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“HERRAMIENTAS GERENCIALES

QUE APOYAN A LA CALIDAD.”

Conviértete en un excelente profesional en la

universidad FERMIN TORO

http://saia.uft.edu.ve/saia

2

EDITORIAL

En los nuevos escenarios,

por los cuales estamos transi-

tando, se pueden identificar

tres aspectos que se destacan

por su importancia: La globali-

zación, el permanente cambio

del contexto y la valoración

del conocimiento.

Cuando se utiliza el término

Recurso Humano se está cata-

logando a la persona como un

instrumento, sin tomar en

consideración que éste es el

capital principal, el cual posee

habilidades y características

que le dan vida, movimiento y

acción a toda organización,

por lo cual de ahora en adelan-

te se utilizará el término Ta-

lento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

De EDITADO POR

ANALIS RODRIGUEZ Y.

BEKSY SIONCHE DE G.

MAGALY J. GIMENEZ B.

YUNEIBI ALBARRAN S.

CARLOS ROJAS SUAREZ

el PROFESOR.

ING. BARBARA VAZQUES

3

Tabla de Contenido

PROCESIÓN DE LA DIVINA PASTORA BARQUISIMETO 2012.

Un aproximado de 3 millones de personas se congregaron el sábado

para acompañar en procesión a la Divina Pastora, la madre milagrosa del

pueblo larense, que la acompaña desde 1856 desde la iglesia del Pueblo de

Santa Rosa hasta Barquisimeto, estado Lara, donde se le rendirán los

máximos honores en la Catedral Metropolitana. La virgen subió con su

multitudinaria feligresía por la Avenida Venezuela, entre aplausos, alaban-

zas, cantos, rezos, flores, globos, cohetes y todo tipo de homenaje que le

dedica el pueblo, al pasar por las arterias viales de la ciudad.

4

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tus playas, cuídalas!

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7

TEMA DE ACTUALIDAD “herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

LAS HERAMIENTAS GERENCIALES.

Se define herramientas gerenciales,

como los instrumentos que facilitan al direc-

tivo o gerente la planificación, organización,

dirección, control y evaluación de una orga-

nización y sus procesos, e impulsan la opti-

mización de recursos y el desarrollo de una

gestión eficiente, con miras a alcanzar los

objetivos establecidos en la búsqueda conti-

nua del más alto desempeño posible.

las herramientas gerenciales las clasifican

según sean aplicadas:

Por función (gestión, diagnóstico, priori-

zación, mejoramiento, entre otras).

Para la optimización de recursos

(información básica, información sobre la

productividad, sobre la competencia, sobre

la asignación de recursos escasos, entre

otras).

Por unidad de análisis (enfocadas a la

entidad como un todo, al proceso, al produc-

to, a las cadenas de producción, entre

otras).

Por departamento (compras, ventas,

personal, producción, entre otras).

Por campo de aplicación (estratégica,

táctica, operación, entre otras) .

De igual forma, se pueden mencionar otras

como:

Herramientas estadísticas, permiten el

análisis e interpretación de resultado de un

evento a través de representaciones gráfi-

cas. Estas ayudan a planear el camino a se-

guir para la toma de decisiones.

Herramientas en la gestión estratégi-

cas, como planificación estratégica; Balan-

ced Score card, Coaching gerencial, bench-

marking, outsourcing.

Herramientas gerenciales en la gestión

de procesos, como reingeniería, calidad

total, kaisen.

Herramientas gerenciales en la gestión

del talento humano, inteligencia emocio-

nal, comunicación y programación neurolin-

güística, empowerment, Downsizing, políti-

cas de recursos humanos.

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TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

EL KEIZEN

¿EN QUÉ CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también

semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la ma-

nera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como

un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva

a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la

participación de la gente.

Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El

mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados

como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo dia-

gnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de

toda clase y en todos los puntos del proceso productivo.

