueden

representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del

cliente.

A. COSTOS DIRECTOS

Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena,

durante las interfases país exportador- tránsito internacional - país

importador: empaque, embalaje, unitarización, documentación,

manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios

y agentes.

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211

A. Empaque y marcado: La estimación del costo de empaque y

embalaje varía dependiendo de los requerimientos de cada tipo de

producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de

destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material

(madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas,

etiquetas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de

amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra

requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto.

B. Documentación: Este componente del costo incluye los gastos

correspondientes a la documentación requerida tanto para la

exportación (país de origen) como para la importación del producto

(país de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque,

que dependen del modo o modos de transporte a utilizar;

formularios para declaraciones de exportación, de importación y de

cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de

origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar

tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención.

C. Unitarización: Es el costo de la operación de agrupar piezas de

carga en unidades de mayor volumen tales como palets o

contenedores, conocida como unitarización. La paletización se

refiere a la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de

empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente

asegurado con esquineros, zunchos, grapas o películas envolventes

de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar

de forma segura como una sola “unidad de carga”.

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212

La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el

contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o

de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la

unitarización corresponden al palet, (cuyo precio está relacionado con el

material de fabricación y el tiempo de vida útil), a los materiales para

cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y

películas envolventes y a la mano de obra requerida para realizar dicha

labor.

En la contenedorización, se debe estimar el costo del contenedor o el

valor del arrendamiento por el tiempo requerido para el traslado de las

frutas u hortalizas. Se debe recordar que el envío de estos productos

por vía marítima debe realizarse en contenedores refrigerados.

Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la

mano de obra necesaria para cargarlo y descargarlo.

D. Almacenaje en puerto origen / destino: Aunque las tendencias en

los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el

almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las

que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es

probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el

producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la

recolección del contenedor en el puerto destino, o trámites

adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirán en la tarifa por

contenedor por mayores costos de generador y combustible

durante el tiempo de conexión a las unidades eléctricas.

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213

E. Manipuleo: La transferencia de los productos desde el local del

exportador al del importador supone un cierto número de

operaciones de manipuleo.

En el país exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehículo

en la fábrica del exportador, cargue y descargue del vehículo desde la

fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque

internacional, cargue del vehículo que transporta la carga hasta el punto

de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de

embarque.

En tránsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En

el país importador se presenta durante el descargue del vehículo que

transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las

bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o

bodegas intermedias.

F. Transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al

transporte desde la zona de producción o acondicionamiento al

puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en

camión o contenedor refrigerado.

Para el análisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa

y cualitativamente las características de todos los modos en los países

por los cuales transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales,

centros de transferencia, legislación, fletes, recargos, descuentos,

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214

servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y

convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad

entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las características

de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como:

frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que

transporta el buque.

G. Seguro del local del exportador al puerto de embarque: Los

productos perecederos denominados vivos, debido a su alta

susceptibilidad al deterioro. Las compañías de seguros, por lo

general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre

el estado y manejo de la mercancía. Sin embargo para efecto de

cálculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se

debe tener en cuenta que el seguro lleva implícita la

responsabilidad de un transportador, no cubre los eventos pre y

post transporte.

H. Costos aduaneros: Se refieren al cobro de derechos de aduana.

Las barreras arancelarias (ad-valorem, suma fija o alguna

combinación de ambas) se aplican a los productos de importación.

Sin embargo, algunos países en desarrollo aplican periódicamente

algunos impuestos a las exportaciones. En Colombia, las

exportaciones están exentas del pago de impuestos. Para el cálculo

de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel

aplicable en el país de destino y los otros impuestos que puedan

cobrarse; así mismo, debe saber si a los productos colombianos les

ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.

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215

I. Costos bancarios: Lo constituyen los honorarios, comisiones,

trámites y formularios, además de las comisiones de reintegro.

Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las

comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje

sobre el valor de la transacción y se encuentran entre el 0.25% y

el 2.0% del valor ad-hoc de la transacion.

J. Agentes: Entre los agentes que intervienen en una operación de

distribución física se encuentran los operadores de transporte

multimodal, agentes de carga aérea, agentes marítimos, agentes

portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte,

agentes de seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las

características de su actividad, cada agente cobra una comisión.

Para efectos del cálculo del costo de los agentes en este estudio

sólo se tiene en cuentan los honorarios. Los cargos por otros

servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc.,

son contabilizados en el componente correspondiente de costo de

la Distribución Física Internacional.

B. COSTOS INDIRECTOS

Corresponden a la gestión de la Distribución Física Internacional.

A. Administrativos: Corresponden al costo del tiempo empleado en

la gestión de exportación, desempeñado por el personal de

exportaciones y del área financiera y administrativa, así como al de

las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en

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216

actividades tales como la obtención de información sobre los

componentes de costo de la cadena DFI y la gestión durante el

período comprendido en la preparación para el embarque hasta la

entrega al importador.

B. Capital: Corresponde al capital invertido en la Distribución Física

Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados,

el valor de los servicios contratados para el embarque, de los

cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de

viaje entre los locales del exportador y del importador. En general,

cuanto menor sea el tiempo de tránsito, menor será el costo del

capital inmovilizado en la operación. El costo de capital o costo de

oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado

sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque.

Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo

total de la transacción, para atender cualquier imprevisto.

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LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA

COMPETITIVA.

Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo

referencia a la unión de todas las empresas que participan en la

producción, distribución, manipulación, almacenamiento y

comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra

todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado

en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias

primas, insumos, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

El Council of Logistics Management ha definido la Logística como “la

parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de

planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el

almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la

información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto

de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del

consumidor”.

Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como

“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio

tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de

negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de

una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el

largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la

cadena de suministro”.

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218

El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen

acerca de sus actividades de suministro, fabricación y distribución como

un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la interacción de cada

una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el

nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones:

• Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la

fuente al punto de consumo.

• Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega,

comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega.

• Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a través de la

“tubería”. Está directamente relacionada con los niveles de inventario en

el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los

cambios del mercado.

20.1. Los Tópicos Centrales De La Administración De La Cadena

De Suministro. La Logística Industrial Inversa.

Es lógico suponer que esto es más fácil pensarlo e imaginárselo que

llevarlo a la práctica. Lograr una gestión exitosa de la cadena de

suministros no es una tarea fácil, es bastante compleja. De hecho, las

variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado que hacen

que sea muy difícil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales

alrededor del mundo, se multiplican al hablar en términos de cadenas de

suministro; y no podríamos pretender encontrar los procesos exactos de

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219

gestión, o la fórmula mágica para establecer unos procesos

estandarizados de gestión que lleven a la excelencia de la cadena de

suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse

a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de

una buena Administración de la Cadena de Suministro.

Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad

comúnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una

adecuada gestión logística si no conocemos antes las necesidades

de los consumidores y no las tenemos en cuenta para desarrollar

los procesos logísticos. Para esto es necesario cambiar la forma

como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho

más importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el

cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el

proceso de la logística industrial.

Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de

prestación de un servicio o en la generación de un producto, siendo el

quien aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en

muchos casos, puede incluso sugerir qué estrategias seguir para

satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el

proceso de transformación, desde que se seleccionan y adquieren las

materias primas hasta la distribución del producto terminado, sólo

termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el

producto o servicio. De no ser así, debe iniciarse un nuevo proceso para

la devolución, reparación o prestación de la garantía que cubre el

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220

producto o servicio industrial ofrecido, hasta que finalmente el

consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le

devuelva su dinero.

En este último caso, se habrá utilizado todo un engranaje logístico para

elaborar y transportar el producto a través de toda la cadena de

suministro, y no se reportará ningún valor para la empresa, sino por el

contrario habrá un incremento sustancial en los costes. De esta

manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que

inicia como el que finaliza este proceso.

Gestione los activos logísticos de la empresa industrial: Es

importante pensar en términos de la cadena de suministro. Si se

pretende tener una buena gestión a nivel general, las decisiones

deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en

las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan

que ver con el diseño del canal de distribución, localización de

instalaciones de distribución, operaciones de transporte,

inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en

conjunto, compartiendo información que permita, en primer lugar,

obtener mayores beneficios globales y, en segundo lugar,

establecer los principales criterios de funcionamiento y la

participación de cada empresa en el desarrollo del proyecto.

Es común que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos

para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales

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utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la

misma forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales

también exige diferenciación en cuanto a la composición de los pedidos

cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de

transporte y los tiempos de llegada al mercado.

Coordine la gestión del consumidor industrial: La idea es

que el consumidor sólo tenga un contacto con la cadena de

suministros, y que este contacto pueda brindarle toda la

información concerniente a su producto. Para esto se necesita un

buen flujo y manejo de la información, que proporcione una sola

visión integrada para el consumidor, lo cuál implica la utilización

de conexiones electrónicas que faciliten el intercambio de

información y la perfecta coordinación entre todos los miembros

de la cadena de suministro.

La idea es que el cliente pueda tener fácil acceso y control a toda la

información del producto industrial que adquiere sólo con contactar con

una persona que le informara los tópicos básicos relacionados con uso y

utilidad del producto que adquiere. Esto mejorará el servicio y se

convertirá en una buena estrategia competitiva para la empresa.

Integre las ventas y la planificación de operaciones: Éstas

son la base de una buena gestión en la cadena de suministro. Para

su éxito, es importante obtener información de la demanda

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(ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verificando

y retroalimentando permanentemente.

Una aplicación de la anterior concepción es la llamada tecnología de

registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este

aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y

verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo así que el

fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor

anticipación y reprogramar su producción en función de estas

tendencias.

Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las

relaciones: En este punto es importante mantener buenas

relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el

poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la

cadena de suministro, es también imposible gestionar la cadena

de suministro como una sola empresa ignorando que éstas no

existen.

Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier

organización y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por

ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si

la calidad de sus componentes no es óptima. El coste de un bien está

afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes

adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado

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223

depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el

tiempo de ciclo de éstos limita el del producto

Desarrolle medidas de desempeño dirigidas a los

consumidores: Los indicadores de rendimiento son una medida

bastante útil para valorar la eficiencia de la empresa industrial y

su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos

indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y

permite a su vez rápidamente analizar el grado de “perfección”

que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. Sin

embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se

pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos

aspectos fundamentales que en realidad pueden servir para

controlar el desempeño de la empresa.

De esta forma algunos de los indicadores mas comúnmente usados en la

administración de la cadena de suministro con miras a la obtención de la

ventaja competitiva pueden ser:

El tiempo de suministro de los inventarios.

Porcentaje de pedidos completos.

Número de reclamaciones hechas en un mes.

Porcentaje de productos defectuosos.

Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de

todos los miembros del canal logístico de la empresa industrial.

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224

20.2. Una Mirada A La TOC Y Su Relación Con La Concepción

Adecuada De La SCM

El concepto TOC o Teoría de las Restricciones fue ideado por Elihayu

Goddart autor del libro la meta.

De acuerdo con lo anterior podría decirse que la teoría de las

restricciones se centra entonces en afirmar que si se quiere obtener un

desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es

identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de

trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen

dichos recursos. De esta forma todo aquello que exceda lo que el

sistema puede procesar genera costes por ineficiencias.

De esta forma decir por ejemplo actividades como el

aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución son

elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera

integrada, y en conjunto con el área de producción, alineando sus

capacidades entre sí y en función de la demanda que el área de

mercadeo de la empresa reporte.

Este principio no sólo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial

analizada), sino que también se cumple a nivel macro. Así, las

decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de

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225

suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando

sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios.

De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en

términos de logística estará determinada por la capacidad de respuesta

de toda la cadena. A manera de conclusión puede afirmarse entonces

que la cadena de suministro de un sector industrial cualquiera sólo será

tan fuerte como lo es el eslabón de la empresa más débil que la

compone.

A partir de la anterior concepción puede afirmarse entonces que la

Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras

del proceso logístico ya no se centren solo en la optimización del flujo

de bienes, servicios e información de cada compañía particular, sino en

el flujo total de todo el proceso productivo. Así las actividades logísticas,

entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que

considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega y

satisfacción final de las necesidades del consumidor o cliente final.

Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son

muchas, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando

una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en

términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y

el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción

de incertidumbre, o el nivel de satisfacción de las necesidades del cliente

entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento

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en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada.

Entre otros podríamos enumerar:

Flujo ágil de productos y servicios.

Reducción del stock en toda la cadena.

Reducción de costes por ineficiencias.

Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.

Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de

compra o política de suministros.

Plazos de entrega fiables.

Mejor calidad de servicio.

Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la

fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.

Mayor disponibilidad de bienes.

Mayor predictividad en los pronósticos de demanda.

Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.

Sinergia entre los mismos.

Reducción del papeleo y de los costes administrativos.

Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y

servicios.

20.3. Conociendo Los Frenos De La SCM En Relación Con La

Obtención De La Ventaja Comparativa.

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227

El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se

necesita hacer una reingeniería de procesos. Deben reconocerse seis

problemas importantes.

Éstos son:

Capacidades logísticas: en este aspecto es importante que la

empresa desarrolle competencias en áreas como: el movimiento

de producto. El Packaging y el transporte deben complementar la

estrategia de la cadena de suministro. La cual debe ser rápida,

fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando

responder a sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado

manejo de la información46, la búsqueda de disminución de costos

generados en la entrega o adquisición de los inventarios

requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los

clientes de la cadena.

Otro elemento clave para desarrollar las capacidades logísticas de la

empresa industrial es la llamada relación tiempo/servicio. La

efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada

pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensación de

tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el

tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos

46 Esta integración con el manejo adecuado de la información debe darse tanto en el interior de la compañía como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.

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lo reciben. Ése es el tiempo de ciclo de logística. Es el tiempo para

mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control.

Prácticas contables: El Coste Basado en la Actividad (ABC) es

una manera de superar algunas de las limitaciones de las prácticas

de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la

práctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de

contabilidad distorsionarán los costes y su significado. El Coste

Basado en la Actividad permite la identificación apropiada del

coste actual de la SCM, lo cuál es un punto de arranque necesario

para hacer mejoras en la SCM.

Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la

administración de compras e inventarios, logrando aumentar la rotación

y disminuir el almacenaje de inventarios. Este método contable consiste

en clasificar las ventas de los artículos de mayor a menor. Y luego

agruparlos en tres categorías (A, B y C) con el fin de asignarles

prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento y

control de inventarios47.

Las características de los artículos ABC desde el punto de vista contable

son:

Los A: productos con alto nivel de rotación. Alta contribución

a las utilidades, requieren de control estricto. El pedido que se le 47 Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logística.

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realiza a la empresa por parte de los compradores es semanal,

no debe presentarse agotamiento de existencias y los productos

deben ubicarse cerca de los transportes.

Los B: son productos (materias primas, insumos, productos

en proceso o terminados) que presentan un nivel medio de

rotación y contribución a las utilidades. Los pedidos que se

realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha

clasificación. El almacenamiento de los productos a vender se

realizara en el centro de la planta industrial.

Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los

compradores. Se busca salir rápidamente de ellos aunque esto

ultimo requiere un alto esfuerzo del departamento de

mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en

mayores costos. Son productos con baja rotación y baja

contribución a las utilidades finales de la empresa.

El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto

Cuya esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el

cumplimiento del 80% del presupuesto de las ventas (productos clase

A), con el 30% siguiente, el 15% adicional y con el 50% restante el 5%

final (productos Clase C)

División Organizativa: Las organizaciones se han creado al

revés. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan

prácticas de negocio tradicionales pueden convertirse en barreras,

que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestión

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230

de la cadena de suministro requiere que la organización sea

construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo

que exige satisfacer sus necesidades. La SCM no es funcional; es

un proceso que cruza horizontalmente la compañía. Todos en la

compañía deben trabajar como un equipo, no como subgrupos

independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La

información y el producto deben fluir horizontalmente. Las

organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos

flujos.

Hecho a medida contra las prácticas estándar: Hoy en día,

las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene

requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales,

como fabricación, están basadas en diseños tradicionales que

buscan eficiencia interna y no la orientación hacia el cliente. SCM

está basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia

interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden

encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio

“estándar” y mejorar el coste mientras no se claudica en los

requisitos únicos de cada cliente.

Impacto internacional: El suministro y las ventas

internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena

de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como

parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y

proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso

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231

se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global

que todos acepten; esto facilita una flexibilidad táctica

descentralizada.

Cooperación del proveedor: Los proveedores son importantes

para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas,

almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las

materias primas, componentes, producto terminado o el último

servicio que sus clientes están comprando. Los proveedores deben

entender lo que usted está haciendo y por qué.

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LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO INTERNACIONAL.

A finales del siglo pasado la misión de la logística industrial era un poco

mas clara de lo que es hoy en esa época la principal preocupación de los

encargados de suministro de una empresa se centraba en equilibrar los

inventarios de forma eficiente para que el departamento de producción

pudiera cumplir de forma eficiente las solicitudes que hacia el área de

mercadeo de la empresa. A veces incluso dicha responsabilidad podía

extenderse incluso al servicio postventa cuando se buscaba hacer un

seguimiento al servicio al cliente ofrecido por el are de mercadeo de la

empresa industrial.

Sin embargo a medida que paso el tiempo los encargados del

departamento de suministro empezaron a darse cuenta que existían una

serie de costos que invariablemente se diseminaban en el interior de los

mejores sistemas logísticos lo que a la postre podría afectar el adecuado

desempeño de la empresa en su conjunto.

Estos costos podían definirse a partir de la subutilizacion de los activos

como el acondicionamiento básico para que empresas eficientes en otras

épocas deban ahora asumir sobrecostos por incremento en sus

inventarios o por los incrementos marginales del servicio al cliente

generados muchas veces por una mala planeación logística.

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233

Ahora bien al mismo tiempo cada vez existe una competencia mas

intensa en mercados de lento crecimiento lo que combinado con los

costos por la adquisición de factores de producción y suministro significa

que muchas empresas no puedan descuidar el área logística de la

empresa.

De esta manera es que se hace necesario introducir el concepto de

administración de las cadenas de suministro la cual abarca el flujo de

productos desde el proveedor, a través de la cadena de manufactura y

distribución hasta el usuario final tal como se ilustra en la siguiente

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234

En esta concepción hay una clara diferencia sobre el control clásico de

materiales y manufactura. Centrándose específicamente en cuatro

elementos a saber:

1. La cadena de suministro se ve como una entidad única en lugar de

delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes

segmentos de la cadena de suministro, o sea las áreas funcionales

que constituyen el departamento de compras, manufactura,

distribución y ventas.

2. La administración de la cadena de suministro demanda una toma

de decisiones estratégicas dado el gran impacto que el suministro

tiene en los gastos generales y la participación del mercado de la

empresa.

3. La administración de la cadena de suministro ofrece una

perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se convierten

en mecanismo de equilibrio financiero para la empresa.

4. La administración de cadenas de suministro requiere un nuevo

enfoque sistémico en donde lo que importa mas es la integración

de sistemas productivos que la interrelación entre estos.

21.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Administración

De La Cadena De Suministro Internacional.

La administración logística tradicional centrada en satisfacer las

necesidades de la empresa en el corto plazo ha dejado vulnerables a las

empresas cuando buscan satisfacer las necesidades de clientes y

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consumidores de productos industriales fuera del área de influencia de

la empresa.

A veces por ejemplo las oscilaciones económicas son inevitables y traen

implícita una peligrosidad creciente. A veces esta vulnerabilidad se

puede ver de dos formas en un primer caso bajo el contexto de su

ubicación externa dentro de una cadena de suministro global y por otro

lado cuando esta dentro de dicha cadena. En el primer caso el peligro se

ve reflejado en el hecho de que entre mas este alejada la empresa de

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236

los clientes o consumidores finales de sus productos mas grandes serán

las oscilaciones de demanda que experimentara.

Ahora bien como se muestra en la anterior figura existen algunos

factores que contribuyen a general vulnerabilidad en términos logísticos

a las empresas que buscan obtener o colocar bienes industriales en el

mercado internacional. Así pues podría pensarse que la debilidad

inherente en muchos sistemas logísticos que desean ingresar al mercado

mundial podría seguir la siguiente fenomenológia:

1. Un aumento más que proporcional de la demanda produce un

agotamiento de existencias en alguno de los eslabones de la

cadena. Lo que podría afectar a la cadena por completo.

2. La respuesta lógica ante cada amenaza de agotamiento en las

existencias radica en que las empresas buscaran protegerse

localmente. Buscando pedir mas y aumentando así sus niveles de

inventario.

3. Un aumento en los pedidos por algunos de los miembros de la

cadena ocasionara una percepción en los pronósticos de venta

denominada psicosis del crecimiento.

4. El sentido común en el control de inventarios sugiere que la poca

confiabilidad en las entregas debe compensarse con una inversión

adicional en inventarios lo que a la postre genera un circulo

vicioso.

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237

Estas situaciones mal manejadas en términos locales pueden incidir en

los ciclos de planeación mal acoplados en la cadena de manufactura y

distribución; así los cambios acumulados a lo largo de la cadena pueden

crear la ilusión de oscilaciones muy grandes que a la larga pueden

incidir en las operaciones internacionales que una empresa industrial

desee realizar en el mercado internacional.

De esta forma el éxito en la solución de problemas tan desafiantes para

una empresa internacional dependerá de que se atiendan tres

necesidades básicas en la cadena de suministro.

1. Los objetivos y las políticas de funcionamiento de la cadena de

suministro están por naturaleza en conflicto dentro y a través de

las unidades operativas. Al efectuar un equilibrio estratégico se

reduce la necesidad de complicar el sistema y de tener

inversiones excesivas de capital en inventarios y capacidad.

2. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a una

maquinaria que debe estar en equilibrio; de igual forma, los

objetivos y las políticas se asemejan a los motores que mueven

esa maquinaria.

3. Los sistemas y los procedimientos de control desempeñan una

función importante en la administración de una cadena

internacional como un proceso unificado. Cualquier compromiso

en la integración del proceso creará demandas adicionales de

capital, inventario y costos de servicio.

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De esta forma de acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede pensar

que las cadenas de suministro internacionales ponen grandes obstáculos

a la transferencia de información; de esta forma la autonomía local, las

políticas locales de los sistemas y los procedimientos de operación

incompatibles a veces dificultan la integración de los sistemas logísticos

de suministro internacional.

Ahora bien aunque la integración con clientes y proveedores

internacionales muchas veces sea difícil no significa que no pueda

hacerse y mas cuando las tendencias de manufactura mundiales pugnan

por los cambios en las estrategias de manufactura y distribución

buscando pasar de los centros locales a los llamados centros

internacionales. La experiencia demuestra entonces que algunos de los

obstáculos mas grandes para este cambio están en las actitudes y en las

percepciones, lo que da como resultado que no se les pueda confiar a

los sistemas la función de integradores. De esta forma algunos de los

problemas mas serios encontrados en la transición de un centro local a

un centro local a un centro internacional son los siguientes:

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1. La necesidad de formalizar los procedimientos, y ésta basada en la proximidad se rompe rápidamente, una vez que la fuente de suministro se mueve lejos del lugar de clientes. Muchas veces hay resistencia contra dicha formalización sólo porque algunos de los elementos motrices de los negocios, como los objetivos del servicio al cliente, no se entienden y no son ni medidos ni administrados.

2. La planeación y la asignación de capacidades a través de las fronteras de los países es más complicada; la función y la responsabilidad el planeador de logística pasa repentinamente a ser un controlador de inventarios y de distribución a ser un “intermediario de capitales”, que asigna capacidad disponible e inventarios para conseguir las mejores ventajas competitivas. En la experiencia, se ha visto que a corto plazo es que se dañan las relaciones laborales y se disminuyen las capacidades y el capital de trabajo.

3. La información compartida se asocia con la centralización y la burocracia, pero, ésta en exceso denota un sistema mal diseñado que obstruye la visibilidad de suministro, lo que crea un panorama de incertidumbre en los canales de distribución.

Además de lo anteriormente citado en una cadena logística

internacional, los sistemas y flujos de información necesitan a su vez tal

como se menciono en lecciones anteriores de cierto tipo de integración

horizontal que a su vez necesitan:

1. De la administración de la captura de datos (data Mining) y flujo

de datos a través de las fronteras entre áreas funcionales sin

demoras y sin distorsiones.

2. De sistemas de conexión para compras, producción, control de

inventarios, distribución, entrada de pedidos de clientes y servicio.

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3. De la propiedad compartida de la información y un alto nivel de

visibilidad de todos los planes de entrega y recepción, de las

asignaciones a producir, de los inventarios, de las ordenes de

resurtido y de los clientes.

De esta forma los desafíos que la logística industrial debe enfrentar en el

entorno global se deben centrar en lo siguiente:

1. Plazos de entrega más cortos. Se busca reducirlos al máximo

durante una planeación estratégica de la producción,

almacenamiento y transporte.

2. Agrupación múltiple y opciones de división de la carga a través de:

El Envió directo desde cada fuente de suministro al mercado

local final de contenedores llenos.

Agrupamiento en la región de origen para el mercado final

en contenedores llenos.

Agrupamiento desde cada fuente para cada teatro de

operaciones con división de carga / existencias intermedias

en el teatro para mercados operativos específicos.

Agrupamiento de productos en la región de origen y también

establecer procesos de división de la carga en el teatro de

operaciones.

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3. Transporte multimodal: como combinación en la movilización de

un producto de varios tipos de transporte: terrestre – marítimo –

aéreo etc.

4. la implementación de un sistema logístico de información global

debe convertirse en un prerrequisito para permitir la consecución

eficiente de las metas de la empresa industrial toda vez que

decida incursionar en nuevos mercados.

21.2. Un Elemento Adicional A La Logística Internacional Los

Sistemas De Control.

Como ya se menciono previamente en esta misma lección los costos y la

complejidad de los sistemas logísticos son casi fácilmente

determinables. Sin embargo, es sorprendente el poco reconocimiento

que se hace del hecho de que la complejidad de los sistemas, el

equilibrio de los objetivos funcionales y los costos logísticos están todos

estrechamente

interrelacionados.

De esta forma y

recordando el contenido de

esta lección es preciso

mencionar que las

cadenas de suministros

internacionales pueden

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242

tener grandes obstáculos a la transferencia de información; la

autonomía local, las políticas locales de los sistemas y los

procedimientos de operación incompatibles que a veces dificultan la

integración de los sistemas internacionales. Los efectos de estas

situaciones se manifiestan en grandes demoras y distorsiones en el flujo

e información48.

Con esta situación y como se ve en la figura en azul se requiere que el

sistema logístico de control interactué de forma equilibrada con los

objetivos funcionales de la empresa y la estrategia empresarial de la

misma. Con lo anteriormente expuesto es necesaria la utilización de

índices que permitan saber cuales son las fallas que la empresa logística

tiene que corregir para poder ser mas competitiva.

21.3. La Utilización De Índices E Indicadores En La Creación De

Herramientas Para El Control De La Logística Industrial.

La utilización de índices y de su elemento básico de composición los

indicadores se centran en la utilización de elementos como el

Benchmarking buscando saber cual fue el comportamiento de los

proveedores, los competidos, los consumidores y demás agentes que

hacen parte de una cadena productiva en cuanto a procesos de calidad.

48 Ver apéndice: Retrasos en la cadena de suministro y Distribución en la cadena de suministro

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243

La forma de crear un índice esta asociada al hecho de que un índice no

es otra cosa mas que la sumatoria de varios indicadores y que a su vez

la construcción de un indicador requiere de los siguientes pasos:

Tomar un patrón de referencia

Tomar un valor a referenciar con el patrón de referencia

Contrastar el valor a referenciar con el patrón

Analizar la información obtenida y decidir.

Así por ejemplo si una empresa tiene problemas con la entrega de sus

productos terminados puede deberse a que de cada envió de 100

unidades 1 viene rota, 2 no cumplen con los criterios de calidad

solicitados por el cliente, 4 no son de la referencia pedida etc. Así en

términos generales se puede decir que el índice de fallas en el proceso

logístico de la empresa tiene un nivel de deficiencia del 7% y sus

principales indicadores de dicho índice son:

1% viene rota

2% no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el

cliente

4% no son de la referencia pedida

La utilización de los índices en los procesos logísticos es tan importante

que se usa incluso en la medición del nivel de satisfacción de los

clientes, proveedores procesadores y competidores con los que la

empresa logística haya tenido relación.

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LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.

Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante

cambio, por tal motivo el mundo que era antes inundado por empresas

de producción, ahora con la incursión de tecnología, las empresas de

dependían solo de la mano de obra de sus empleados, ahora solo

requiere de sofisticadas máquinas y un operario, para que la empresa

funcione normalmente; por esta razón y por la falta de una buena

atención al cliente han surgido en las grandes economías el auge del

servicio, pues éstas en grandes países en los últimos tiempos

representan el 80% del ingreso anual, además ahora las empresas no

solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos se van a

vender, de ahí la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un

cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben

retener y así competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia,

pues las empresas que manejan una mercadotecnia efectiva y un buen

servicio al cliente pueden manipular el mercado, poniendo a las

empresas del sector en aprietos y dejándole pocas alternativas, en

donde mejoran su estrategia de mercado ó se retirar del mercado, como

ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se

confiaron y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger

nuevas y pequeñas empresas que llegaron con tendencias que

revolucionaron el mercado, atrayendo los nuevos gustos de la sociedad

y ellos se quedaron con el mercado haciendo que las empresas

tradicionales prácticamente desaparecieran, aun que algunas se

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adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad

sobreviven aun.

De acuerdo a lo anterior, es donde se toma en cuenta la logística de

servicio al cliente, pues los profesionales de logística siempre han

reclamado participación en el servicio al cliente puesto que ambas están

involucradas, puesto que ambas están en búsqueda de métodos

necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa.

Los servicios y la logística tienen muchos logros comunes que gracias a

su comunicación e integración han podido obtener, aunque esto

realmente en algunas empresas no ha llamado la atención de sus

gerencias, ya que como se menciona en el párrafo anterior un se

adaptan aun, a continuación se muestran los casos comunes que

hicieron posible la integración de fuerzas:

Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como

técnicas de reducción de costo para la empresa, ahora redundan

en ventajas para los clientes, Algunas de estas formas han sido

muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en

los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que

se obtienen importantes ahorros en efectivo.

Programación singular de carga: Se ha utilizado con bastante

éxito en la industria de los alimentos desde hace algún tiempo,

generando muchos beneficios tanto para sus fabricantes como

para los clientes. Pues esto hace que cada vez más se vean

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gerentes e distribución con responsabilidad directa del

departamento de servicios.

