Las barreras de entrada I

En un reportaje de la revista Gestión Michel Porter, profesor de la cátedra Roland Christensen de administración de la Harvard Business School), dice que las herramientas operativas como ´por ejemplo: “la calidad total”, “la reingeniería” y “la organización que aprende”, son herramientas muy valiosas para las organizaciones, especialmente para Latinoamérica.

Pero que con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una

empresa en particular. Cualquier compañía que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia.

En el libro Administración Estratégica: un enfoque integrado, Hill y Jones dicen que la estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr estos propósitos”. Mintzberg hace hincapié en que las estrategias pueden provenir del interior de la organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organización sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada.

Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en qué sector industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar. “Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado”

Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro “Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificándolas en “Hard” y “Soft”.Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones. A continuación se desarrolla la matriz de nuevas entradas de Georges Yip, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece.

Las barreras de ingreso y de egreso competitivos

Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una “estrella” o con “una vaca lechera” en términos de la matriz B.C.G.

Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.

Barreras de entrada • Economía de escala • Diferenciación de productos • Requerimientos de capital • Costos de transformación • Acceso a los canales de distribución

• Desventajas en costos independientes de la escala • Política gobernante • Precio deteriorado de entrada • Grado de integración vertical o valor agregado

Barreras de salida • Activos especializados • Costos fijos de entrada • Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y

diferentes áreas • Barreras emocionales • Restricciones sociopolíticas

En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda, se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.

Barreras de salida

Barreras de entrada

Bajas Altas

BajasBaja rentabilidad con poco riesgo. Ej:

Comercios minoristas

Ingresos bajos y riesgosos. Ej: Productos

masivos baja escala

Altas Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos. Ej: Producción

masiva alta escala

Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratégicas. Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Michael Porter, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”, tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etcétera.

La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de “barreras hard”. Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.

Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una máquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierden el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.

El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia.

Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero qué pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de George Yip y el análisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.

Matriz de Nuevas Entradas de Georges Yip

Georges Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:

Con igual estrategia que el líder Con distinta estrategia que el líder

Más recursos que el líder Ataque frontal Guerra relámpago

Menos recursos que el líder Mini dúplica Ataque lateral

Guerra relámpago: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG.

La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.

Ataque lateral: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.

Ataque frontal: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio “vaca

lechera”. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector.

Mini dúplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio “perro”, y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.

POR: Luis María Inzaurraga, Licenciado en Administración y Gestión Empresarial. Tutor en Universidad Nacional de San

Martin, Director Administrativo Financiero en Tercer S.A. Docente "Control de Gestión" en PONTIFICIA UNIVERSIDAD

CATOLICA ARGENTINA

Conoce cómo Internet ha afectado a las 5 fuerzas de Porter

Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Michael Porter en 1980 cuando publicó las 5 Fuerzas que intervienen el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa. A lo largo de estos últimos años, Porter ha ido modificando y matizando las 5 fuerzas. En este artículo veremos cómo han ido evolucionando para adaptarse a los nuevos tiempos. ¿Qué son las 5 fuerzas de Porter? En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y

de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso un sector o de una empresa: 1. La rivalidad entre competidores. 2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado. 3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros. 4. El poder de negociación de los compradores. 5. El poder de negociación de los proveedores. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu posición en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual. En este artículo analizaremos las 5 fuerzas y veremos cómo Internet ha cambiado las reglas del juego y qué debemos considerar si deseamos seguir utilizando este tipo de análisis. 1. La rivalidad entre competidores: Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que a la larga acabaría afectando la rentabilidad de ambas empresas. Pero Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así que una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas de que les brinda Internet y la tecnología asociada a la red, acaban pudiendo ofrecer precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado. Ante un mismo producto, con dos precios diferentes, la fidelización del cliente sólo influye en la pequeña cantidad de diferencia de precio que el cliente tolerará antes de abandonarnos e ir a la competencia. Internet permite que la rivalidad sea por precio, sin que esto lleve a una guerra donde no haya ganador. Internet también ha provocado que aparezcan en el mercado gran cantidad de productos que antes