Se caracteriza por una gran participación por parte de la

gente en todos los estamentos de la empresa de quie-

nes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que

afectan positivamente la productividad y la disminución

de los costos.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tam-bién de la gente que labora en ella.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la em-presa misma sino también que se promueva el mejora-miento integral de la calidad de vida personal y familiar

de sus trabajadores.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando como parte de un proceso de Calidad la em-

presa quiera mejorar integralmente el proceso productivo

o de servicio contando con sus trabajadores en todos los

niveles.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran

énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los em-

pleados de la organización. En cuanto a la implantación

operacional se le da un gran énfasis al proceso denomi-

nado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se

promueve la generación espontánea de los llamados

“círculos de participación” a los cuales acuden de mane-

ra voluntaria los trabajadores de la empresa para pre-

sentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre

los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por

iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad

Total los “círculos de participación” se impulsan de algu-

na manera por parte de la empresa y se mantienen con

el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus

miembros.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolon-gación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabaja-dores de la empresa son inmanentes a la misma. Nues-tra cultura (generalmente confrontativa entre trabajado-res y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Cali-dad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creen-cias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejora-miento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

9

TEMA DE ACTUALIDAD “herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Definitivamente el mayor impacto consiste en la crea-ción y mantenimiento de una cultura basada en la exi-gencia por mantener altos estándares de gestión y pro-ducción. Los negocios que deciden adoptar estos mode-los, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su com-petitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscien-tes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, de-biendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisio-nes.

Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológi-co es la aplicación estadística de los conceptos del Con-trol de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los da-tos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis carac-terísticas, siendo éstas las siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la partici-

pación de todos los empleados, y no sólo en deter-minados procesos, sectores, áreas o productos.

2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entre-

namiento.

3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como

herramienta fundamental.

4. Hace uso de la Auditoría del CTC.

5. Aplicación de los métodos estadísticos.

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

KEIZEN Y LOS CIRCULOS DE CONTROL

DECALIDAD.

Son pequeños grupos que desempeñan voluntaria-mente actividades dentro de la organización, que consi-guen grande mejoras en los sistemas de producción, se motiva a la creatividad, y se esfuerza en encontrar, anali-zar y sobre todo en la resolución de problemas.

El circulo de calidad esta integrado por un pequeño numero de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor se reúne voluntariamente y regularmente ara estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identifi-cación y resolución de dificultades relacionadas con pro-blemas vinculados a sus trabajos.

KEIZEN Y LA COMPETENCIA.

L as compañías japonesas compiten por una mayor par-ticipación en elmercado mediante la introducción de pro-ductos nuevos y más competitivos,utilizando y mejorando las últimas tecnologías.

10

Por lo general, los elementos motrices para la compe-

tencia serán el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en

el Japón, se puede decir que la causa final de la competen-

cia es la misma competencia.

KEIZEN Y LA INNOVACIÓN.

KAIZEN, ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL P R O C E S O . Kaizen ha generado una forma de pensamiento orien-tada al proceso, ya que los procesos deben ser mejora-dos antes de que se obtengan resultados mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas adminis-trativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recom-pensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios

orientados a los procesos criterios P y a los criterios ba-sados en los resultados criterios R.

El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para

citar un ejemplo, el deporte nacional del Japón es el su-

mo. En cada torneo existen tres recompensas además

del campeonato del torneo: un premio por desempeño

notable, un premio por habilidad y un premio por el espí-

ritu de pelea. El premio por espíritu de pelea es otorgado

al luchador que ha peleado excepcionalmente duro du-

rante los 15 días del torneo más allá de su record de

triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios está basa-

do en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir

que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como ve-

mos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.

La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención

íntegra tanto al proceso como al resultado, establecien-

do sistemas separados de recompensas, tanto para los

criterios P como para los criterios R. Para los criterios R

recompensas financieras y para los criterios P reconoci-

mientos y honores relacionados con el esfuerzo realiza-

do. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa

mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dine-

ro, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el

presidente de la compañía.

Los cinco pasos del kaizen.

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tam-

bién conocido como 5?S, toma su nombre de cinco pala-

bras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

Seire: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar

para cada cosa.

Seiton: Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de

las cosas, servicios y personas.

Seiso: Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está

ordenado y se simplifican los procedimientos.

Soiketsu: Estandarización y simplificación de procesos:

Mantener el orden, organización y limpieza en el ambien-

te y las personas.

