Revista. Modelo de Madurez Organizacional Para La Gestión de Los Cambios

7/24/2019 Revista. Modelo de Madurez Organizacional Para La Gestin de Los Cambios

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Revista sobre Relaciones Industriales y Laborales / N 49 / 2013

Modelo de madurez organizacional para la gestin de los cambios Recepcin: enero de 2013. Aprobacin: junio de 2013

pp.61-87

Gustavo Garca Chacn 1*

Resumen del contenido:Partiendo del reconocimiento de los vnculos entre el concepto de madurez y la gestinde los cambios organizacionales, en este trabajo se desarrolla un modelo de madurezorganizacional para la gestin de los cambios. El diseo del modelo contempl laidenti cacin de mejores prcticas vinculadas a la dimensin individual, de programas

y proyectos, y organizacional de los procesos de cambio, y relacionadas tambin con procesos de de nicin/estandarizacin, medicin, control y mejora. Dicho diseo permiti la construccin de un instrumento para la medicin de los niveles de madurezorganizacional para la gestin de los cambios, el cual fue sometido a pruebas de validezde contenido, validez de constructo y con abilidad.

Palabras claves: Cambio organizacional, madurez organizacional, madurezorganizacional para la gestin de los cambios

Organizational maturity model for change management

Summary of content:Based on the recognition of the links between the concept of maturity and organizationalchange management, an organizational maturity model for managing organizationalchange has been developed in this work. The model design included the identi cacionof best practices related to the individual dimension of programs and projects, theorganizational dimension of the change processes, and the best practices related tode nition / standarization measurement, control and improvement processes. Thisdesign allowed the construction of an instrument for measuring organizationalmaturity levels for the management of change, which was tested for content validity,construct validity and reliability.

Key words: Organizational change, organizational maturity, change managementmaturity

1 El autor es Director de Investigacin del Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales yDirector General de Plani cacin y Gestin Estratgica de la Universidad Catlica Andrs Bello.Igualmente, es a liado al Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la UniversidadSimn Bolvar.


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el SGC, cuyos requisitos contiene la norma ISO 9001 y que estn expresados comodirectrices en la norma ISO 9004, provee el marco adecuado para llevar adelante elcambio que permitir a las organizaciones perdurar en el tiempo; las ideas planteadas

por Vsquez son rea rmadas por otros autores como Van der Wiele, Williams, Brown yDale (2001), quienes plantean que algunos aspectos asociados a la calidad, tal como laISO, presionan para que las empresas se mantengan en constante cambio.

Podra a rmarse que los vnculos entre ambos conceptos son todava ms estrechos,mostrndose casi como inseparables, pues la calidad se asocia a la mejora continua y los

propios procesos de mejora tienen asociado el desarrollo de cambios organizacionalesde diversa magnitud; en otras palabras, la calidad implica mejorar y para eso se requierede un proceso de cambio permanente; estas a rmaciones convergen en el concepto demadurez.

En principio, el concepto de madurez se asocia a una condicin humana,identi cndola como una de las fases del proceso de desarrollo de los individuos. Lade nicin que ofrece el diccionario de la Real Academia Espaola (2006) es buen

juicio o prudencia, sensatez, edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital yan no ha llegado a la vejez. El uso de este concepto se ha extendido, aplicando a un

perodo o fase determinada en la que se presentan determinados atributos, generalmenteaproximados a un estado de perfeccin o condicin ideal, cabiendo la posibilidad deestudiar en qu medida se aproxima un individuo, organizacin o cosa a dicho estado.

II. Modelos de madurez

Espec camente en el mbito organizacional el concepto de madurez ha evolucionadocon el tiempo, convirtindose en la base para el diseo de modelos, generalmenteasociados a la calidad de determinados procesos.

El concepto original de disear un marco de trabajo de proceso de madurez fuedesarrollado por Watts Humphrey y sus colegas en IBM en los comienzos de losaos 80 Humphrey se da cuenta que la calidad de un producto de software estdirectamente relacionada con la calidad del proceso que se utiliza para su desarrollo.

Habiendo observado el xito de una gestin de calidad total en otras industrias, sele ocurri implementar en los procesos de desarrollo de software un ciclo de mejoraShewart-Deming (plani car-hacer-chequear-actuar), en busca de una mejora continua.Humphrey se dio cuenta que era necesario aplicar este tipo de proceso por etapas, dentrode un marco de trabajo que soporte la mejora continua eliminando los impedimentosque suponan las implementaciones de modelos como estos. La estructura por etapasque precede un marco de trabajo de madurez fue expuesta primero por Crosby enQuality is Free. La frmula original de Crosby sentenciaba que la adopcin de cualquiernueva prctica en una organizacin ocurrira en cinco etapas: la organizacin se dara

cuenta de esta nueva prctica, aprendera ms sobre ella, la intentara ejecutar en unaimplementacin piloto, la desplegara a travs de toda la organizacin y nalmente,lograra un dominio en su ejecucin. (Universidad Santa Mara Campus Guayaquil, s/f,

p. 162).


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proyectos, medir sus desarrollos, hacer ms predecible la entrega de los mismosy ayudar a los proyectos a trabajar en conjunto en vez de unos contra otros enun ambiente de multi-proyectos.

Project Management Maturity Model (PMMM): desarrollado por ProjectManagement Solutions, es utilizado para medir la madurez de la gestin de

proyectos en una organizacin, en relacin con las reas de conocimientosexpuestas por el Project Management Institute (PMI) en el Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK).

Modelo de Madurez para Investigacin-Accin en Sistemas de Informacin: basado en el SW-CMM, busca aplicar las prcticas de gestin de proyectos deforma incremental con el objeto de garantizar una mejora del rigor y calidad eninvestigacin-accin en sistemas de informacin; plantea que las prcticas degestin han de usarse segn las competencias requeridas en funcin de la madurezen la gestin de proyectos, proponiendo los siguientes niveles: novicio, bsico,organizado, gestionado, adaptativo.

Modelos de Madurez de Gestin del Conocimiento: se implementan para localizara una organizacin en un grado de mayor o menor evolucin de la aplicacin dela gestin del conocimiento con respecto a sus objetivos. Dentro de este grupoencontramos:

Knowledge Management Maturity Model SIEMENS AG (KMMM): constituyeun mtodo estructurado para determinar la situacin general de la gestin delconocimiento en una organizacin, considerando una combinacin entre los

procesos de anlisis y de desarrollo, en el que ubica los siguientes niveles:inicial, repetible, de nido, gestionado, optimizado.

Knowledge Management Maturity Model de Kochikar: de ne nivelesde madurez (prede nido, reactivo, sensible, convencido y compartido),caracterizados por ciertas capacidades observables a lo largo de cada una delas bases (personas, procesos y tecnologa), adems de de nir reas claves deresultados, con lo que se ubica a la organizacin en un nivel de capacidad degestin del conocimiento determinado.

Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge Management: encuentrasus bases en las ideas de gestin de calidad en la ingeniera de software y tienecomo propsito mejorar los procesos de conocimiento mediante una gestinadecuada, considerando los siguientes niveles de madurez: inicial, reconocido,establecido, administrado cuantitativamente y optimizado.

Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio o de Gestin de Cambios: ubican auna organizacin en un nivel de madurez determinado con respecto a su potencialy capacidad para adaptarse a los cambios. Dentro de este grupo encontramos:

Change Pro ciency Maturity Model: representado por el Agility Forum en1996, evala la competitividad de la empresa con respecto a su habilidadde cambio, considerando prcticas crticas agrupadas en seis categoras:


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Modelo de madurez organzacional para la gestin.../ Garca/ Estudios

plani cacin estratgica, justi cacin del caso de negocio, gestin de relacionesorganizacionales, gestin del conocimiento, gestin de la innovacin y mtricasde desarrollo; plantea los siguientes niveles de madurez: accidental, repetible,de nido, gestionado y dominado.