solamente estaban destinados a un mercado local, con lo que aunque nuestro producto fuese único en nuestro mercado, ahora aparecen productos idénticos al nuestro? así que de nuevo acabamos compitiendo por precio. La relación entre competidores ha cambiado radicalmente con la globalización de los mercados. Los clusters locales especializados en la producción de determinado producto o servicio, hacen que la relación entre empresas competidoras sea colaborativa, con objetivos con miras a desarrollar juntas tecnologías, investigación que hagan subir la productividad y la innovación de las empresas que participan en el cluster. Silicon Valley y Hollywood son los clusters más famosos, pero existen cientos de miles de clusters locales que han cambiado radicalmente la relación entre competidores. Existe información sobre el efecto de los clusters locales en la relación entre competidores en diversos artículos publicados por el mismo Michael Porter. Al final del artículo citamos uno de ellos. 2. La amenaza de nuevos participantes: La amenaza de que nuevos participantes entren en nuestro Mercado es mayor, cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las empresas que participan en un mercado no desean luchar contra los nuevos jugadores, y cuando un nuevo jugador tiene grandes expectativas de ganancias si entra en ese mercado. Así que Porter aboga por incrementar las barreras de entrada en un mercado. Sus recomendaciones son las siguientes: Aprovechar las economías de escala para bajar costes. Crear productos diferenciados y patentarlos. Desarrollar la imagen de marca de la empresa, para que a los clientes les sea más difícil cambiar de marca. Cerrar el acceso a los canales de distribución. Disponer de restricciones para nuevos jugadores, dictadas por las instituciones gubernamentales. Este modelo es válido para mercados estáticos. Internet ha propiciado multitud de mercados dinámicos que no permiten aplicar las recomendaciones de Porter. La consolidación de las empresas punto como supervivientes al crac del 2000/2001 ha cambiado los modelos de negocio y las cadenas de valor. Las punto como han destruido eslabones de la cadena y han creado nuevos escenarios competitivos en los que han sido aplicaciones asesinas de muchos servicios ofrecidos hasta ese momento sólo por el mundo offline (ejemplo: las bolsas de trabajo online, las páginas web de clasificados de compraventa, las subastas online, etc.)

Las externalidades de red, por otro lado, llevan a la creación de monopolios naturales ya que generan procesos de retroalimentación positiva que hacen que con cada nuevo usuario de un servicio éste tenga más valor para el siguiente usuario. 3. Las amenaza de la aparición de productos substitutivos: Porter considera un producto es substitutivo de otro, sólo si reemplaza un producto de un sector industrial diferente al suyo. Por ejemplo, el precio de las latas de aluminio para bebidas, está en función de las fluctuaciones del precio de las botellas de cristal y de las botellas de plástico. Son envases substitutivos, pero no son rivales que provienen de la industria del envasado en aluminio.

La tecnología cada vez más permite la generación de nuevos negocios que hasta ahora eran impensables. Los cambios tecnológicos radicales que estamos sufriendo no permiten realizar ningún tipo de predicción ni análisis previo sobre este punto. Por ejemplo, pensemos en el mercado del ancho de banda: tenemos las conexiones vía cable telefónico, vía satelital, vía red eléctrica, etc? todas aparecidas y desplegadas en un