Ubicación de almacenes y programas: Aunque la logística para

ubicación de almacenes se ha visto a la luz de los intercambios

de transporte, también se ha usado para cumplir niveles

especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones

se han determinado como aceptables o necesarios por razones

competitivas, además del aspecto estrictamente de ubicación.

Es usual que la logística se involucre en servicios especiales de

almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado,

arreglo de precios, y otros similares.

Apoyo centralizado de partes: Esta práctica, ahora empleada en

muchas empresas especialmente de tecnología, fue introducida

por el personadle logística en una empresa de transporte aéreo

y luego en empresas manufactureras. Y ahora también es

utilizada por fabricantes de maquinaria pesada.

Sistemas en línea Los profesionales de distribución y de la

logística se podrían llamar los creadores de los sistemas en

línea, que permiten una respuesta rápida y altos niveles de

servicio al cliente con costos mínimos.

Ahora veremos algunos enfoques de la logística menos conocidos por los

profesionales de la distribución y la logística:

Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al

cliente para cambiar los pedidos o retener los negocios,

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sugiriendo sustituciones, algunas empresas utilizan las mismas

técnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las ventas de

artículos que se adelantan a los pronósticos o para acelerar las

ventas de artículos que se atrasan respecto a los pronósticos.

Inicialmente puede parecer un procedimiento de mercadotecnia

en realidad es logística pura.

Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas

empresas han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes

hasta el punto en que pueden evaluar con apego a la realidad los

intercambios entre investigar las reclamaciones antes de pagar y

simplemente asignar un ajuste automático hasta cierto límite

monetario. éste es un ejercicio básico de logística (el enfoque de

costo total) el cual al parecer ha sido aplicado por pocos

profesionales de la logística.

Inversión vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los

asuntos logísticos se ha interesado tradicionalmente en los costos,

tanto que el término “costo evitable” se aplica a veces a los costos

variables (en oposición a los costos fijos). En la práctica, el

término “costo evitable” se ha identificado con los embarques de

emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que

presumiblemente pudieron ser evitados con buena planeación.

En contraste, es fundamental en el servicio al cliente, se considera

como una inversión en mercadotecnia parra conservar las buenas

relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de

medir con precisión el rendimiento de esas inversiones. No es

sorprendente que los mismos principios se encuentren en forma

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muy similar en los trabajos de los profesionales de logística y

distribución para demostrar la justificación por costos de un

sistema automático de inventarios, de la operación de una flotilla

privada para transporte y equipos similares.

Recuperación de costos departamentales: Cada vez más, los

departamentos de servicios al cliente se hacen autosuficientes al

recuperar sus costos de operación mediante una combinación de

un incremento en su productividad más ventas adicionales por

telemercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atención

en la logística interna así como a su función implícita e

mercadotecnia. Gradualmente, están cambiando la percepción de

su función de “servicio después de venta” a “estimulación e

ventas”. En algunas ocasiones este departamento, y no el área de

mercadotecnia ni de la logística, se ve como la fuerza impulsora

de los sistemas Kanban49 o justo a tiempo.

Logística de las comunicaciones: el departamento de servicio al

cliente se han descrito como el centro nervioso de la empresa.

Ésta es una buena descripción ya que el principal negocio de este

departamento son las comunicaciones. Los mismos ejecutivos de

servicio al cliente están empezando a reconocer que una

comunicación efectiva es esencialmente un asunto de planeación

logística pura. Dado el costo siempre creciente de las ventas en

campo, la participación e los gerentes de servicio al cliente en la

logística de las comunicaciones no podría haber llegado en mejor

momento. 49 Ver apéndice Kanban.

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El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: ¿por que no lo han

aplicado los profesionales de logística y distribución desde hace años y

por que aun para muchos no son conocidos estos conceptos?

La logística permea toda la organización de la empresa, pero para que

tenga un buen desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de

logística y de distribución deben percatarse que logística no es otro

nombre para la distribución física, y que sus empresas no pueden ser

conducidas con una propuesta de distribución que tuvo mucha

aceptación hace veinte años. Los ejecutivos de niveles superiores han

expresado su interés en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese

interés parece que no incluye a la logística o la distribución.

22.1. Cuantificación Del Servicio Al Cliente

Se podría creer que el servicio al cliente es solo cualificable por su

estado ó por su forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de

conocimiento sobre cómo contribuye y como se puede medir el servicio

al cliente hacen que muchas empresas caigan en graves errores y

pierdan sus mejores clientes, reflejándose en los estados financieros,

por lo que se debe tener en cuenta,

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La lealtad de los clientes puede ser cuantificable, al tener en

cuenta que en muchas empresas la atención al cliente representan

más del 60% de sus negocios con los clientes actuales, y que un

excelente puede hacer que estos clientes en un año dupliquen su

consumo en la misma empresa.

La tasa de rendimiento de la inversión por mejorar el servicio a

clientes se puede medir contra el rendimiento de los gastos de

publicidad u otras inversiones en mercadotecnia; al hacer que el

servicio sea más ágil después de la venta genera lealtad, haciendo

a la organización más productiva y así puede hacer más publicidad

para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales.

En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia

al servicio al clientes su no hay una buena relación o insatisfacción

con los clientes, la empresa no podrá vender no necesario para

mantenerse en el mercado, pues la competencia se aprovecha de

los puntos débiles de la organización para atraer sus clientes.

El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar

la productividad de las ventas en cantidades mesurables, en

algunas empresas la transferencia de de ciertos trabajos

administrativos del área de ventas a la de servicio a clientes

mejoraría en la productividad de ventas de incremento en las

ventas, éstos intercambio pueden ser muchos.

Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces más que lo que

cuesta atender a un cliente existente, con incremento nimio en los

gastos de servicio al cliente, las empresas pueden tener una tasa

de renovación ó sustento más altas y así se puede reducir así la

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necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que

implican un costo mayor.

Servicio a clientes puede ayudar a evitar cancelaciones y a

recuperar ventas perdidas, está en riesgo cuando un cliente

cancela o indica que va a cancelar debido al agotamiento de

existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega

inaceptables. El personal de contacto de servicio a clientes maneja

las transacciones para evitar ó revertir las cancelaciones mediante

una de las siguientes estrategias:

Negociación de una fecha de entrega mutuamente

aceptable.

Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le

empaque.

Ofrecimiento de una alternativa logística alternativa,

pueden ser cambios en el transporte u otra alternativa

que pueda beneficiar a ambas partes.

Servicio a clientes puede mitigar gastos por embarques

equivocados o por errores similares, éstos son cuantificables,

pues cuando por error se le envía un flete lleno a un cliente que

solo pidió unas cuantas unidades, el prestador del servicio

puede conseguir un comprador en el área para evitar los gastos

e flete por regreso del producto, así como los gastos por volver

a almacenar y otros gastos por volver a almacenar y otros

gastos inherentes a la devolución.

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Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos,

esto se realiza con la ayuda de computadoras o con base en

reglas de decisión, así cuando un cliente pide cierta cantidad de

productos, el representante de servicio a clientes puede

recomendarle que aumente el pedido para aprovechar los

descuentos por volumen, o sugerirle que pida productos

relacionados, para estos casos se puede cuantificar los

resultados de las ventas.

22.2. En Que Momento El Servicio Al Cliente Disminuye Su

Primacía.

Esto sucede cuando es una empresa que ha caído en espiral; su

problema no es su enfoque sobre la calidad sino su casi total

indiferencia por el servicio al cliente. Éstas son empresas que, en su

mayoría son operadas por ingenieros ó con un enfoque de ingeniería.

Sin querer decir que se desprecie a la ingeniería sólo por que sí, ni

tampoco la calidad de los productos más bien se reconoce uno e los más

ignorados y poco entendidos principios para que un negocio tenga éxito

en el mercado:

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Pero con la anterior afirmación se puede decir que las empresas

operarían mejor si se dirigen de un modo logístico y no con un enfoque

de ingeniería, claro esta si los profesionales de logística reconocen que

la planeación de la producción es una función logística y una función de

servicio al cliente.

Pero los profesionales de la logística deben percatarse de que el servicio

abarca un buen trato más que al apoyo logístico.

Una LLAMADA CULTURA CORPORATIVA DE SERVICIO AL

CLIENTE, es un cambio fundamental en la preocupación de los

gerentes, de una preocupación de por la producción y las finanzas a una

preocupación por la mercadotecnia y el servicio al cliente. Pero esto va

más allá del superficial “apreciemos a nuestros clientes”, los signos que

distinguen a una cultura corporativa genuina el servicio al cliente son:

Una declaración específica de la función estratégica de

mercadotecnia que tiene el servicio al cliente, apoyada con

políticas apropiadas y reglas de decisiones.

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE UNA EMPRESA PROVIENE DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE, MÁS

QUE DE LOS PRODUCTOS MISMOS.

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La existencia de un departamento de servicio al cliente con igual

categoría que otras funciones principales, y la posibilidad de hacer

carrera en el departamento.

Una estructuración de las reglas de responsabilidad dentro de la

empresa para que cada departamento cumpla con las normas

internas de ejecución especificas, necesarias para alcanzar las

metas estratégicas de servicio al cliente inherente a la estrategia

de mercadotecnia de la empresa.

Como una extensión del punto tres, una campaña interna para

crear y mantener en todos la conciencia del “cliente interno”. Esta

compaña se enfoca a señalar que los departamentos son cliente

unos de otros para producir la calidad de servicio al cliente a la

estrategia de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.

Que la dirección apoye y anime al gerente de servicio al cliente

para que experimente y haga innovaciones.

La siguientes innovaciones de mercadotecnia en particular reflejan la

nueva estatura de la función de servicio al cliente de ese departamento,

y deja ver que están haciendo los gerentes de servicio al cliente que

deban saber los gerentes de logística,

Identificación de candidatos para acuerdos de tipo Kankan, éste

es un subproducto lógico y legítimo de la supervisión que hace

el gerente de servicio al cliente de la actividad total de las

cuentas así como de sus perfiles individuales. Muchos de los

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datos, si no es que todos, son los mismos que están disponibles

para los gerentes de distribución y de logística.

Extracción de toda la riqueza de las bases de datos de clientes,

Nadie está más inmerso en las actividades de las cuentas que el

departamento de servicio al cliente. Los pronósticos de este

departamento son generalmente más confiables que los del

departamento de ventas, ya que se basa en hechos reales.

Algunos gerentes han utilizado la información de ordenes

recibidas y número de servicio de bases de datos muy

complejas, que resultan ser herramientas que mercadotecnia

sumamente adelantadas para dar soportes a la mercadotecnia

corporativa, las ventas en campo, así como a las ventas

internas.

Los costos compartidos con los clientes, Aunque esto

comúnmente se ejemplifica con las ventas de autoservicio;

que es donde los clientes hacen parte del trabajo, también hay

numerosas aplicaciones industriales. Entre estas está la

colocación de pedidos de computadora a computadora, la

capacitación de los clientes para definir los puntos de reorden,

el convencimiento de los clientes para que acepten dejar e

recibir el cause de aceptación y confirmación del pedido,

incremento de pedido, entrega de negociadas y acuerdo

similares.

Pronósticos compartidos, estrechamente relacionadas con la

filosofía Kankan, ésta es una de las ideas más atrayentes que

atrayentes que surgen de la corporativa al servicio al cliente.

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Como su nombre lo indica, los pronósticos compartidos ocurren

cuando una empresa cliente comparte sus pronósticos de

producción con sus proveedores seleccionados, de tal manera

que ellos a su vez pueden afinar sus pronósticos.

Planeación de la producción, la participación de los gerentes de

servicio al cliente en los pronósticos compartidos les ha

abiertota puerta para que se internen en la planeación a la

producción. Como ya se menciona, la familiaridad del servicio al

cliente con el perfil de los clientes ha sido un apoyo real,

particularmente en negocios intensivos de capital donde la

combinación de corridas de producción y la planeación por

anticipado pueden generar economías sustanciales para la

empresa y para sus clientes.

Proactivismo, En el pasado, los departamento de servicio al

cliente han reaccionado principalmente a las demandas de los

clientes. Hoy, hay una tendencia creciente por preguntar a los

clientes “¿Por qué?”, el reconocimiento de que lo que se percibe

como la solución a un problema particular no es necesariamente

la mejor solución para el cliente ni para la empresa, Esto

conduce a proponer (y aceptar), alternativas mejores para

ambas partes. De manera similar y partiendo de los

tradicionales tratos de persona a persona, muchos

departamentos reconocen como estrategia de mercadotecnia el

valor que tiene detectar y prevenir que se comentan errores

en la formulación de especificaciones y pedidos (incluidas la

definición de rutas y otros asuntos de logística) que en le

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pasado eran considerados como responsabilidad exclusiva del

cliente. Ésta es un área en la que los profesionales de la

distribución y el personal de logística tiene una experiencia

considerable, en contraste con los clientes pequeños, que

pueden carecer de experiencia en asuntos de distribución física

y logística. Vale la pena seguir avanzando lo más que se pueda

en le servicio al cliente.

Se ha avanzado mucho en la última década sobre administración de

servicio al cliente y su base se encuentra dada por quienes tiene su

cargo la distribución y la logística; pero no todas esas personas

reconocen que la logística es en realidad mucho más que distribución

física, y que hay una gran oportunidad para quienes puedan librar la

brecha y adentrarse verdaderamente en la logística del servicio al

cliente en áreas como:

El teléfono y otros sistemas de comunicación que ofrecen

múltiples oportunidades para reducir costos y mejorar las

utilidades mediante numerosos intercambios potenciales,

además de la optimización de sistemas.

Aplicaciones de la teoría de líneas e espera, un principio

fundamental de la logística que influye en los servicios al cliente

y ofrece muchas oportunidades para apoyan a la administración

en un nuevo interés por la mercadotecnia estratégica.

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Nivelación de cargas de trabajo en el departamento de servicios

al cliente, una transferencia directa de los métodos usados en la

administración de almacenes y centros de distribución.

Nivelación de cargas de trabajo entre almacenes, embarques y

servicio al cliente, una extensión de la responsabilidad que

pocas empresa han explotado.

Nuevos conceptos en el diseño y ubicación de oficinas de venta,

un área que algunas empresas están tratando como un asunto

logístico y no como decisiones de ventas o de mercadotecnia.

Sistemas en línea, que todavía ofrecen muchas oportunidades

para mejorar y afinar.

Aumento de la importancia de la distribución y reemplazo de partes,

incluyendo la integración del servicio en aplicaciones tan innovadoras.

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Observe en esta figura la importancia que tiene el cliente en la determinación de estrategias de calidad.

LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL

CLIENTE.

Recientemente en le mundo ha habido una transformación importante

en la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han vuelto más

exigentes, más conocedores y más complejos y dispuestos a elegir con

decisión. A través de todos los sectores de la industria la búsqueda de la

excelencia en el servicio se han convertido en una preocupación

avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener

ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al

cliente; así mismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha

venido ser un medio

poderoso para

diferenciar un a

empresa de sus

competidores.

Muchos mercados son

ahora más sensibles al

servicio que a los

precios. Esto no quiere

decir que el precio

haya dejado de ser

importante. Más bien

sugiere que en la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado

para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza el enfoque

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del justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el

precio y la calidad del producto. De manera similar, el comerciante que

busca maximizar la productividad de sus espacios e venta, busca un

nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega.

Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su capacidad

para brindar una diferencia distintiva del producto en sí. Ya no es

suficiente, en cualquier mercado competir solamente sobre la base de

las características tecnológicas del producto.

La Auditoria puede definirse como «un proceso sistemático para

obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con

informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos

relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de

correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le

dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado

observando los principios establecidos para el caso».

Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y

supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la

disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las

estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.

Otro elemento de interés es que durante la realización del trabajo,

los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías

de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la

incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos

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261

técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las

técnicas informáticas más extendidas en el control de la gestión.

Conceptos y Evolución del termino Calidad.

La Calidad como término de gran importancia surge a partir de que

los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente,

se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus

productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos

han evolucionado con el de cursar del tiempo.

Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad

como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su

competitividad y permanencia en el mercado.

Calidad en la Auditoria

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto

de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer

estándares de calidad altos tanto para sus productos o servicios

como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es

una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en

una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento

Continuo que no tiene final.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, se debe

tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es

decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y

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acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las

posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal

aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un

proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y

refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo

del tiempo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su

aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las

fortalezas de los procesos y las entidades.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en

aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y

continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la

empresa a todos los niveles tratando de mejorar la calidad de servicio

al cliente.

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos en nuestro caso decimos

procesos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en

los costos.

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4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales

organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances

tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos. Importante cuando de

Auditorias se trata.

23.1. Procedimiento General Para La Solución De Problemas

De Servicio Al Cliente.

1. Definición del problema: consiste en plantear que problema en

cuanto al servicio al cliente, existe realmente, exponiéndolo

claramente, sin distorsión, delimitando y determinando su magnitud e

importancia. Se debe estimar el criterio de solución satisfactorio y el

tiempo necesario para su solución.

2. Análisis del problema: consiste en obtener las causas que

originan el problema y determinar las restricciones realmente válidas,

y registrar, recopilar y procesar toda la información necesaria que

coadyuve al análisis para verificar el criterio de solución.

3. Búsqueda de soluciones: consisten la búsqueda activa de ideas

y sugerencias que guíen hacia la solución del problema. Para el logro

de posibles soluciones deben utilizarse métodos, metodologías y

técnicas que requiere el problema específico objeto de análisis.

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4. Evaluación de alternativas: deben presentarse todas las

posibles soluciones al problema con la fundamentación

correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores,

dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los

beneficios que reportan.

5. Informe y recomendaciones: contendrá una información clara y

precisa del problema planteado y de los métodos y técnicas utilizados

para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los

objetivos propuestos. Contendrá la fundamentación de las

conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa,

exponiendo las ventajas e inconvenientes de cada una y

recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles.

6. Comprobación, implementación y control: comprobación de la

introducción en la práctica de las soluciones propuestas,

implementación de la introducción detallando los métodos y

requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados

esperados.

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23.2. ¿Cuando Ocurren Las Devoluciones?

Tal vez una de las peores noticias que puede tener un empresario es

recibir una llamada de un cliente que le informa que devolverá todo un

lote de productos.

Y es una mala noticia porque esto significa que todo el esfuerzo que ha

hecho para que este producto se vendiera ha sido infructuoso y, además

de saber que no recibirá el dinero que compensa toda esa inversión, es

consciente de que le esperan múltiples gastos adicionales hasta

reutilizar, reparar o deshacerse del producto, y que todo esto solo

contribuirá a aumentar los costes del producto industrial.

Analizándolo detenidamente, podemos observar que en realidad la

publicidad, la gestión administrativa, los materiales, la fabricación, el

empaquetado, almacenamiento, transporte y el servicio al cliente, y en

general, todos los procesos que atravesó este producto, han sido

desarrollados de igual forma para todos los productos (devueltos y no

devueltos); de hecho, el producto llega al cliente igual que todos los

demás, pero al ser devuelto, el cliente no paga por él; es decir, no se

compensa todo el esfuerzo, dinero y tiempo dedicado a un producto

Industrial que, adicionalmente, ha de ser de nuevo transportado,

reparado, desensamblado o eliminado aumentando aún más sus costes.

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¿Qué se puede hacer?

Lamentablemente no se hablar de una solución única y perfecta para

todas las empresas; por el contrario, el factor que prima es el

conocimiento real del sector y sus condicionantes y la creatividad a la

hora de encontrar soluciones. Dicho esto, si que es verdad que existen

algunas áreas de trabajo donde las empresas pueden comenzar a

trabajar para gestionar sus devoluciones.

En primera instancia podríamos tratar de reducir el volumen de las

devoluciones. En una situación ideal, la empresa no tendría productos

devueltos. Para lograrlo, un primer paso podría ser tratar de reducir ese

volumen de devoluciones. Esto se logra trabajando básicamente en tres

frentes:

En primer lugar, mejorando las previsiones (en caso de trabajar

en producción para stock), y logrando que se ajusten más a la

demanda. En segundo lugar, mejorando los procesos de logística

directa, es decir, evitando al máximo los errores, daños en el

producto, etc. Y en tercer lugar, mejorando los sistemas de

información con el cliente, que tenga clara la funcionalidad del

producto y todo el valor que recibirá del mismo, con el fin de

garantizar que estará satisfecho con la compra.

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267

Una segunda área de trabajo es básicamente para las empresas

que no han logrado o no pueden disminuir el volumen de

devoluciones. En este caso se puede trabajar en la mejora de los

procesos de devolución, creando procedimientos estándares para

la devolución de los productos, haciendo un estudio profundo del

proceso de devoluciones, detectando ineficiencias y planteando la

mejor manera de hacer las cosas. Un factor crítico en esta

segunda área de trabajo es el benchmarking, o comparación

competitiva. Es decir, observar cómo lo hacen otras empresas y

buscar elementos que puedan ser aplicables a la propia

organización.

Finalmente, una tercera área de trabajo es buscar nuevos

ingresos o crear nuevas alternativas de negocio con los productos

devueltos. Esta área nos abre un gran conjunto de

oportunidades, donde se incluyen la remanufactura, búsqueda de

mercados secundarios, venta de subproductos, creación de

nuevos productos, etc. Son muchas las empresas que trabajan

buscando nuevas alternativas de generación de valor a partir de

los productos devueltos, e incluso algunas que aprovechando

esta situación han creado todo un sistema de negocio centrado

en las devoluciones; por ejemplo las cámaras desechables, a las

cuales se les introduce un nuevo rollo cada vez que son

devueltas, o la Xerox que tiene una planta dedicada a fabricar

fotocopiadoras con elementos que se extraen de las que son

devueltas.

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En definitiva, lo que podemos observar es que, si bien las devoluciones

son un dolor de cabeza para muchas empresas, existen mecanismos que

podrían incluso permitir convertirlas en procesos económicamente

atractivos y que podrían ser una fuente interesante de ventaja

competitiva en la organización.

Por último es importante recalcar que un factor adicional que puede

aprovecharse es la creación de imagen de marca y el posicionamiento

de la empresa como una empresa respetuosa con el medio ambiente,

puesto que al aprovechar los productos devueltos se está evitando la

contaminación que podría derivarse de los mismos. Nike es un claro

ejemplo, ya que con el calzado devuelto elabora canchas de baloncesto

o pistas de atletismo para zonas de escasos recursos económicos. Otro

caso interesante es el de BMW que se fijo la meta reorganizar todas las

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funciones que estaban directa o indirectamente implicadas en el manejo

de materiales50.

Para finalizar cabe decir que mejorar todos los procesos organizativos

siempre trae beneficios para la empresa, y las devoluciones no son la

excepción. Si logramos gestionarlas eficientemente, pueden llegar a

convertirse en el elemento estratégico que logre diferenciarnos de

nuestros competidores.

50 Como se observa más adelante en donde se habla del sistema implementado por esta compañía.

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23.3 El Caso De Fábrica De Carros BMW:

A mediados de la década de 1990, BMW se fijó la meta de organizar

todas las funciones que estuvieran directa o indirectamente implicadas

en el manejo de materiales. Se formó una un equipo de expertos par

efectuar un análisis detallado de todas las estructuras existentes,

tareas, procedimientos, responsabilidades, gastos de personal y costos

de materiales para la empresa. El resultado fue una forma e

organización que no tenía precedentes en la industria en esa época. En

1996, se introdujo esta organización en BMW y la llamaron logística.

Años después, la logística industrial se abrió camino es otras empresas,

ahora los colegios, la universidades, los consultores de empresas y los

congresos internacionales están ocupados con el concepto logístico y su

desarrollo.

No es exageración decir que BMW fue, y todavía lo es, una de las

empresas precursora en el campo de la logística.

En BMW, la logística se ve como una función cibernética de carácter

transversal, estructura bajo los principios de ciclos de control.

La asignación de tareas se basó en los siguientes principios:

Descentralizada tanto como sea posible.

Central como sea necesario.

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Las tareas centrales comprenden principalmente las funciones de

planeación y control, aunque no pueden incluir procesos operativos si

así es más económico para la empresa. De esta forma algunas

aflicciones que surgen de tales tareas son:

1) Formulación del programa de producción.

2) Control de los pedidos de los clientes recibidos del departamento

de ventas.

3) Complementar la planeacion de materiales

4) Planeacion e instrumentación de instalaciones para el flujo de

materiales.

5) Planeacion y compra de todos los servicios relacionados con los

servicios de transporte.

6) Planeacion y realización de todos los sistemas de procesamiento de

datos.

7) Elaboración, instrumentación y verificación de metas

En cuanto a las tareas logísticas descentralizadas estas se llevan a cabo

en los propios lugares geográficos donde se ubican las plantas de

producción. así mismo las actividades que se pueden descentralizar en

la empresa industrial son:

1) Control de la producción de partes en la planta

2) Control de ensamble en la planta

3) Adquisición de materiales de otras plantas

4) Adquisición de materiales de los proveedores

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5) Logística del manejo físico de recipientes, desde la recepción hasta

la devolución del recipiente vació.

Si alguna de estas actividades falla así también fallara la calidad final del

producto y la percepción que los clientes tienen sobre el producto. Por

ende la auditoria de calidad de los procesos logísticos es esencial para

ofrecer productos y servicios que satisfagan de forma eficiente las

necesidades del cliente.

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LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y

SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.

Hoy por las empresas se encuentran en un ambiente de negocios cada

vez mas competitivo y complejo. Las empresas han entendido que si

mantienen las cosas como están podrían perder terreno y que las

técnicas tradicionales de administración deben ser complementadas con

una planeacion que considere todos los factores del mercado. Esta

exigencia ha provocado el surgimiento de políticas mundiales e

manufactura.

A su vez esta concepción se relaciona con la logística industrial

en el momento en que la empresa pasa de una manufactura

local a una manufactura que necesita suministros

provenientes de cualquier parte del globo y que a su vez

necesita no solo recibir insumos y materias primas sino

que también colocar sus productos en nuevos mercados que a veces

están en diferentes lugares del mundo.

Ante esta situación muchos directivos empresariales han optado por

empezar a adoptar una estrategia global de manufactura enfocada

principalmente en:

Seleccionar mercados de productos industriales abiertos a la

inversión extranjera

Buscar establecer restricciones a la importación

Apoyar las políticas de algunos países en desarrollo de otorgar

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licencias de operación a algunos empresas extranjeras condicionada

su capacidad para crear mercados de exportación.

Hacer que las empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su

manufactura en otras naciones puedan obtener ventajas en costo y

calidad.

Buscando finalmente la creación de un mercado mas globalizado que

adquiere productos comunes con diferencias y preferencias locales.

Ante esta situación la administración logística de la empresa industrial

deberá entre otras cosas tomar decisiones estratégicas relacionadas

entre otras cosas con la construcción de una red logística que mediante

la evaluación efectiva de los proveedores, los operadores logísticos, los

otros procesadores y los clientes y consumidores finales tomar

decisiones estratégicas referentes a la ubicación de la firma, la

configuración y automatización de las instalaciones de producción así

como también la determinación de las necesidades de los mercados

locales y la capacidad de manufactura real de la firma. Así como

también tomar la decisión de crear un sistema de información de

manufactura que apoye una estrategia global de manufactura.

De esta forma par que dicha actividad pueda realizarse deforma optima

es necesario realizar un diagnostico a los siguientes elementos

constitutivos de la estrategia logística relacionada con la adquisición y

venta de productos manufacturados en cualquier lugar del globo.

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275

El primer elemento esencial de la logística enfocad a convertir a la

empresa en un empresa con manufactura de categoría mundial es la

estructura de trabajo multiplanta que es propia de empresas con

múltiples proveedores, amplia distribución de plantas de producción y

presencia de parámetros de planeacion como tiempos rectores o

tasas de rechazos.

El segundo elemento esta asociado con la planeacion en múltiples

niveles. Este mecanismo se centra en planear y estimar varios

escenarios de producción cuyos materiales pueden provenir de

diferentes plantas. Este tipo de modelado permite revaluar planes si

cambian el costo de mano de obra, la disponibilidad de material, las

leyes locales sobre contenido local (metrologia) las condiciones

políticas y en términos generales sobre cualquier otro factor que

pueda afectar una planta en particular.

El tercer elemento a tener en cuenta cuando se desea implementar

una estrategia de manufactura de clase mundial esta asociada al

seguimiento de trabajos en proceso en este caso el seguimiento

del origen de l materia prima puede ser clave a la hora de definir la

calidad final de un producto industrial en el mercado mundial.

El cuarto elemento a tener en cuenta en la formulación de una

estrategia mundial de manufactura asociada con la logística industrial

esta asociada con la evaluación de los proveedores ya que el

cumplimiento en las entregas, el precio y la confiabilidad de los

suministros pueden condicionar el nivel de cumplimiento de una

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empresa en el entorno internacional. Así mismo y mirando la logística

industrial de salida podría incidir incluso en la estabilidad en las

entregas de la empresa, la tecnología usada por esta o la creación

de valor. Quizá por esta razón es que tiene tanta importancia la

realización de directorios actualizados de los proveedores activos y

potenciales.

De esta forma puede decirse que los requerimientos de un sistema

global de manufactura están determinados por la configuración de la red

logística. Cada función logística debe será analizada en dos sentidos

como opera en entornos locales y como opera y se acoge globales para

lo cual deberá la empresa industrial elaborar un sistema integral de

información de manufactura global que considere los siguientes

aspectos:

Múltiples proveedores de partes similares

Planeacion de almacenes

Análisis exacto de tiempos rectores y determinación de múltiples

fuentes de suministro

Transporte y tiempos rectores

Programación

Cumplimiento de las entregas

Normas de calidad variables

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Tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo

Requerimiento de inventario

de seguridad

Tiempo total del proceso de

producción (desde el diseño

hasta la distribución)

Estructuras de costos

variables

Paralelo a lo ya expuesto una

aplicación de las estrategias

previamente mencionadas esta

estrechamente ligada al

mantenimiento que se haga al

equipo y la maquinaria de la

empresa industrial.

24.1. La Estrategia Mundial

De Manufactura Y Su

Relación Con La Logística De

Mantenimiento. (Una Mirada Al Concepto TPM.)

El concepto TPM se conoce como el mantenimiento productivo total es

una tendencia que aparece desde finales de los años 80. y tiene como

fin básico involucrar a todos los niveles de la organización.

EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) TIENE COMO OBJETIVOS

CENTRALES:

• Tener por objetivo el uso más

eficiente del equipo.