Proscis Change Management Maturity Model: la organizacin Prosci, con base en un estudio de mejores prcticas y en la interaccin con diversasorganizaciones que han atravesado por procesos de cambio, desarrolla enel ao 2004 el Proscis Change Management Maturity Model. Este modelo

permite jerarquizar a las organizaciones segn su nivel de competencia para lagerencia de los cambios organizacionales. La aplicacin del modelo a diversasempresas ha permitido descubrir que la mayora de estas se ubican en el tercer

nivel de madurez o en niveles inferiores. Como otros modelos de madurez,este posee cinco niveles que van desde la ausencia de gerencia de los cambioshasta el nivel de mayor competencia organizacional. Por supuesto, cada nivelexige una mayor competencia por parte de la organizacin de su capacidad

para comprender el lado humano de los cambios organizacionales. Como partedel modelo se han identi cado una serie de caractersticas o prcticas de laorganizacin para cada nivel; su identi cacin es lo que permite la ubicacinde la organizacin en alguno de dichos niveles.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Ad hoc oinexistente

Proyectosindependientes

Multiples proyectos

Estandaresorganizacio-

nales

Competenciaorganizacio-

nal

Mayorefectividad y

responsabilidad

Menor exito de proyectos y perdida de

productividad

Procesocontinuo de

mejora

Seleccion deun metodo

unico

Evidencia deejemplos de

mejores practicas

Diversas

tacticasusadas de

manerainconsistente

Dependenciade la gente

sin practicas o planesformales

La competencia para gerenciar loscambios es evidente en todos los

niveles de la organizacion y constituyeuna parte de su propiedad intelectual y

una ventaja competitiva.

Estandares y metodosorganizacionales son desarrolladospara liderar y gerenciar los procesos

de cambio.

Una aproximacion comprensiva paragerenciar los cambios esta siendoaplicada en multiples proyectos.

Algunos elementos asociados a lagerencia de los cambios estan siendoaplicados en proyectos

independientes.

Ninguna o muy pocas practicasasociadas a la gerencia de los

cambios estan siendo aplicadas.

Figura 1. Proscis Change Management Maturity Model(elaborada tomando como referencia el esquema presentado por la organizacin

Prosci, 2004, p.2)

An cuando existan diversos modelos, es posible la creacin de otros nuevoso la adaptacin de los existentes en funcin de los intereses de quien pretendeutilizarlos; slo es posible mejorar aquello que puede ser medido (a rmacin que


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re eja el propio espritu de la mejora), de modo que si queremos hacer que nuestraorganizacin sea ms madura con respecto a un grupo de procesos determinado,

podramos utilizar alguno de los modelos expuestos, pero si consideramos queninguno de ellos logra medir aquello que nos interesa, se har necesario concebirmodelos distintos, con una orientacin particular, pero respetando las guas dediseo fundamentales en relacin con lo que implica el concepto de madurez.

Un modelo que posea como norte la medicin de la madurez de la organizacin para gerenciar los cambios debe considerar las mejores prcticas asociadas a la planeacin, ejecucin y evaluacin de dichos procesos de cambio, considerandotodo el conjunto de variables asociadas. Existen, entonces, carencias espec cas enrelacin con los modelos antes presentados; en el caso de los modelos de madurezasociados a la gerencia de proyectos, es lgico que su orientacin sea distintay no consideren una medicin sobre la gerencia de los cambios asociados a los

proyectos; en el caso del modelo de Dove, realmente pretende medir la capacidadde la organizacin para proponer y ejecutar cambios, centrndose en su capacidadde previsin e innovacin. Ahora bien, la bsqueda efectuada en este trabajo seorienta a la medicin del nivel de interiorizacin, comprensin y aplicacin de todoel conjunto de prcticas asociadas a la gerencia de los cambios (entendiendo, comose explic anteriormente, que los cambios deben gerenciarse y esto conlleva a laaplicacin de prcticas espec cas), a lo cual nos referiremos como madurez de la

organizacin para la gerencia de los cambios asociados al desarrollo de proyectos.El modelo del Instituto Prosci constituye el antecedente ms directo, pero, sinembargo, no desarrolla el conjunto de prcticas espec cas que dan cuenta de losniveles de madurez en los que se ubica una organizacin.

La mejora continua constituye uno de los principios o pilares fundamentales decualquier sistema de gestin de la calidad segn la propia norma COVENIN-ISO9000. Una revisin de los diversos modelos de madurez nos permite identi carcomo encuentran su sustento y utilidad en el propio ciclo de mejora continua

propuesto por Shewhart (1982, c.p. James,1997), en el marco de lo que conocemos

como gestin de la calidad total, lo cual constituye una losofa de direccingenerada por una orientacin prctica, que concibe un proceso que visiblementeilustra su compromiso de crecimiento y de supervivencia organizativa. Signi caaccin enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organizacin comoun todo (James, 1997, p. 33).

La madurez se asocia, precisamente, a la necesidad de reconocer las fortalezas ydebilidades actuales para mejorar y alcanzar niveles superiores de desarrollo, en lasdiversas dimensiones en las que se desea evolucionar, todo ello con la nalidad dehacer mejor a la organizacin en su conjunto 2 (ver gura 2).

2 Existen, inclusive, modelos de madurez basados en principios de los sistemas de gestinde la calidad, como el caso del enfoque al cliente. Duffy (2001) expone el contenido de un


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PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICAR

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ACTUAR PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

E S T A D I O / N I V E L

1

E S T A D I O /

N I V E L 3

E S T A D I O /

N I V E L 2

E S T A D I O /

N I V E L 4

M E J O

R A C O

N T I N U

A / N I

V E L E S

D E M A

D U R E

Z

Ciclo de Deming/Shewhart

PLANIFICA R

HACERVERIFICAR

ACTUAR PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR PLANIFICAR

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ACTUAR

PLANIFICAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR PLANIFICAR

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ACTUAR

PLANIFICAR

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E S T A D I O / N I V E L

1

E S T A D I O /

N I V E L 3

E S T A D I O /

N I V E L 2

E S T A D I O /

N I V E L 4

M E J O

R A C O

N T I N U

A / N I

V E L E S

D E M A

D U R E

Z

Ciclo de Deming/Shewhart


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re ere a la habilidad que posee una organizacin para la gerencia de los cambios (contodo lo que implican) con el n de lograr los resultados esperados, esto en funcin desus planteamientos estratgicos.

IV. Criterios generales de diseo

La madurez organizacional para la gestin de los cambios se re ere al grado en quelas prcticas asociadas a la gestin de los cambios en la organizacin (en sus nivelesorganizacional, de proyectos y programas e individual) se aproximan a una condicinideal de nida con base en mejores prcticas en esta materia.

Se mide en funcin de la presencia de habilitadores asociados a mejores prcticasrelacionadas con las diferentes dimensiones que componen los niveles organizacional,

de proyectos y programas e individual. Uno de los objetivos de este estudio fue precisamente la concepcin del modelo a partir del cual se dise el instrumento que permiti la medicin de esta variable (ver la gura 3).


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Figura 3. Modelo para la medicin de la madurez organizacional para la gestin delos cambios

En trminos generales, el diseo del modelo responde a las siguientes premisaso criterios bsicos:

La madurez para la gestin de los cambios se mide a partir de la identi cacinde la presencia de mejores prcticas que se asocian a mbitos de aplicacin ya niveles o estadios de desarrollo. La identi cacin del nivel de presencia delas prcticas permite que las organizaciones, a partir del diagnstico, tracenun mapa de ruta que seale las mejoras que deben desarrollarse en el tiempo.