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TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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Chayanne celebró este 28 de Junio sus 44 años, y sus

admiradoras esperan deleitarse con sus melodiosas cancio-

nes, sus clásicos y lo nuevo de este ídolo de multitu-

des. Farandula.org te trae información sobre cómo adqui-

rir las entradas para el concierto GIGANTES del artista en

Miami este 3 y 4 de Agosto, lugar del concierto, precios y

disponibilidad .

El 3 de agosto arranca el concierto GIGANTES

TOUR donde se presentarán en el American Airlines Are-

na a las 20H00 hora de Miami Florida, quedan pocos bole-

tos a disposición.

Luego de expresar vía Twitter su malestar respecto a

las declaraciones dadas por Cindy Mejía, actual reina de

los peruanos, la cual indicó que “cuando falta el padre,

cuando se sufre una violación y cuando esa persona vive

solo con la madre y las hermanas, allí empieza el amanera-

miento”, Ricky Martín siguió su discusión con está critica-

da mujer, que al parecer ya llegó a su fin.

William Levy y Alicia Machado no se llevan bien.

Se dice que la razón por la que el actor cubano, Wi-

lliam Levy, no quiso participar en los Premios Juventud

2012, fue porque no quiso trabajar al lado de la venezola-

na Alicia Machado. Desde ya hace algún tiempo los acto-

res han tenido diferencias laborales, en especial por los

comentarios negativos que hizo Alicia de Levy cuando

trabajaron en la puesta en escena Un amante a la medi-

da.

FARANDULA

12

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin Kanri

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM). 3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos.

5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Artículo Redactado por: Carlos A. Rojas S. 31/07/2012

TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI

• Integrar a todo el personal de una

organización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de

presión directa, creando un sentimiento de

n e c e s i d a d y c o n v e n c i m i e n t o .

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias

o de mejora, en función de los objetivos

clave de la empresa coordinando todos los

e s f u e r z o s y r e c u r s o s .

• Realinear eficazmente los objetivos y

actividades en función de los cambios de

entorno.

8. Valorar y reflejar la contribución de

las personas al cumplimiento de objeti-

vos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe ba-

sarse en el conocimiento del negocio y

complementarse con herramientas de

control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicado-

res que nos permita valorar tanto el nivel

de consecución de objetivos y medios

como la efectividad de los mismos.

11. Implantar un método de revisión del

sistema que permita la implementación

de acciones correctivas, evaluación con-

tinua.

12. Será responsabilidad del Ejecutivo

de más alto nivel de la empresa revisar,

una vez al año, de manera total el pro-

ceso y sus resultados con la intención

de generar una matriz FODA, herra-

mienta que servirá para la planeación

estratégica posterior.

13. El Hoshin Kanri se basa en un siste-

ma de información basado en un con-

junto de documentos y herramientas. El

objetivo es implementar la efectividad

del plan y mejorar sus resultados.

Artículo Redactado por: Carlos A. Rojas S. 31/07/2012

TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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Es un proceso estratégico que busca

una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la

confianza responsabilidad autoridad y

compromiso para servir mejor al

cliente.

Se comparten el liderazgo y las tare-as administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del des-empeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creati-vos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relacio-nes con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son en-tusiastas.

BUSCA HOY

CUPONES

Artículo Redactado por: Carlos A. Rojas S. 31/07/2012

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DEPORTES

El pesista venezolano Junior Sánchez

consiguió el quinto lugar en la

disciplina del levantamiento de pesas

en la categoría de los 69 kg. al lograr

un total de 328 kgs, logrando así estar

entre los ocho mejores del mundo y

recibir un diploma olímpico en Londres

2 0 1 2 .

"Quería darle la medalla a mi país,

pero no se pudo. Igual estoy muy

contento por lograr un diploma en mis

primeros Juegos Olímpicos", dijo el

c r i o l l o .

"Por un momento pensé que esa

medalla era mía, aunque no me quejo.

Le doy gracias a Dios por esto que me

ha dado hoy. Ahora a pensar en los

próximos Juegos Olímpicos", agregó el

b a r q u i s i m e t a n o .