• Establecer un sistema de

mantenimiento productivo en

toda la empresa, para la vida

entera del producto.

• Exigir la implicación de todos los

departamentos.

• El involucramiento de todos los

empleados.

• Promocionar el mantenimiento

productivo a través de la

motivación.

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El concepto TPM surge a partir de la

fusión de elementos como:

El mantenimiento preventivoℵ: Se

dirige a la prevención de averías y

defectos. Las actividades diarias

incluyen chequeos del equipo, controles

de precisión, hacer una revisión total o

parcial en momentos específicos,

cambios de aceite, lubricación, etc.

Es necesario tener en cuenta además

que los trabajadores deben anotar los

deterioros observados en el equipo

para saber como reparar o reemplazar

las piezas gastadas antes que causen

problemas.

Para este tipo de mantenimiento se

utilizan elementos como la experiencia

o el diagrama de pareto.

Los tipos de mantenimiento que se

manejan en TPM

ℵ Este proceso de mantenimiento incluye la inspección planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, existía el llamado mantenimiento de averías que consiste en que el equipo solo se rapaba después de que estaba averiado.

EL TPM BUSCA MINIMIZAR EL DAÑO QUE LOS

EQUIPOS PUEDAN TENER PARA ELLO ES

NECESARIO:

Enseñar a los operarios a:

1) Detectar Defectos

2) Hacer mejoras continuamente

3) Encontrar satisfacción en las actividades de

mejora

4) Establecer estándares para los operaciones

5) Comprender los mecanismos de las máquinas.

Una forma en la que TPM es ineficiente se da

cuando:

1) Existe comprensión insuficiente de los conceptos

básicos de TPM

2) Hay incomprensión respecto a la profundidad

con la que el TPM debe ponerse en práctica en las

diferentes áreas.

3) existe una clara enseñanza deficiente de los

métodos concretos para realizar el mantenimiento

productivo total.

En síntesis TPM es eficiente si la gerencia y los

operarios tienen objetivos y metas comunes así

como también un flujo de información constante.

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Mantenimiento relacionado con las mejoras: Se realiza con la

intención de mejorar el equipo buscando reducir fallas y averías.

Además hace que el equipo sea más fácil de mantener. Se identifican los

puntos débiles del equipo y se hacen mejoras en el diseño para

eliminarlas.

Mantenimiento Correctivo: esta tendencia se relaciona con el

fomento de las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para

evitar que la misma avería vuelva a ocurrir.

Esta tendencia administrativa se centra en la realización de 2 pasos

básicos a saber:

1) Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de

instalación.

Para la realización de este paso; los operarios deben impedir el deterioro

de la máquina limpiándola, realizando periódicamente chequeos de

precisión y funcionamiento sobre el equipo, lubricando y apretando

pernos, tuercas y tornillos; así como también verificando condiciones de

presión y torque en las maquinas que así lo soliciten.

2) Descubrimiento temprano de las anormalidades.

Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar

sus propios sentidos para dar respuesta a las anormalidades que la

maquinaria y el equipo usado en un proceso operativo pueda presentar.

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24.2. El Uso Del TPM En La Vida Real La Tipologia De Fallas A

Tener En Cuenta En La Fabricación De Bienes Industriales.

Todo proceso productivo encaminado a

la producción, transformación o mejora

de bienes y en este caso de los bienes

industriales puede generar básicamente

seis tipos de fallos a saber:

Perdidas en el proceso pre-

operativo: En este caso en el que una

mala planeacion de requerimiento de

materiales puede ser en gran parte la

causante es necesario realizar como

medidas paliativas:

1) Revisión de la precisión de

montaje del equipo, plantillas y

herramientas.

2) Promocionar la estandarización

del proceso con base en la

experiencia.

Perdidas en la puerta en marcha del proceso: en esta etapa es

común que se presenten fallos por el uso inadecuado de la maquinaria,

por el no establecimiento adecuado de patrones de operación, o por uso

EN EL CASO DE LA PREPARACIÓN DE

LA MAQUINARIA PARA EMPEZAR A

PRODUCIR ES NECESARIO

IMPLANTAR ESTRATEGIAS QUE

PERMITAN:

1) Realizar una revisión de la

precisión con la que se realizo el

montaje del equipo y las

herramientas usadas en el proceso

productivo en que se este

trabajando.

2) Promocionar el proceso de

normalización en los empleados a

través del desarrollo de guías que

faciliten la creación de estándares en

el uso de la maquinaria y el equipo

propios de cada proceso industrial.

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inadecuado del equipo debido a la falta de experiencia de los operarios

de esta forma se hace necesario implementar estrategias como:

1) Impedir el deterioro acelerado aplicando mantenimiento

preventivo.

2) Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.

3) Mejorar la calidad del mantenimiento.

4) Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medida

transitoria permitiendo desarrollar hábitos en los operarios.

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LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA.

25.1. La Estructura Sobre La Que Se Centran Los Contratos

Logísticos.

Los contratos logísticos son contratos en virtud del cual una parte,

denominada operador logístico, se compromete frente a otra,

denominada cliente, a llevar a cabo la prestación de aquellos servicios

de contenido logístico que son requeridos por ésta, a cambio del pago

de una contraprestación económica.

De acuerdo con la normatividad vigente en el país. Concordada con los

diferentes acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros países

del globo terráqueo se centran en:

Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (98%). Hace

referencia a los alcances del contrato. Así como también los

deberes y derechos de las partes. Tales como forma de entrega y

forma de pago.

Obligaciones del operador logístico: (84%):

Sistema de remuneración (100%), referenciación del precio (80%)

Derechos y compromisos: responsabilidades (73%),

confidencialidad (90%),

cambios en la participación (55%), plan de continuidad y

recuperación

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en caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos

(20%),

penalizaciones e incentivos (18%)

Control y gobierno: resolución de conflictos (59%),

jurisdicción y ley aplicable (50%), protocolo de renegociación del

precio (42%),

protocolo de renegociación del contrato (34%), inspección y

control (56%)

Seguros (84%)

Duración y cláusulas de terminación (75%)

Cláusulas de compensación en caso de terminación unilateral del

contrato:

Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (85%)

Obligaciones del operador logístico: indicadores y objetivos de

servicio (84%)

Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%)

Sistema fijo de remuneración o tarificación (82%),

Precios referenciados a características logísticas (55%)

Duración y cláusulas de terminación (75%)

Derechos y compromisos: responsabilidades (73%),

confidencialidad (90%) y cambios en la participación (55%)

Control y gobierno: resolución de conflictos (59%), inspección y

control (56%)

Seguros en el caso de la logística industrial es necesario

conceptualizar la necesidad a cubrir durante el proceso logístico,

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así puede decirse que los contratos de seguro en materia logística

deben contener elementos que protejan a las mercancías de:

1. Daños a mercancías durante transporte

2. Daños a mercancías en almacén

3. Responsabilidad civil

4. Responsabilidad derivada de daños por productos

defectuosos

EL CONTRATO LOGÍSTICO SE COMPONE A SU VEZ DE:

Contrato de transporte de mercancías.

Contrato de depósito – almacenaje.

Otras figuras contractuales accesorias.

De esta forma puede decirse que el contrato de prestación de servicios

logísticos en términos generales es un:

• Contrato mercantil:

• Contrato atípico: sin una regulación legal específica y conjunta de la

actividad:

• Contrato oneroso:

• Contrato bilateral:

• Contrato sinalagmático:

• Contrato de trato sucesivo y complejo:

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25.2. Una Mirada A Los Distintos Tipos De Contratos Logísticos.

Los Contratos logísticos de Transporte51.

Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los

requerimientos del mercado moderno. La globalización de la economía

pretende integrar comercialmente a todos los países del mundo,

permitiendo que cada economía pueda hacer aportes, ahí donde sus

productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables.

La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr

nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de

transporte deben responder a estos requerimientos.

A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los

INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un

intercambio comercial internacional, donde además de precisar las

características de la mercancía y quien asume los costos del transporte,

se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del

vendedor al comprador.

Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual

han sido negociadas las mercancías, de acuerdo con el contrato de

compra – venta. Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos

INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte 51 El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utilizó como marco Jurídico el Convenio de Naciones Unidas y las Reglas de la UNCTAD/ICC, para elaborar la normatividad común subregional sobre Transporte Internacional.

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y sobre la carga, termina en su propia bodega o en la bodega del

comprador o en el destino final acordado.

Las ventajas competitivas son de carácter dinámico, es decir varían con

el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernización. En relación

con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con

bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo

certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y

beneficios de los tratados de libre comercio.

El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de

sectores competitivos, en especial:

1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas,

2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las

operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte), y

3. Mano de Obra (calificada).

EL TRANSPORTE UNIMODAL

Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercancía de un

lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento

de transporte, Guía aérea, Bill of Lading B/L o Conocimiento de

Embarque Marítimo, o Carta de Porte Terrestre, etc. La coordinación del

servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o

a través de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien

contrata, en nombre del generador, al transportador carretero,

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ferroviario, aéreo, marítimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la

coordinación de la operación, mas no ante los siniestros que pudieran

presentarse.

La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, está

sujeta al periodo de duración del transporte efectivo, es decir, se inicia y

termina con el viaje. El transportador no tiene responsabilidad en el

periodo de bodegaje antes o después del viaje. Es normal y frecuente

que el transportador unimodal desconozca las mercancías que está

transportando.

El TRANSPORTE SEGMENTADO

Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos

documentos de transporte como modos de transporte se requieran para

el desplazamiento de las mercancías entre el origen y el destino.

Adicionalmente, se utilizarán otro tipo de contratos, algunos de ellos

verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de

transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros

servicios.

La característica principal de esta modalidad es que el generador de la

carga, directamente o a través de su Agente de Carga, realiza la

coordinación de toda la operación de transporte y normalmente asume

una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.

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La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes

actores que intervienen en la operación. Cuando la carga no es visible,

por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su

destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difícil para un

experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte

donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor

esta modalidad tiende a desaparecer.

El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las

operaciones de transporte. Las empresas dedicadas a la producción,

que utilizan esta modalidad, requieren de un departamento de

transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle

el seguimiento a sus mercancías, atenderlas en los diferentes puntos de

transbordo y diligenciar la documentación requerida.

El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad

productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la

información necesaria para lograr una operación de transporte eficiente.

Adicionalmente el movimiento de pequeños volúmenes de carga da un

bajo poder de negociación con las empresas de transporte.

Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre

empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no

son materia de la actividad del generador de carga. La información del

comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores

modernos.

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289

EL TRANSPORTE COMBINADO

Es el servicio de transporte intermodal que permite el transporte de

mercancías utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento

de Transporte Combinado origen - destino, con un régimen fraccionado

de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las

normas que lo regulen52.

Esta forma de contratar el servicio de transporte, se utiliza

frecuentemente en el transporte internacional de mercancías y mas

frecuentemente cuando el trayecto principal es marítimo. En

consideración a las grandes dificultades y costos de los transportes

interiores las empresas marítimas iniciaron el ofrecimiento de un

servicio integral de coordinación, que les permitía a sus clientes

despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancías al puerto, el

traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo

prestan los Agentes de Carga Internacional, que actúan como

Operadores de Transporte Combinado.

EL CONTRATO DE TRANSPORTE MULTIMODAL53

Cuando se combinan varios modos de transporte, es decir cuando se

utiliza el transporte intermodal, hay varias formas de contratarlo:

52 Comunidad Andina. Decisión 477 de 2000. 53 Una operación de Transporte Multimodal involucra a muchos actores pero también requiere de infraestructura física. Entre los actores se encuentran: el OTM., las autoridades de cada país por donde circula la carga, los usuarios y los organismos nacionales e internacionales que trabajan en su regulación.

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Transporte Segmentado, Transporte Combinado y Transporte

Multimodal. El Transporte Segmentado cuenta con múltiples contratos,

tantos como servicios de atención a la carga se requieran y la

responsabilidad está en cabeza de cada uno de los contratistas. En caso

de un siniestro el expedidor deberá identificar bajo la responsabilidad

“de quien” se encontraba su mercancía en el momento de suceder este

evento.

EL Transporte Multimodal es el porte de mercancías por dos

modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un

único Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en

que el Operador de Transporte Multimodal toma las

mercancías bajo su custodia hasta otro lugar designado para

su entrega.54

El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona

que celebra un Contrato de Transporte Multimodal y asume la

responsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador.

La gran diferencia del Transporte Multimodal con los contratos

tradicionales, es que en esta modalidad de contratar el servicio de

transporte, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato

con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la

coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de la

mercancías, así como de los siniestros que pudieran presentarse a la

54 Acuerdo de Cartagena. Decisión 331 de 1993.

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291

carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga

pueda ocasionar.

El Transporte Multimodal se está imponiendo en el mundo como la

modalidad mas adecuada de contratación del transporte internacional de

mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo

permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de

mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte,

para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a

los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de

producción y distribución.

Importante: en el caso de querer ampliar mas sobre contratos de

seguros y almacenamiento elementos claves dentro de la logística

industrial es necesario revisar como material complementario de

consulta los 2 tomos del ex magistrado de la corte suprema de justicia;

Dr. Pedro Lafont Pianetta llamados Manual de Contratos. Este material

esta disponible en la biblioteca Luis Ángel Arango y en sus seccionales

regionales y puede ser solicitado por préstamo previa solicitud de la

biblioteca de la UNAD.

LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE

Usualmente los productos industriales comprados se pueden transportar

desde y hasta el punto en que se cultivan, se extraen de minas o son

fabricadas en empresas industriales. La compra de servicios de

transporte requiere de un alto nivel de de habilidad y conocimientos si

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292

los costos han de ser los mínimos y satisfacer al mismo tiempo las

necesidades del servicio.

26.1. Los Criterios De Selección Del Transportista.

Normalmente el comprador de un servicio de transporte espera que al

contratar un servicio de transporte no solo se cumplan por parte del

transportador el cumplimiento con los envíos o las entregas de los

productos industriales. El también espera que el transportador elegido

cumpla las siguientes expectativas:

1. Envíos a tiempo.

2. Cuidado en el manejo de los productos enviados o recibidos.

3. Tiempo en transito.

4. Tarifas.

5. Formas de seguimiento de los embarques.

6. Cobertura del seguro.

7. Entregas de puesta a puerta

8. Registro de reclamaciones

9. Programas regulares

10. Seguridad en los embarques

11. Itinerario

12. Cobertura geográfica

13. Tipos de equipo transportado

14. Capacidad de desarrollar fusiones de mercancías

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293

15. Capacidad de dividir paquetes de productos industriales: en

este caso usualmente los transportadores ofrecen tarifas bajas si

la cantidad de un transporte individual es lo suficientemente

grande sin embargo si las cargas son pequeñas estos descuentos

desaparecen por tal razón si un vendedor / comprador debe

trasportar paquetes pequeños debe acudir a:

Tarifas de ofertas agregadas: estas tarifas proporcionan

un descuento, si el usuario puede agrupar pequeños

embarques múltiples para la recolección y entrega en un

punto.

Porcentaje de descuento sin garantía: esta tendencia

proporciona un descuento al usuario si cada mes se desplaza

un peso mínimo de carga especificado de menos del

embarque en un vehiculo completo. Esto estimula al usuario

a acumular el volumen con un solo transportista.

Volumen aumentado- porcentaje de descuento

incrementado: el descuento se aplica si la empresa

compradora / vendedora aumenta su volumen de embarque

en determinada cantidad con respecto al mes anterior.

Origen y puntos de destino específicos: esta opción

proporciona un descuento específico si el volumen de un

punto a un destino específico llega a un volumen dado.

16. Capacidades intermodales

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294

Así mismo si el comprador del servicio tiene poca experiencia en el área

de tráfico y el transportador tiene un departamento hábil en trafico

puede ser aconsejable dejar al transportador la selección y el itinerario

del transporte. Así mismo en tiempo de escasez de equipos de

transporte también es aconsejable contar con la asesoria del

transportador dado que el cuenta con mejor información respecto a la

situación y que arreglos se pueden hacer para remediarla.

Ahora bien el primer paso de un proceso logístico de transporte esta

asociado con el hecho de determinar el tipo de trasporte a utilizar por

ejemplo férreo, terrestre, fluvial, marítimo etc. Que mejor satisfaga los

deseos y necesidades del productor industrial.

De esta forma integrando los factores situados en la parte superior los

factores consolidados que deben considerase en la selección del tipo de

transporte, del transportista y del itinerario incluyen:

Tiempo requerido de entrega: la fecha requerida para la

recepción o el envió de productos industriales puede determinar la

selección de transporte de la forma mas sencilla. Si se necesita

por ejemplo entregar un equipo de congelamiento en tres días en

un punto distante la única alternativa viable será el transporte

aéreo. Si se dispone de mas tiempo se pueden escoger otras

alternativas. En este caso el establecer encadenamientos con el

transportador puede resultar clave para tomar la mejor decisión.

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Confiabilidad y calidad en el servicio: aunque varias empresas

de transporte pueden ofrecer los mismos itinerarios la

confiabilidad en las entregas y la seguridad de la carga pueden

diferir radicalmente así un transportador puede:

1. Ser más atento a las necesidades de los clientes.

2. Ser mas seguro al cubrir su cometido.

3. Incurrir en daños menores en la mercancía trasportada.

4. Ser el mejor prestador del servicio.

Así si se presenta el hecho de que el vendedor o el comprador han

tenido experiencias previas con el tipo de transporte y los

transportistas podrán tomar la decisión de una forma mas fácil.

Servicios disponibles: si el artículo que se transportara es

grande y voluminoso, puede requerir de un tipo especial de

transportación. Los requerimientos de contenedores especiales

pueden indicar la escogencia de determinados transportadores

quienes a su vez son los únicos que tiene el equipo técnico para

realizar el trabajo.

Tipo de artículo que se esta transportando: los líquidos a

granel pueden requerir un medio de transporte diferente al

transporte requerido para transportar maquinaria o equipo de una

empresa industrial a otra. La anterior situación así como los

requerimientos de seguridad en artículos potencialmente

explosivos puede hacer la toma de la decisión del tipo de trasporte

y el transportador a utilizar un poco mas fácil.

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Dimensiones del Envió: los artículos de tamaño pequeño y poco

volumen se pueden transportar a través del correo. Por ejemplo a

través de servientrega o TNT o FEDEC; los paquetes grandes

posiblemente se pueden transportar por otros medios como el

terrestre o el férreo55.

Posibilidad de Daños: algunos artículos como la los

semiconductores o el equipo electrónico, por su naturaleza tienen

un alto riesgo de sufrir daños en los embarques. En este caso el

productor / comprador56 puede seleccionar un modo y un

transportador que pueda llevar la mercancía con el menor numero

de paradas posible.. en este caso para prevenir posibles

problemas futuros ambos agentes productor / comprador y

transportador deberán verificar que el empaque de los productos

industriales sea el adecuado para resistir el viaje.

Costo del servicio de transporte: es deber del vendedor /

comprador seleccionar el modo, el transportador y el itinerario que

a su vez le garantice el movimiento de los productos vendidos y/o

comprados de sus artículos. Dentro del tiempo requerido con el

menor costo posible. En estos casos la realización de cotizaciones

previas puede ayudarle en la toma del a decisión.

Situación financiera del transportista: usualmente al hacer

desplazamientos de cualquier volumen de carga, se pueden

ocasionar algunos daños, que darán como resultado reclamaciones

contra el transportador. Si el transportador esta a punto de llegar

55 Que en el caso colombiano solo funciona en el centro y el norte del país. 56 Ver la lección de los incoterms

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a la insolvencia se convierte en un problema cubrir la reclamación.

Por ende el vendedor/ comprador debe evitar a estos

transportadores que financieramente están incapacitados.

Manejo de las reclamaciones: a partir de las anteriores

situaciones usualmente pueden surgir reclamaciones ante el

transportador. La investigación rápida y eficiente así como la

forma de arreglo de las reclamaciones es otro de los factores

claves para elegir a un transportador.

El tipo de Terminal al que van las mercancías: en el caso del

transporte existen cuatro tipos de terminales a saber:

1. El Terminal de recibo y entrega.

2. El Terminal de distribución de bodegas

3. El Terminal de relevo

4. El Terminal de interlineación.

La persona encargada de seleccionar los trasportes a utilizar y las rutas

a cubrir necesita familiarizarse con los diversos tipos de transportadores

y los distintos sistemas para el desplazamiento con el fin de escoger las

mejores combinaciones de transporte posible.

26.2. Desarrollo De Una Estrategia De Transportación.

Los cambios en los sistemas de transporte siempre están a la orden del

día desde hoy por hoy por ejemplo se habla de los transportes

electrónicos de datos los cuales inciden significativamente en la elección

estratégica del modo y el tipo de servicio físico a contratar.

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De esta forma para poder desarrollar una estrategia de transportación

efectiva desde el punto de vista logístico es necesario tener en cuenta

elementos como:

Análisis del valor del as alternativas: el análisis de valor del

requerimiento de un servicio puede convertirse en un arreglo

completamente adecuado a las necesidades del vendedor /

comprador.

Análisis de precios: las tarifas pueden variar sustancialmente de

un transportador a otro y deben tomarse decisiones después de

haber considerado todas las opciones.

Flete consolidado cuando sea posible: los descuentos por

volumen pueden reducir sustancialmente los costos de

transportación.

Análisis y evaluación de vendedores: la selección del

transportador y los sistemas de evaluación pueden proporcionar la

información necesaria para una mejor toma de decisiones.

Reevaluar las posibilidades de usar diferentes modos de

transportación: esta opción puede incluir la utilización de

diferentes tipos de transporte tales como transporte intermodal o

transporte multimodal.

Desarrollar una relación estrecha con los transportistas

seleccionados: los datos que facilitan una mejor planeación de

todos los requerimientos de transportación deben ser

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intercambiados para tomar ventaja del conocimiento especializado

tanto del comprador / vendedor como del transportador.

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300

LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE

LA LOGÍSTICA.

La gestión logística de una empresa de una forma u otra siempre va a

afectar el área de operaciones y el enfoque de procesos que permite el

cumplimiento de la razón de ser del negocio. Es uno de los elementos

que condiciona el desarrollo financiero de la empresa a través de la

concepción del apalancamiento operativo.

Así puede decirse que el apalancamiento operativo es una medida del

grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una

empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de

costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo así mismo muestra la forma en

que un cambio en las ventas (logística de salida) afectara al ingreso en

operación. Mientras que el análisis del punto de equilibrio como se vio

en lecciones anteriores pone de relieve el volumen de ventas que

necesitará la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento

operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los

cambios en el volumen de ventas, la ecuación que se usa para calcular

el nivel de apalancamiento operativo es la siguiente:

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Nivel de apalancamiento operativo:

Ventas- Costos Variables Totales57 / Ventas – Costos Variables Totales-

Costos Fijos totales.

Así supongamos que una empresa de camisas para un nivel de ventas

de 600 unidades tiene unas ventas de $72.000.000, unos costos fijos

asociados a materiales de $25.000.000, unos costos variables totales

equivalentes a $42.000.000.

A partir de lo anterior el apalancamiento operativo de la empresa de

camisas equivale a:

GAO = ($72.000.000 - $42.000.000) / ($72.000.000 - $42.000.000-

$25.000.000)

GAO = ($30.000.000) / ($5.000.000)

GAO = 6.

La cifra anterior desde el punto de vista de las finanzas aplicadas a la

logística industrial implica que si se decide por medio de la recepción de

una orden de pedido duplicar la producción de camisas. Manteniendo las

condiciones constantes las utilidades de la empresa aumentaran 6

veces.

57 Incluye transportes y mermas.

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302

Esta concepción se logra en la medida que a mayor producción los

costos fijos por unidad disminuyen. Por especialización en el proceso

desde el punto de vista logístico las perdidas y sobrantes disminuyen y

por ende los costos variables totales también tienden a disminuir

aunque en menor proporción que los costos fijos. Todo gracias al logro

de economías de escala.

Con la anterior concepción puede decirse que el apalancamiento

operativo en las empresas industriales requiere de la creación de

intereses altamente creciente en la gestión empresarial, haciendo

énfasis en elementos como la Gestión de la Calidad o el uso de nuevas

tecnologías. Esto con el fin de que la gestión de procesos industriales

que lleva la empresa se convierta en el pilar de la logística industrial.

De esta forma el Enfoque de Procesos que se basa en la Identificación,

planificación, Gestión y mantenimiento Sistemático de una serie de

procesos desarrollados tanto internamente en la organización como

fuera de la misma y la relación que a su vez estos procesos puedan

tener con el entorno puede llegar a condicionar el adecuado desempeño

de una empresa industrial en un mercado con condiciones siempre

cambiantes.

Ante esta concepción es necesario mencionar que los procesos que se

dan en la empresa buscan ante todo asegurar un producto (bien y/o

servicio) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de clientes,

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consumidores, proveedores, obreros, accionistas y la sociedad en su

conjunto.

Sin embargo para poder definir la gestión de procesos operativos es

necesario caracterizar los procesos que hacen parte del desarrollo

empresarial de la firma.

De esta forma y recordando las primeras lecciones de este modulo se

veía que dichos procesos podían incidir en el nivel productivo de la

empresa. Así como también en el nivel de satisfacción que los clientes

de la empresa obtenían y en el desarrollo financiero de la empresa a

partir de la disminución de costos vía el descubrimiento y adquisición de

proveedores estratégicos.

Ahora en esta lección a partir de lo anterior

empezaremos a analizar la importancia que los

procesos logísticos tienen para la empresa.

27.1. Conociendo Los Procesos Clave.

Un proceso clave puede definirse como aquel

proceso que añade valor al cliente o incide

directamente en su nivel de satisfacción o

insatisfacción.

SON PROCESOS

CLAVE A NIVEL

LOGÍSTICO EN EL

ÁREA OPERATIVA DE

LA ORGANIZACIÓN :

1. El

mantenimiento.

2. Investigación y

Desarrollo.

3. El diseño de

productos

4. Los empaques

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304

Este tipo de procesos componen la cadena del valor de la organización.

Otra forma de definir los procesos clave de la organización esta

relacionado con aquellos procesos que aunque no añadan valor al

cliente, si consumen muchos recursos de la organización.

Por ejemplo, en una empresa de logística el mantenimiento de sus

vehículos de distribución puede ser clave para frenar las quejas por

demorar en la entrega de las mercancías.

En el caso del área operativa otra fase que resulta clave para la

realización y el cumplimento eficiente de su objeto social esta

estrechamente relacionada con las compras de suministros como es el

caso de maquinaria y equipos de transformación, materias primas e

insumos.

Importante: Los procesos clave intervienen en la misión, pero no

necesariamente en la visión de la organización.

UN EJEMPLO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS CLAVES EN LA

EMPRESA INDUSTRIAL.

Un ejemplo de los procesos claves esta asociado a los procesos de

comercialización de los productos industriales los cuales deben cumplir

con una serie de características técnicas que permitan cumplir con unas

tolerancias mínimas de calidad para ser aceptados en el mercado

internacional hace que la empresa deba realizar procesos de mejora

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305

continua en todos los procesos de producción con las implicaciones que

ello trae para la empresa industrial.

27.2. El Papel De Los Procesos Estratégicos.

Los procesos estratégicos se relacionan con elementos que buscan

convertir las debilidades, amenazas y

oportunidades en fortalezas

capitalizables por la firma en nuevas

opciones de desarrollo empresarial

Estos procesos permiten definir y

desplegar las estrategias y objetivos de

la organización.

Son procesos genéricos y comunes a la

mayor parte de las áreas funcionales de

una empresa tal como es el caso de la

estrategia a implementar en función a

los resultados de un estudio de mercado

o la planeacion que se realice para

adquirir nueva tecnología para facilitar

los procesos operativos en la empresa.

Los procesos estratégicos pueden variar dependiendo del objeto social

de una empresa así por ejemplo si esta se dedica a brindar

SON PROCESOS

ESTRATÉGICOS BÁSICOS

PARA LA LOGÍSTICA

INDUSTRIAL:

1. la planeación

tecnológica

2. Los estudios de

mercado y las

decisiones que se

tomen en función a

esta.

3. La planeación

estratégica

4. la prospectiva

tecnológica

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306

mantenimiento a maquinar para transformar otros productos como por

ejemplo un torno debe considerar como estratégico el proceso de

capacitar a su planta operativa en situaciones como reparación,

ensamble o mantenimiento de dicha maquinaria.

Paralelo a lo anterior para una empresa cuyo objeto social sea la

fabricación de productos con marca propia para una gran superficie

resulta estratégico pensar en que estos

productos deben cumplir con una serie

de características organolépticas que

les permitan enfrentar con éxito a

otras marcas con amplia recordación

en la mente del consumidor.

Importante: Los procesos

estratégicos intervienen en la visión de

una organización.

27.3. Los Procesos De Apoyo.

En este tipo se encuadran los procesos

necesarios para el control y la mejora

del sistema de gestión, que no puedan

considerarse estratégicos ni clave.

SON PROCESOS LOGÍSTICOS DE

APOYO:

1. Control de la Documentación a

través de tablas de retención

documental.

2. Auditorias Internas

3. Realización de Manuales de

funciones y procesos

4. Gestión de Productos No

conformes

5. Gestión de Equipos de

Inspección, Medición y Ensayo

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Estos procesos están especialmente asociados a al diseño. Creación,

realización e implementación de manuales de procedimiento o manuales

de funciones que a su vez faciliten el desarrollo eficiente de procesos

industriales encaminados a la producción de bienes con destino a

clientes y consumidores específicos.

Los procesos de apoyo pueden en algunas ocasiones ser prestados por

entes ajenos a la firma.

Importante: Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión

de la organización.

Un ejemplo de servicios de apoyo los contratos de Outsourcing.

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LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.

Hoy por hoy para competir con efectividad en una economía globalizada,

las compañías deben desarrollar e instrumentar estrategias que las

hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. Lo

que a la postre se podría referir a que las empresas deben producir a los

menores costos posibles y dar a los clientes un alto valor en términos de

calidad del producto, así como también el brindar servicios de

distribución y servicio al cliente de forma adecuada y acorde a sus

necesidades.

Hoy por hoy existen muchas formas de lograr esto tales como el seis

sigma58 o el housekeeping que básicamente buscan ofrecer servicios

logísticos de alto valor a muchas empresas que a su vez requieren que

sus proveedores les brinden altos niveles de apoyo.

Así en un ambiente de negocios cada vez mas complejo y competitivo,

el área operativa de la empresa debe empezar a considerar sistemas de

planeación centralizadas en las operaciones de la empresa en

concordancia con la tendencia de una estrategia global de manufactura

enfocada en:

58 Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, principalmente por tres razones: • Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos. • Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su

fiabilidad. • Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la “mala suerte”; esta puesta en

escena es válida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organización.