Un mayor nivel de madurez (habilidad de la organizacin para la gestin delos cambios) se logra en la medida en que se incorpora un mayor nmerode mejores prcticas relacionadas con los diferentes niveles y mbitos de

aplicacin.


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Como mejor prctica se entiende una forma ptima normalmente reconocida para conseguir un objetivo, en este caso asociado con el xito de los procesosde cambio organizacional.

Las prcticas se encuentran distribuidas atendiendo a tres niveles de aplicacinde la gestin de los cambios organizacionales:

Nivel individual (talento humano): prcticas asociadas a la incorporacin ymantenimiento en la organizacin de un personal exible, con capacidad deadaptacin y con conocimientos sobre gestin de cambios organizacionales,garantizando niveles adecuados de satisfaccin y bienestar. Se considera que

poseer un talento humano con estas caractersticas constituye la plataformafundamental para la adecuada gestin de los cambios organizacionales. Aeste nivel se asocian prcticas relacionadas con tres subdimensiones: Ser: prcticas relacionadas con los procesos de formacin, la experiencia

y las competencias necesarias para soportar y contribuir con los procesosde cambio organizacional.

Hacer (responsabilidad): prcticas relacionadas con la de nicin,comprensin y cumplimiento del conjunto de responsabilidades bsicasde los individuos vinculados con el proceso de cambio, en funcin de susroles en dicho proceso.

Querer/Sentir/Desear: prcticas relacionadas con el conjunto de rasgos personales asociados al proceso de cambio organizacional.

Nivel de programas y proyectos: prcticas asociadas a la propia gestin (entodas sus fases) de los proyectos y programas de cambio desarrollados por laorganizacin. Hacen nfasis en los aspectos asociados a la dimensin humanade los procesos de cambio, asumiendo que los proyectos y programas debenser gestionados de manera adecuada desde el punto de vista tcnico. Eneste sentido, se entiende por proyecto un esfuerzo temporal para generarun servicio o resultado nico (Project Management Institute, 2000, p. 4).Igualmente, se entiende por programa un grupo de proyectos relacionados

que deben ser gerenciados de manera coordinada para obtener mayores bene cios y lograr un control no posible si fueran gerenciados de maneraindependiente (Project Management Institute, 2006, p. 4). A este nivel seasocian prcticas relacionadas con cuatro subdimensiones vinculadas a losgrupos de procesos que de nen la direccin de proyectos (entiendo que los

procesos de cambio plani cado se desarrollan en el marco de proyectos)(Project Management Institute, 2000): Iniciacin: prcticas relacionadas con la autorizacin del proyecto o de

una fase del mismo.

Plani cacin: prcticas relacionadas con la de nicin y re namiento deobjetivos y con la seleccin de la mejor alternativa entre posibles cursosde accin para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto.


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Ejecucin y control: prcticas relacionadas con coordinacin de las personas y de otros recursos necesarios para llevar a cabo el plan,asegurando que se cumplan los objetivos del proyecto mediante lasupervisin y la medicin regular del avance para identi car lasvariaciones con respecto al plan y poder tomar las acciones correctivascuando sea necesario.

Cierre: prcticas relacionadas con la formalizacin de la aceptacin del proyecto o de una fase y organizacin de un nal ordenado.

Nivel organizacional: prcticas asociadas a la integracin de los aspectosrelacionados con la gestin de los cambios con el resto de las dimensionesde la organizacin. Se asume que los cambios organizacionales, desde

su inicio hasta su culminacin, deben estar relacionadas con la estrategiade la organizacin, su estructura, polticas, procesos y cultura, las cualesconforman las subdimensiones consideradas a este nivel.

Las prcticas, a su vez, para cada uno de los niveles de aplicacin, respondena diferentes niveles de desarrollo o consolidacin:

Nivel de de nicin/estandarizacin: implica el que una mejor prctica est preestablecida como parte de los procesos para la gestin de los cambios enla organizacin, suponiendo la formalizacin del proceso.

Nivel de medicin: implica los procesos o acciones para valorar de maneracualitativa o cuantitativa los procesos de cambio organizacional y las

prcticas relacionadas con su gestin. Nivel de control: implica la comparacin de los datos obtenidos de la

medicin con los valores esperados o con los estndares preestablecidos.Es obvio que si no se realiza el proceso de medicin el control no es deltodo e ciente, sin embargo podra considerarse un control de bajo nivel; elmismo razonamiento aplica en el caso en que hubiese medicin pero no setuviese un estndar o patrn contra el cual comparar.

Nivel de mejora: implica la mejora del estado actual de madurez mediante

la aplicacin de un conjunto de acciones dirigidas a establecer una mejor prctica no presente, o a aumentar el grado de aplicacin de la misma.

Si bien el modelo plantea cierta interdependencia entre todo el conjunto de prcticas, en la medida en que su conjunto permite concluir sobre el nivelde madurez para la gestin de los cambios organizacionales, no se plantean

prelaciones o restricciones con respecto a los niveles de cumplimiento enlos diferentes mbitos de aplicacin o niveles de consolidacin. Esto quieredecir que pueden haber avances a nivel de programas y proyectos sin que estoimplique haber cubierto todas las mejores prcticas relacionadas con el nivel


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individual. De la misma forma, pueden haber avances relativos a la medicinsin haber cubierto todas las mejores prcticas relacionadas con la de nicin/estandarizacin. A pesar de la ausencia de estas restricciones o prelaciones,se entiende como ideal el proceso de incorporacin y/o fortalecimiento dedichas mejores prcticas de manera ordenada, respetando cierta secuenciaentre los niveles mencionados.

La consideracin de la madurez a partir de la presencia de las prcticas,independientemente de la dimensin a las que estn asociadas, puede dar lugara la identi cacin de diferentes niveles:

Nivel 1: Muy baja madurez (presencia del 0% al 20% de las prcticas) Nivel 2: Baja madurez (presencia del 21% al 40% de las prcticas) Nivel 3: Media madurez (presencia del 41% al 60% de las prcticas) Nivel 4: Media alta madurez (presencia del 61% al 80% de las prcticas) Nivel 5: Alta madurez (presencia del 81% al 100% de las prcticas)

Esta forma de identi car los niveles de madurez implica que para lasorganizaciones, a pesar de que puedan compartir el mismo grado de madurez/inmadurez, las caractersticas de dicha madurez/inmadurez podrn sertotalmente diferentes, en relacin con las dimensiones en las cuales se tengauna mayor o menor presencia de las prcticas.

Los resultados de la medicin del nivel de madurez organizacional, la cual nodebe basarse exclusivamente en la percepcin de quien completa el instrumentosino que exige la recoleccin de evidencia relativa al cumplimiento de cadamejor prctica, plantean una ruta muy particular para cada organizacin. Elmodelo posee un diseo de fcil aplicacin y su importancia radica en lautilidad que puedan darle los responsables de los procesos de gestin de loscambios organizacionales en la cada organizacin.

La medicin de los niveles de madurez organizacional para la gestin de loscambios y la de nicin de acciones para la mejora debe constituirse en un

proceso continuo. Es la aplicacin sistemtica de la herramienta lo que generaun proceso continuo de maduracin, a pesar de que no necesariamente sealcance el nivel mximo.

En el futuro, al inventario de mejores prcticas podran asociarse competenciaso habilitadores necesarios para su cumplimiento. Por supuesto, en ese caso,cada competencia o habilitador podr estar asociado a diversidad de prcticas.