espacio de tiempo relativamente corto. Se hace difícil poder prever y contrarrestar los efectos de este tipo de productos. El usuario cambiará tan pronto como perciba que el coste del nuevo producto es más bajo o cuando obtenga nuevas funcionalidades. Internet además, habilita otras formas de satisfacer necesidades y funciones, creando así nuevos e inimaginables substitutivos. 4. El poder de negociación de los compradores: Para Porter esta amenaza debe neutralizarse con una estrategia adecuada que persiga este fin. Lo cierto es que gracias a Internet, los clientes cada vez tienen más poder. Aunque visto desde el punto de vista de la empresa tradicional esto no es precisamente positivo: Internet incrementa la información sobre los productos y la realidad del mercado. Incrementa el poder de negociación porqué proporciona vías más directas al cliente y elimina eslabones en la distribución de los productos. Proporciona un marco inmejorable para unir consumidores y realizar acciones de presión contra determinadas empresa cuando los clientes están insatisfechos. Para entender mejor este punto recomiendo la lectura del resumen de la conferencia de Philip Kotler en el Forum Mundial del Marketing y Ventas (Barcelona 2004): Los 10 principios del ?Nuevo Marketing? 5. El poder de negociación de los proveedores: Porter centra el análisis de este punto remarcando que el poder de los proveedores depende de la importancia de los mismos (pensemos en proveedores que tienen cautivo al mercado ej.: Telefónica, Microsoft, etc.) La tendencia actual es a tratar a los proveedores como socios de la empresa, y compartir con ellos el objetivo final de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. La relación cliente-proveedor está cambiando. Aunque todo lo matizado en los comentarios a las 5 fuerzas apunta a que Internet ha obligado a las empresas a competir por precio, Internet también ha propiciado que algunas de ellas hayan conseguido grandes éxitos en sus estrategias de diferenciación. Estas empresas son las empresas que son fuertes en: Investigación científica. Equipos de desarrollo de producto con talento y creatividad. Equipos de ventas con grandes habilidades de comunicación y de percepción de las necesidades de un mercado cambiante. Imagen de marca que transmite innovación y calidad. Pero los riesgos asociados la diferenciación también han sido magnificados por Internet: La imitación de nuestros productos por parte de terceros que no han invertido en I+D. El gusto cambiante e impredecible de los clientes. Así que como colofón al artículo diría que Internet ha hecho que el análisis de las 5 fuerzas de Porter, aun siendo válido en nuestros días, es mucho más complejo de lo que era y con muchas más variables a tener en cuenta.

Por Montse Peñarroya, es Fundadora y Directora General de GeaMarketing, empresa que ofrece servicios de consultoría en Marketing Digital Internacional.

Cuida tu imagen, tus clientes te lo agradecerán.

El 80 % de las decisiones de compra se basan en la imagen que percibimos.

Esta es una etapa mal llamada de “crisis” porque ya no es crisis. Es “cambio”, en palabras mayúsculas, en el que debemos conocer a nuestro cliente y adaptarnos a lo que quiere antes de que él mismo lo sepa ¿Llegamos a ser conscientes de lo que transmite nuestra imagen?. En el terreno de lo personal, muchas personas lo tienen claro y cada vez se sabe más acerca de factores que ayudan para dar una imagen u otra, en función de la postura corporal, el tono de voz, la vestimenta, los colores que se utilizan, estado de forma física, la mirada, los gestos y una infinidad de pequeños detalles que hacen que otra persona se

forme una idea de cómo somos.

Y, cuándo tenemos un negocio o dirigimos una empresa, ¿tenemos entonces claro cuál es la impresión que se llevan nuestros clientes de nuestra marca y nuestro producto? Y otra cuestión sería: ¿qué elementos influyen en nuestro cliente a la hora de transmitir esa imagen? La respuesta a la primera pregunta es, no. Y la respuesta a la segunda es, ¡todo!. Realmente no hacía falta vivir una crisis (que ya no es crisis, es una etapa de cambio como nunca habíamos conocido) como esta para que las empresas no valoraran su imagen y lo que estaban comunicando. Entonces casi todo se vendía porque había clientes para todo y se olvidaron de estar preparados e invertir en el cuidado de su imagen para cuando las cosas no se vieran con el mismo color rosa. Y no es casualidad hablar de un color, ya que la imagen que percibimos a través de nuestros sentidos influirá hasta en un 80% de nuestras decisiones de compra. Y es que, en estos tiempos en los que el cliente es mucho más exigente antes de decidirse a comprar, deberíamos cuidar hasta el más mínimo detalle. Empezando desde el exterior, la empresa debería tener en cuenta en qué condiciones está su flota de vehículos, quién los conduce y cuáles son sus modales en la calle, será la imagen de la empresa, quizás la única que hasta entonces hayan tenido potenciales clientes. La cartelera, estado del edificio, escaparates, limpieza de espacios exteriores, serán la primera impresión del cliente y esa dicen que “es la que cuenta”. Quién lo hace y cómo se está atendiendo al teléfono, también será, en algunas ocasiones, parte de esa primera percepción. Por supuesto el trato que reciba y el asesoramiento serán muy determinantes en su decisión de compra o en que resulte más o menos satisfecho (todavía más si es un servicio el que recibe). Este trato muchas veces estará muy influenciado por el clima laboral que tenga la compañía. El precio, fundamental para que ese cliente vuelva, pero también el servicio, el packaging y el merchandising, es decir, todo aquello que “envuelve” al producto y a la marca, lo pone en valor y lo acerca al consumidor. Además la empresa debe cuidar su presencia offline y online. “Todavía hay quien piensa que no es necesario que todas las empresas estén en Internet. Yo digo que sí. Incluso si no se va a vender online, un cliente potencial hará una consulta, con la que se llevará una imagen de nuestra empresa y se decidirá a dar el siguiente paso, o no” explica Mª José Huerta, profesora de marketing en EsicZaragoza y gerente de MJH Comunicación. En este sentido hay que cuidar del logotipo de la empresa (que sea representativo y transmita lo que queremos que nuestra marca, transmita) y ofrecer contenidos adecuados e interesantes para nuestros clientes a través de una web cómoda (amigable). Y si me preguntan si hay que estar en las redes sociales, digo que “hay que estar”. Conocerlas, trabajarlas y quererlas, porque nos van a permitir estar cerca de nuestros clientes y conocerlos y atenderlos mejor. Hoy en día disponemos en Aragón de excelentes profesionales, apoyo de Instituciones públicas y, cada vez más, estamos concienciados de que hay que “diferenciarse”, distinguirse de la competencia. Innovamos, en un concepto amplio de la palabra, o ¿morimos?. Todavía tenemos mucho trabajo que hacer…