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1. Mercados industriales nacionales abiertos o que fueron reabiertos

a los productos y a la competencia extranjera.

2. restricciones a la importación y reglamentos sobre contenido de

componentes nacionales en muchos países.

3. la política de algunos países en desarrollo que otorga licencia de

operación a empresas extranjeras condicionada a su capacidad

para crear mercados de exportación.

4. la dominación extranjera de mercados locales en los que la

empresa antes era fuerte.

5. empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su

manufactura en muchas naciones para obtener ventajas en costos

y calidad.

6. un mercado cada vez mas globalizado que adquiere productos

comunes, aunque con diferencias y preferencias locales.

Así mismo las ventajas que se obtiene de la aplicación de este sistema

entre otras son:

Una mejor eficiencia mediante una planeación lógica de las

instalaciones de manufactura.

Centralización de la capacidad administrativa.

Mejor comunicación entre áreas funcionales

Mejor transferencia de recursos entre las divisiones de la empresa.

Desarrollo de una estrategia para hacer frente a la competencia

mundial.

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Así mismo la empresa industrial que opte por la implementación de una

política global de manufactura deberá en lo posible centralizar sus

decisiones de planeación, compras y distribución así como también una

estrategia logística que busque eliminar los problemas presentes en los

procesos de envió y recepción de productos industriales. Buscando

estableces procesos de integración con los sistemas de manufactura de

la empresa.

28.1. Integración De Sistemas De Manufactura.

Para apoyar la planeación centralizada de una política global de

suministros es necesario desarrollar un sistema de información de

manufactura que permita tal como se muestra en la figura reconocerlas

requisiciones, componentes y tiempos rectores. Asociados a la política

de suministros para manufactura, instalaciones y materiales necesarios

para llevar a buen termino un proceso productivo.

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311

Así mismo la mayoría de

sistemas de planeación de

recursos de manufactura

ponen atención en las

funciones que debe

cumplir la planta como la

obtención oportuna de

materiales, la

manufactura oportuna y el

mantenimiento de ciertos

niveles de inventario de

materia prima insumos,

productos en proceso y

producto terminado. La

logística bajo este

esquema requiere que

todos estos estándares

sean aplicados a los

múltiples proveedores y

clientes que posee con el

fin de entregar una

información consolidada

que facilite la toma de

decisiones.

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312

Así mismo un sistema integrado de información de manufactura requiere

del establecimiento de normas a través de la cadena logística, que

permitan identificar en cada artículo documentación común para el

control de cambios y demás actividades que permitan centralizar la

planeación de la cadena logística.

28.2. Los Elementos De Un Sistema Logístico De Manufactura.

Estructura de producto multiplanta.

Un sistema logístico debe permitir el trabajo con múltiples fuentes de

abastecimiento, plantas y programas de producción que a su vez

integren elementos como tiempos rectores, producción, tasa de

rechazos etc. Para el mismo articulo producido en varios lugares.

Planeación en niveles múltiples.

La planeación de la producción y el programa maestro de producción

debe hacerse a niveles múltiples para adaptarse a niveles múltiples. Así

la evaluación que se realice puede revaluar sus planes de producción si

cambia por ejemplo el costo de la mano de obra o si varia la

disponibilidad de material, las condiciones locales y demás situaciones

que puedan afectar a la empresa en el entorno global.

Seguimiento de trabajos en proceso.

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313

El sistema de manufactura debe mantenerse informado respecto a la

situación en que están los trabajos en proceso, con datos de diferente

origen con el fin de tener una imagen completa de los procesos de

manufactura.

Evaluación de proveedores.

La evaluación de proveedores debe ser parte de un sistema integral de

compras. Así a los criterios tradicionales de evaluación como

cumplimento en las entregas, precio y confiabilidad se le deben agregar

medidas de calidad en los productos que entrega o los servicios que

presta de forma tal que puedan convertirse en calificaciones para

propósitos de evaluación.

Así mismo también deben evaluarse la tecnología, la estabilidad en la

entrega de los perdidos y la habilidad para manejar una tecnología mas

avanzada a la hora de planear las entregas por ejemplo con la utilización

de tecnologías de la información y la comunicación via comercio

electrónico.

Políticas tecnológicas y estratégicas.

Paralelo a lo anterior un sistema efectivo de manufactura global requiere

de la elaboración de un plan lógico para establecer niveles apropiados

de tecnología en las diferentes instalaciones de producción. Así es

necesario que para lograr una instrumentación adecuada de un sistema

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314

logístico de manufactura se tengan en cuenta situaciones como las que

se ilustran a continuación:

Aspectos Factores

Políticas tecnológicas y estrategias Nivel de tecnologías.

Ubicación de plantas

Transferencia tecnológica

Investigación y desarrollo

Diseminación de la información

Potencial de mercado

Potencial de proveedores

Reglamentos

Normas

Centralización contra

descentralización.

Flujo de información

Informes

Medidas del rendimiento

Planeación

Logística

Enseñanza Todos los aspectos de

manufactura.

Compromiso de la administración Adoptado

Real

Percibido

Comunicación Políticas y procedimientos

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315

Paralelo a lo anterior como las técnicas para medir el rendimiento de

cada uno de los agentes que interactúan en el proceso logístico debe

adaptarse a cada situación es necesario que quien realice la planeación

logística de la empresa industrial analice además de los parámetros

antes citados los siguientes factores:

Cumplimiento en las entregas: debe medirse cuidadosamente

la velocidad y la exactitud de las entregas para atender plantas

geográficamente dispersas.

Aseguramiento de la calidad: El ciclo de inspección, rechazo,

devolución y reemplazo es muy costoso y consume mucho tiempo.

Además de lo anterior el agotamiento de los componentes

atribuible a las fallas de manufactura puede provocar paros en los

procesos subsecuentes, a menos que en el proceso productivo se

mantengan inventarios de seguridad.

Costo: un incentivo importante para manufacturar en el

extranjero son los costos de operación mas bajos. Por tanto el

seguimiento del valor que se agrega en los procesos debe ser una

parte integral de los cálculos.

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316

28.3. La Cadena Logística Fuente De Ventaja Competitiva En La

Empresa Industrial.

Usualmente

los

requerimientos

de un sistema

global de

manufactura

están

determinados

por la

configuración

de la red

logística. Cada

función

logística debe

a su vez ser

analizada en

dos sentidos

como opera en

la actualidad y

como debería

actuar a partir

de un plan o

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317

una dirección previamente convenida. Así las cosas y de acuerdo a la

figura que se muestra en la página anterior debe hacerse un análisis

detallado de todos los aspectos de la cadena logística con base en el

plan y en la dirección estratégica de la organización.

Así un sistema integral para manufactura global debe considerar los

siguientes aspectos:

1. Presencia de múltiples proveedores de partes similares.

2. Planeación de almacenes.

3. Análisis exactos de tiempos rectores y determinación de múltiples

fuentes de suministro.

4. Transporte y tiempos rectores.

5. Programación.

6. Cumplimiento de las entregas.

7. Normas de Calidad Variables.

8. tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo.

9. requerimientos de inventarios de seguridad.

10. tiempo total del proceso de producción (desde el diseño

hasta la distribución)

11. Estructuras de costos variables.

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318

LECCIÓN 29: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES.

Tradicionalmente las

empresas dedicadas al área

industrial han buscado que

sus directores de área

operativa tengan

conocimientos en compras,

manufactura y distribución

física ya que estas

competencias resultan

claves a la hora de llevar a

una empresa industrial de

la tierra al cielo o de este al

infierno.

Ahora bien como se ve en

la grafica tales

competencias también deben combinarse con un conjunto de

habilidades que permitan a su vez que la empresa no solo obtenga de

sus proveedores materiales y componentes y productos destinados a

usarse como materias primas o para revenderse a ser una empresa

capaz de generar valor para sus accionistas en el tiempo gracias a una

adecuada utilización del llamado triangulo logístico.

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319

Es por esta razón que para poder generar ese valor en el tiempo las

empresas deben acudir a fijar metas que le permitan un desempeño

controlado del servicio al cliente, un costo total mínimo de operación y

adquisición, una mínima variación entre lo solicitado y lo

verdaderamente entregado, la reducción de inventarios y el exhaustivo

control de calidad del producto a fabricar o de la materia prima

adquirida.

De esta forma cuando lo que se busca es la prestación controlada de los

servicios al cliente es necesario que exista una adecuada combinación

entre disponibilidad de pedido, confiabilidad y velocidad de entrega ya

que los requerimientos de cumplimiento de esta meta están

condicionados al hecho de que los sistemas productivos son diferentes y

no es lo mismo atender a clientes industriales que a consumidores

comunes.

En el caso de buscar reducir inventarios al mínimo. Es necesario tener

en cuenta que nunca se va a llegar a tener unible de inventario cero ya

que en algunas ocasiones los niveles de inventario de productos

industriales ofrecen una sana rentabilidad cuando permiten la utilización

de economías de escala o permiten mejorar la eficiencia en otras

operaciones de la empresa.

En el caso de buscar operar con un mínimo de variaciones la logística

industrial debe acudir a métodos de pronostico que le permitan a la

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320

empresa disminuir un nivel de incertidumbre que genere disturbios en

las operaciones previamente planteadas.

Si la meta de la empresa industrial se centra en reducir costos totales

de producción al mínimo gracias a una adecuada gestión de la SCM

deberá considerar como proceso clave la política de compras de la

empresa emanada del departamento de compras.

En el caso de buscar controlar la calidad del producto. El proceso de

administración logística de materiales tiene implícito el objetivo de

mantener altos niveles de calidad en el producto buscando bajar costos

de mala calidad que pueden estar asociados a la distribución física, así

como también al área de mercadotecnia de la empresa industrial. Ya

que muchas veces en su afán de mostrar resultados a la gerencia el

área de mercadotecnia infla sus expectativas buscando captar mas

mercado haciendo con esto que el área de producción haga crecer los

inventarios. Y por ende a veces se generen sobrecostos.

Paralelo a lo anterior otro criterio a tener en cuenta en la concepción de

la logística de materiales esta asociada al concepto de posposición. Esta

concepción supone que la logística debe en términos generales planear

las posibles demoras en los programas de ejecución de una actividad tal

como podría suceder con no embarcar un envió de procesados carnicos

hasta que el cliente de otra región así lo solicite por medio de fuentes

formales (posposición geográfica) o en su defecto cuando se para la

producción de una empresa cualquiera hasta recibir el petitorio formal

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321

de parte del cliente (posposición de forma) así mismo esta tendencia

necesita para poder ser eficiente de disponer de información relevante y

oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos

en que el productor incurre por adelantar o atrasar movimientos y

ensambles.

Así mismo todas estas tendencias que hemos visto en esta lección

deben fortalecerse con la utilización de técnicas que como el justo a

tiempo permitan la posibilidad de realizar pronósticos mas confiables

tanto en el momento de realizar un pedido como en el momento de

realizar un despacho.

Así mismo para que la aplicación de técnicas como el JIT sea efectiva se

requiere a su vez contar con herramientas que permitan determinar los

inventarios de seguridad óptimos así como también cumplir con el plan

de compras de la empresa. Buscando que a partir del conocimiento de

las relaciones existentes entre la productividad, el precio y el costo. Los

consumidores y proveedores de bienes y servicios industriales puedan

estimar los impactos que podrían tener en sus políticas de adquisición

los cambios de volumen de pedido en los costos y las utilidades de la

empresa que realiza el plan de compras.

Importante: recuerde que la empresa industrial en muchas ocasiones

puede ejercer al mismo tiempo el papel de consumidor y proveedor de

bienes industriales.

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322

Así mismo a partir de la concepción de que se requiere de técnicas que

permitan balancear no solo las necesidades del mercado sino que

también las necesidades de la empresa con las necesidades de los

clientes. Para lo cual se requiere como ya se menciono del uso de

herramientas como los distintos métodos de pronostico o la utilización

del código de barras como herramienta para llevar un control mas

tangible de la política de suministro de la empresa industrial.

29.1. Una Nueva Mirada59 Al Código De Barras En La Logística

Industrial.

El primer sistema de código de barras fue patentado en 1940 por

Norman Woodland y Bernard Silver, y no se parecía a los que hoy se

conocen, ya que estaba hecho mediante una serie de círculos

concéntricos.

Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los códigos de

barras, son una técnica de entrada de datos (tal como la captura

manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes

formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos

variables. Representan números que a su

vez pueden ser leídos y descifrados por

lectores ópticos o scanners.

59 Parte de esta concepción se menciono en lecciones anteriores en la parte relacionada con data mining y data wharehousing.

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323

El código sirve para identificar los productos de forma única pues cuenta

con información detallada del artículo o del documento que los contiene,

a través de una asociación con una base de datos.

El uso de códigos de barras es muy común en la producción y

distribución de artículos, proporcionando información oportuna y veraz

justo en el momento en que se requiere, no sólo en la tienda o punto de

venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el

despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al

supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que

deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en

tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artículo vendido que

requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de

reposición al distribuidor y enviada a éste por medios electrónicos.

Aunque el mundo se ha acostumbrado a ver los códigos de barras en los

productos que compramos, hoy en día cubren casi cualquier tipo de

actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como

en el gobierno, la banca, instituciones médicas, aduanas y

aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar más fácil todos los

datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan

para la oportuna toma de decisiones.

Algunas aplicaciones de los códigos de barras son:

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324

• Control de mercancía.

• Control de inventarios.

• Control de tiempo y asistencia.

• Pedidos de reposición.

• Identificación de paquetes.

• Embarques y recibos.

• Control de calidad.

• Control de producción.

• Peritajes.

• Facturación.

Actualmente, el código de barras permite que cualquier producto pueda

ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera ágil y sin

posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un

capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en

promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparación

con los códigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errónea son de

una en un trillón.

Además de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento,

recuperación y manejo de datos, también se reducen costos de

operación gracias la capacidad de los sistemas informáticos para

desarrollar estas tareas en forma rápida y sin errores.

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325

29.2. Tipos De Códigos De Barras.

Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay

varias simbologías de código de barras. Todos ellos fueron desarrollados

con propósitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo,

tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron

creados.

En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:

• Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten

incluir mensajes cortos.

• Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en

documentos para controlar su envío o en seguros médicos y, en

general, en documentos que requieren la inserción de mensajes

más grandes (de hasta 2 725 dígitos) como un expediente clínico

completo.

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326

Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos

fines, sin embargo, a nivel comercial, las más usadas en el mundo son

el UPC y el EAN.

El Universal product code (UPC)

Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la

Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayoría

de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá. En

México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el

código UPC a compañías nacionales que requieren exportar productos a

esas regiones del mundo.

European Article Numbering Association (EAN)

En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países

europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article

Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no

europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las

siglas fueron conservadas como la identificación del sistema de

codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir

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327

y administrar los estándares de identificación de productos EAN y/o

UPC, así como promover el uso de estándares en el Intercambio

Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés).

Estructura del código de Barras Convencional.

Como el tipo de código de barras mas utilizado es el que sigue una

estructura general equivalente a un código de barras lineal se analizara

dicha tipologia haciendo la salvedad de que los conceptos se aplican

también a los códigos de dos dimensiones.

Cabe hacer mención que el ancho de las barras y los espacios, así como

el número de cada uno de éstos varía para cada simbología.

Quiet zone: Se le llama así a la zona libre de impresión que rodea al

código y permite al lector óptico distinguir entre el código y el resto de

información contenida en el documento o en la etiqueta del producto.

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328

Caracteres de inicio y terminación: Son marcas predefinidas de

barras y espacios específicos para cada simbología.

Como su nombre lo indica, marcan el inicio y terminación de un código.

En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en otras simbologías

pueden diferir uno de otro.

Caracteres de datos: Contienen los números o letras particulares del

símbolo.

Checksum: Es una referencia incluida en el símbolo, cuyo valor es

calculado de forma matemática con información de otros caracteres del

mismo código. Se utiliza para ejecutar un chequeo matemático que

valida los datos del código de barras. Aunque puede ser importante en

cualquier simbología, no son requeridos en todas ellas.

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329

LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS.

Los inventarios de una empresa industrial pueden definirse como el

conjunto de bienes que se almacenan en un sitio determinado

(usualmente un almacén) para posteriormente venderlos o utilizarlos.

En el cumplimiento del objeto social de la empresa.

De esta forma se puede hablar de que en la empresa industrial existen

4 tipos de inventarios que deben ser manejados de manera adecuada

con el fin de evitar fallas en el proceso productivo de la empresa. Así

estos tipos de inventarios son:

a. Materias primas e insumos

b. Productos en proceso

c. Productos terminados

d. Refracciones.

Así mismo la empresa industrial debe tener en cuenta que su razón de

ser se centra en la transformación de materias primas para la

fabricación de bienes o la prestación de servicios. Es por esta razón que

la empresa industrial justifica la logística de inventarios en las siguientes

razones:

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330

30.1. Razones Para Llevar Inventarios.

1. Independizar las etapas en producción: Los inventarios de

materia prima son diferentes de los de los productos en proceso o

de los productos terminados en la forma en que se almacenan, se

procesan o se adquieren.

2. Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades:

a veces conceptos como el apalancamiento financiero por la

compra de inventarios en gran volumen o la compra de estos

como mecanismo para evitar faltantes puede convertirse en un

condicionante de vital importancia en la toma de decisiones

relacionadas con la administración eficiente del inventario.

3. Para evitar la especulación: los inventarios pueden ser usados

como una medida de control en el mercado que evite la

especulación por parte de proveedores que busquen aumentar el

precio de las materias primas.

4. Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto:

Importante: Sin Embargo los costos Asociados a la tenencia de

inventarios representan un total del 15 al 40 % del total de los costos

de producción de la empresa industrial. Estos costos a su vez se pueden

encontrar principalmente en:

a. Costo de la inversión estática en vía (Es lo que se conoce como

costo de oportunidad)

b. Terrenos y edificios (Mantenimiento de la infraestructura de la

empresa).

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331

c. Sueldos del personal de almacén.

d. Seguros..

e. Robos y desperdicios.

f. Depreciación y obsoletismo.

Paralelo a lo anteriormente expuesto el costo total de los inventarios

que debe administrar la empresa industrial independiente de si se trata

de la adquisición de materias primas, insumos y refacciones o el

control de productos en proceso o la administración de productos

terminados deben contar con los siguientes elementos:

1. Costo de ordenar.

2. Costo del faltante: es el costo que debe asumir la empresa cuando

la planeación de sus requerimientos no fue realizada de forma

eficiente.

3. Costo de lo comprado.

4. Costo de mantener los inventarios en almacén.

Los conceptos 1, 3 y 4 pueden explicarse más fácilmente por medio del

siguiente ejemplo. En el caso del apartado 2 este se expondrá con mas

amplitud en la próxima lección.

Ejemplo 30. 160: Supongamos que una empresa panificadora. Tiene

una demanda de un producto de 130 unidades por semana y que puede

comprarse en diversas formas: una cantidad de 6730 al año, una

60 Tomada de: www.gstiopolis.com

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332

cantidad de 3.365 cada 6 meses, 2.243 cada 4 meses y así

sucesivamente de acuerdo a las necesidades de la empresa.

El costo unitario de compra del artículo es de $4,0 el costo total y por

satisfacer una orden es de $54,00 y el costo anual de almacenamiento

de la mercancía es del 40% del precio de compra de la misma.

De acuerdo con lo anterior determine:

a. El numero óptimo de pedidos que minimizan el costo para la

empresa.

b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la

empresa.

c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la

empresa.

Antes de responder estos cuestionamientos es necesario realizar unas

pequeñas operaciones que permitan conocer algunos parámetros que

faciliten la respuesta a estos cuestionamientos:

Así es necesario definir que se entiende por inventario promedio

Inventario Promedio (Inv. Prom.) = Tamaño del pedido / 2

6730/2 = 3.365 unidades.

En que consiste el concepto de costo de mantenimiento del inventario

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333

Costo de mantener el inventario = Inventario Promedio *

costo del Producto * costo de almacenamiento unitario

Costo de mantener el inventario= 3365 * 4,0 * 0,40 = $5.384.

Que se entiende por costo de compra

Costo de compra = tamaño total del pedido * Costo Unitario

Costo de compra = 5040 * 4,0 =$ 26.920.

Como calcular el costo total de adquirir, mantener y ordenar la compra

de una determinada cantidad de mercancía.

Costo Total = Costo de mantener + Costo De ordenar +

Costo de comprar

Costo total = 5.384 + 54 + 26.920 = 32.358

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334

Número

de

pedidos

Tamaño

del

pedido

Inventario

Promedio

Costo de

mantenimiento

de inventario.

Costo

de

ordenar

Costo de

compra

Costo total

1 6730,00 3365,00 $ 5.384 $ 54 $ 26.920 $ 32.358

2 3365,00 1682,50 $ 2.692 $ 108 $ 26.920 $ 29.720

3 2243,33 1121,67 $ 1.795 $ 162 $ 26.920 $ 28.877

4 1682,50 841,25 $ 1.346 $ 216 $ 26.920 $ 28.482

5 1346,00 673,00 $ 1.077 $ 270 $ 26.920 $ 28.267

6 1121,67 560,83 $ 897 $ 324 $ 26.920 $ 28.141

7 961,43 480,71 $ 769 $ 378 $ 26.920 $ 28.067

8 841,25 420,63 $ 673 $ 432 $ 26.920 $ 28.025

9 747,78 373,89 $ 598 $ 486 $ 26.920 $ 28.004

10 673,00 336,50 $ 538 $ 540 $ 26.920 $ 27.998

11 611,82 305,91 $ 489 $ 594 $ 26.920 $ 28.003

12 560,83 280,42 $ 449 $ 648 $ 26.920 $ 28.017

13 517,69 258,85 $ 414 $ 702 $ 26.920 $ 28.036

14 480,71 240,36 $ 385 $ 756 $ 26.920 $ 28.061

15 448,67 224,33 $ 359 $ 810 $ 26.920 $ 28.089

De acuerdo a los resultados arrojados por la tabla se puede mencionar

que:

a. El número de pedidos que minimiza el costo para la

empresa panificadora es: 10 que equivalen a un costo de

$27.998. y a solicitar 673 unidades en cada pedido lo que da un

pedido total de 6730 unidades

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335

b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo

para la empresa: Como puede verse ese costo se da cuando se

hace un pedido grande de 6730 unidades. Esto principalmente

porque en dicho pedido hay que asumir costos de almacenamiento

mayores que no se compensan con una baja en el numero de

ordenes a realizar.

c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la

empresa: como ya se vio en la primera parte de este solucionario

equivale a $27.998 .

30.2. Un Vistazo A La Administración De Inventarios Los Modelos

FIFO, LIFO Y Promedio Ponderado.

El método FIFO.

Recoge las iniciales de la expresión «first in, first out» (primera entrada,

primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la

partida comprada antes y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a

computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente

entrada, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan

valoradas a los precios más recientes

El método LIFO

Toma las iniciales de «last in, first out» (última entrada, primera salida)

y valora las salidas de acuerdo con el precio de la última partida

Page 336: Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

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336

comprada y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el

precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y así

sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los

precios más antiguos

El método de promedio ponderado

Este método de administración

de inventarios valora las

salidas de acuerdo con la

media de los precios de

adquisición de las existencias

en ese momento, ponderados

por las cantidades adquiridas.

Ejemplo 30.2. La empresa

G&R SA, empresa dedicada a

la producción de bebidas, ha

tenido los siguientes movimientos de existencias durante su último

ejercicio contable:

Con esta información halle el costo del inventario final con el método del

promedio ponderado, el método FIFO y el método LIFO.

Concepto Fecha Cantidad

en

Unidades

Precio

Existencias

Iniciales

07/12/2006 800 $ 120

Compras 15/12/2006 600 $ 140

Ventas 23/12/2006 400

Ventas 28/12/2006 520

Compras 07/01/2007 320 $ 170

Ventas 07/01/2007 400

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337

Método del promedio ponderado

Entradas Salidas Inventario

Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor

07/12/2006 800 $ 120

$

96.000 800 $ 120 $ 96.000

15/12/2006 600 $ 140

$

84.000 600 $ 140 $ 84.000

1400

$

128,57 $ 180.000

23/12/2006 400

$

128,57

$

51.429 1000

$

128,57 $ 128.571

28/12/2006 520

$

128,57

$

66.857 480

$

128,57 $ 61.714

07/01/2007 320 $ 170

$

54.400 480

$

128,57 $ 61.714

320 $ 170 $ 54.400

800 $ 145 $ 116.114

07/01/2007 400 $ 145

$

58.057 400 $ 145 $ 58.057

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338

El método FIFO

Entradas Salidas Inventario

Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor

07/12/2006 800 $ 120 $ 96.000 800 $ 120 $ 96.000

15/12/2006 600 $ 140 $ 84.000 800 $ 120 $ 96.000

600 $ 140 $ 84.000

1400

$

180.000

23/12/2006 400 $ 120

$

48.000 400 $ 120 $ 48.000

600 $ 140 $ 84.000

1000

$

132.000

28/12/2006 400 $ 120

$

48.000

28/12/2006 120 $ 140

$

16.800

520

$

64.800

07/01/2007 320 $ 170 $ 54.400 480 $ 140 $ 67.200

320 $ 170 $ 54.400

800

$

121.600

07/01/2007 400 $ 140

$

56.000 80 $ 140 $ 11.200

Page 339: Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial

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339

320 $ 170

$

54.400

400

$

65.600

El método LIFO.

Entradas Salidas Inventario

Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor

07/12/2006 800 $ 120

$

96.000 800 $ 120 $ 96.000

15/12/2006 600 $ 140

$

84.000 800 $ 120 $ 96.000

600 $ 140 $ 84.000

1400 $ 180.000

23/12/2006 400 $ 140 $ 56.000 800 $ 120 $ 96.000

200 $ 140 $ 28.000

1000 $ 124.000

28/12/2006 200 $ 140 $ 28.000 800 $ 120 $ 96.000

28/12/2006 320 $ 120 $ 38.400 480 $ 120 $ 57.600

07/01/2007 320 $ 170

$

54.400 520 $ 66.400 320 $ 170 $ 54.400

800 $ 112.000

07/01/2007 320 $ 170 $ 54.400

07/01/2007 80 $ 120 $ 9.600

400 $ 64.000 400 $ 120 $ 48.000

De acuerdo con los anteriores resultados se obtiene la siguiente tabla:

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340

Conceptos

Promedio

Ponderado FIFO LIFO

Valor de las

Salidas al

mercado $ 176.343 $ 168.800 $ 186.400

Valor de las

existencias

Finales $ 58.057 $ 65.600 $ 48.000

A partir de la anterior tabla se puede concluir que si lo que se quiere es

tener una mayor valoración en las salidas se deberá utilizar el método

LIFO. Si lo que se quiere es tener un mayor valor en las existencias

finales se deberá elegir el método de valoración de inventarios FIFO.

30.3. Otros Métodos De Valuación De Inventarios.

El Método del Costo Promedio Móvil o del Saldo: Calcula el

valor de la mercancía, de acuerdo con las variaciones producidas

por las entradas y salidas (compras o ventas) obteniéndose

promedios sucesivos.

El Método del Costo Básico: Por medio de este método se

atribuyen valores fijos a las existencias mínimas, este método es

bastante parecido al LIFO con la diferencia de que se aplica

solamente a la cantidad de inventario mínimo.

El Método del Precio de Venta al Detal: Permite la estimación

de inventarios con la frecuencia que se desee. El inventario físico

se practicará, basándose en los precios de venta Marcados en los

artículos.

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341

Costo o Mercado el Más Bajo: Se toma como base el precio

inferior de las existencias, manteniendo el principio contabilístico

del conservatismo el cual no anticipa beneficios y prevé posibles

pérdidas.

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342

TALLER UNIDAD DOS

Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas Y De

Negocios

ECACEN

Tecnología en Gestión Industrial

Este taller deberá ser resuelto en forma individual. Si tiene dudas puede

contactar a su tutor mediante los mecanismos que previamente se han

acordado con el para que hagan una cita para resolver dichos

interrogantes.

1. que procedimientos considera usted debe seguir a la hora de

determinar la ubicación de una empresa industrial.

2. de acuerdo a la siguiente información resuelva lo que se le solicita.

Alternativas de ubicación

Factores Peso relativo

(%) A B C

Proximidad a proveedores

Costos laborales

Transportes

Impuestos

Costos instalación

30

30

20

15

5

7

5

9

6

7

8

9

6

8

18

10

7

6

7

20

Puntuación total 100 6,65 8,35 8,35

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343

Sobre la anterior información determine:

a. La mejor alternativa de ubicación.

b. Porque fue su mejor elección

3. Una empresa de servicios telefónicos (PCS) esta analizando dos

alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los

beneficios potenciales de cada ubicación la primera ubicación ofrece

menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo

variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las

dos opciones. Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios,

el volumen de ventas variará con la localización cual considera usted

que será la mejor opción y porque.

4. Waynesmoor Microsystems Ltda. En su proceso de expansión esta

pensando abrir una filial en alguna de las siguientes filiales:

a. Tunja (a)

b. Armenia (b)

c. Manizales ©

d. Neiva (d)

Supongamos que la empresa pretende elegir una ubicación para una

planta de fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por

ventas no sé vera afectado por la misma; esto es, se supone que

venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La

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344

empresa estudia las cuatro posibles alternativas, para las cuales ha

estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla que se

presenta a continuación:

Sitios a elegir Tipos

costos A B C D

Fijos Alquileres

Impuestos

Producción

Otros

14.000.000

10.000.000

36.000.000

30.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000 000

40.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

40.000.000

25.000.000

30.000 000

35.000.000

35.000.000

Totales 90.000.000 130.000.000 160.000.000 125.000.000

Variables por unidades

Materiales

Mano de obra

Transportes

Otros

5000

6000

7000

3000

3000

5000

6000

3000

4000

8000

2000

1000

5000

8000

3000

3000

Totales 21000 17000 15000 19000

En la sede que se escoja se planean producir 200.000 unidades

a. Cual debe ser el sitio elegido para establecer la

filial y porque.

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345

5. Preguntas para pensar.

En el ejemplo 17.3 del método húngaro de asignación conteste la

siguiente afirmación. ¿Si en el ejemplo el costo mínimo de

contratar a los tres operarios es de $27.000. Como se puede

demostrar que esto es cierto?

¿Por qué en ocasiones los procesos de apoyo son incluso mas

importantes para la empresa industrial que los procesos

estratégicos y los procesos clave?