Para exponer con mayor claridad la de nicin operacional de la variableincluimos a continuacin una tabla donde se presenta en forma esquemtica (ver

tabla 2):


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Tabla 1. Operacionalizacin de la variable madurez organizacional para la gestin delos cambios

VARIABLE DIMENSIONES Sub-dimensiones Sub-dimensiones Indicadores*Estrategia Estandarizacin Mejores prcticas: 105 a 109

Medicin Mejores prcticas: 110 a 111Control Mejores prcticas: 112Mejora Mejores prcticas: 113

Pol ticas y procesos Es tandar izacin Mejores prcticas : 114 a 117Medicin Mejores prcticas: 118Control Mejores prcticas: 119Mejora Mejores prcticas: 120

Nivel Organizacional Estructura Estandarizacin Mejores prcticas: 121 a 125(macro-nivel) Medicin Mejores prcticas: 126

Control Mejores prcticas: 127Mejora Mejores prcticas: 128

Cultura Estandarizacin Mejores prcticas: 129 a 133Medicin Mejores prcticas: 134 a 136Control Mejores prcticas: 137 a 138

Madurez organizacional Mejora Mejores prcticas: 139 a 140para la gestin de los Fase de iniciacin Estandarizacin Mejores prcticas: 22 a 25cambios Medicin Mejores prcticas: 26

Control Mejores prcticas: 27Mejora Mejores prcticas: 28

Fase de planif icacin Es tandar izacin Mejores prcticas : 29 a 50Medicin Mejores prcticas: 51 a 52Control Mejores prcticas: 53 a 60

Nivel de Proyectos y Programas Mejora Mejores prcticas: 61(meso-nivel) Fase de ejecucin y control Estandarizacin Mejores prcticas: 62 a 78

Medicin Mejores prcticas: 79 a 86Control Mejores prcticas: 87 a 96Mejora Mejores prcticas: 97 a 98

Fase de cierre Estandarizacin Mejores prcticas: 99 a 100Medicin Mejores prcticas: 101Control Mejores prcticas: 102 a 103Mejora Mejores prcticas: 104

Ser Estandarizacin Mejores prcticas: 1 a 3Medicin Mejores prcticas: 4 a 6Control Mejores prcticas: 7Mejora Mejores prcticas: 8

Hacer (responsabilidad) Estandarizacin Mejores prcticas: 9 a 12Nivel Individual (talento humano) Medicin Mejores prcticas: 13 a 15(micro-nivel) Control Mejores prcticas: 16

Mejora Mejores prcticas: 17Querer /Sent ir/Desear Es tandar izacin Mejores prcticas : 18

Medicin Mejores prcticas: 19Control Mejores prcticas: 20Mejora Mejores prcticas: 21

*Nivel de presencia de mejores prcticas (segn instrumento de medicin).

V. Instrumento para la medicin del nivel de madurez organizacional para lagestin de los cambios (ver Anexo A) 3

La construccin del instrumento para la medicin del nivel de madurezorganizacional para la gestin de los cambios estuvo asociada al modelo de madurezorganizacional para la gestin de los cambios diseado. El anlisis de los ndices

permite proponer recomendaciones orientadas al incremento de los niveles demadurez, sin embargo, no existe una receta nica y la identi cacin de prioridadesdepender de las caractersticas particulares de cada organizacin.

Se dise atendiendo a un baremo o escala que indica el nivel de cumplimientode cada una de las mejores prcticas asociadas a la gestin de los cambios en la

3 El listado de las mejores prcticas asociadas a cada subdimensin puede identi carse en elinstrumento anexo, atendiendo a la numeracin presentada.


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organizacin, en relacin con las dimensiones organizacional, de proyectos y programas e individual.

El registro sobre el nivel de cumplimiento de cada mejor prctica se asocia a unvalor que permite la cuanti cacin de los niveles de madurez, obteniendo un nivelde madurez global y por dimensin:

De nitivamente S (2): se considera que la mejor prctica est absolutamente presente y se cumple.

Medianamente (1): se considera que hay procesos/productos que se aproximana lo expresado en la mejor prctica, aunque no hay una presencia y/ocumplimiento absolutos.

De nitivamente No (0): se considera que la mejor prctica est casi ototalmente ausente.

Con el objeto de garantizar la validez de los instrumentos, se comprobaron lavalidez de contenido y de constructo.

a) Con respecto a la validez de contenido, se manej adecuadamente el conjuntode teoras y antecedentes asociados a esta variable, adems de considerar el criteriode distintos expertos en la temtica, en relacin con el objetivo, las dimensiones ysubdimensiones consideradas y el conjunto de mejores prcticas asociadas a cada

una de estas dimensiones. b) Con respecto a la validez de constructo, se efectu un anlisis estadstico

asociado a la relacin entre los distintos indicadores que conforman cadasubdimensin y dimensin de la variable, luego de la aplicacin del instrumento a100 organizaciones; para este propsito y como medida de consistencia interna, secalcul el Coe ciente Alpha, obtenindose los siguientes resultados:

Variable (Madurez Organizacional para la Gestin de los Cambios): 0,9656(140 items)

Dimensin (Nivel Individual): 0,7010 (21 items) Dimensin (Nivel de Programas y Proyectos): 0,9561 (83 items) Dimensin (Nivel Organizacional): 0,8624 (36 items) Subdimensin (De nicin/Estandarizacin): 0,9234 (72 items) Subdimensin (Medicin): 0,8755 (26 items) Subdimensin (Control): 0,8797 (29 items) Subdimensin (Mejora): 0,6797 (12 items)

Los resultados revelan altos niveles de consistencia para el caso de la variable ytodas sus dimensiones y subdimensiones.

Con el objeto de garantizar la con abilidad, se aplic un test-retest (conuna diferencia de un mes), es decir, la aplicacin del mismo instrumento en dosocasiones, con el n de indagar acerca de la similitud de los resultados de las


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mediciones; esto fue posible dado que no se trataba de una variable que pudiera serafectada en perodos de tiempo cortos. Este procedimiento fue cumplido para doscasos u organizaciones, obteniendo resultados que muestran la con abilidad delinstrumento:

Organizacin 1 (primera medicin): Nivel individual: 20 Nivel de programas y proyectos: 30 Nivel organizacional: 15 Estandarizacin: 45 Medicin: 5 Control: 10 Mejora: 5

Organizacin 1 (segunda medicin: luego de un mes) Nivel individual: 19 Nivel de programas y proyectos: 31 Nivel organizacional: 16 Estandarizacin: 44 Medicin: 7 Control: 9

Mejora: 6 Organizacin 2 (primera medicin)

o Nivel individual: 30

Nivel de programas y proyectos: 50 Nivel organizacional: 35 Estandarizacin: 55 Medicin: 30 Control: 20 Mejora: 10

Organizacin 2 (segunda medicin: luego de un mes) Nivel individual: 28 Nivel de programas y proyectos: 48 Nivel organizacional: 36 Estandarizacin: 56 Medicin: 23 Control: 22 Mejora: 11

VI. Comentarios nales

El modelo constituye una herramienta cuya aplicacin sistemtica da cuenta deun sistema de gestin de los cambios orientado a la mejora. Los resultados de su


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aplicacin plantean una agenda particular para cada organizacin; la exibilidaden la aplicacin y la formulacin de iniciativas de mejora a partir del diagnsticoconstituyen dos aspectos claves para que el modelo pueda realmente resultar deutilidad. La agenda de incremento de la madurez es dinmica y debe suponer unatensin creativa entre la situacin actual y un nivel superior de madurez; el propsitode incrementar la madurez para la gestin de los cambios se convierte en parte de lavisin y misin y debe dar cuenta de una actitud permanente de todos los miembrosde la organizacin.