JUNIOR SANCHEZ El piloto español Dani Pedrosa, de

MotoGP, admitió que las cosas le han

"ido bien" pero que espera "mejorar el

número de triunfos" en lo que resta de

campeonato.

"Las cosas han ido bien y todo ha salido

bastante equilibrado pero espero mejorar

el número de triunfos en lo que resta de

campeonato", en una entrevista realizada

por Repsol, uno de sus patrocinadores en

el mundial de motociclismo.

El piloto catalán afirmó que "la

competición está muy ajustada, cualquier

detalle marca la diferencia y el campeón

será quien menos errores cometa".

Tras superar al mítico Wayne Rainey en

número de podios en la categoría reina

del motociclismo, Pedrosa respondió: "Es

cierto que he logrado muchos podios en

MotoGP pero no tantas victorias como me

hubiera gustado y desearía conseguir

más".

DANI PEDROSA

Artículo Redactado por: Carlos A. Rojas S. 31/07/2012

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DEPORTES

Artículo Redactado por: Carlos A. Rojas S. 31/07/2012

MICHAEL PHELPS El estadounidense Michael Phelps se

convirtió hoy en el deportista con más

medallas en la historia de los Juegos

Olímpicos al ganar el oro en los relevos

4x200 libre de la natación en Londres y

sumar así su décimo novena presea.

La gimnasta soviética Larisa Latynina

era hasta hoy la dueña del récord, con

18 medallas, marca que Phelps igualó

más temprano hoy al conquistar la plata

en 200 mariposa. Luego llegaría el oro

en el relevo, una prueba que Estados

Unidos ganó en cuatro de las últimas

cinco ediciones de los Juegos.

Phelps suma así 15 oros, dos platas y

dos bronces desde que comenzó a

coleccionar medallas olímpicas en

Atenas 2004. Latynina ganó nueve

oros, cinco platas y cuatro bronces

entre los Juegos de Melbourne 1956 y

Tokio 1964.

La nadadora china Shiwen Ye negó hoy

tajantemente haber tomado sustancias

dopantes.

"No, absolutamente no", dijo Ye tras ganar

los 200m combinado y sumar su segunda

medalla de oro en los Juegos Olímpicos

de Londres 2012.

La china generó una controversia al

romper el sábado el récord mundial en

400 metros estilos a los 16 años.

Trae muchos malos recuerdos", añadió el

estadounidense Leonard, refiriéndose a la

irlandesa Michelle Smith y su asombrosa

actuación para el oro en Atlanta 1996.

Smith, luego Michelle Smith de Bruin, fue

sancionada por cuatro años en 1998 al

dar positivo por el esteroide

androstenediona.

17

Kanban es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. Sin embargo, en

la práctica, KANBAN no se limi-ta a una etiqueta (tarjeta).

TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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Procedimientos Generales

Simplificados para su

Implementación

TEMA DE ACTUALIDAD “Herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

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Salud

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TEMA DE ACTUALIDAD “herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

JUSTO A TIEMPO

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de

mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filo-

sofía está definitivamente muy orientada al mejoramien-

to continuo, a través de la eficiencia en cada una de los

elementos que constituyen el sistema de empresa,

(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del des-

perdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un pro-

fundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización

así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de

una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad,

mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilida-

objetivos

•Poner en evidencia los problemas fundamentales

•Eliminar despilfarros.

Beneficios:

1. Elimina los desperdicios.

2. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de pro-ducción.

3. Reduce los espacios destinados a los inventarios.

4. Aumenta la productividad de las operaciones directas

e indirectas. 5. Coloca a la empresa en una mejor posición en el mer-cado.

23

En el proceso de aplicación del JIT se pueden distinguir dos fases fundamentalmen-

te. Cada una de estas fases comprende varios principios que la organización debe

La Fase 1 consiste en prepararse para el JIT (Figura 10). Todos los principios y técni-

cas descritos para la Fase 1 se pueden aplicar en cualquier organización, independien-

temente de su tamaño o volumen. Estos principios son los que se describen a conti-

La Fase 2 contiene los principios y técnicas para poner en funcionamiento las opera-

ciones de acuerdo con el modo JIT (Figura 11). Estas operaciones se basan en los

principios de la Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna técnica de esta Fase 1 con el

fin de minimizar el riesgo y de maximizar la efectividad. La mayoría se pueden aplicar

en cualquier tipo de organización, aunque algunas serán menos aplicables en organi-

zaciones de poco volumen o gran variedad.