Sugerencia consulte el caso Microsoft – Apple.

5. En enero de 2007 la empresa xyz compro 200 unidades de

materia prima con un costo de $230.000 para vender como empresa

distribuidora de productos industriales. El 3 de febrero vendió 50

unidades a un costo de $60.000. el 15 de febrero realizo compras por

$250.000 que equivalen a la compra de 210 unidades. El día 24 de

febrero vendió 350 unidades en $440.000 de acuerdo con lo anterior

calcule la administración de inventarios necesaria bajo los métodos

FIFO, LIFO y promedio ponderado.

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346

RESUMEN UNIDAD DOS.

Los elementos básicos de la logística industrial que se vieron en esta

unidad están asociados a la concepción jurídica de contratos logísticos

como transporte custodia y almacenamiento de productos industriales

así se hablo de los diferentes tipos de medios de transporte que existen

en el mundo.

Así mismo a lo largo de las ultimas quince lecciones también se

menciono la importancia que tiene la ubicación de la empresa en la

selección de proveedores y cercanía a los mercados. Así mismo también

se vio la aplicabilidad de algunos modelos de optimización desarrollados

con el fin de determinar la mejor ruta de transporte o quien debe

realizar cualquier tipo de actividad a partir de sus capacidades.

Se analizaron así mismo en esta lección de elementos como el manejo

de inventarios bajo los métodos FIFI, LIFO y promedio ponderado así

como también la concepción que tiene la logística en el entorno

financiero de la empresa a través de la determinación del tipo de

procesos que la empresa realiza y las implicaciones que esto podría

tener para la logística industrial. La siguiente lección agrega elementos

de profundización y transferencia en el aprovechamiento de las

herramientas consignadas a lo largo de este modulo y buscaran

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347

capacitar al aprehendiente en las nuevas tendencias de la logística

industrial.

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348

INTRODUCCION UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE LA LOGISTICA INDUSTRIAL.

Es claro que los procesos logísticos que adelanta una empresa industrial

deben centrarse sobre actividades como el manejo de inventarios o la

ubicación del transporte así como también de la selección del mejor

proveedor o la selección del mejor canal de transporte, el mejor

prestador de seguros o la mejor forma de almacenar un producto

industrial o prestar un bien industrial.

Sin embargo también es necesario definir una serie de herramientas

encaminadas a facilitar la toma de decisiones en los procesos logísticos

de la empresa industrial tal como el calculo del tamaño económico del

lote o la utilización e pronósticos para la realización de una mejor

gestión del suministro en la empresa industrial.

Así mismo las concepciones de justo a tiempo el aseguramiento de la

calidad y los costos implícitos asociados a un proceso logístico de

exportación de bienes industriales son elementos que junto a la

concepción que tienen las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación en la empresa; se unen con el fin de facilitar la concepción

de la nueva logística industrial asociada a tendencias como el e-

procurement y la e-logistic las cuales a su vez requieren de la utilización

de tecnologías como ERP y CRM así como también de la implementación

de EDI en sus empresas.

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349

LECCIÓN 31: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ

(1).

Una de las funciones importantes dentro de la logística industrial la

constituye como ya se menciono previamente la administración de

inventarios. Así mismo es necesario definir entre lo que se conoce como

administración de inventarios con demanda dependiente y

administración de inventarios con demanda independiente.

La demanda de comportamiento dependiente es aquella que se

deriva de la demanda de otro bien (industrial usualmente). Por

ejemplo el inventario de productos en proceso, como las piezas

para la fabricación de un vehiculo o la materia prima para la

fabricación de un determinado producto industrial.

La demanda de comportamiento independiente es aquella que es

influenciada directamente por las variaciones del mercado, razón

por la cual no depende de las operaciones de la empresa. Un

ejemplo de este tipo de demanda lo constituyen las prendas de

vestir, los alimentos preparados y en general todos aquellos

productos cuyo destino sea el consumidor final.

31.1. Una Mirada Al Control De Inventarios Con Demanda

Independientes.

El manejo de inventarios dentro de la logística industrial constituye un

gran eslabón dentro de todo proceso productivo. Puede afectar el área

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350

financiera de la empresa a través de sus indicadores de liquidez. En el

caso de la mercadotecnia constituye un factor importante como factor

de servicio al cliente (en el caso de los inventarios de productos

terminados). En el caso de la producción es el recurso que permite

asegurar la continuación de los procesos productivos de cualquier

empresa industrial.

De esta forma la gestión de inventarios busca desde el punto de vista de

las finanzas mantener un inventario bajo para aumentar la liquidez de la

empresa. Desde la mercadotecnia tener un nivel de inventario alto para

mantener un buen servicio al cliente, al área operativa le interesa

mantener un nivel adecuado que no eleve los costos y además permita

un desarrollo constante de las operaciones. Es por esta razón que se

necesita del desarrollo de una herramienta que permita compensar las

diferentes necesidades de cada una de las áreas que hacen parte de la

empresa.

Aparecen los modelos de cantidad económica de pedido.

Los modelos de cantidad económica de pedido son útiles en el calculo

del tamaño de lote a ordenar bajo condiciones de costo mínimo en los

factores que componen el costo total de los inventarios61. De esta forma

para poder establecer un comportamiento mas o menos constante

existen muchas formas de determinar el tamaño idóneo de inventario

61 Recordemos que estos costos son: costo de pedir inventario, costo de adquisición y costo de mantener el inventario en condiciones idóneas para la posterior utilización de estos por la empresa.

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351

que debe manejar la empresa que pueden clasificarse como métodos

estocásticos62 o deterministicos.

En este modulo se hablara de los métodos deterministicos por ser de

mayor competencia para el tecnólogo en gestión industrial.

Dentro de estos métodos se tiene por ejemplo:

Modelo de lote económico simple

Modelo de tamaño económico de lote con punto de reorden

Modelo de tamaño económico con descuento en el precio.

Modelo de tamaño económico con entrega uniforme.

31.2. El Tamaño Económico De Lote Simple (EOQ)

Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad

de suposiciones. Las más importantes son:

1. La demanda es conocida y constante

2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la

orden y la recepción del pedido, se conoce y es constante.

3. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de

colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del

62 Los métodos estocásticos deberán ser vistos en asignaturas como métodos cuantitativos 2 o en su defecto consultarse en materiales de texto como la investigación de operaciones de Taha.

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352

manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo

(costo de manejo).

4. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma

completa, si las órdenes se colocan en el momento adecuado.

5. Los descuentos por cantidad no son posibles.

6. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el

inventario de una orden llega en un lote el mismo momento.

En la figura se muestra claramente que el numero de pedidos para un

periodo esta dado por el numero de dientes que se forman dentro de su

lapso de tiempo. En la medida que se compran lotes de tamaño pequeño

se incrementa el número de pedidos a realizar y con ello el costo de

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353

ordenar, pero disminuye el costo de mantenimiento de existencias, pues

se necesitan menos operaciones y espacio para el almacenaje.

Esta compensación entre el número de pedidos y el tamaño del lote se

puede comprender mejor mediante un proceso matemático.

Siendo:

V = Tasa de Venta o Demanda (Unidades / Año)

C = Costo de compra de un articulo (4 por unidad)

O = Costo de ordenar el Pedido ($ por lote)

t = tasa de interés por llevar una unidad en inventario en el periodo

analizado.

L = tamaño del lote en unidades

CT = Costo total de Inventarios ($)

De esta forma recordando la lección anterior se desarrollan las

siguientes ecuaciones:

Costo de pedido = V*O

Costo total de ordenar el pedido = O* V/L

En donde V/L es el numero de pedidos a realizar en un periodo, que al

ser multiplicados por el costo de ordenar permite obtener el costo total

de ordenar.

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354

Costo total de mantenimiento del inventario = tC*L/2

En donde el valor tC constituye el costo de mantener una unidad en el

inventario en un periodo dado y L/2 es el inventario promedio en

bodega.

Costo total de Comprar = O*V/L + tC*L/2+ V*O

Importante: como se vio en la lección anterior este costo puede variar

en función al tamaño del lote pedido.

De esta forma de acuerdo al siguiente ejemplo buscaremos el tamaño

de lote idóneo que permita cumplir con todas las condiciones expuestas

previamente por las distintas áreas funcionales de la empresa.

Ejemplo 31.1: La empresa Estrellita G. tiene una demanda de 6730

unidades por año. Un costo de orden de $54 por pedido realizado. Una

tasa de mantenimiento del 40% anual y un costo de compra de $4 por

unidad. Con la aplicación de las anteriores ecuaciones tenemos:

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355

Número

de

pedidos

Tamaño

del

pedido

Inventario

Promedio

Costo de

mantenimiento

de inventario.

Costo

de

ordenar

Costo de

compra

Costo total

1 6730,00 3365,00 $ 5.384 $ 54 $ 26.920 $ 32.358

2 3365,00 1682,50 $ 2.692 $ 108 $ 26.920 $ 29.720

3 2243,33 1121,67 $ 1.795 $ 162 $ 26.920 $ 28.877

4 1682,50 841,25 $ 1.346 $ 216 $ 26.920 $ 28.482

5 1346,00 673,00 $ 1.077 $ 270 $ 26.920 $ 28.267

6 1121,67 560,83 $ 897 $ 324 $ 26.920 $ 28.141

7 961,43 480,71 $ 769 $ 378 $ 26.920 $ 28.067

8 841,25 420,63 $ 673 $ 432 $ 26.920 $ 28.025

9 747,78 373,89 $ 598 $ 486 $ 26.920 $ 28.004

10 673,00 336,50 $ 538 $ 540 $ 26.920 $ 27.998

11 611,82 305,91 $ 489 $ 594 $ 26.920 $ 28.003

12 560,83 280,42 $ 449 $ 648 $ 26.920 $ 28.017

13 517,69 258,85 $ 414 $ 702 $ 26.920 $ 28.036

14 480,71 240,36 $ 385 $ 756 $ 26.920 $ 28.061

15 448,67 224,33 $ 359 $ 810 $ 26.920 $ 28.089

Del ejercicio se sabe que el tamaño de pedido adecuado para satisfacer

la demanda solicitada equivale a 10 pedidos de 673 unidades cada uno.

Sin embargo para poder definir con mayor exactitud esta concepción es

necesario hallar el tamaño económico del lote el cual equivale a:

((2*O*V)/t*C)1/2

Donde

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356

O = Costo de ordenar el pedido

V = demanda

t = Tasa de interés por llevar una unidad de inventario en el periodo

evaluado.(costo de mantener)

C = Costo por unidad.

Importante: a veces se puede tener el costo de mantener en términos

reales. El resultado de este equivale a: t*C

De acuerdo con lo anterior podemos decir que el tamaño económico de

lote simple equivale a:

EOQ = ((2*54*6730)/0,4*4)1/2

EOQ = 673,99 aproximadamente 674 unidades por pedido. Lo que

equivale a un costo total de: $27.499,14 que es menor que el costo

establecido manualmente en la tabla equivalente a $ $ 27.998.

El análisis de sensibilidad al EOQ.

A veces es posible determinar el incremento porcentual del costo total

ante la variación del tamaño de lote L con respecto al tamaño de lote

económico EOQ. Así como se vio previamente y que puede verificarse

en la tabla anterior cualquier tamaño de lote inferior o mayor al EOQ

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357

presenta un mayor costo total, y se puede calcular mediante la

expresión.

CT/CT* = ((OV/L + tC*L/2 + V*O) / (OV/EOQ + tC*EOQ/2 + V*O))

Donde CT* = Costo total para un tamaño de lote económico.

En el anterior ejercicio EOQ será igual a 674 unidades.

Ejemplo 31.2: La demanda anual para un cierto producto es de

400.000 unidades al año. La compañía compra en lotes de 20.000

unidades cada vez que ordena un pedido. El costo de orden es de $50

por pedido el costo de manejo es del 20% anual del costo del producto

por unidad el cual asciende a $2. La empresa desea conocer el

porcentaje de variación de la cantidad pedida con respecto a la óptima y

a cuanto equivale el costo de dicha variación.

Al Calcula EOQ se tiene:

EOQ = ((2*50*300.000)/0,15*2)1/2

EOQ = 10.000 Unidades.

La relación CT/CT* es la siguiente63:

CT/CT* = ½* ((EOQ/L) + (L/EOQ)) 63 Simplificando la anterior ecuación se tiene la ecuación que se muestra a continuación:

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358

Que equivale a:

CT/CT* = ½* ((10.000/20.000) + (20.000/10.000) = 1,25

CT = 1,25 CT*

Esto se traduce de le hecho de que el costo total de comprar lotes de

20.000 unidades se incrementa en un 25% con respecto al costo total

del EOQ.

Se deja al lector comprobar dicha afirmación.

31.3. El EOQ Con Punto De Reorden.

En el modelo simple del EOQ, uno de los supuestos es que el tiempo de

entrega de los inventarios por parte de los proveedores es instantáneo,

pero en la realidad en la mayoría de los casos esta situación no es

posible fundamentalmente por la distancia geográfica entre

proveedores y clientes64. Elemento este que obliga a la empresa

industrial a planear y desarrollar herramientas logísticas que le permitan

condicionar sus provisiones evitando el agotamiento total del

inventario para empezar a colocar una orden nueva.

Es por esta razón que a la empresa industrial le corresponde fijar un

nivel mínimo de existencias (R) ante el cual se debe hacer el nuevo 64 Recuerde la importancia de la ubicación de la empresa y su cercanía a proveedores.

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359

pedido. De esta forma el proveedor tendrá un tiempo L para enviar el

pedido de tal forma que este llegue en le momento en que el nivel de

existencias se este agotando.

Importante: el nivel mínimo de existencias (R) se conoce como punto

de reorden.

Nótese que una vez que el nivel de inventario es igual a R unidades, se

coloca una orden, la cual llegara L días después, justo cuando el

inventario se agota totalmente.

Ejemplo 31.3: SusLac es una empresa de la industria Láctea que

abastece a una gran cantidad de tiendas de conveniencia que venden al

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360

detal utiliza cuajo para la producción de quesos a un ritmo de 500 libras

por día. El abastecimiento es constante y tarda 2 días. La gerencia

operativa ha establecido en su política de suministros un nivel de

existencias de seguridad de 2 días de consumo las que no se pueden

modificar. El costo de cada pedido es de 60 unidades monetarias por

orden. El costo de manejo es de 0,001 unidades monetarias por libra al

día. Determine con esta información:

1. El EOQ

2. El punto de reorden (R)

Al resolver tenemos:

EOQ = ((2*500*60)/0,001)0,5

EOQ = 7745,96 aproximadamente 7746 libras de cuajo por pedido.

Dado que se desea mantener dos días de seguridad el punto de reorden

debe cubrir la demanda durante ese periodo.

R = 2* 500

R = 1000 libras.

De esta forma la regla de decisión será ordenar pedidos de 7746 libaras

de cuajo toda vez que el nivel de existencias sea de 1000 libras.

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361

LECCIÓN 32: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ

(2).

32.1. El Modelo De Lote Económico Con Descuento En El Precio.

Una modificación al EOQ básico se presenta cuando existen descuentos

por comprar cierta cantidad de unidades. En este modelo se mantiene

los supuestos de entrega inmediata y todo el lote a la vez responde una

demanda constante y conocida. Para comprender mejor el concepto

veamos el siguiente ejemplo65:

Ejemplo 32. 1: La demanda de cierto insumo para la producción de

panela es de 1500 unidades por año. La tasa de mantenimiento del

inventario es del 15% anual con un costo por ordenar de $20 por orden.

El proveedor del insumo ofrece 3 precios distintos de ventas para el

articulo, los cuales varían de acuerdo a la cantidad comprada. Tal como

se muestran a continuación:

Descuento 1. = $6 por unidad para lotes entre 1 y 99 unidades.

Descuento 2. = $5 por unidad para lotes entre 100 y 199

unidades.

Descuento 3. = $4,5 por unidad a partir de 200 unidades.

65 Adaptado de Fundamentos de planeación, programación y control de la producción de William Ariel Sarache Castro.

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362

En este modelo el precio de compra del inventario influye en la ecuación

y el valor mínimo del costo total CT por lo tanto es necesario tomarlo en

cuenta. Por ende CT equivale a:

CT = OV/L + tC *L/2 + CV

Así suponiendo que se adquieren distintos tamaños de lote y que los

costos totales son los que se registran a continuación:

Tamaño

del Lote

Costo de

Compra

Costo

Total

Anual

20 $ 6,0 $ 10.509

40 $ 6,0 $ 9.768

60 $ 6,0 $ 9.527

80 $ 6,0 $ 9.411

99 $ 6,0 $ 9.348

100 $ 5,0 $ 7.838

120 $ 5,0 $ 7.795

140 $ 5,0 $ 7.767

160 $ 5,0 $ 7.748

180 $ 5,0 $ 7.734

199 $ 5,0 $ 7.725

200 $ 4,5 $ 6.967

240 $ 4,5 $ 6.956

280 $ 4,5 $ 6.951

500 $ 4,5 $ 6.979

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363

Al graficar los valores se tienen:

Al observar la grafica se puede ver que existen 3 puntos de ruptura en

donde se produce un rompimiento del precio generando 3 curvas de

precio que cambian con el nuevo precio. De esta forma con estos

antecedentes el problema radica en determinar cual de los tamaños de

lote conviene comprar para lo cual es necesario realizar los siguientes

pasos:

1. Calcule el EOQ para el precio unitario mas bajo.

2. Si el EOQ es confiable y factible. Es decir cae dentro del rango de

descuento se halla el optimo, se procede a hallar el costo total.

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364

3. Si el EOQ no es optimo repita los pasos 1 y 2 para el siguiente

precio mas bajo. Y así sucesivamente. Hasta tener una solución

factible o hasta que todos los precios hallan sido evaluados. Si no

se encuentra una cantidad optima factible con el EOQ, escoja en el

cambio o salto más bajo en este caso 280 unidades.

De esta forma la solución al cuestionamiento seria:

Con un precio de 4,5 por unidad

EOQ = ((2*20*1500)/0,15*4,5)1/2

EOQ = 298 unidades.

Como este precio se da para cantidades mayores a 200 unidades. Se

puede aceptar este argumento mas cuando en la tabla el mínimo costo

se obtiene en 280 unidades.

Al calcular el costo total (CT) para este nivel de pedido se tiene:

CT = OV/EOQ + t*C * EOQ/2 + CV

CT = (20 * 1500 / 298) + (0, 15 * 4, 5 * 298)/2 + (4, 5 * 1500)

CT = 100, 67 + 100,67 + 6750

CT = $6.951, 34 por Año.

Como se puede ver este valor de $6951, 34 es muy parecido al valor

por adquirir 280 unidades. El criterio de decisión para escoger el mejor

tiene que ver con el JIT y el menor numero de pedidos a realizar.

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365

En el caso de las 280 unidades se deberán hacer 1500/280 = 5,35

pedidos en el segundo caso 5, 03 pedidos. Lo que a la postre podría

reducir costos por inconvenientes en la adquisición del producto como

demoras o daños en la materia prima por excesiva manipulación.

Importante: en caso de que no hubiera sido factible la asignación se

deberá continuar con el siguiente precio mas bajo es decir $5. Hasta

hallar un optimo en el precio.

32.2. Modelo De Entrega Uniforme De Lote.

Muchas veces el lote adquirido por una empresa industrial no se recibe

todo al mismo tiempo sino que se recibe de manera gradual en

pequeños lotes de inventario. Un ejemplo e la realización de este

modelo puede ser el que maneja un fabricante de productos alimenticios

que maneja como materia prima productos perecederos.

El modelo matemático para este tipo de inventario es el siguiente:

P = tasa de entrada o de producción.

D = tasa de salida o demanda.

Tp = tiempo de producción o entrada hasta alcanzar el inventario

máximo. Este valor equivale a EOQ / P.

Td = tiempo de decrecimiento del inventario después de alcanzar el

inventario máximo, hasta agotar la existencia.

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366

El costo total para el inventario es el siguiente:

CT = OV/L + tC (Inventario Promedio)

En donde:

Inventario promedio = Inventario Máximo + inventario Mínimo / 2

Sin embargo a que equivale cada uno de estos diferentes tipos de

inventarios la respuesta se presenta a continuación:

Para calcular el inventario máximo de procede de la siguiente manera:

Inventario máximo = L* (1-D/P)

Inventario promedio = (L* (1-D/P) + Inventario Mínimo)/2

El inventario mínimo equivale siempre a 0 a menos que se estipule

otra cosa en la política de inventarios de la empresa.

De esta forma el inventario promedio equivale a: L/2 * (1-D/P)

Por ende el CT para este tipo de inventario equivale a:

CT = OV/L + tC* L/2 * (1-D/P) + CV

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367

De acuerdo con esta formula se deriva una nueva forma para calcula el

EOQ con entrega uniforme.

EOQEU66 = ((2OV/ tC*(1-D/P)))1/2.

Ejemplo 32.2: un fabricante de quesos desea tomar en consideración

tanto la tasa de producción como el ritmo de demanda para calcular el

EOQ. El articulo cuesta $50 por unidad y se puede producir a un ritmo

de 1000 unidades por mes. La empresa utiliza un cargo por llevar el

inventario de 24% con un costo de colocación de $200 por lote. La

demanda es de 200 unidades por mes.

Al calcular el EOQ se tiene:

EOQEU = ((2*200*200*12/ 0,24* 50*(1-200/1000)))1/2.

EOQEU = 316 Unidades.

El costo total anual para el inventario es:

CT = OV/L + tC* (1-D/P) + CV

CT = 200*2400/316 + (0,24*50*316(1-0,2))/2 + 2400*50

CT = $1.518,98 +$1.516,8 + $120.000

CT = $123.035,78 por año.

66 Con entrega uniforme.

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368

32.3. Sistemas De Control De Inventarios.

Uno de los problemas principales en le control de inventarios es que en

la mayoría de los casos el comportamiento de la demanda no es

constante. Y varia de acuerdo con un comportamiento aleatorio67. En

estas situaciones el problema radica en el momento de definir el

momento de ordenar y la cantidad a pedir por cada lote, ya que existe

la posibilidad de caer en inexistencias, haciendo necesario como se

menciono previamente acudir a un nivel de inventario de seguridad.

En este caso existen 2 métodos para el control de este tipo de inventario

ellos son:

1. Sistemas de control continuo

2. Sistemas de control periódico

Démosle un vistazo a estos sistemas.

Sistemas de control continuo

La regla de decisión para este sistema de inventario es la siguiente: el

jefe del área operativa deberá revisar la cantidad de inventario cada

vez que se hace una salida y compararlo contra el punto de reorden. Así

si el nivel de stock es menor al del punto de reorden se deberá hacer de

inmediato un nuevo pedido. 67 Tal como se vera en la próxima lección.

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369

Importante: para utilizar este modelo es claro que se deben calcular

dos parámetros claves: el punto de reorden y el EOQ.

El cálculo que integra los parámetros punto de reorden y EOQ equivale a

la siguiente formula:

R = mN + Z-(N1/2)*S

Donde:

m= Demanda diaria, promedio o periódica.

N= Numero de días o periodos de espera del pedido.

Z= Factor de seguridad que depende del nivel de Servicio68.

S= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.

Una forma de ver la aplicabilidad de esta formula se puede expresar en

el siguiente ejemplo:

Ejemplo 32.3: un artículo se comercia durante 50 semanas al año. El

costo de compra es de $15. El costo de orden es de $250 el costo de

almacenamiento es de un 40% del costo por unidad. La demanda

promedio es de 615 unidades (m) por semana con una desviación

estándar de 25 unidades semanales y el tiempo de entrega por parte del

68 El factor z se puede obtener de una tabla de distribución normal con solo fijar el nivel de servicio al cliente deseado. Así el nivel del 95% que equivale a 1,645 en el valor z. indica que se desea satisfacer el 95% de la demanda con una probabilidad de caer en inexistencias del 5%.

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370

proveedor es de 2 semanas. La empresa desea tener un nivel de

servicio del 95%.

Calculando el EOQ tenemos:

EOQ = (((2*250*50*615) / (0,4*15)))0,5

EOQ = 1960, 54 aproximadamente 1961unidades

El punto de reorden para esta situación equivale a:

R = mN +Z (n) 0,5S

R = 615*2 + 1,645*(2)0,5*25

R = 1230 + 41,125

R = 1271,125 Unidades. Aproximadamente 1272 unidades.

En este caso la regla de decisión dice que con una confianza del 95% se

deben ordenar 1961 unidades toda vez que el nivel de inventario llegue

a 1272 unidades.

Sistemas de control periódico.

En esta tipologia del control de inventarios se requiere establecer un

periodo de revisión del inventario. La formula que se utiliza en esta

ocasión es una variación de la anterior que se expresa a continuación:

T = m*(P + N) +Z (P+N)0,5 * S

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371

Donde P es el periodo de revisión que se estipula por parte de la

empresa.

Ejemplo 32.4: en el ejemplo anterior suponga que además de lo citado

et supra se establece un periodo de revisión de 6 semanas y que el día

de revisión hay 400 unidades en la bodega. ¿Cual debe ser el tamaño

del punto de reorden?

T = m*(P + N) +Z (P+N) 0,5 * S

T = 615*(4 + 2) +1,645 (4+2)0,5 * 25

T = 3690 + 100,73

T = 3790,73

El tamaño del punto de reorden en este caso equivale a T menos la

cantidad de inventario existente el día de la revisión.

R = T – 400

R = 3790,73 – 400

R = 3390,73 unidades.

La nueva regla de decisión dice que cuando exista en inventarios

3390,73 unidades o menos se debe de inmediato hacer una orden de

pedido por 1961 unidades. Buscando con esto que la empresa no sufra

desabastecimiento hasta que se de la próxima revisión dentro de 6

semanas.

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372

LECCIÓN 33: EL USO DE LOS PRONÓSTICOS COMO

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.

Los Pronósticos se pueden definir como las herramientas cualitativas y/o

cuantitativas usadas para determinar el futuro a partir de situaciones del

pasado para aplicar estrategias, tácticas y decisiones en el presente.

Clases de pronósticos.

Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un

año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza

para planear las compras, programación de planta, niveles de

fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de

producción.

Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango

mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres

meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y

presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo,

y el análisis de varios planes de operación.

Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres

años o mas, los pronósticos a largo plazo se utilizan para

planear nuevos productos desembolsos de capital, localización

e instalaciones o su expansión, y la investigación y el

desarrollo.

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373

Las Formas para pronosticar el comportamiento de la empresa industrial

en el futuro a partir de la información del pasado pueden generar una

tipologia de pronósticos que se pueden usar a partir de datos de origen

de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo. Así estos tipos de pronostico se

caracterizan por tener elementos como los que se muestran a

continuación:

• Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de

modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables

causales para pronosticar la demanda

• Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores

importantes tales como la intuición, emociones, experiencias

personales del que toma la decisión, y sistema de valores para

alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero

en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es

generalmente más efectivo.

33.1. Métodos Cualitativos Importantes

Método Delphi

La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin

un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de

expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones

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374

por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se

siguen son los siguientes:

• Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre

una pregunta que trata de una situación en la que se requiere un

pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general.

• El moderador o coordinador es quién proporciona la

pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolas en

términos claros y finalmente las edita.

• Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un

conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser

contestadas.

• Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador,

este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo

con la predicción general.

El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas,

esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son

interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la

habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa

manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un

pronóstico.

Otra deficiencia de este tipo de pronóstico hace referencia al hecho de

que para que sea confiable debe contar con la presencia de expertos en

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375

el tema lo que en términos de costos es de difícil adquisición para

empresas como las conocidas como Mipymes.

Técnicas de estudio de mercado

Este tipo de Pronostico es cualitativo cuando se trata de analizar una

sola variable por ejemplo el sexo dominante de un grupo de

encuestados que desean adquirir un producto fabricado por una

empresa productora de bebidas o se puede convertir en un pronostico

cuantitativo cuando la variable sexo se contrasta con la variable

capacidad de compra (análisis bivariado) para poder definir el precio de

la nueva bebida. En ese último caso se trabaja con algo que en

estadística inferencial se conoce como contraste de hipótesis. Y se utiliza

principalmente para el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos

y nuevos servicios.

Técnica de grupo focal

Esta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora

será capaz de llegar a un pronóstico por consenso.

33.2. Técnicas Cuantitativas De Interés Para La Logística

Industrial

Promedio simple: Un promedio simple (PS) es un promedio de los

datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodos

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376

anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente

forma:

Un ejemplo de lo anterior

puede verse a

continuación:

Ejemplo 33.1

Suponga que la panadería

de Sara Fabrica ponques

que en el mes de octubre

fabrico 500 unidades de

pasteles. En el mes de

noviembre 450 ponques,

en el mes de diciembre

550. En el mes de enero

350 y en el mes de febrero 430. ¿Cual deberá ser el comportamiento de

la demanda para el mes de marzo y de acuerdo con esto cual debe ser

su política de inventarios?

De acuerdo con lo anterior deberá pedir materia prima e insumos para

el mes de marzo por:

Pronostico Marzo = 500 + 450+ 550 + 350 + 430 / 5

Pronostico Marzo = 456

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377

Esto quiere decir que la panadería de Sara deberá solicitar inventarios e

insumos para producir 456 pasteles; teniendo eso si en cuenta las

mermas que tenga dentro de su proceso productivo.

Promedio móvil simple

Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la

mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico

para el periodo siguiente. Una vez calculado el número de periodos

anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener

constante. Se puede emplear una medida móvil de tres periodos de 20,

pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el

mismo número de

periodos. Después de

seleccionar el número

de periodos a ser

usados, se dan pesos

iguales a las

demandas para

determinar el

promedio. El promedio

se mueve en el tiempo

en el sentido de que al

transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta,

y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente

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378

operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio

simple.

Ejemplo 33.2

A partir del registro histórico de las ventas para los 8 primeros periodos

mostrados en la siguiente tabla obtenga el pronóstico para el periodo 9

utilizando un promedio móvil de 2 y 3 periodos. Calcule los errores del

procedimiento y analice los resultados.

Importante: El valor del error equivale a la

diferencia entre lo verdaderamente observado y

lo que el pronostico arroja. La forma mas

confiable de saber que tipo de pronostico es

mejor esta relacionada con la elección de un n

que minimice el sesgo de la estimación.

La tabla de la panadería de Sara se muestra a

continuación:

Periodo Demanda

Enero 9

Febrero 12

Marzo 13

Abril 11

Mayo 8

Junio 12

Julio 14

Agosto 10

Septiembre ¿?