VII. ReferenciasBahir, S., Ioannis, A. & Jeffrey, J. (1998). The power of QFD : Change management

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18/28

78


Anexo A: Instrumento para la Medicin del Nivel de Madurez Organizacional para la Gestin de los Cambios

1

CONCEPTO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIN DE LOS CAMBIOS:Se refiere a la habilidad ue osee una or anizacin ara la erencia de los cambios con todo lo ueesto implica), con el fin de lograr los resultados esperados, en funcin de sus planteamientosestratgicos.El nivel de madurez de la organizacin para la gestin de los cambios se mide en funcin del gradoen que las prcticas asociadas a la gestin de los cambios en la organizacin se aproximan a unacondicin ideal definida con base a las mejores prcticas en esta materia, las cuales se planteana nivel individual, de proyectos y organizacional.

INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR EL INSTRUMENTO:Este instrumento posee dos secciones.En la primera seccin se plantean cuestionamientos relacionados con algunos rasgos de laorganizacin, a los cuales debe responder en funcin de las opciones de respuesta.En la segunda seccin se incluye un listado de mejores prcticas asociadas a la gestin de loscambios organziacionales. Deber indicar el nivel de presencia de la mejor prctica en suorganizacin, atendiendo a la escala de respuestas incluida:

Definitivamente S: si considera que la mejor prctica est absolutamente presente en suor anizacin se cum le.Medianamente: si considera ue ha rocesos/ roductos ue se a roximan a lo ex resadoen la mejor prctica, aunque considera que no hay una presencia y un cumplimiento absolutosde la misma.

Definitivamente No: si considera que la mejor prctica est casi o totalmente ausente de laorganizacin.

Para detectar el nivel de presencia de una mejor prctica no slo debe recurrir a sus conocimientosy experiencia sobre la organizacin, sino que puede efectuar una revisin de informacin registradaen documentos organizacionales o inclusive consultar con otros miembros de la organizacin.La idea es que su apreciacin sobre el nivel de presencia de cada mejor prctica se aproxime lomximo posible a la realidad de la organizacin.

Se concebir a la organizacin como un conjunto de individuos que laboran en forma coordinadapara el logro de un objetivo, cabiendo la posibilidad de considerar como organizacin a la empresaen su totalidad, pero tambin a una unidad de la misma, independientemente de sus dimensiones.

Al responder el instrumento ref irase a la presencia de las mejores prcticas especficamente en launidad organizativa a la cual pertenece, pero considere que algunas de las mejores prcticastendrn un alcance global, es decir, su aplicacin ir ms all de los lmites de su unidadorganizativa.

La responsabilidad principal de completacin del instrumento deber ser del lder de la organizacinsobre la que se efecta el estudio.

SECCIN I. RASGOS ORGANIZACIONALES

Con res ecto a la em resa en eneral: Con res ecto a la unidad or anizativa:

N de trabajadores en la empresa: Tenencia de la certificacin ISO 9001:2000:Menos de 50 S Desde (ao):Entre 50 y 100 NoMs de 100

Nmero de trabajadores: Aos desde su fundacin:

Sector econmico: Denominacin de la unidad organizativa:

INSTRUMENTO PARA LA MEDICIN DEL NIVEL DEMADUREZ ORGANIZACIONAL PARA LA GESTIN DE LOS CAMBIOS

CDIGO INSTRUMENTO:


19/28

79


2

SECCIN II. MEJORES PRCTICAS ASOCIADAS A LA GESTIN DE LOS CAMBIOSORGANZIACIONALES

Marque con una "x" la opcin que considere ms se adeca al nivel de presencia de cada mejorprctica en su organizacin. Considere la siguiente escala:

Todas las mejores prcticas tienen asignado un cdigo alfanumrico de cuatro dgitos:

El primer dgido (nmero) asociado al nivel de la mejor prctica.

El segundo ddito (nmero) asociado a la dimensin especfica dentro de cada nivel.

El tercer dgito (letra) asociado al nivel del proceso (DE:definicin/estandarizacin; Md:medicin; C:control; M:mejora)

El cuarto dgito (nmero) asociado al nmero de mejor prctica dentro del nivel, dimensin y proceso.

1 MEJORES PRCTICAS ASOCIADAS AL NIVEL INDIVIDUAL (TALENTO HUMANO) Asociadas a la incorporacin y mantenimiento en la organizacin de un personal flexible, con capacidadde adaptacin y con conocimientos sobre gestin de cambios organizacionales, garantizando nivelesadecuados de satisfaccin y bienestar. Poseer un talento humano con estas caractersticas constituyela plataforma fundamental para una adecuada gestin de los cambios organizacionales.Las mejores prcticas propias de este nivel se asocian a tres dimensiones:

1 Ser 2 Hacer (responsabilidad)3 Querer/Sentir/Desear

Mejor Prctica DS M DNEn el perfil de competencias incluido en las descripciones de cargos/roles de la organizacin,

1 se exige que el ocupante posea, para todas o la mayora de las posiciones, flexibilidad ante los

cambios y capacidad de adaptacin.

En el perfil de competencias incluido en las descripciones de cargos/roles de la organizacin,

2 se exige que el ocupante posea, para el caso de los cargos gerenciales y de coordinacin,

conocimientos y experiencia asociados a la gestin de los cambios organizacionales.

Es comn que en el perfil de competencias incluido en las descripciones de cargos/roles se3 exijan, a los ocupantes, competencias como capacidad de integracin, capacidad para la resolu-

cin y manejo de conflictos, habilidades de comunicacin, autocontrol y orientacin al aprendizaje.

En los procesos de seleccin del personal se emplean herramientas para la medicin de los

4 niveles de flexibilidad y capacidad de adaptacin de los cambios de los candidatos a ingresar a

la organizacin.

En los procesos de seleccin del personal gerencial y de coordinacin se emplean herramientas

5 para la medicin de los conocimientos y capacidades asociadas a la gestin de los cambiosorganizacionales.

En los procesos de seleccin del personal se emplean diversas tcnicas y estrategias de evalua-

6 cin, incluyendo pruebas de simulacin, para identificar en los aspirantes la presencia de compe-

tencias asociadas a la comunicacin, integracin, autocontrol y manejo de conflictos.

Se poseen mecanismos orientados a mantener cerradas las brechas entre el perfil de competen-

7 cias exigido en las descripciones de cargos/roles y el perfil de competencias demostrado por los

ocupantes, en relacin con los conocimientos y habilidades asociadas a la gestin de los cambios.Se poseen y desarrollan planes de formacin y capacitacin orientados al incremento de las

8 competencias de sus miembros, asociadas a la gestin de los cambios organizacionales y a la

flexibilidad ante los mismos.

Las funciones y responsabilidades asociadas a las distintas posiciones en la organizacin

9 se encuentran documentadas y claramente definidas.

Los documentos en los que se definen las funciones y responsabilidades de las distintas10 posiciones en la organizacin se actualizan y mantienen vigentes en la medida en que se

proponen cambios en los procesos y en general en la forma de hacer las cosas.

Las funciones y responsabilidades de los individuos en los procesos de cambio, considerando

11 su rol en la organizacin, se encuentran documentadas y claramente definidas.

1.2.DE.2

1.2.DE.3

1.1.Md.3

1.1.C.1

1.1.M.1

1.2.DE.1

1.1.DE.2

1.1.DE.3

1.1.Md.1

1.1.Md.2

Cd.

1.1.DE.1

DS: Definitivamente S M: Medianamente DN: Definitivamente No


20/28

80


3

Mejor Prctica DS M DNDurante los procesos de cambio se elaboran contratos de comportamiento con los individuos, en

12 los cuales se hacen explc itos los compromisos con las iniciat ivas .