Hoy en día, el JIT es un

proceso para conseguir la

excelencia en la industria

manufacturera que se

basa en la eliminación

continua de todo lo que

implique desperdicio. Por

desperdicio se entiende

todo aquello que no aña-

de valor al producto. Esto

se consigue llevando el

material exacto al lugar

necesario en el momento

concreto (ni antes ni des-

24

Salud

25

Salud

26

TEMA DE ACTUALIDAD “herramientas gerenciales que apoyan a la calidad”

Seis Sigma nace en los años ochenta, en Motorola, como un programa de re-

ducción radical de defectos en los productos que fabricaba. Pero el fenóme-

no Seis Sigma no se aplica, como tal, hasta mediados los noventa.

27

¿Quiénes usan seis sigma?

Empresas tales como Motorola, Coca Cola

Chile, General Electric, Polaroid, Sony,

Black & Decker, Toshiba, Dupont, Ford Mo-

tors, FeDex, Johnson & Johnson, kodak en-

28

Recetas Dulces

Ingredientes Base Galletitas de chocolate rellenas 300 g Manteca 150 g Relleno Queso crema 600 g Azúcar 350 g Huevos 550 g Crema de leche 750 cc Esencia de vainilla 10 cc Además Frutos rojos c/n Hojas de menta c/n Procedimiento Base Procesar las galletas y agregarle la manteca derretida. Distribuir en moldes de 5 cm de diámetro y presionar con la ayuda de una cuchara. Reservar. Relleno Unir el queso crema con el azúcar. Añadir de a poco los huevos y la crema de leche, mientras se mezcla. Perfu-mar con la esencia de vainilla e integrar bien. Colocar en los moldes, sobre la base. Hornear a 120º C por 45 minutos. Dejar enfriar y des-moldar. Montaje Presentar sobre un azulejo. Decorar con frutos rojos y

C

H

E

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S

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C

A

K

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29

gastronomía

El Control Total de la Calidad

Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a to-da la empresa, hacia toda la excelencia en to-dos los aspectos.

Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad:

Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento con-tinuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del em-pleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la cali-

Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

La construcción de redes de comu-nicación que incluyan los empleados.

Supervisiones abiertas y partida-rias.

Mudar la responsabilidad de ad-ministración y asesoría a los em-pleados de producción.

Construir organizaciones con mo-ral alta.

Técnicas formales como la crea-ción de equipos y círculos de cali-dad.

TEMA DE ACTUALIDAD “El Control Total de la Calidad

30

gastronomía

Gerencia total de la calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del pla-neamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vi-da de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le co-menzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad. Con el objetivo de facilitar la comprensión de los cambios ocurridos en materia de ad-ministración empresarial y de gerencia de la calidad durante las últimas décadas, se describe brevemente la evolución histórica de los paradigmas gerenciales y de la ge-rencia de la calidad durante el presente siglo; se caracteriza su estado actual y se ex-ponen los componentes fundamentales, así como los principios básicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70, produjo una verdadera revolución en materia de gerencia empresarial, caracteriza-da por la reducción del tamaño de las unidades productivas y del verticalismo en la gestión, así como por la búsqueda de una mayor participación de los trabajadores en la vida de la compañía mediante la creación de equipos de trabajo, entre otros aspec-tos. La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su na-cimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratégico de la calidad y gerencia total de la calidad. En-tre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el lide-razgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificación estratégica y el benchmarking.

TEMA DE ACTUALIDAD Gerencia total de la calidad

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gastronomía TEMA DE ACTUALIDAD MEJORAMIENTO CONTINUO

MEJORAMIENTO CONTINUO Conceptos: James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfo-que específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el me-canismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cie-rren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para apli-car mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

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gastronomía TEMA DE ACTUALIDAD MEJORAMIENTO CONTINUO Y MPE

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntua-les.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una re-

ducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias pri-mas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es ne-cesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conserva-dores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejora-miento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir aho-rrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

33

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