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379

El pronostico con n= 2 equivale a:

Periodo Demanda Pronostico Error Error

Absoluto

Enero 9

Febrero 12

Marzo 13 10,50 2,50 2,50

Abril 11 12,50 -1,50 1,5

Mayo 8 12,00 -4,00 4

Junio 12 9,50 2,50 2,50

Julio 14 10,00 4,00 4,00

Agosto 10 13,00 -3,00 3

Septiembre 12,00 0,50 17,5

Suma De Errores del pronostico 0,50 17,5

El pronostico con n =3 equivale a:

Periodo Demanda Pronostico Error Error Absoluto

Enero 9

Febrero 12

Marzo 13

Abril 11 11,33 -0,33 0,33

Mayo 8 12,00 -4,00 4,00

Junio 12 10,67 1,33 1,33

Julio 14 10,33 3,67 3,67

Agosto 10 11,33 -1,33 1,33

Septiembre 12,00 -0,67 10,67

Suma De Errores del pronostico

-0,67 10,67

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380

De acuerdo con lo anterior la variación absoluta es menor cuanto mayor

sea el valor de n. por ende la confiabilidad del pronostico también será

mas ajustada a la realidad en la medida que se tomen en cuenta estos

parámetros.

Pronostico de Media móvil ponderada

Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil

pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una

medida móvil ponderada (MMP) es un

modelo de media móvil que incorpora

algún peso de la demanda anterior distinto

a un peso igual para todos los periodos

anteriores bajo consideración, la

representación de este modelo es el

siguiente:

Ejemplo 33.3

Utilice un modelo de promedio móvil ponderado con n= 3 con pesos w1

= 0,5. w2 =0,3 y w3 = 0,2. Para pronosticar el periodo 12. En una

empresa procesadora de frutales.

De acuerdo con lo anterior los resultados obtenidos son los siguientes:

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381

Periodo Demanda Pronostico Error

Error

Absoluto

1 10

2 11

3 14

4 12 11,1 0,9 0,9

5 11 12,1 -1,1 1,1

6 10 12,8 -2,8 2,8

7 12 11,3 0,7 0,7

8 10 10,9 -0,9 0,9

9 8 10,6 -2,6 2,6

10 12 10,6 1,4 1,4

11 9 9,8 -0,8 0,8

12 9,4 -5,2 11,2

Sumatoria de los errores.

-5,2 11,2

Para el pronóstico del periodo 4 tendríamos:

P4 = (10*0,5) + (11*0,3) + (14*0,2)

P4 = 11,1.

En este caso es importante decir que entre mas valor tenga el último

valor a ponderar mayor será la confiabilidad del pronostico y menor su

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382

error absoluto. Se recomienda al aprehendiente que haga la prueba y

saque sus propias conclusiones con w1 = 0,2, w2 = 0,3 y w3 = 0,5.

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383

LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS

Modelo de suavización exponencial

Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias

o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes de

error del pronóstico. Si se desea se puede dar a los meses más recientes

pesos mayores y

amortiguar en parte los

efectos del ruido al dar

pesos pequeños a las

demandas más

antiguas. El

coordinador o el

administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su

elección dependerá el éxito o fracaso del modelo.

El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar

pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El

modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los

periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos

sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras

palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican

datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).

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384

La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos

fuentes de información:

• La demanda real para el periodo más reciente

• El pronóstico más reciente.

Ejemplo 34.1: Dada la siguiente serie de datos observados en las

ventas de un producto x pronostique el valor esperado de la demanda

para el periodo 8 utilizando un valor de alfa igual a 0,2. El resultado

obtenido es el siguiente:

Periodo Demanda Pronostico Error

Error

Absoluto.

1 220 200 20,0 20,0

2 240 204,0 36,0 36,0

3 200 211,2 -11,2 11,2

4 180 209,0 -29,0 29,0

5 210 203,2 6,8 6,8

6 260 204,5 55,5 55,5

7 300 215,6 84,4 84,4

8 232,5 162,5 242,8

Suma de

Errores 162,5 242,8

El primer pronóstico para el periodo 2 se obtiene así:

Pt+1 = alfa* Demandat + (1-alfa)* Pronosticot

P2 = (0,2* 220) + (0,8*200)

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385

P2 = 204,4

En el caso de que alfa fuera mayor por ejemplo 0,6 se tendría:

Periodo Demanda Pronostico Error

Error

Absoluto.

1 220 200 20,0 20,0

2 240 212,0 28,0 28,0

3 200 228,8 -28,8 28,8

4 180 211,5 -31,5 31,5

5 210 192,6 17,4 17,4

6 260 203,0 57,0 57,0

7 300 237,2 62,8 62,8

8 274,9 124,8 245,5

Suma

de

Errores 124,8 245,5

Importante: analizando los resultados obtenidos se observa que con un

alfa = 0,2 el pronostico tiene una menor desviación absoluta por ende

entre mas pequeño sea el alfa en este caso mas confiable será el

pronostico. Sin embargo para estar seguro de que el pronostico es el

mas confiable habrá que tener en cuenta también los valores obtenidos

en cuanto a la tendencia (error) lo que hace necesaria la utilización de

un computador para elegir la mejor simulación posible.

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386

Suavizado exponencial

ajustado a la tendencia69

El método requiere la

especificación de dos constantes

de alisamiento, � y � de dos

ecuaciones de ajuste

exponencial: una para el valor de la ordenada y otra para la pendiente.

Las dos ecuaciones son:

El pronóstico es igual a:

Ejemplo 34.2.

El promedio y la tendencia inicial P0 y T0 para cierto producto ( ejemplo

21.1) fueron estimados en 470 y 35 unidades respectivamente. Las

demandas de los periodos 1 a 6 son mostradas en la siguiente tabla.

Calcule el pronóstico para el periodo 7.

Se recomienda utilizar valores de alfa = 0.99 y Beta = 0,09

Pronostico periodo 0 = 470

Tendencia periodo 0 = 35

69 St = Pt y Pt = Tt en los modelos vistos previamente en la suavización exponencial.

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387

Periodo Demanda Pronostico Tendencia

Pronostico

Corregido Error

Error

absoluto

0 0 470 35

1 500 500,05 34,55 505 -5,00 5,00

2 450 450,85 27,02 534,60 -84,60 84,60

3 550 549,28 33,44 477,86 72,14 -72,14

4 350 352,33 12,71 582,72

-

232,72 232,72

5 430 429,35 18,50 365,04 64,96 -64,96

6 456 455,92 19,22 447,85 8,15 8,15

7

Suma

errores 475,14

-

177,07 193,38

Pronostico periodo 1= 470 +35 = 505

Pronostico inicia (periodo 1) = (0,99*500) + ((1-0,99)* (470+35)) =

500,05

Tendencia inicial (periodo 1) = (0,09*(500,5-470) + ((1-0,09)*(35)) =

34,55

Pronostico periodo 2 = 500,05 + 34,55 = 534,60

De acuerdo con esto para el periodo 7 del ejemplo 21.1 equivaldría a

475.17 unidades.

Importante: En estos casos la desviación absoluta MAD muestra el

grado de diferencia sin importar si es positivo o negativo entre los

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388

valores pronosticados y los valores reales, siendo recomendable escoger

un modelo (con alfa y beta) que muestre una desviación menor.

El método de Winters

Este método reúne un

pronóstico previo con un

ajuste a la tendencia y una

corrección por aproximación a

los errores.

La formula para calcular el

pronóstico es la expuesta en la

parte superior.

Ejemplo 34.3: Las estimaciones iniciales para la producción de un

producto cuya demanda muestra un comportamiento estacional con

tendencia son:

P0 = 70

T0 = 10

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389

E0 = 1,2

E-1 = 0,8

Alfa, Beta, Gama = 0,2

El ciclo estacional es de 2 periodos y los datos reales de la demanda

observados en los últimos 6 periodos se muestran en la siguiente tabla.

Obtenga el pronóstico para el periodo 7.

Periodo Demanda Pronostico Tendencia Error

Pronostico

Corregido

Error

Pronostico MAD

0 0 70 10 0,8 0,0 0,0

1 66 80,50 10,10 0,80 64,32 1,7 1,7

2 106 90,15 10,01 1,20 108,28 -2,3 2,3

3 78 99,53 9,88 0,80 80,12 -2,1 2,1

4 135 110,12 10,03 1,20 131,44 3,6 3,6

5 60 111,12 8,22 0,75 89,86 -29,9 29,9

6 120 115,45 7,44 1,17 139,50 -19,5 19,5

7

Suma de errores

91,91 -48,5 59,0

Para obtener estos resultados se procedió de la siguiente forma:

Pronostico inicial = Pt

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390

Pt = alfa* (Demandat / Error t-k) +((1-alfa)*(Pronosticot-1 +

Tendencia t-1)

Donde k = al numero de periodos estaciónales en este caso si

suponemos que son los pronósticos a 12 meses el valor de k = 2 para

todos los pronósticos.

En el ejercicio.

P1 = 0,2*(66/1,2) + ((1-0,2)* (70 + 10))

P1 = 80,5

Tendencia inicial T1

T1 = beta* (P1 – P1-1) + ((1-beta)*(T1-1)

T1 = 0,2*(80,5-70) + (0,8*10)

T1 = 10,10

Error Inicial.

E1 = gama* (demanda1/Pronostico1) + ((1-gama)*(E1-K))

Para el caso E1-K equivale a 0,8 que es igual a decir E-1

E1 = ((0,2*(66/80,5))) + (0,8*0,8)

E1 = 0,8

Pronostico total PT1

F1 = (P1 + T1)* E1-K

F1 = (80,5 + 10,10) * 0,8

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391

F1 = 64,32

Es de anotar en este caso la importancia que el método winters para el

análisis del comportamiento cíclico que pueden tener los pedidos en una

empresa industrial. Ya que este método encierra un mayor nivel de

confiabilidad que el expresado en otros métodos de pronostico vistos

previamente.

Regresión lineal

El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una

relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para

pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos

anteriores se establece una relación funcional entre las variables. Se

considera en este momento la situación de regresión más sencilla sólo

para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas.

Su formula general es:

Y el calculó de sus coeficientes se realiza de la siguiente forma:

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392

Otra forma de calcular la regresión lineal se da usando Excel de la

siguiente forma:

Si en herramientas no existe la opción análisis de datos se acude a

opciones, complementos y allí se actualiza lo que se necesita en este

caso la opción análisis de datos.

Ejemplo 34.4

Gonzáles y Reyes Publicidad y mercadeo Ltda. Presentan los datos de

las cantidades de volantes (en miles de unidades para determinados

niveles de ingreso de posibles clientes de publicidad (en miles de

pesos.) la información a pronosticar es útil para la empresa para

elaborar su plan de producción a un año elabore el respectivo pronostico

en función a la información que se le da a continuación:

Herramientas

Análisis de Datos.

Regresión lineal.

Publicidad y Mercadeo Ltda.

&

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393

Demanda

de Volantes

(miles de

unds.)

Ingresos del

cliente

Demanda

de

Volantes

(miles de

unds.)

Ingresos

del cliente

2 70 6,2 320

3 120 7 360

3,6 130 7,4 400

3,9 160 7,2 430

4,3 190 8 450

4,5 190 9,2 500

4,6 210 10,4 520

4,9 240 11,9 560

5,4 270 12 600

6 280 12,5 620

6,2 320 13 650

a. Elabore el pronóstico para un ingreso de 700.

¿cuantos volantes se solicitaran?

b. Elabórelo para un ingreso de 510.

c. Para un ingreso de 50

Importante: para ampliar sobre este tema acuda al modulo de

estadística descriptiva. O consulte con su tutor.

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394

De acuerdo con la aplicación de las formulas antes mencionadas la

intercepción es decir a equivale a: 0,6554. El valor de b equivale a

0,018 de acuerdo con esto la ecuación de la regresión será:

Y = 0,6544 + 0,018X

a. Para un ingreso de $700 se solicitaran:

Y = 0,6544 + 0,018*700

Y = 13,45 Volantes

b. Para un ingreso de $510 de solicitaran:

Y = 0,6544 + 0,018 *510

Y = 9,9805 Volantes

c. Para un ingreso de $50 se solicitaran:

Y = 0,6544 + 0,018 *50

Y = 1,569 Volantes

Como se puede ver en las estimaciones utilizadas en la regresión lineal

el nivel de confiabilidad del pronóstico estará dado por la calidad de los

datos que se utilicen.

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395

LECCIÓN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA

INDUSTRIAL

El concepto de tiempo y de justo a tiempo70 se introduce en las nuevas

formas de contratar el servicio logístico de una empresa desde la

bodega del industrial o del vendedor en el país de origen hasta la

bodega del comerciante o del comprador en el país de destino. Los

negocios se hacen en un momento determinado, el industrial necesita

programar el consumo de materias primas. Los equipos y maquinarias

deben estar en el momento de la puesta en marcha de una explotación

minera o industrial, el día siguiente puede ser demasiado tarde.

La certeza de una logistica “justo a tiempo”, permite programar los

inventarios y contar con los equipos, materias primas o productos

terminados en el lugar indicado, en la cantidad requerida y en el

momento oportuno, disminuyendo así los costos de producción y

comercialización al evitar, entre otros, las grandes instalaciones de

almacenamiento, los tratamientos y atención a mercancías especiales.

70 La historia del Justo a Tiempo JIT se debe a Taiichi Ohno y se derivo de sus observaciones en los supermercados en Norteamérica en la año de 1956. Los sistemas Justo a Tiempo aplicados a la logística industrial tiene como precedente los sistemas de producción de Toyota (TPS) los cuales fueron creados por Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles y aprender de sus procesos productivos. Sin embargo su más importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Norteamericanos. Ohno estaba impresionado en el hecho de como los consumidores seleccionaban los productos que adquirían decidiendo la cantidad que de ellos comprarían. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en supermercado para la línea sucesiva (con las Correspondientes funciones logísticas). Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema de Kanban (tablero de señalamiento en japonés) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. La metodología JIT se empezó a utilizar en Norteamérica a partir de los 80`s y a Colombia llego a mediados de esa década.

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396

Tanto las deficiencias como los excesos incrementan los costos, bajan el

rendimiento y pueden afectar la calidad del producto.

35.1. Los Objetivos De JIT Y Su Relación Con La Logística

Industrial.

Cero Averías: Las averías en las materias primas, maquinaria y

productos terminados no sólo originan costos por reparaciones,

sino que también afectan la percepción del cliente acerca del

producto fabricado por la empresa. Estas fallas en la producción

son generadoras de gastos por reciclado así como también costos

por reparaciones de maquinaria y productos.

Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las

razones de los famosos inventarios de seguridad (de los cuales ya se

hablo en su oportunidad.).

Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran

negocio desde el punto de vista de la logística pues reduce tanto los

costos generados directamente por las reparaciones y además aumenta

la vida útil de los equipos. Así mismo genera menores pérdidas por

fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los

ciclos totales de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad

de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los

inventarios de productos en proceso.

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397

Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios

físicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulación

de inventarios, seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia,

entre otros.

Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe

comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los

productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos

internos. Es la búsqueda de la mejora continua de la calidad en el

producto y el proceso. En el están comprendidos tanto los clientes

externos como internos. De esta forma sólo cuando los clientes

internos son satisfechos plenamente podremos obtener la

satisfacción total de los consumidores.

Cuando se habla de cero defectos, se hace mención a todas y cada una

de las actividades, procesos, productos y servicios que podrían afectar el

adecuado desempeño logístico de la empresa industrial. Tales como:

Calidad en la información, calidad en los controles de proceso, calidad

en la contratación de personal o en la subcontratación de procesos, en

la forma en la que se realiza el mantenimiento de las máquinas, en la

calidad en la gestión financiera de la empresa, etc. Sólo con calidad en

cada fase del proceso, se logrará un proceso logístico eficiente libre de

fallas y errores.

De esta forma atacar los procesos que generan fallas en el proceso

logístico del a empresa industrial implica implementar la Gestión de

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398

Calidad Total (TQM), buscando la concientización y capacitación del

personal, el Control Estadístico de Procesos (que ya se vera en la

próxima lección), los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la

utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la

Función de Calidad, los Análisis de Modos de Fallas y Efectos, el Diseño

de Experimentos, y el Benchmarking, así como también el diseño de

inspecciones.

.

Importante: La concepción del sistema Seis Sigma con su filosofía y

metodología conforman el accionar de las principales empresas

industriales en el mundo que buscan ofrecer a sus clientes un producto

con cero defectos.

Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad

de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ o 6 "sigma").

Para alcanzar esto, el JIT utiliza una serie de técnicas como el

HouseKeeping o sistema de las 5S: el trabajo de calidad y eficaz

necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

Cero Tiempos de Espera: Eliminar los cuellos de botella que

menciona la teoría de las restricciones, mejorar el recorrido del

flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías,

reducir a su mínima expresión los tiempos de espera tanto de

preparación como de cambios de herramientas así como asegurar

una recepción de materia prima e insumos en tiempo y forma

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399

adecuada por parte de los proveedores, constituyen cuestiones

fundamentales para evitar los costos de parada (de máquinas,

inventarios en proceso y mano de obra).

Importante: si la consigna de la empresa industrial es mejorar la

Calidad de un servicio industrial por ejemplo la asesoria en el manejo de

una nueva maquina los problemas de insatisfacción de clientes y

consumidores. Como en el caso de las averías, deberá ser clave

disminuir los tiempos de espera. Ahora si se trata de tangibles es

necesario tener en cuenta que estos (los tiempos de espera) son

muchas veces generadores de inventarios de seguridad, con todos los

costos que esto trae aparejado (ordenar, transportar, almacenar,

mantener).

Cero Inventarios: La esencia de la logística industrial esta

centrada en llevar los niveles de inventarios (tanto de materia

prima como insumos y productos en procesos y terminados) a su

mínima expresión buscando con ello minimizar los costos

operativos de la empresa y maximizar las utilidades recibidas de

los clientes y consumidores.

Esto quiere decir entonces que la esencia de la logística industrial

aplicada a la concepción del justo a tiempo esta asociada a disminuir los

altos niveles de inventarios71 buscando ver los defectos e

71 En la actualidad existen varias técnicas de control de inventarios incluyendo los, sistemas ABC, el modelo EOQ, los sistemas FIFO y LIFO entreoíros.

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400

improductividades que se esconden dentro del Stock, permitiendo así

cumplir con la entrega de los pedidos, bajando los costos por no

conformidad.

Importante: Esta Concepción del Justo a Tiempo da lugar a la decisión

de algunas empresas de producir por lotes haciendo mas fácil la

detección de defectos que podrían afectar la entrega de los productos de

forma satisfactoria en su destino final.

Paralelo a lo anterior las empresas deben saber que la gestión de stocks

de inventarios debe enfocarse hacia varios frentes que a nivel logístico

pueden ser:

Ciclo del Stock: Este se presenta periódicamente dando

lugar a una pauta de comportamiento cíclico.

Stock de Seguridad: son acumulaciones de productos que

se constituyen como protección frente a la incertidumbre

producida por la demanda y el plazo de entrega del pedido.

Stocks estaciónales: tienen como objetivo hacer frente a

un aumento esperado en las ventas.

Stocks en transito: son stocks que están circulando entre

diferentes fases de aprovisionamiento, producción y

distribución.

Stocks de recuperación: stocks constituidos por artículos

o productos usados, susceptibles de una nueva utilización.

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401

Stocks muertos: el formado por artículos nuevos o viejos

que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que

fueron comprados.

Cero Papelería: Este concepto busca hacer extensible las

políticas y medidas de productividad usadas en los procesos

operativos para ser aplicadas en los procesos administrativos.

Busca eliminar la papelería mediante la tecnología informática

haciendo énfasis en eliminar todas aquellas actividades

productivas generadoras de costos improductivos, y altos tiempos

de espera.

Producción bajo pedido: Esta Concepción del JIT busca reducir

el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks

muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o

pronósticos, sino sobre pedidos reales

Cero Contaminación: Las empresas industriales modernas

tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes,

procesos que no sólo toman en consideración el reciclado de los

bienes producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento

de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de

sus distintas vías. Esto es lo que se conoce como la logística

verde72.

72 La llamada Logística Verde involucra no sólo el transporte y distribución de los bienes desde la empresa al consumidor, sino también el traslado de los productos al final de su vida útil desde los consumidores hacia la empresa fabricante nuevamente. Esa “devolución” puede incluir los productos usados así como los residuos, lo que involucra una importante corriente de beneficios. La logística verde requiere un pensamiento estratégico extensivo y en la mayoría de los casos requiere también el rediseño de los productos y sistemas

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402

Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales

generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal.

Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de

trabajadores preparados, con experiencia en el proceso logístico y

alta capacidad de respuesta lo que a la postre puede afectar la

curva de aprendizaje de la empresa industrial. Por ende es

importante para la empresa industrial cuidar a su personal. ya que

un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del

personal y con ello la rentabilidad de la empresa. (De ahí la

importancia del Layout)

Importante: Algunos Expertos consideran que la ausencia de personal

por enfermedades profesionales lleva a la necesidad de un mayor

número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo

que ello implica, (afectando también a la logística asociada al

reclutamiento, selección y contratación del nuevo personal)

35.2. Las Herramientas de apoyo del Justo a Tiempo.

El JIT logístico utiliza el método SMED (Single Minute Exchange of Die)

que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas y procesos que

generen demoras en la recepción y/o entrega de bienes industriales.

El SMED permite reducir el tiempo de cambio de herramientas,

matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como:

• Reducir el tiempo de preparación de la maquina en producción

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403

• Reducir el tamaño del inventario

• Reducir el tamaño de los lotes de producción

• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o

línea de producción.

• Producir lotes pequeños

• Permitir tiempos de entrega más cortos

• Tener unos tiempos de cambio más fiables

• Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

Así mismo el JIT busca implantar el TPM73: Mantener Todas las

instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la

producción, implicando a todo el mundo.

TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de máquinas

es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en

esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicación son

casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de

calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de

defectos)de defectos en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A

diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados

importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una

organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad

73 Sobre este aparte revise por favor la lección relacionada con manufactura de categoría mundial.

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404

de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la

implantación.

Otras metodologías aplicadas al manejo eficiente de la gestión logística

usando el justo a tiempo también hacen uso de la metodología SPC

(Control Estadístico de Procesos.) para garantizar y corregir a tiempo el

proceso74. En el caso de la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera

de la fábrica esta se realiza mediante la aplicación de la técnica

Kanban75

74 Para le caso de que quiera ampliar mas sobre Control estadístico de la Calidad se recomienda adquirir el libro de Hitoshi Kume Herramientas Estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad de Editorial Norma. 75 Ver apéndice relacionado.

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405

LECCION 36: APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA

FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años tal como se

ve en la tabla76.

76 Fuente adaptado de www.gestiopolis.com.

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406

Como puede verse existe una gran variedad de formas de concebir la

calidad en las empresas dependiendo de los tiempos y el objetivo que

se busque, a continuación se detallan algunas de las definiciones que

comúnmente son utilizadas en la actualidad.

De esta forma la calidad puede ser:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

Despertar nuevas necesidades del cliente.

Lograr productos y servicios con cero defectos.

Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas

establecidas.

Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

Sonreír a pesar de las adversidades.

Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

Calidad no es un problema, es una solución.

En síntesis entonces el concepto de Calidad: Se refiere a la ausencia de

deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entrega, fallos

durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de

ventas, etc.

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407

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un

proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la

empresa participan activamente en el desarrollo de productos y

servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello

mayor productividad". Gracias al hecho de hacer las cosas bien siempre

y en todo momento. Lo que dicho de otra manera se traduce como la

implementación constante de procesos de mejora continua.

¿Pero como medir la calidad desde el punto de vista de la

logística industrial?

Las herramientas más usadas para determinar calidad en un proceso

logístico son77:

Brainstorming o Tormenta de Ideas: El Brainstorm que

significa lluvia de ideas. Consiste en organizar en un panel, de

entre 3 y 8 personas conocedoras de la problemática según sea

el caso de la organización a la que pertenezcan, estas personas

estarán lideradas por un coordinador quien guiará el encuentro

y tomara atenta nota de los aportes en la resolución de los

problemas tratará todos los aportes con imparcialidad tanto en

tiempo como motivación por la nueva idea aportada. Después

se clasifican las ideas según la coincidencia y se les dará un

tratamiento especial para ser considerados como posibles

soluciones al los problemas tratados. 77 Fuente: Sosa Pulido Administración por Calidad Ed. Noriega - Limusa

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408

Diagrama Espina de Pescado: El Diagrama Causa y Efecto

que es una de las técnicas más útiles para el análisis de las

causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina

de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto

permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de

un proceso. Consiste en seleccionar los factores primarios

dentro del procesos de producción tales como el personal, las

maquinas el método y los materias a partir de estos factores

primarios empezar a escudriñar resolviendo subpreguntas del

como se esta haciendo el trabajo con que lo hacen la

periodicidad con que se hace es suficiente etc. Con el objeto de

hallar la causa raíz del problema y dar soluciones acertadas

Pasos:

• Definir claramente el

problema/efecto que se

ha detectado y que

genera falta de calidad.

• Identificar los

principales factores (de

4 a 8) que pueden ser

la causa del

problema/efecto y

escribirlos. Los factores

primarios se relaciona

con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales,

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409

los métodos y técnicas, máquinas y equipos, mantenimiento y

medidas.

• Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor

primario, y escribirlas.

• Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las

preguntas (¿por qué, dónde, cuándo, quién, cómo, qué,

cuánto?).

• Seleccionar las causas más probables, clasificarlas y

ordenarlas.

• Si se encuentra y elimina la causa raíz, analizar su influencia en

el problema.

SE USA PARA:

• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema por ejemplo demoras en la entrega de un producto o

una materia prima.

• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,

enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

• Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

• Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres,

actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y

baratas.

• Educa sobre la comprensión de un problema.

• Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

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410

• Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la

empresa sobre un determinado problema.

• Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino

durante cada etapa del proceso.

Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto se utiliza con el

propósito de visualizar rápidamente qué factores de un

problema, que causa o que valores en una situación

determinada son los más importantes y, por consiguiente,

cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de

solucionar el problema o mejorar la situación.

A partir de la anterior concepción puede afirmarse que:

• El 20% de los clientes representan el 80% de los ingresos.

• El 20% de los productos, procesos o servicios defectuosos

representa el 80% de los costos debidos por fallas e

incumplimientos con los clientes.

La aplicación del principio de Pareto es muy importante, ya que con

base en él se puede saber a dónde hay que dirigir los esfuerzos

logísticos para obtener mejores resultados. Generalmente, es más

costeable disminuir la columna que representa el mayor peso de un

problema que eliminar por completo la comuna más pequeña de los

defectos.

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411

Ejemplo:

Se inspeccionan 84 pernos de un lote de producción para identificar los

defectos que ocurren con mayor frecuencia a fin de tomar la acción

correctiva más adecuada.

El resultado de la inspección es el siguiente:

Defecto Conteo Tota

l

Porcentaj

e

Participació

n

Cabezas rotas IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 22 26,19% (2)

Tamaño

Inadecuado de

la cabeza

IIIIIIIIII 10 11,90% (4)

Enroscado

imperfecto

IIIIIII 7 8,33% (5)

Longitud

escasa

IIIIIIIIIIII 12 14,28% (3)

Dureza fuera

de

especificacione

s

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

I

29 34,52% (1)

Otros IIII 4 4,76% (6)

Total 84 100 %

Pasos.

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412

• Una vez enlistados los fallos se procede a sacar porcentajes de

participación de cada uno de los fallos sobre el total de

falencias.

• Luego se ordenan los datos de mayor a menor

• Se escogen los parámetros que sumen el 80% en este caso (1)

+(2) +(3)+ (4)

En conclusión cuando se reparen la dureza, las cabezas rotas, la

longitud escasa y el tamaño inadecuado de la cabeza la empresa elevara

localidad de sus productos en un 20%.

Una vez que se han emprendido las acciones con base en el diagrama

de Pareto, es muy conveniente medir los resultados elaborando un

nuevo diagrama. La comparación del nuevo diagrama con el anterior va

a permitir ver hasta que grado fueron eficaces las acciones llevadas a

cabo.

Usos del diagrama de Pareto.

Identificar y eliminar los problemas más graves e importantes, es

decir aquellos que una vez solucionados proporcionan mayores

beneficios y ventajas al ser solucionados.

Estudiar en profundidad y con el máximo detalle, las causas origen

del problema, al poder desglosar tantas veces como sean

necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante

es detectar y eliminar las causas, no los síntomas.

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413

Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cuáles deben ser

los elementos concretos a mejorar.

Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las

acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las

causas origen de los problemas.

Centrar la atención sobre todo en la prioridad, tanto de la

resolución de problemas, como de las acciones de mejora más

adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos

de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir

dicho objetivo.

Importante: Esta técnica permite tener una idea clara de los

problemas mas relevantes para poder así aplicar en ellos la técnica

del diagrama de espina de pescado o diagrama de ishikawa.

Gráficos de Control: los gráficos de control se utilizan para

estudiar la variación de un proceso y determinar a que

obedece esta variación. Un gráfico de Control es una gráfica

lineal en la que se han determinado estadísticamente un

límite superior (limite de control superior) y un limite inferior

(limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea

central. La línea central refleja el producto del proceso. Los

límites de control proveen señales estadísticas para que la

administración actúe, indicando la separación entre la

variación común y la variación especial. Estos gráficos son

muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,

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414

los factores variables del proceso, los costos, los errores y

otros datos administrativos. Un gráfico de control muestra:

• Si un proceso esta bajo control o no.

• Indica resultados que requieren una explicación por ejemplo porque

hay demoras en la entrega de una materia prima.

• Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa

comparación con los de especificación pueden determinar los próximos

pasos en un proceso de mejora.

Diagrama de Dispersión: El Diagrama de Dispersión se

centra en el análisis de la variabilidad de las variables

analizadas entre mas cercanas a cero mayor será su nivel de

calidad relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la

relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una

pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos

obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una

oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de

dispersión pueden ser: De Correlación Positiva: Se

caracterizan porque al aumentar el valor de una variable

aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son

los gastos en renovar el parque automotor de una empresa

transportadora con unidades con tecnología de cadena de frio.

y los pedidos obtenidos por esta por la industria procesadora de

alimentos. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo

contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra

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415

disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al

personal de recepción de materia prima y la disminución de

errores que se Consiguen en el desempeño de sus funciones.

De otro lado esta el de; Correlación No Lineal. Donde no hay

relación de dependencia entre las dos variables.

La logística industrial y el Método Taguchi.