Se poseen y emplean instrumentos para la medicin del desempeo de los individuos en relacin

13 con sus responsabilidades en la organizacin.

Los instrumentos para la evaluacin del desempeo del personal tambin se emplean para verifi-

14 car la adecuada actuacin de los individuos en los procesos de cambio, atendiendo a sus respon-

sabilidades asociadas a stos.

Se cuenta con una batera de indicadores para medir el desempeo a nivel individual y grupal

15 de los individuos en relacin con su participacin en los procesos de cambio organizacional.

A partir de los resultados de los procesos de evaluacin del desempeo (permanentes y

16 asociados a los procesos de cambio) se efecta, de manera obligatoria, un proceso de discusin

de los resultados con los evaluados, de donde surgen recomendaciones para el futuro.

A partir de los resultados de los procesos de evaluacin del desempeo se definen acciones

17 preventivas y correctivas orientadas a garantizar un adecuado desempeo individual y grupal.

Se poseen estndares y procedimientos definidos relacionados con la identificacin, medicin,

18 control y mejora de variables asociadas al bienestar y satisfaccin de los individuos con la

organizacin.

Se poseen herramientas para la medicin de variables como motivacin, clima laboral,

19 compromiso con la organizacin y calidad de vida laboral, las cuales se emplean de manera

peridica, especialmente durante el desarrollo de procesos de cambio.

Se efecta un monitoreo peridico de las variables asociadas al bienestar y satisfaccin de los

20 individuos en la organizacin, ident if icando problemas o reas de mejora.

Se desarrollan, de manera peridica y especialmente durante procesos de cambio organizacional,

21 iniciativas que contribuyan con la satisfaccin y bienestar de los individuos en la organizacin.

2 MEJORES PRCTICAS ASOCIADAS AL NIVEL DE PROYECTOS Y PROGRAMAS Asociadas a la propia gestin (en todas sus fases) de los proyectos y programas de cambio desarrolladospor la organizacin. Hacen nfasis en los aspectos asociados con la dimensin humana (relacionadacon el cambio organizacional), asumiendo que los proyectos y programas deben ser gestionados demanera adecuada desde el punto de vista tcnico.Las mejores prcticas propias de este nivel se asocian a cuatro dimensiones:

1 Iniciacin2 Planificacin3 Ejecucin y Control

4 Cierre

Mejor Prctica DS M DNEstn definidos y estandarizados los procesos para la iniciacin de los cambios organizacionales.

22

Todos los procesos de cambio organizacional consideran un inicio en el que se establecen su

23 objetivo y el sentido de premura, se desarrolla una visin y se da origen a la coalicin orientadora.

La informacin sobre la situacin de competitividad de la organizacin se utiliza para generar

24 discusiones con los empleados respecto a los problemas actuales y futuros .

1.3.Md.1

1.3.C.1

1.3.M.1

1.2.Md.3

1.2.C.1

1.2.M.1

1.3.DE.1

DN: Definitivamente No

Cd.

1.2.Md.1

1.2.Md.2

1.2.DE.4

DS: Definitivamente S M: Medianamente


Cd.

2.1.DE.1

2.1.DE.2

2.1.DE.3


21/28

81


4

Mejor Prctica DS M DNEl diagnstico de la situacin, donde se reconocen los problemas, es comunicado con claridad

25 y sinceridad a todos los empleados.

Los procesos de cambio organizacional parten de un diagnstico profundo de la situacin que se

26 desea cambiar, para lo cual se emplean indicadores cualitativos y cuantitativos.

Se evalan peridicamente las brechas entre la situacin actual y la situacin que se desea

27 alcanzar, lo que permite identificar nuevas iniciativas de cambio o la mejora de las que se

emprenden.

A partir de las lecciones aprendidas, se identifican y recomiendan mejoras a los procesos de

28 iniciacin de las iniciativas de cambio.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin del alcance de los procesos

29 de cambio organizacional, asocindolos a los proyectos y/o programas necesarios para lograrlos.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de los tiempos de los proce-

30 sos de cambio, considerando las etapas de descongelamiento, transicin y recongelamiento y

asocindolos a los tiempos de los proyectos y/o programas necesarios para lograrlos.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de los costos de los proce-

31 sos de cambio, considerando los costos asociados a la incorporacin de los cambios en

la cultura de la organizacin.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de la calidad de los procesos

32 de cambio, considerando la necesidad de satisfacer las demandas y expectativas de todos los

stakeholders.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de los recursos humanos

33 de los procesos de cambio, considerando a los equipos de promotores y agentes necesarios.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de los recursos materiales,34 tecnolgicos e inclusive humanos no disponibles en la organizacin, pero que son necesarios

para el desarrollo del proceso de cambio.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de los riesgos asociados a

35 los procesos de cambio y a su posible fracaso.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la planificacin de las comunicaciones

36 necesarias entre todos los stakeholders vinculados al proceso de cambio.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de su alcance, definiendo de

37 manera clara la situacin deseada.

La planificacin del alcance de los procesos de cambio considera tambin el conjunto de

38 sub-proyectos relacionados con la necesidad de desarrollar nuevas capacidades o habilitadores

que contribuyan a hacer posibles los cambios.

La planificacin del alcance de los proyectos de cambio consideran a los clientes de la organiza-

39 cin como los principales beneficiarios de las iniciativas.

Los empleados se involucran en la planificacin del alcance de los proyectos de cambio.

40

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de los tiempos, considerando sus

41 etapas de descongelamiento, transicin y recongelamiento.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de los costos, considerando los

42 costos asociados a la incorporacin de los cambios en la cultura de la organizacin.

DN: Definitivamente No

Cd.

2.2.DE.5

2.2.DE.6

2.2.DE.7

2.2.DE.8

2.2.DE.9

DS: Definitivamente S M: Medianamente

2.1.M.1

2.2.DE.1

2.2.DE.2

2.2.DE.3

2.2.DE.4

2.1.Md.1

2.1.C.1

2.1.DE.4

2.2.DE.13

2.2.DE.14

2.2.DE.11

2.2.DE.12

2.2.DE.10


22/28

82


5

Mejor Prctica DS M DNEl anlisis de los costos de los proyectos de cambio considera los clculos asociados a la43 opcin de mantener el status quo.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de la calidad, considerando la

44 necesidad de satisfacer las demandas y expectativas de todos los stakeholders.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de los recursos humanos,

45 considerando a los equipos de promotores y agentes necesar ios .

La planificacin de los recursos humanos en las iniciativas de cambio, considera aspectos

46 asociados a la distribucin del poder y a los esquemas de gobierno en la organziacin.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de los recursos materiales,

47 tecnolgicos e inclusive humanos no disponibles en la organizacin.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de los riesgos, considerando

48 aqullos asociados a un posible fracaso.

En todos los procesos de cambio se efecta una planificacin de las comunicaciones necesarias

49 entre todos los stakeholders vinculados al proceso de cambio.

En todos los procesos de cambio, las estrategias de comunicacin se acompaan de estrate-

50 gias de publicidad y mercadeo que contribuyan con la difusin y venta de las bondades de las

iniciativas.

Estn establecidas y se emplean las herramientas para la medicin del nivel de adecuacin

51 de los procesos de planificacin asociados a las iniciativas de cambio organizacional.

Se poseen y emplean herramientas para comprobar la magnitud de las diferencias entre la52 situacin insatisfactoria y la situacin deseada.

Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control del alcance de los

53 procesos de cambio organizacional.

Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de los tiempos de los


Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de los costos de los


Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de la calidad de los


Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de los recursos

57 humanos asociados a los proceso de cambio organizacional.

Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de los recursos

58 materiales, tecnolgicos e inclusive humanos no disponibles en la organizacin, necesarios para

el desarrollo de los procesos de cambio organizacional.

Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de los riesgos

59 asociados a los procesos de cambio organizacional.

Estn definidos y se desarrollan los procesos para la verificacin y control de las comunicaciones

60 asociadas a los procesos de cambio organizacional.


2.2.DE.15

2.2.DE.18

Cd.

2.2.DE.16

2.2.DE.17

2.2.DE.19

2.2.DE.20

2.2.DE.21

2.2.Md.1

2.2.DE.22

2.2.C.1

2.2.C.2

2.2.Md.2

2.2.C.3

2.2.C.4

2.2.C.5

2.2.C.6

2.2.C.7

2.2.C.8


23/28

83


6

Mejor Prctica DS M DNLas lecciones aprendidas asociadas a los procesos de cambio se consideran como insumo para

61 la mejora de los procesos de planificacin de las iniciativas de cambio posteriores.

Los procesos de cambio se ejecutan atendiendo a lo contemplado en su plan (alcance, tiempos,

62 costos, calidad, recursos humanos, procura, riesgos, comunicaciones).

Los procesos de cambio se ejecutan considerando todos los requerimientos necesarios para el

63 logro de los objetivos, en relacin con las etapas de descongelamiento, transicin y recongela-

miento.

Los procesos de cambio se ejecutan atendiendo a su misin y visin, definidos durante la

64 etapa de iniciacin.

La ejecucin del cronograma de los procesos de cambio se acompaa de la celebracin de los

65 triunfos y mejoras visibles relacionadas con la iniciativa.

El perodo de implantacin de los cambios se ajusta a las necesidades y capacidades de los

66 miembros de la organizacin.

En la organizacin se entiende como una inversin el presupuesto destinado a la gestin de los

67 procesos de cambio, dado que sus actividades se consideran necesarias para el logro de la

situacin deseada.

Los responsables de los procesos de cambio se aseguran de ejecutar las actividades necesarias

68 para la satisfaccin de las demandas y expectat ivas de los s takeholders .

Los promotores y agentes de los procesos de cambio, a partir de una identificacin de los lideraz-

69 gos, son nombrados y facultados con el objetivo de que guien sin inconvenientes los procesos de

cambio.

Los procesos de cambio se acompaan de la difusin de una visin de grupo, alineando los

70 intereses de los diferentes stakeholders.

Durante los procesos de cambio las contribuciones de los stakeholders son recompensadas y las

71 acciones a favor del cambio se incentivan.

Durante el desarrollo de los procesos de cambio se emprenden acciones orientadas a mantener

72 los niveles de motivacin y aceptacin del cambio y acciones orientadas a enfrentar la apata,

el desinters y la resistencia.

La misin, visin y objetivos de los procesos de cambio, en las diferentes etapas, son comunica-

73 dos y difundidos con claridad y sinceridad.

Los avances de los procesos de cambio son comunicados continuamente (tomando en cuenta

74 los logros y fracasos).

Se poseen y emplean mecanismos de comunicacin, durante todo el proceso de cambio, para

75 que el equipo responsable del proceso reciba toda la informacin relevante que los stakeholders

tengan en relacin con la iniciativa.

Se identifican, analizan y se ejecutan acciones para manejar los riesgos asociados a los

76 procesos de cambio organizacional (incluyendo los riesgos relacionados a un posible fracaso).

Las actividades asociadas a la ejecucin de los procesos de cambio se documentan, manteniendo

77 una base de datos con informacin que puede contribuir al desarrollo de procesos de cambio

en el futuro.

Durante el proceso de cambio se disean sistemas temporales (entre los viejos y los nuevos) que

78 facilitan el proceso de transicin.

2.3.DE.11

2.3.DE.12

2.3.DE.13

2.3.DE.14

2.3.DE.15

2.3.DE.16


Cd.

2.3.DE.10

2.2.M.1

2.3.DE.1

2.3.DE.2

2.3.DE.17

2.3.DE.3

2.3.DE.4

2.3.DE.8

2.3.DE.9

2.3.DE.6

2.3.DE.7

2.3.DE.5


24/28

84


7

Mejor Prctica DS M DNSe poseen y emplean herramientas para la medicin del nivel de avance de los procesos de

79 cambio en relacin con su alcance (planificado versus ejecutado, cumplimiento de objetivos e

hitos claves, etc.).

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del cumplimiento de los tiempos asociados

80 a los procesos de cambio.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del cumplimiento del presupuesto asociado

81 a los procesos de cambio.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del cumplimiento de la calidad asociada a los

82 procesos de cambio (considerando la satisfaccin de las demandas y expectativas de los

stakeholders).

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de las contribuciones individuales y grupales

83 asociadas a los procesos de cambio.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de los niveles de resistencia/flexibilidad

84 de los stakeholders en relacin con los procesos de cambio.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de la calidad de las comunicaciones asocia-

85 das a los procesos de cambio.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de la probabilidad de ocurrencia de los

86 riesgos asociados a los procesos de cambio y para la medicin de los costos asociados a stos.

A partir del empleo de las herramientas de medicin se emiten recomendaciones y se emprenden

87 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los planes de alcance de los procesos de

cambio.


88 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los cronogramas de los procesos de cambio.


89 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los presupuestos asociados a los

procesos de cambio.


90 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los aspectos planificados asociados a la

calidad de los procesos de cambio.


91 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los aspectos planificados asociados a las

comunicaciones en los procesos de cambio.


92 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los aspectos asociados a los riesgos de los

procesos de cambio.


93 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los aspectos asociados a los recursos

humanos necesarios para el desarrollo de los procesos de cambio.


94 acciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los aspectos asociados a la procura de

materiales y tecnologa necesarios para el desarrollo de los procesos de cambio.

Se posee y emplea un men o inventario de tcnicas empleables para el manejo de la

95 resis tencia al cambio de los individuos durante los procesos de cambio.

Para el control del proceso de cambio se desarrollan estrategias de comunicacin (por canales

96 formales e informales) con s takeholders c laves o representat ivos.

2.3.C.8

2.3.C.9

2.3.C.10

2.3.C.5

2.3.C.6

2.3.C.7

2.3.C.3

2.3.C.4

2.3.C.1

2.3.Md.1

2.3.Md.2

Cd.

M: Medianamente

2.3.C.2

2.3.Md.3

2.3.Md.4

2.3.Md.5

2.3.Md.6

2.3.Md.7

2.3.Md.8

DN: Definitivamente NoDS: Definitivamente S


25/28

85


8

Mejor Prctica DS M DNLos procesos de control derivan en la propuesta de acciones preventivas y correctivas tiles

97 para la mejora en la ejecuc in de los procesos de cambio.

Los procesos de control de las iniciativas de cambio y las herramientas empleadas para su

98 desarrollo son evaluadas constantemente para la identificacin de posibilidades de mejora.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la identificacin y documentacin de las

99 lecciones aprendidas asoc iadas a los procesos de cambio.

Los xitos asociados al proceso de cambio se institucionalizan por medio de polticas, sistemas

100 y estructuras formales.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del aprendizaje de la organizacin en relacin

101 con el desarrollo de procesos de cambio, identificando el grado en que errores cometidos enprocesos de cambio previos son solventados y se evitan en procesos de cambio posteriores.

En la organizacin se evalan constantemente los procesos de identificacin y discusin de las

102 lecciones aprendidas asociadas a los procesos de cambio, con el objetivo de emprender acciones

correctivas y preventivas tiles para los futuros procesos de cambio.En la organizacin, durante la etapa de recongelamiento de los procesos de cambio, se emprenden

103 las acciones necesarias para sostener el proceso de cambio y para garantizar la incorporacin

del cambio a la cultura (ms all de la finalizacin de los proyectos o programas).