La filosofía de taguchi trata de reducir el tiempo de ciclo de espero en la

logística industrial a través de tres pilares fundamentales:

1. La calidad del proceso logístico se determina por el diseño del

proceso y no solo por los procesos de inspección.

2. La calidad de los procesos logísticos, se consigue a través de la

reducción de la variabilidad por ende se debe tratar de hacer el

diseño del proceso logístico inmune a factores externos.

3. El costo de calidad por no implementar procesos logísticos

eficientes debe ser medido en función a las desviaciones que se

tengan en función a los procesos logísticos esperados.

Los pasos para implementar la calidad en los procesos logísticos

de la empresa industrial.

Paso 1: Concientizarse y comprometerse con la calidad y la

productividad

Paso 2: Realizar "Auditoria" al servicio brindado por la Auditoria.

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Paso 3: Definir si conocemos a nuestros clientes internos y

externos.

Paso 4: Investigar claramente las necesidades de los clientes de la

Auditoria.

Paso 5: Indagar acerca del nivel de satisfacción logrado en la

prestación del servicio de la Unidad de Auditoria.

Paso 6: Evaluar objetivamente a través de la investigación a los

clientes, la función auditora.

Paso 7: Diseñar la estrategia de apoyo al proceso de Calidad Total

en la Unidad.

Paso 8: Capacitar y convencer al personal de Auditoria acerca de

los beneficios del Proceso.

Paso 9: Poner en acción los planes de Calidad Total.

Paso 10: Realizar retroalimentación permanente

Importante: para recibir una ampliación a la concepción de control

estadístico de la calidad consulte por favor el apéndice 2 del Curso.

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LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS

DE CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.

De acuerdo a la norma A3 - 1997 de la ANSI / ASQC, la definición de la

concepción de la Calidad esta asociada a la totalidad de aspectos y

características de un producto o servicio que permiten satisfacer

necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se

definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen

según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario

también determinarlas y definirlas de forma clara.

Ante esta concepción es necesario entender que hoy por hoy la calidad

en los procesos es una estrategia que permite la permanencia de un

producto, o un proceso (como la logística) en el mercado. Para lo cual es

necesario no solo definir cuales son los procesos claves, estratégicos o

de apoyo en un proceso logístico sino que también es necesario que esa

calidad sea certificada a través de un proceso de certificación78 en el que

se entienda que:

Las necesidades del cliente son criticas y deben ser satisfechas

con el menor costo para la empresa y la mayor satisfacción para

este. Lo que implica productos industriales recibidos / entregados

en los lugares solicitados en el momento y la forma correcta.

78 Para ampliar un poco mas en el concepto se solicita ver los módulos de gestión tecnológica y calidad total así como también el modulo de calidad y productividad. También consulte sobre sistemas integrados de gestión de calidad.

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La calidad es tarea de todos esto implica una correlación positiva

entre proveedores, clientes y procesadores.

El trabajo en equipo da resultado. Esto implica una concepción de

encadenamiento industrial entre los distintos agentes económicos

que interactúan en un proceso productivo.

Los costos de calidad son limitantes para que las empresas

puedan desarrollar procesos eficientes

37.1. La Concepción De Costos De Calidad

En las empresas industriales que prestan o contratan los servicios de un

operador logístico es necesario contar con herramientas que permitan

medir la calidad de un servicio logístico prestado, el nivel de satisfacción

de los clientes, proveedores y procesadores o para determinar las

falencias que se puedan presentar n un proceso productivo cualquiera

estos indicadores casi siempre se deben expresar en términos

monetarios. Se conocen como costos de calidad y se justifica su

adopción en la empresa industrial principalmente por 4 situaciones:

En primer lugar porque, alrededor del 10 al 20% de las ventas

totales de las empresas está representado por los costos

relacionados con la calidad.

En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad

generalmente tiene relación con la valoración de los defectos.

Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio.

La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación

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419

de las causas de la falta de cumplimiento también puede

traducirse en una reducción sustancial de los costos de operación

de una empresa.

En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los

bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la

larga, los salarios y la rentabilidad de la empresa.

En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos

económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad

como la logística de entrada y salida de los productos industriales,

incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de

evaluación, les son desconocidos a las empresas industriales razón

por la cual muchas veces no se establecen políticas, objetivos y

estrategias encaminadas a la reducción de estos costos de mala

calidad

De acuerdo con lo anterior los costos de calidad se han dividido en tres

grandes áreas dependiendo de las razones que interactúen para

generarlos.

El primero de ellos es el costo de cumplimiento. Este tipo de costo

asociado a la logística industrial esta asociado con los niveles de

desempeño deseados por la empresa industrial. A su vez estos se

subdividen en costos de prevención y costos de evaluación.

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1. Costos de Prevención de mala calidad asociados a los

procesos logísticos.

Dentro de los costos asociados a la logística industrial que hacen parte

de esta etapa de la definición de costos de calidad se encuentran:

a.- Planeación de la Calidad

La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el

tiempo que todo el personal - ya sea en la función de la calidad o en

otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema

de producción y distribución bajo estándares de calidad y en traducir los

requisitos del diseño al producto. Esta concepción también representa

los costos relativos al tiempo invertido para planear la entrego o la

recepción de un bien industrial, para lo cual a veces es necesario

realizar estudios de la confiabilidad de los sistemas logísticos utilizados.

b.- Control de Procesos

El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo

que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los

procesos de obtención de suministros. Fabricación, (incluyendo a

proveedores) y entrega del producto final. Con el fin de establecer

medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos

existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de

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fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad dentro

de los procesos logísticos de recepción y entrega y en la iniciación y

desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.

c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad

Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la

construcción del equipo de información de la calidad, medidas de

seguridad y artificios de control.

d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral

El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y

poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad

en todas las operaciones de la compañía, diseñadas para adiestrar al

personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el

control de la calidad, confiabilidad y seguridad.

Este costo de calidad no incluye los costos de entrenamiento de los

operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.

e.- Desarrollo y administración del sistema

El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la

ingeniería y administración de sistemas de calidad generales y apoyo

para el desarrollo de sistemas de calidad.

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2. Costos de Evaluación:

a.- Inspección y pruebas de materiales comprados

La inspección y prueba de materiales comprados representan costos

aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para

evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y

supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las

plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.

b.- Pruebas de aceptación en laboratorio

Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas

efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la

calidad de los materiales comprados.

c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios

Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un

laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de

instrumentos y de comprobación de procesos.

d.- Inspección

La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la

inspección por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto

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en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los

costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de

pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.

e.- Pruebas

Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la

evaluación de la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del

taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de oficinas. No

incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a,

equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.

f.- Comprobación de uso de mano de obra

Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta

que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de

acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de

que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la

producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados

por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras

actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto.

g.- Preparación para pruebas e inspección

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La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos

con el tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado

con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.

h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor

calidad

En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos

grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y

suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas

de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en

pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección.

El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no

capitalizado de información de la calidad.

i.- Auditoria de la calidad

La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que

emplea el personal en hacer auditorias.

j.- Contratos con el exterior

Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de

laboratorio, transportes, inspecciones de compañías de seguros, etc.

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k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de

información de la calidad

La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende

lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado

en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección.

l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque

Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de

producción tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a

las pruebas y a la inspección del producto, antes de autorizar su entrega

para que salga de la fábrica.

m.- Pruebas de campo

Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso,

del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto.

Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.

Por otro lado el segundo grupo de los costos de calidad asociados a los

procesos logísticos se conoce como los cotos de incumplimiento los

cuales se refieren a los costos que se generan cuando no se cumplen

con los estándares de desempeño esperado estos a su vez se conocen

como costos de fallas internas y costos de fallas externas.

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3. Costos por Fallas Internas

a.- Desperdicios

Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen

que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre

mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se

incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de

usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc.

En este caso se puede hacer referencia a:

Chatarra.

Desperdicios inservibles.

Material de segunda mano.

Reprocesos causados para corregir los productos defectuosos.

pérdidas de tiempo o baja de rendimiento por fallas en el proceso

b.- Retrabajo

Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los

operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos

que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para

satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se por

fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.

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c.- Costos por suministro de materiales

Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de

materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales

comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den

perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.

d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica

Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción

emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad

de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o

algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad,

o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea

de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se

incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los

talleres.

4. Costos por Fallas Externas

a.- Quejas dentro de la garantía

Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro

de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.

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En este caso desde el punto de vista de la logística industrial se tiene

que los costos asociados a esta situación pueden asociarse a:

Devoluciones y reclamos, quejas del distribuidor o cliente por

productos defectuosos.

Garantía y servicio post- venta de productos que llegaron

defectuosos.

Pérdida de imagen o prestigio de la compañía por defectuosos.

b.- Quejas fuera de la garantía

Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas

específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.

c.- Servicio al producto

Representa todos los costos aceptados por servicio al producto

directamente atribuible a la corrección de imperfecciones o pruebas

especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el

campo.

d.- Retiro del producto

Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del

retiro de productos o componentes del producto.

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e.- Responsabilidad legal del producto

Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado

de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.

El tercer subgrupo de costos de calidad esta asociado a los costos

indirectos en los que incurre el cliente por adquirir un producto de

calidad y a los costos que a veces no son fácilmente cuantificables por la

empresa industrial tal como sucede con los costos derivados por las

fallas del mercado.

En el primer caso se encuentran situaciones como:

a. Decisiones equivocadas que toman los clientes por mala

información suministrada por los proveedores lo que ocasiona

dificultades.

b. Cambios en los planes de acción por no recibir a tiempo muestras

de productos o servicios industriales que les permitieran tomar

decisiones adecuadas.

En el segundo caso se puede hablar de elementos como:

a. Mala imagen de la institución

b. Perdida de credibilidad en el producto ofrecido por la empresa

industrial

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37.2. ¿Como Disminuir Costos De Calidad Asociados A Procesos

Logísticos En La Empresa Industrial?

En esta lección es claro que el común denominador que genera costos

asociados a la calidad en la prestación del servicio de suministro y

entrega de productos industriales esta ligado muchas veces a que las

empresas industriales no cuentan con:

Objetivos y terminología del sistema productivo claramente

definidos

Identificación y selección de costos de operación que pueden

incidir en fallos internos o externos.

Definir todos los conceptos de calidad involucrados en el sistema.

Identificar datos aportados por el sistema de información de la

empresa.

Establecer erogaciones de cada costo.

Crear subdivisiones de costos que faciliten la toma de decisiones

37.3. Las Herramientas Logísticas Para Evitar Los Costos De

Calidad.

En este caso las herramientas a utilizar están basadas en indicadores de

gestión que a su vez generan índices de desempeño logístico de una

empresa industrial.

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Índice de productividad. Este índice relaciona una serie de

insumos sobre una serie de salidas tal como se ve en el siguiente

índice que relaciona el costo de adquirir una materia prima con el

costo de revisar la calidad de esta toda vez que entra en la

empresa industrial.

Costo de material directo / Costo de evaluación en recibo

Medidas de efectividad. Estas medidas pueden definirse a partir

de la utilización de índices recontrol como los que se ilustran a

continuación:

Costo de la evaluación del material adquirido / Perdidas en las

manufacturas atribuibles a proveedores.

Perdidas ocasionadas por los proveedores pero recuperadas79 /

Perdidas totales atribuibles a los proveedores

Índices de calidad comparada. Estos índices relacionan

elementos como los que se mencionan a continuación y buscan

medir el desempeño de los costos de calidad en función a la

planeación de recursos que se realizan para poder cumplir con el

objeto social de la empresa industrial.

79 En este caso gracias a la utilización de conceptos como la logística inversa.

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Costo de calidad/ /Ventas totales

Costo de calidad / Valor agregado

Costo de calidad / costo de la mano de obra

Costo de calidad / costo de las materias primas

Estos índices usualmente están asociados a los costos de prevención y

evaluación de las actividades realizadas por los distintos operadores

logísticos que interviene en un proceso de intercambio de productos

industriales.

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LECCIÓN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN

CON LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.

Previamente se hablaba en este mismo modulo de las estrategias de

distribución física y también de la concepción que esta herramienta

podía tener dentro de la logística industrial en la obtención de una

ventaja difícilmente alcanzable por los competidores. En esta ocasión

para realizar un proceso de transferencia el tema que nos ocupara será

el de analizar el papel que tienen los términos de comercio internacional

en el adecuado funcionamiento de los proceso logisticos que desarrolla

la empresa industrial.

Los INCOTERMS constituyen un conjunto de reglas que establecen en

forma clara y sencilla las obligaciones del comprador y del vendedor en

una compraventa internacional y el momento en que se produce la

transferencia de riesgos entre las partes.

Los INCOTERMS definen trece tipos de contratos diferentes, que pueden

modificarse parcialmente para cada negociación, mediante el uso de

cláusulas adicionales. Son revisados periódicamente para adaptarse a

los cambios en los usos comerciales, técnicas y avances tecnológicos.

La última revisión de hizo en el año 2000.

Para facilitar su comprensión, estos términos de negociación se dividen

en cuatro grupos:

Grupo E: compuesto por la Terminología (Ex Works) Fuera de la fábrica.

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El Concepto (EX WORKS)80: El vendedor pone las mercancías a

disposición del comprador en su propio establecimiento. En este

tipo de negociación internacional el vendedor (es decir el

productor industrial) ha cumplido su obligación de entrega al

poner la mercadería en su fábrica, taller, etc. a disposición del

comprador. Por ende a partir de ayillo no es responsable ni de

cargar las mercancías en el vehículo proporcionado por el

comprador ni de despacharla desde la aduana para la exportación,

salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los ga

stos y riesgos de retirar la mercancía desde el domicilio del

vendedor hasta su destino final.

Grupo F: Se compone de los términos (FCA,

FAS y FOB):

El concepto FCA81: (Franco

Transportista - libre transportista) En

este tipo de negociación el vendedor

cumple con su obligación de poner la mercadería en el lugar

fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana

80 Este es el único INCOTERM en el que los trámites aduaneros de exportación en el país de origen corren por cuenta del

comprador, pero el vendedor debe proveer los documentos necesarios para ello. Existe la modalidad EXW CARGADO, en

la que el vendedor entrega la mercancía cargada en el camión o medio de transporte enviado por el comprador.

81 Este INCOTERM puede emplearse en cualquier modo de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de

la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo, FCA Aeropuerto El Dorado (Bogotá).

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para la exportación. Si el comprador no ha fijado ningún punto

específico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada

el punto donde el transportista se hará cargo de la mercadería.

Este término puede usarse con cualquier modo de transporte,

incluido el multimodal.

El concepto FAS: (Libre al Costado del Buque) La relevancia de

esta abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque.

Por ejemplo FAS Buenaventura. El precio de la mercadería se

entiende puesta a lo largo (costado) del navío en el puerto

convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y

riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador

debe despachar la mercadería en la aduana del país de origen.

Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o

vías acuáticas interiores que se comunique con otros países por

ejemplo el rio Amazonas que une Colombia Con Brasil. .

El Concepto FOB: (Libre a Bordo) este termino de comercio

internacional Va seguido del puerto de embarque, por ejemplo si

dice. FOB Cartagena. Significa que la mercadería es puesta a

bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo

del vendedor hasta que la mercadería haya pasado la borda del

barco, con el flete excluido. Exige que el vendedor despache la

mercadería de exportación. Este término al igual que el anterior

solo puede usarse solamente para el transporte por mar o vías

acuáticas interiores.

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La terminología del Grupo C: El vendedor contrata y paga el transporte

hasta un destino designado, sin asumir los riesgos inherentes al

transporte. Este tipo de terminología incluye los términos CFR, CIF, CPT

y CIP los cuales presentan las siguientes características:

El concepto CFR82: (Costo y Flete) La abreviatura de este

Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino. El precio

comprende la mercancía puesta en el puerto de destino, con el

flete pagado pero sin que el seguro este cubierto. En este tipo de

acuerdo comercial el vendedor debe despachar la mercancía en la

Aduana y solamente puede usarse en el caso de acudir al

transporte por mar o por vías navegables interiores.

El Concepto CIF: (Costo, Seguro y Flete) La abreviatura de este

Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino y el precio

incluye la mercancía puesta en el puerto de destino con el flete

pagado y el seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y

paga la prima correspondiente. Por otro lado y es Importante

tener en cuenta lo siguiente el vendedor sólo está obligado a

conseguir un seguro con cobertura mínima

El concepto CPT: (Transporte Pagado hasta) en este tipo de

negociación el vendedor paga el flete del transporte de la

mercadería hasta el destino mencionado. El riesgo de pérdida o

daño se transfiere del vendedor al comprador cuando la

mercadería ha sido entregada al transportista.

82 Este INCOTERM debe ir seguido del nombre del puerto de destino escogido y sólo puede usarse en transporte marítimo; por ejemplo CFR Ciudad de Panama.

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El concepto CIP: (Costos y seguros Pagados hasta:) en esta

negociación El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la

terminología CPT, pero además debe conseguir un seguro a su

cargo.

Grupo D: (DAF, DES, DEQ, DDU y DDP): El vendedor soporta

todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancías

al lugar de destino designado.

El Concepto DAF: DELIVER AT FRONTIER / ENTREGA EN

FRONTERA – Lugar convenido para la entrega de la mercancía.

En este tipo de negociación el vendedor realiza los trámites

aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y

seguros y entrega la mercancía en el punto y lugar convenidos de

la frontera. Esta INCOTERM se usa para transporte terrestre,

ferrocarril y carretera, porque si la entrega es en puerto, muelle o

a bordo del buque deben usarse los términos DES o DEQ.

El Concepto DES: DELIVERED EX SHIP / ENTREGA SOBRE

BUQUE - Puerto de destino convenido para la entrega de la

mercancía. En este mecanismo de intercambio el vendedor realiza

los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen y

entrega la mercancía a bordo del buque en el puerto de destino

convenido, sin realizar los trámites de nacionalización en el país

de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar

la mercancía hasta el puerto de destino (buque atracado y listo

para descarga), pero no de la descarga. Este INCOTERM se usa

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para transporte marítimo, fluvial o multimodal83, si su último

modo de transporte sea marítimo o fluvial. Este término debe ir

acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la

entrega de la mercancía; por ejemplo DES Miami.

El concepto DEQ: DELIVERED EX QUAY / ENTREGADA EN

MUELLE - Puerto de destino convenido para la entrega de la

mercancía. Este tipo de negociación internacional obliga al

vendedor a realizar los trámites aduaneros y de exportación en el

país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en

el puerto de destino convenido, realizando la descarga, los

trámites de nacionalización y el pago de los aranceles, derechos y

gravámenes de importación en el país de destino. El vendedor

asume los costos y riesgos de transportar la mercancía hasta el

puerto de destino incluyendo la descarga en el muelle de

destino84. Esta modalidad de INCOTERM suele usarse para

transporte marítimo, fluvial o multimodal. Este término debe ir

acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la

entrega de la mercancía; por ejemplo DEQ Barcelona (España).

83 Tal como se menciono previamente en los elementos jurídicos que pueden afectar a la logística industrial.

84 Si las partes acuerdan que será el comprador quien se ocupe de la nacionalización y el pago de los derechos

arancelarios, se pactará “DEQ (duty unpaid)”. Igualmente, el término DEQ puede ser complementado y aclarado con

términos como “DEQ, VAT not included”, o sea, DEQ, IVA no incluido. O en su defecto cualquier otro de impuesto no

incluido. Por ejemplo Timbre.

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Importante: este tipo de término de comercio internacional no se

recomienda para ser usado cuando el vendedor no pueda obtener una

licencia de importación en el país comprador.

El Concepto DDU: DELIVERED DUTY UNPAID / ENTREGA

DERECHOS NO PAGADOS – Lugar de destino convenido para la

entrega de la mercancía. Aquí el vendedor realiza los trámites

aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y

seguros y entrega la mercancía en el puerto de destino una vez

realizados los trámites de nacionalización en el país de destino,

pero sin pagar los aranceles, derechos y gravámenes de

importación. El término DDU puede utilizarse en cualquier medio

de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de

la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por

ejemplo DDU Barcelona.

El Concepto DDP: DELIVERED DUTY PAID / ENTREGA

DERECHOS PAGADOS hasta… Este termino de negociación

referencia el Lugar de destino convenido para la entrega de la

mercancía. En este Incoterm el vendedor realiza los trámites

aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y

seguros y entrega la mercancía en el punto de destino acordado,

una vez realizados los trámites de nacionalización y pago de

aranceles, derechos y gravámenes de importación. El vendedor

corre con todos los gastos y riesgos hasta el momento de la

entrega de la mercancía, incluyendo el transporte desde el puerto

en el país de destino hasta el lugar convenido con el comprador.

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Puede utilizarse con independencia del medio de transporte

elegido y debe ir acompañado con el nombre del lugar de destino

elegido; por ejemplo DDP Bodega - Beirut (Líbano)

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38.1. Un Ejemplo De Los Incoterms 2000.

Precio Interno de fabrica o

Bodega $ 1.00085

En Fabrica o punto de

origen (Ex –Works)

(-) Descuentos $ 100

Precio De Exportación $ 900

Empaques de Rotulación $ 10

Acarreo a Puerto $ 5

Carga en el Contenedor $ 2

Libre a bordo (F.O.B.)

Costo del Transporte $ 6

Precio Puerto de Salida $ 923

Trasbordo $ 5

Descarga Y Estibadores $ 6

Muellaje y manejo del

Transporte $ 2

Revisión (Calidad, Peso,

Cantidad) $ 5

Pago de Aranceles y

Comisiones del agente

Aduanal $ 16

Libre al Costado del

Buque (F.A.S.)

Subida al costado del Barco $ 15

Precio F.A.S. $ 972

Costo de la Grúa $ 9 F.O.B. Buque

recibo del barco por la $ 5

85 Precio en dólares US$.

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442

recepción de la mercancía

Precio F.O.B. Buque. $ 986

Flete Marítimo $ 8

Tramites de Exportación -

Importación $ 1

Costo, Flete, Lugar de

destino (C.F.R.)

Impuestos y derechos de

Exportación - Importación $ 3

Precio C:F.R. $ 998

Costo, Seguro, Flete

(C.I.F.) Seguros Marítimos $ 2

Precio C.I.F. $ 1.000

Costo Factura Consular $ 5

Costo Certificado De Origen $ 10

Gasto de estibadores $ 3

Costo de Descarga $ 5

Permiso de Importación $ 1

Costo de aduana $ 2

seguro Adicional $ 4

En muelle Puerto de

Destino

Riesgos Locales $ 3

Precio en Muelle extranjero $ 1.033

Libre entrega DDP

Costo Transporte muelle a

Bodega del comprador en el

país de destino. $ 10

Precio En Bodega de comprador. $ 1.043

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443

38.2. Elementos Internacionales Relacionados Con El Uso De Los

Incoterms86.

Toda vez que el empresario industrial ha decidido utilizar un mecanismo

de intercambio a nivel internacional debe recordar que las condiciones

de su negociación pueden variar así como también las condiciones en

que la logística industrial deberán ser utilizadas. Una de ellas es la

cotización Internacional

En la cotización internacional debe consignarse la siguiente información:

Identificación del comprador y del vendedor

Ubicación del comprador y del vendedor

Validez de la cotización

Cantidades y precio unitario del producto a exportar

Valor total de la negociación

Lugar y fecha de entrega

Importante: Recuerde que siempre que se utilice la logística industrial

para adquirir o vender bienes en el mercado internacional se debe

realizar la cotización utilizando los INCOTERMS, a utilizar. Una vez

hecho lo anterior es importante que el importador/exportador determine

el nombre del sitio de entrega de la mercancía (comprada o vendida) y

de la moneda de negociación en la que la transacción fue convenida

(Euros, Dólares, Pesos U Otra Unidad Monetaria).

86 Adaptado de arancel de aduanas CAN. Dirección de aduanas e Impuestos nacionales DIAN 2006.

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444

Otros mecanismos usados en la negociación internacional que

afecta a la logística industrial.

En el caso de que se adquieran bienes industriales de fuera de las

fronteras colombianas el importador en el exterior debe confirmar al

exportador colombiano la compra de la mercancía aceptando las

condiciones de la negociación y la forma de pago.

Las formas de pago más comunes en las negociaciones internacionales

son:

Giro Directo: éste consiste en un giro bancario que puede pactarse

anticipadamente, contra entrega de la mercancía o a plazos definidos

con el cliente. Para los casos en que el exportador otorgue crédito

directo a su cliente, se exigen pólizas de seguros que garanticen el

pago. Sobre este particular se tratará más adelante.

Carta de Crédito o Crédito Documentario: es pagadera contra la

presentación de los documentos que prueben el embarque. El

importador a través de un banco (banco emisor), abre una Carta de

Crédito para ser reclamada por el exportador en un banco en Colombia

(banco corresponsal). Si la carta de Crédito es “Avisada”, implica que el

banco corresponsal no le pagará al exportador hasta tanto reciba el

pago del banco emisor. Si la Carta de Crédito es “Confirmada” implica

que el banco corresponsal le pagará al exportador independientemente

del recibo del pago por parte del banco emisor. Esta última modalidad

es la más costosa para el cliente, pero la más segura para el exportador.

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445

Las Cartas de Crédito pueden ser:

A la vista: Pago contra la presentación de los documentos

A plazos: Caso en el cual el banco corresponsal emite un Título

Valor Negociable (Carta de Crédito de Aceptación)

Letras avaladas por un banco: El exportador, a través de un banco,

envía los documentos requeridos para la nacionalización del embarque

en el país de destino y éste se los entrega al comprador contra la firma

de una Letra que también es avalada por el banco.

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446

LECCIÓN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO

ELECTRÓNICO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.

El e-commerce desde la perspectiva de un proceso industrial puede

definirse como la aplicación de la tecnología hacia la automatización de

las transacciones de los negocios y el flujo del trabajo. de esta forma

puede definirse al e-commerce como una tecnología moderna que a

nivel comercial busca consignar las necesidades parecidas de las

organizaciones industriales y de los consumidores de productos

industriales buscando disminuir costos en el proceso de mejorar

también la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa

industrial buscando incrementar la rapidez del tiempo de entrega del

producto o servicio que el cliente o consumidor final halla escogido..

Es tan importante el uso de las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación en la logística industrial que tiene relevancia en

actividades como87:

Mercadeo

Ventas

Compras

Publicidad

Desarrollo de productos

Contratación

Diseño y uso de aplicaciones informaticas (por ejemplo SAP)

Aspectos tributarios 87 Adaptado de www.ispo.cec.be

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447

Aspectos legales

Resolución de conflictos

Cotizaciones

Finanzas

Seguros

Transacciones comerciales

Ordenes de pago

Ordenes de entrega

Servicios tales como:

1. Mantenimiento

2. Transporte

3. Contabilidad

4. Selección y calificación del personal

5. Apoyos

logísticos

Así mismo una primera

diferenciación muy popular

en la literatura técnica

sobre el tema consiste en

distinguir los casos en que

un negocio vende por

Internet al consumidor

final (Business to

Consumer: B2C) y

aquéllos en que un

negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B).

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448

Es evidente que las características de ambos tipos de negocios son muy

diferentes y también los desafíos que enfrentan. En efecto, en muchos

casos un B2C no es más que comercio por Internet –con todo lo que

esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos

(para el caso que nos ocupa solo productos industriales), marketing,

atención de clientes y precios, con un desafío fundamental: proveer un

producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no

existe en ésta –por ejemplo, enseñanza relacionada con procesos

logísticos en la producción de alimentos por Internet en reemplazo de

educación/capacitación cara a cara o subastas electrónicas de productos

que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos

productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar

en condiciones claramente más convenientes –por ejemplo, libros,

computadores, videos, etc.– por Internet.

Así mismo además de la concepción B2C la logística industrial puede

utilizar la concepción B2B para mostrar que se pueden dar relaciones

entre dos empresas en la que una es proveedor y la otra comprador o

viceversa.

Como se menciono previamente en esta lección cuando se hacia

referencia a las áreas que se podían afectar con la utilización de

tecnologías basadas en el uso de Internet la contratación con el estado

da lugar a la creación de B2G que hace referencia a todo el flujo de

negocios que se realizan entre el gobierno y el sector privado tales como

licitaciones, compras, permisos, asuntos tributarios, asuntos legales y

tramites entre otras muchas cosas; son algunas de las múltiples

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449

oportunidades que en el campo de la gestión de suministro hasta ahora

están haciendo su aparición.

Un cuarto caso en el que las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación hacen su aparición a través de Internet es la relación que

se establece entre consumidores y se conoce como C2C hace referencia

a todo lo que tenga que ver con intercambios subastas y mecanismos

de quejas y reclamos que requieren a su vez de un ente central que de

transito a las transacciones y reclamaciones según procedan.

A partir de la anterior concepción de negocio electrónico de sus

diferentes interrelaciones entre empresa, estado y ciudadanos surge la

necesidad de considerar cinco grandes elementos que todo negocio

electrónico debería tener. Tal como se muestra a continuación:

Estableces canales directos: esto implica que la empresa o los

operadores logísticos deberán dispones del a tecnología

(hardware y software) que permita a través de la red

comunicaciones interactivas directas con clientes, proveedores,

socios estratégicos y empleados. Así mismo para que esta

comunicación sea atractiva a los clientes debe existir un muy

buen servicio en líneas que permita rastrear por ejemplo

paquetes.

Crear valor adicional: esta concepción obliga a que los productos y

servicios que se ofrecen y entregan sean de naturaleza tal que el

cliente encuentre en ellos algo que no estaba en los negocios que

se hacían antes.

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450

Extender fronteras: requiere que el negocio se expanda en

cubrimiento y trascienda fronteras utilizando herramientas

informáticas como Microsoft dinamics un paquete de logística

empresarial que tiene la facilidad de realizar seguimientos en red

en tiempo real.

Atraer comunidad: la empresa que opte por adquirir,

comercializar, distribuir almacenar mercancías etc. Por medio de

e-commerce debe dedicar mucho de sus energías y recursos al

dominio de la información y de los canales de acceso a esta dentro

del sector industrial buscando ante todo comunidades de usuarios

dispuesta a suplir sus necesidades como proveedores o a comprar

sus productos como clientes y/o consumidores finales.

Acortar la cadena de valor: la conexión directa con clientes y

proveedores hace posible la eliminación de intermediarios o la

realización de actividades que otros hacían.

A partir de lo anteriormente expuesto es necesario ver como funciona la

logística industrial asociada al termino e.

39.1. Una Mirada A La Logística De Internet La E-Logística

Esta herramienta constituye una pieza clave en el e-commerce, el

retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos más

mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en

Internet.

Al hablar de distribución debemos distinguir:

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451

• La distribución física Necesaria para productos llamados de

"átomos", como CDs, libros, juguetes, flores, productos

electrónicos, etc. Estos productos además requieren un empaque,

preparación del envío y corren un riesgo en el traslado de roturas

y robos.

• La distribución digital Apta para los productos llamados "de

bits", tales como información, música, informes, e-learning

(capacitación para empresas industriales vía Internet), software y

todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma

Internet.

Por una cuestión de tiempos de entrega, costos de distribución y

seguridad, los productos de bits tienen más ventajas que la distribución

de productos físicos.

39.2. Las Ventajas Y Las Desventajas De La Logística Por

Internet

El comercio electrónico con respecto al comercio tradicional, ofrece a las

empresas industriales notables ventajas relacionadas con el propio

comercio y las mercancías:

Adquirir un canal de comunicación y publicidad de alcance masivo.

Conseguir una forma de acceso a los evitando a sus intermediarios

actuales.

Establecer empresas virtuales o virtualizar las existentes.

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452

Vender y prestar servicios, como asesoramiento, relaciones

postventas, etc.

Sustituir las actuales mercancías por su equivalente digital.

Una mayor tecnificación de la empresa.

Nuevas y más estrechas relaciones entre cliente y proveedor.

Además de otro sin número de efectos colaterales.

Las desventajas del sistema logístico basado en Internet están

representadas por el nivel de soporte que la empresa pueda dar a tareas

como:

Gestión de pedidos de clientes

Manejo de datos de los afiliados

Manejo de información de los pedidos

Proporcionar información solicitada por los clientes

Manejo de la información financiera de los clientes

39.3. Un Vistazo A La Nueva Tecnología Logística Para Internet.

Las etiquetas RFID son etiquetas que pueden contener códigos de

barra. Además, llevan embebidas un chip y una antena que permiten

contener mas información, estandarizada por EPC88 global, organismo

que nuclea un estándar único en un protocolo que será el manual

técnico para crear todos los productos que se utilizarán con esta

tecnología. Es decir que estandariza las etiquetas, la información

contenida, los lectores que se utilizarán, etc.

88 Este tipo de tecnología utiliza una cadena de números para identificar fabricante, producto y un número de serie exclusivo para cada unidad de artículo.

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453

Estas etiquetas (que contienen el chip), emiten señales de radio con un

identificador único e irrepetible que será leído al momento de pasar por

las antenas receptoras. La información leída podrá viajar o no a través

de la red global EPC global y se podrá comparar contra cualquier base

de datos y permitirá, entre otras cosas, manejar un stock on-line,

como así también verificar puntos de reposición o mercadería mal

colocada en las góndolas y hasta los gustos del consumidor.

Podremos obtener infinidad de información complementaria,

asociando el número EPC a una base de datos.

El RFID EPC permitirá tener un seguimiento preciso de cada producto,

sin la necesidad de la lectura mediante el contacto visual, como es

necesario con el código de barras. De esta manera, se conocerá el

movimiento de cada producto, y en que momento exacto se produjo

alguna faltante, gracias a la lectura simultánea de todos los productos

transportados y entregados en cada carga o descarga. Si bien el valor

actual de las etiquetas es elevado, ya se está trabajando para reducir

su costo. Hay empresas que ya las están ofreciendo a menos de U$S

0,05 por unidad. Gillette compró 500 millones de estas etiquetas

inteligentes a ese valor. Por otro lado, esta tecnología ya es usada por

el departamento de Defensa de los Estados Unidos, Ahold y Carrefour.

Wal-Mart lo está utilizando sólo para sus inventarios, y la cadena

alemana Metro también lo está usando en uno de sus supermercados.

Una comparación entre la tecnología RFID y el código de Barras.

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454

TECNOLOGÍA RFID CÓDIGO DE BARRAS

No se necesita apuntar a la

etiqueta para obtener información

del producto.

Se necesita que el código de

barras este visible para poderlo

leer

Se puede realizar lectura de las

etiquetas de los productos en

forma simultánea.

La lectura de las etiquetas se hace

para cada uno de los productos y

no para el lote en general.

Las etiquetas de los productos

pueden estar rotas o sucias.

Es indispensable que la etiqueta no

este ni rota ni manchada.

La intervención del operador

logístico es mínima.

La participación del operador

logístico es esencial lo que podría

aumentar costos en el transporte.

Las etiquetas son regrabables. Las etiquetas se utilizan una sola

vez

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455

LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA

LOGISTICA INDUSTRIAL.

Desde mediados de los 80`s con el crecimiento del uso de los

computadores personales en los procesos de compras y adquisiciones se

empezó a gestar la necesidad de crear mecanismos de transmisión

electrónica directa de información y formas estándar de negociar entre

la empresa que compra y su proveedor

Con esta concepción se buscaba inicialmente que tanto compradores

como proveedores pudieran obtener y recibir información puntual con la

mayor exactitud permitiendo así una mayor eficiencia administrativa

gracias a la reducción del trabajo de oficina elevando así el nivel de las

decisiones que se toman relacionadas con adquisiciones y envíos de

productos industriales.

A medida que paso el tiempo estas aplicaciones agregaron la concepción

del World Wide Web para poder acceder a información en tiempo real

eliminando barreras de tiempo y distancia.

Sin embargo estas aplicaciones informáticas han tenido también que

acudir a la aplicación de herramientas como el American stándar Code

for Information Exchange (ASCII) o código estándar americano para el

intercambio de información lo que permitió en los inicios de la

concepción del World Wide Web la utilización de software de

comunicaciones apropiado así como también de la utilización de un

MODEM telefónico o en su defecto de tecnología de banda ancha.

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456

De esta forma con la utilización de esta herramienta de comunicación

directa con un

proveedor, el

comprador

industrial

puede

obtener

cotizaciones

de precios,

determinar

las

existencias de

artículos en

las

existencias

del proveedor, obtener el seguimiento de los productos industriales que

adquiere, proporcionar al proveedor información relacionada con

cambios en las especificaciones de las compras a causa de revisiones de

los productos u obtener información relacionada con la adquisición de

servicios post-venta.

Esta concepción de la información disponible para todos los agentes

económicos presentes en una relación de intercambio se conoce como

intercambio electrónico de datos (EDI) ya que si tan solo se mira en una

pagina Web como www.paginasamarillas.com.co se puede encontrar un

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457

amplio numero de proveedores que faciliten procesos de adquisición y/o

entrega de productos industriales.

La guía de realización de estos procesos de intercambio de información

entre empresas compradoras y vendedoras así como también por

clientes que utilicen esta herramienta logística de manejo de la

información requiere de la presencia de cinco contribuciones especiales

que desde el punto de vista estratégico pueden optimizar cualquier

proceso de recepción o envió de mercancías.

1. Reducción del trabajo de oficina ya que se compra menos

papelería lo que aumenta el tiempo disponible para que los

encargados de compras en una empresa industrial puedan realizar

actividades profesionales con otros departamentos y proveedores.

2. Reducción de la necesidad de personal que realice un trabajo que

puede hacerse vía intercambio electrónico de datos. Lo que

permite reasignaciones de personal hacia otras áreas problema de

la empresa industrial.

3. Fomento del desarrollo de sistemas de obtención y administración

de materiales integrados y mejorados. Esto capacitara a los

compradores para participar en la administración logística de

materiales de una forma mas comprometida ya que serán capaces

de obtener y utilizar la información de una base de datos que se

actualiza de forma constante89.

89 Por ejemplo con la utilización de herramientas como los lectores de código de barras.

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4. Gracias a la Utilización de la Red la comunicación puede pasar

entre compradores y proveedores a través de todo el mundo de

una forma más fácil y rápida.

5. el intercambio electrónico de datos puede enlazar la capacidad de

la empresa para reducir los costos totales de realizar negocios a

partir de la concepción del justo a tiempo buscando con esto

reducir el tiempo invertido en operaciones y en la reducción de

inventarios gracias a la utilización de lectores de códigos de

barras.

40. 1. Los Flujos De Información Que Maneja Un EDI Logístico.

A partir de lo anteriormente expuesto se puede deducir que toda

actividad dentro de cualquier empresa genera información y requiere de

sistemas que la gestionen enfocándose principalmente en las siguientes

situaciones:

1. El establecimiento de las necesidades de materiales y servicios

que se obtiene internamente en la empresa como el manejo y

disposición de inventarios.

2. Las necesidades de información disponible dentro del área de

compras o que se puede obtener del exterior de la empresa.

A partir de estas dos situaciones se pueden desarrollar flujos de

información que en esencia cuentan con los siguientes componentes:

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459

1. Planeación: Esta función proporcional área logística información

relevante que se refiere a obtener los requerimientos a largo plazo

de la empresa para instalaciones, materiales y servicios del

exterior. Una planeación adecuada tiene importancia especial para

prever las futuras necesidades en bienes industriales que pueda

tener la empresa industrial.

2. Pronostico de ventas: Un pronostico de compras bien

estructurado se convierte en una valiosa herramienta para aplicar

la planeación estratégica a la logística industrial ya que cuando el

departamento de adquisiciones tiene noticias anticipadas de las

clases de materiales que se requieren en un proceso productivo y

en que cantidades se requiere estará en una posición favorable

para equilibrar las condiciones del mercado con las necesidades de

la empresa.

3. Control presupuestal y financiero: La información suministrada

relacionada con los presupuestos maestros de producción permite

que gracias a la aplicación de EDI se pueda coordinar la

información suministrada en los procesos de planeación y

pronóstico y permite valorar restricciones financieras.

4. Contabilidad: La función de contabilidad proporciona información

sobre políticas de pago a proveedores, estudios de costos

encaminados a decidir acerca de comprar o vender ciertos

productos industriales.

5. Ingeniería: El área de ingeniería en una empresa industrial esta

asociada con la necesidad de definir que tipo de materiales se

necesitan adquirir y las especificaciones de calidad que dichos

productos industriales deben cumplir.

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6. Departamento Jurídico: Como ya se menciono en lecciones

anteriores la logística industrial requiere muchas veces de la firma

de contratos por la adquisición de materiales y servicios externos

así como también permite recabar información sobre contratos y

procedimientos.

7. Producción y control de la producción: En este caso esta área

funcional proporciona información sobre los requerimientos de

calidad de los materiales. Así mismo esta área funcional determina

que tipo de materiales se necesitan y en que cantidades para un

periodo de tiempo especifico que pueda cumplir a cabalidad el

ciclo productivo de la empresa.

8. Control de inventarios: Este departamento el área de

producción proporciona gracias al uso de EDI información básica

sobre las necesidades existentes para saber que es lo que hay que

comprar u ordenar en un momento determinado gracias a la

utilización de conceptos como el tamaño económico del lote.

9. Control de calidad y recepción de mercancías: estas

funciones permiten en la empresa industrial obtener información

encaminada a determinar sui los proveedores han proporcionado

los materiales en la cantidad y calidad especificada. Esta

información es esencial para la toma de decisiones relacionada con

la logística de entrada o logística de adquisiciones.

10. Desarrollo de nuevos productos: A veces gracias a la

utilización de Herramientas informáticas se logra recabar

información relacionada no solo con el lanzamiento de nuevos

productos SIMO que también al desarrollo de nuevos procesos

productivos. Así por ejemplo en el anexo 2. se muestran una lista

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de productos que son sensibles al Etileno una empresa productora

de conservas con un sistema eficiente de EDI podrá desarrollar

procesos mas eficientes que permitan mejorar la calidad y la vida

útil de los productos que ofrece.

40.2. Otros Elementos Relacionados Con Los Flujos De

Información. La Información Externa Y La Logística De

Abastecimiento.

La logística encaminada a suplir las necesidades de suministro en la

empresa industrial se conoce como logística de entrada y es una

herramienta que ante todo requiere del manejo de información así pues

la empresa industrial debe entender que muchos elementos confluyen

desde fuera de la organización y a su vez pueden incidir en la logística

que esta utiliza así pues la siguiente es una breve mención de los

elementos que pueden condicionar la estrategia de la empresa no solo

hacia la logística de entrada sino que también hacia la logística de

salida.

Condiciones generales del mercado: los jefes de compras en la

empresa industrial y los compradores potenciales se convierten en

especialistas sobre el mercado en general y en las condiciones

comerciales imperantes relacionadas con la adquisición de

productos industriales. Es por esta razón que el conocimiento que

estos agentes tiene relacionado con precios, factores de

abastecimiento, demanda del mercado y acciones de los

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462

competidores debe ser un pilar en la creación de mecanismos EDI

de procesamiento de la información.

Fuentes de abastecimiento: la información obtenida de estos

agentes económicos permite detectar falencias en la recepción o

en la entrega de productos industriales a clientes finales.

Precios, descuentos, aduanas, ventas y uso e impuestos: el

conocer las tendencias y los ciclos económicos que puede

experimentar un mercado permite por ejemplo realizar una

planeación mas adecuada de las políticas de suministro de la

empresa industrial.

Disponibilidad y costos de transportación: estos dos

elementos en los últimos tiempos se han convertido dentro de la

logística en un condicionante de gran importancia en los costos de

producción. Incidiendo significativamente en los costos de

materiales por ende una adecuada planeación de transportes a

utilizar es vital para el desarrollo de la empresa industrial.

Capacidad de los proveedores, velocidad de producción de

los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e

industrial se los proveedores: Los flujos de información

provenientes de estos factores son de suma importancia en la

determinación de una política de inventarios y para asegurar la

continuidad del abastecimiento y de la producción.

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463

LECCIÓN 41: CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN

LA MIPYME INDUSTRIAL

El concepto SCM hace referencia a un Sistema de gestión de la cadena

de suministro, es un sistema en el cual la planificación estratégica,

táctica y operacional están totalmente integradas desde el punto de

vista jerárquico, temporal y funcional

La integración se extiende a todos los elementos externos que de alguna

manera están relacionados con la empresa, como es el caso de los

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464

proveedores y los clientes tanto internos como externos de la

organización.

El concepto de la administración de la cadena de suministros (SCM) esta

asociado directamente tal como se ve en la figura; con una serie de

elementos como:

Strategic Network Planning (planeación estratégica de la

Red (canal) de suministro): se utiliza con frecuencia anual o

superior para diseñar o comprobar si la estructura de la cadena

de suministro es la óptima.

Master Planning (plan maestro de operación): se utiliza para

determinar el plan óptimo a medio plazo, es decir:

a. Qué productos tengo que producir para satisfacer la demanda de

la temporada alta

b. Qué recursos asignar y cual es su saturación

c. Qué niveles de stock y que plan de asignación

d. Determinar si se necesita utilizar recursos alternativos, aumentar

el número de turnos, disponer de espacio de almacén adicional.

Demand Planning (planeacion del a demanda): este

proceso se centra en el uso de pronósticos haciendo énfasis

en:

a. La elaboración de un plan de previsión de la demanda futura

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b. La determinación de un plan de demanda basado en datos

históricos que se extrapolan a futuro a través de modelos

estadísticos como los modelos de suavización exponencial.

Distribution Planning (planeación del a distribución): este

elemento brinda utilidades enfocadas a:

a. La elaboración de un plan de distribución del stock a lo largo de

toda la cadena de suministro

b. El resultado de lo anterior es una lista de envíos programados

desde los centros de producción al centro logístico y del centro

logístico a todos los lugares de destino.

Production Planning (planeacion de la producción): esta

herramienta es útil para:

a. Elaborar un plan de producción a capacidad finita para los recursos

críticos con que cuente la organización.

b. Utilizar el output (salida) del plan de distribución y del plan de la

demanda para asignar las necesidades de producción a los

recursos disponibles.

Material Planning (planeacion de materiales): este es una

variación del MRP tradicional, donde las necesidades de

producción derivadas del Plan de Producción, se traducen a

requisitos de reabastecimiento de materiales o componentes

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466

y a la determinación de quien puede ser el mejor proveedor

/ comprador de los productos fabricados por la empresa.

Transport Planning (planeacion de transportes): esta

herramienta de la administración de la cadena de suministro

se encarga de optimizar la carga de los medios de

transporte y las rutas. Se integran con sistemas de

información gerencial tipo SIG.

Scheduling (planeacion de los tiempos de operación): este

elemento de la cadena es un secuenciador avanzado de

producción que se encarga de optimizar la programación

diaria de las ordenes de producción en las maquinas

encargadas de fabricar por ejemplo los productos

industriales objeto de este curso.

41.1. La Concepción Del Costumer Relationship Management Y

Su Relación Con La Logística Industrial.

Hacia la primera mitad del siglo pasado el tendero, el panadero o el

ferretero así como también el lechero conocían a sus clientes sabían su

nombre, su situación privada, sus problemas de salud, muchas veces

su historia personal e incluso su situación financiera. A partir de esa

información se esforzaban por entender las necesidades de su cliente

detectando así algunos patrones de compra y valorando a sus clientes

desde el mejor al peor cliente.

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467

Bajo esta misma condición el cliente y el tendero por citar a alguno se

procesan una mútua y gran fidelidad (existe un bajo nivel de

transacciones pero una excelente relación)

A medida que pasa el tiempo en un afán por aumentar ganancias los

tenderos, panaderos, ferreteros y lecheros se convierten en

empresarios. En esa etapa el sector industrial se caracteriza por:

Producción y venta masiva

Estandarización de productos

Ventas masivas

Aparecen los supermercados

Menor contacto con el cliente

Precios más bajos

Incremento de la prosperidad de los negocios a costa del

distanciamiento con los clientes.

Incremento del rango de productos

Incremento de la fluctuación de precios

Después de la década de los 80 del siglo pasado con la aparición de

grandes cadenas de supermercados, grandes empresas industriales y

grandes empresas de servicios la estrategia de mercadotecnia en

términos generales se centro en:

Muchos productos y servicios llegan a ser “commodities” es decir

productos sin ningún nivel de transformación esencialmente

materias primas.

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468

Los clientes se consideran sujetos experimentados en:

• Definir los mejores productos/servicios

• Facilidad de acceso a la información de productos, servicios

y precios de la competencia

Competencia está a un click o a una llamada

Globalización de los mercados

En este momento el cliente fiel es escaso y hay que cuidarlo se requiere

de una herramienta que conjuntamente con la SCM el ERP y el MRP

permita crear una buena cadena de valor para la empresa industrial.

Orientada no solo al proveedor o a la empresa sino que también al

cliente tanto interno como externo pues no se puede olvidad que en la

logística industrial lo que es el producto terminado de una empresa se

convierte en la materia prima de otra. E incluso de un proceso

productivo dentro de la misma empresa pero dentro de otro

departamento por ejemplo la producción de bebidas lácteas en un área

se recepción la materia prima y se envía (logística) al departamento de

producción para fabricar kumis de allí se envía (logística) al

departamento de empaque donde se le pone una capsula con cereal y se

crea un nuevo producto listo para ser enviado a un centro de

distribución (logística.)

De esta forma surge la concepción CRM o administración de las

relaciones con el cliente que ante todo busca usar el conocimiento que

tiene el cliente del negocio para mejorar en el servicio de la empresa

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buscando retenerlo y captar nuevos clientes logrando con la información

generada presentar una nueva propuesta de valor para el cliente.

Así por ejemplo en el apéndice 1 de este texto se ve que hay algunos

productos sensibles al etileno si un operador logístico transportaba

Manzanas con kiwis verdes desde Sydney hasta Buenaventura lo mas

probable es que las manzanas sobremaduraran al kiwi afectando la

calidad del producto. Pero si el transportador escucha a sus clientes y

entiende la sensibilidad de estos productos y el riesgo de mezclarse es

posible que la cantidad de materia prima perdida se reduzca

ostensiblemente.

De esta forma puede decirse entonces que el objetivo final de CRM no

es solo vender más y mejor sino que también se refiere a entregar

mas y en las mejores condiciones posibles. Por ello el CRM no es más

que la aplicación de los conceptos clásicos de la mercadotecnia y

operaciones unidos a la utilización de tecnología informática de punta.

Importante: Paralelo a lo anterior para que la estrategia costumer

relationship management CRM. Sea eficiente en su funcionamiento debe

tener en cuenta 4 fases claves que deberá desarrollar para poder así

realizar un proceso eficiente de logística industrial de salida.

Dichas fases en su orden son:

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1. Infraestructura: Invertir en sistemas y soportes informáticos y

tecnológicos que ayuden a almacenar y gestionar la información

que generarán las relaciones con los clientes.

2. Análisis de la información: En esta segunda fase, los

especialistas analizarán los datos que nos ayudarán a determinar

cada uno de los segmentos y perfiles de clientes.

3. Plan estratégico: Toda la información y análisis del cliente se

traduce en un mapa del futuro de la relación.

4. Implementación: Se trata de concentrar el presupuesto y

esfuerzos en aquellos segmentos de mayor importancia para la

consecución de nuestros objetivos comerciales.

Importante: según dicen algunos expertos en la implemtacion de esta

herramienta gerencial muchas empresas consideran que la ventaja

consiste en la compra de un programa como Oracle o MySQL Server,

pero en la realidad cualquiera puede comprar un programa de bases de

datos relacionales que haga CRM. De hecho, sólo el 25% de éxito se

atribuye al software, en cambio el 75% restante es a procesos,

organización, personas y cultura organizacional.

Para tener un mayor alcance de la concepción que esta herramienta

tiene dentro de la logística industrial se solicita ver el apéndice 4.

41.2. Un Vistazo Al ERP

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERPs)

son sistemas de información gerenciales que integran y manejan

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muchas de las prácticas de los negocios asociados con las operaciones

de producción y de los aspectos de distribución de una compañía

comprometida en la producción de bienes o servicios.

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística,

distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la

compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software

ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios

como ventas, entregas, pagos, producción, administración de

inventarios, calidad de administración y la administración de recursos

humanos.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y

oportuna (integridad de datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los

componentes de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o

redundantes).

Reducción de tiempos y de los costes de los procesos

(mediante procesos de reingeniería).

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41.3. ¿Qué Le Conviene A La Empresa Industrial ERP O SCM?

A diferencia de otras aplicaciones electrónicas como el ERP el SCM se

centra básicamente en realizar planeación hacia el futuro; enfocándose

en la previsión a

la hora de tomar

decisiones que a

su vez pueden

impactar en toda

la organización.

A partir de esta

concepción se

deja al lector

decidir la mejor

conveniencia de

las herramientas antes expuestas.

41.4. Una Situación Que Integra Las Dos Concepciones ERP Y

SCM Con La Concepción De CRM El Cross Docking.

El cross Docking es un sistema de distribución de mercancías recibidas

en un centro de distribución que inmediatamente son preparadas para

ser inmediatamente empacadas y distribuidas a diferentes puntos de

entrega. Existen diferentes tipos de Cross Docking los mas conocidos

son:

Cuadro

Comparativo

SCM vs. ERP.

ERP SCM

Marco

Temporal

Pasado y

Presente.

Futuro.

Objetivos Brindar Reportes

a la compañía.

Previsión y toma de

decisiones.

Impacto en la

organización

Todos los niveles. Dirección y equipo

Planificador.

Tiempo de

implantación

1- 2 años. 4- 8 Meses.

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1.- Pre-empaque Cross Docking

2.- Inmedianto surtido Cross Docking

Las diferentes alternativas que se utilizan en términos logísticos para la

entrega de los productos dependen en gran parte de uno o varios

ejemplos utilizados en la siguiente lista:

Por tipo de producto (ejemplo: alimentos, productos frescos,

secos, en general materias primas)

El volumen de productos entregados

El tiempo critico de entrega (Lead Time)

Los costos de implementación de varias opciones de

distribución.

A su vez los métodos de entrega en el cross Docking son

independientes del tipo de empaques usados en los diferentes puntos de

recepción o de despacho a los diferentes centros de distribución.

El Cross Docking esta enfocado a la manipulación de mercancías

en tránsito hacia un punto de venta, almacén, distribuidor.

El Cross Docking esta enfocado a los centros de distribución de

mercancías no a su almacenaje.

Las mercancías que se van por Cross Docking son preparadas

inmediatamente para ser embarcadas o agrupas según la logística

de cada centro de distribución.

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La concepción del Cross Docking y su aplicabilidad en la SCM.

REDUCE Costos de distribución. Stocks de mercancía en los

puntos de venta El número de distribuidores en

toda la cadena de suministro La complejidad de entrega en

las tiendas No es necesario área físicas

para la distribución de los servicios en los centros de distribución. (ERP y SCM)

INCREMENTA

La vida y frescura del producto.

La disponibilidad del producto. El número de productos por

metro cuadrado en los centros de distribución.

lo que requiere una exacta sincronización entre lo recibido y lo

embarcado, lo que reduce el ciclo de entrega de la mercancía. Y lo

que a la larga muestra que para un proceso logístico eficiente es

necesaria una adecuada gestión de la cadena de suministro.

Además de lo anterior para saber en

que forma quiere mi cliente industrial

los productos que yo le entrego es

necesario considerar una estrategia

CRM y a partir de allí como es

necesario realizar un seguimiento a los

procesos claves, estratégicos y de

apoyo necesarios para llevar a buen

termino un proceso de intercambio

logístico. De esta forma dicho de otra

forma para que el proceso sea eficiente

es necesario también integrar la

concepción del intercambio electrónico

de datos (EDI) y por ende la planeación

de recursos empresariales ya que en el futuro la utilización de estas

tecnologías condicionara el éxito o el fracaso de una empresa industrial.

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LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT

En la lección anterior se menciono que en términos de comercio

electrónico de bienes industriales existían varias herramientas que como

las que se muestran en

la figura permiten

realizar un optimo

proceso logístico. Así

las cosas podría decirse

que antes de la

aparición de Internet y

por ende los negocios

electrónicos los

procesos de recepción y

distribución de

mercancías se

caracterizaban por:

Presencia de clientes industriales (empresas) esporádicos.

Enfocados a la solicitud de tarifas (cotizaciones) envíos y

seguimiento de los mismos vía telefónica.

Presencia de clientes industriales (empresas) codificados. Estos

clientes a su vez se dividían en dos grupos:

• Volumen de ventas/adquisiciones bajos: Gestión

de pedidos de forma telefónica, documentación

de las compras manual.

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• Volumen de ventas/adquisiciones medios y

altos: integración de sistemas logísticos,

documentación de expediciones en la instalación

del cliente.

Ahora con la adopción de Internet las empresas industriales pueden:

Consultar tarifas

Recibir información de nuevos servicios relacionados con la

logística

Solicitud de recogida / envió

Conocimientos de embarques terrestres, aéreos y marítimos.

Aviso automatizado para confirmar envíos vía e-mail o sms.

Interacción en la resolución de incidencias en la entrega

Descarga de ficheros

Gestión de reembolsos

Detección eficiente de proveedores y clientes

Mejor comunicación en cuanto a la determinación de las

cantidades de pedido y el tamaño económico de lote.

Estas son las concepciones que dan lugar a lo que hoy se conoce como

e- procurement o procuramiento electrónico de materia primas,

insumos, productos en procesos y productos terminados en y desde

cualquier lugar del mundo.

La forma de lograr esto se obtiene con la aplicación del e- procurement

de materia prima ya que esta herramienta informática es considerada

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por los directivos de las empresas de clase mundial como una de las

que proporciona un Retorno de Inversión (ROI) superior a otros

procesos gerenciales. En este caso con la implementación de e-

procurement enfocado a la utilización tecnologías de información y

comunicación generando así una significativa reducción de costos en

un periodo de tiempo corto después de su implementación.

El E-Procurement es un Método para realizar una orden de

compra/venta a través de Internet, donde los proveedores a través de

una petición de oferta proponen, directamente o a través de subastas, a

un cliente un servicio a un determinado precio

En general, se suelen utilizar mercados electrónicos (e-markets) o

portales verticales (tal como se muestra en la figura) para poner en

contacto compradores y vendedores de materias primas e insumos

incluidos bienes industriales dentro de un sector específico y poder

realizar las transacciones

Este tipo de herramienta para acceder de forma fácil y rápida a

suministros y equipos es necesario mencionar que también interactúan

una serie de actores como los que se mencionan a continuación:

El Comprador: Obtiene ahorros significativos en el proceso de

compra, en la selección de proveedores y en el precio final

gracias a que posee mas opciones para acceder a equipos,

insumos y suministros que faciliten su proceso productivo.

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Operador del mercado: gracias a la presencia de economías

de escala y las ganancias por las transacciones que se realizan,

generan oportunidades de ofrecer todo tipo de servicios

adicionales relacionados con la prestación de productos

industriales.

Vendedor: en el caso del vendedor de productos industriales

este tiene la ventaja de

encontrar un mayor

mercado disponible

para sus productos

terminados, una menor

competencia real,

menores gastos

comerciales y de venta

ya que va ser mas

fácilmente localizados

por un cliente

potencial.

DESVENTAJAS DEL USO DEL E-

PROCUREMENT.

• Problema del monopolio. Solo

unos pocos tiene acceso a el.

Lo que puede incidir en

políticas de precios del

oferente.

• Seguridad.

• Falta de negociación cara a

cara.

• Mecanismos rígidos y

estandarizados.

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42.1. Las Ventajas De La Utilización Del E- Procurement En La

Venta Y Adquisición De Bienes Industriales A Través De La

Logística Industrial.

La utilización de esta herramienta en la planificación de requerimientos

de materiales para producir o vender productos industrializados tiene en

términos generales ventajas para la empresa como son el hecho de que

se realicen:

Ahorros tangibles debido a la facilidad de encontrar actores en

el mercado según se este buscando ofertar o demandar.

Mayor competitividad. Expresada en ahorros obtenidos con la

compra de suministros o la venta de productos industriales

terminados.

Mayor número de proveedores

Procesos estandarizados (work-flow)

Tiempos reducidos en la búsqueda de demandantes u

oferentes lo que facilita un mayor flujo de información y por

ende un mayor flujo de capitales.

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Los pasos típicos de una empresa industrial que ejecuta E- procurement son: 1. El usuario genera una solicitud de compra para cubrir una necesidad. 2. La solicitud de compra es aprobada por el responsable respectivo 3. La solicitud de compra es enviada al departamento de compras. 4. El comprador recibe la solicitud de compra. 5. El comprador elige proveedores posibles del listado de proveedores. 6. El comprador genera la solicitud de ofertas (petición de cotizaciones). 7. El comprador envía la solicitud de oferta a los proveedores elegidos. 8. Los proveedores reciben la solicitud de oferta y responden a la misma. 10. El comprador genera la orden de compra (pedido de compra) y solicita la aprobación del responsable de Compras 11. El res