Al finalizar los procesos de cambio, las lecciones aprendidas y el resto de la informacin relevante

104 es almacenada en una base de conocimiento de la organizacin que permite la mejora de la

gestin de los procesos de cambio futuros.

3 MEJORES PRCTICAS ASOCIADAS AL NIVEL ORGANIZACIONAL Asociadas a la integracin de los aspectos relacionados con la gestin de los cambios con el resto de las

dimensiones de la organizacin. Los cambios, desde su inicio hasta su culminacin, deben estar relaciona-dos con la estrategia de la organizacin, su estructura, polticas, procesos y cultura.Las mejores prcticas propias de este nivel se asocian a cuatro dimensiones:

1 Estrategia2 Polticas y procesos3 Estructura4 Cultura

Mejor Prctica DS M DNLa misin y visin de la organizacin declaran, de manera explcita, su intencin de adaptarse e

105 inclusive anticiparse a los cambios que requiere para mantenerse competitiva.

Entre los valores de la organizacin se incluyen la flexibilidad y capacidad de adaptacin a los

106 cambios.

Se posee un plan estratgico, el cual es revisado peridicamente, en el que se plantean los ejes

107 de ambicin adecuados para adaptarse a las caractersticas del entorno, con base en las

fortalezas y debilidades de la organizacin.

Los proyectos se consideran la herramienta fundamental para los cambios que se requieren en108 la organizacin, por lo cual se poseen metodologas adecuadas para su gestin.

Los proyectos de cambio organizacional y su estrategia se alinean a la estrategia global de la

109 organizacin.

Se posee y emplea un tablero de comando, el cual se revisa peridicamente, con indicadores

110 (financieros, asociados a los procesos, a los clientes y al aprendizaje) a los cuales seasocian metas retadoras, lo cual impulsa a la organizacin al logro de las situaciones deseadas.

3.1.DE.3

M: Medianamente DN: Definitivamente NoDS: Definitivamente S

3.1.Md.1

3.1.DE.4

3.1.DE.5

3.1.DE.1

3.1.DE.2

Cd.

2.4.Md.1

2.4.C.1

2.4.C.2

2.4.M.1

2.3.M.1

2.3.M.2

2.4.DE.1

Cd.

DS: Definitivamente S M: Medianamente DN: Def initivamente No

2.4.DE.2


26/28

86


9

Mejor Prctica DS M DNEl tablero de comando de la organizacin es una referencia para la elaboracin de los tableros

111 de comando asociados a los proyectos de cambio organizacional, los cuales se elaboran para

todos los proyectos.

Los indicadores de gestin a nivel organizacional se emplean para monitorear constantemente112 las brechas entre las metas planteadas y logradas, lo que constituye la base fundamental para

la propuesta de nuevas iniciativas de cambio.

Se ha consolidado un sistema de gestin del conocimiento que ayuda a la organizacin a mejorar

113 su proceso de formulacin de estrategias.

Se cuenta con polticas documentadas y estandarizadas para guiar los procesos de cambio

114 organizacional.

Se cuenta con procesos documentados y estandarizados para la gestin de los cambios

115 organizacionales.

Se apoya el desarrollo de los procesos de cambio con el empleo de nuevas tecnologas

116 (sistemas de informacin).

Las polticas y procesos asociados a la gestin de los cambios no son opcionales sino de

117 obligatorio cumplimiento.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de la adecuada gestin de los procesos de

118 cambio organizacional (cumplimendo polt icas y procesos definidos).

El monitoreo de los procesos de cambio incluye el diagnstico y la formulacin de recomendacio-

119 nes en relacin con las fortalezas y debilidades de las polticas y procesos definidos para la

gestin de los cambios organizacionales.

Los responsables/lderes de los procesos de cambio mantienen reuniones peridicas con la

120 alta gerencia para discutir sobre las posibilidades de mejora de las metodologas empleadas para

la gestin de los cambios, con base a las lecciones aprendidas.

Se posee una estructura organizativa flexible, capaz de adaptarse a los cambios en los procesos.121

Se posee, como parte de la estructura organizativa, una oficina de gestin de proyectos y/o

122 cambios organizacionales, con la responsabilidad de asesorar al resto de la organizacin en

materia de gestin de proyectos y cambios organizacionales.

Estn definidos y estandarizados los procesos para la conformacin de los equipos responsables

123 de la gestin de los cambios organizacionales.

Se consideran, como parte de la estructura de cargos/roles de la organizacin, expertos en

124 gestin de cambios organizacionales.

El trabajo en equipo forma parte de los principios y/o valores de la organizacin.

125

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de la flexibilidad y capacidad de adaptacin

126 de la estructura organizativa.

La oficina responsable de la gestin de los cambios organizacionales y los propios equipos

127 responsables de la gestin de los cambios organizacionales emiten constantemente recomenda-

ciones orientadas a garantizar un trabajo coordinado entre todos los niveles de la organziacin.

Al finalizar los procesos de cambio, se consideran y proponen lecciones aprendidas asociadas

128 a la mejora de la estructura organizativa y las formas de organziacin del trabajo para el desa-

rrollo de las iniciativas de cambio.

Cd.

3.3.C.1

3.3.M.1

3.3.DE.3

3.3.DE.4

3.3.DE.5

3.2.C.1


3.3.Md.1

3.2.M.1

3.3.DE.1

3.3.DE.2

3.2.DE.2

3.2.DE.3

3.2.DE.4

3.2.Md.1

3.1.Md.2

3.1.C.1

3.1.M.1

3.2.DE.1


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87


10

Mejor Prctica DS M DNSe tienen definidos con claridad los rasgos de una cultura organizacional flexible y adaptable a los129 cambios, y se procura el mantenimiento de estos rasgos en la organizacin.

Se poseen sistemas de compensacin que recompensan las contribuciones con los cambios

130 organizacionales.

Se tienen definidos y se cumplen los procedimientos necesarios para lograr la articulacin de los

131 comportamientos de los individuos a los nuevos criterios de xito de la organizacin, derivados

de los procesos de cambio organizacional.

Se tienen y se emplean estrategias para el desarrollo del liderazgo en la organizacin.

132

La competencia para gestionar los cambios forma parte de todos los niveles de la organizacin,

133 se arraiga a la cul tura y se considera una ventaja competi tiva.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin de las caractersticas de la cultura organiza-

134 cional.

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del liderazgo en la organizacin.

135

Se poseen y emplean herramientas para la medicin del nivel de madurez de la organizacin

136 para la gestin de los cambios.

Se controlan peridicamente las posibles desviaciones entre los rasgos deseados de la cultura

137 organizacional y los que se presentan en la organizacin en diferentes momentos.

La medicin del nivel de madurez para la gestin de los cambios permite la formulacin de138 recomendaciones orientadas a una mejor gest in de los cambios.

Se formulan planes de mejora de la gestin de los cambios organizacionales, con base en el

139 anl is is de las est ra tegias , pol t icas , procesos y est ructura.

Se cumple un ciclo de aprendizaje permanente en toda la organizacin, que permite optimizar,

140 inclusive, las propias formas de mejorar en la gestin de los cambios organizacionales.


3.4.M.1

3.4.M.2

3.4.Md.2

3.4.Md.3

3.4.C.1

3.4.C.2

3.4.DE.3

3.4.DE.4

3.4.DE.5

3.4.Md.1

3.4.DE.1

3.4.DE.2

Cd.


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Revista. Modelo de Madurez Organizacional Para La Gestión de Los Cambios

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