POR: María José Huerta (1973) es diplomada en Empresariales por la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Zaragoza y Máster en Comercio Internacional (Universidad de Nantes).

Del pasado al futuro de las empresas

Lo que estamos padeciendo no es “sólo” una grave crisis económica, estamos viviendo un momento de cambio histórico que está trastocando casi por completo los modelos imperantes del proceso productivo y de la gestión de las empresas.

La cuestión es que el modelo productivo es como una doble hélice; como dos olas que se entrecruzan. Cuando una ola baja, otra sube. Al democratizarse el acceso a la información con la revolución digital e Internet, ciertos criterios dejan de ser centrales en la productividad (como por ejemplo el

control, la burocracia, la jerarquía o la disciplina), y empiezan a ser sustituidos por nuevos principios (como la confianza, la colaboración, la creatividad o la autogestión) que obligan a replantearnos nuestra manera de gestionar las empresas y a las personas que trabajan en ellas.

La cuestión es que el modelo productivo es como una doble hélice; como dos olas que se entrecruzan. Cuando una ola baja, otra sube. Y ahora nuestro problema es que estamos viviendo justamente en medio del cruce que va desde el viejo modelo industrial que agoniza hacia el nuevo paradigma de management que emerge con unas formas de trabajo muy distintas a las que estábamos acostumbrados.

Ahora mismo estamos en un paréntesis entre el pasado y el futuro. Y ni que decir tiene que para prosperar hay que estar en la cresta de la nueva ola.

POR: Alberto Dotras, Consultor de formación y estratega de red

Las claves del éxito de la empresa.

1. La idea. Cuando hablamos de idea no pensamos en cambiar el mundo como nuestros chicos de Twitter, pero sí de elementos claves de la idea como la originalidad en el modelo, en el proyecto y en tener absolutamente claro cuál es el objetivo de nuestra empresa. Especificar, centrar la idea será …

2. La solidez financiera. En la mayoría de los casos, la solidez financiera pasa por un concepto de inconformidad. La inconformidad a la hora de trazar por ejemplo el producto o la forma de comercialización con una única línea de ingresos; todo ello contribuye a construir la solidez financiera. Son empresas que ofrecen más de un producto y que son conscientes de que tienen que controlar la caja. Vamos, que saben ahorrar.

3. Formación o experiencia en el sector. La aventura comercial no es fácil. A veces resulta complicado vender y es importante creer y conocer el producto. Confiar en lo que se ofrece al mercado y dar el salto con absoluta convicción. Tener el equipo adecuado en formación, en conocimiento del sector, en experiencia y ventas, será un pilar importante a la hora de triunfar en el mercado.

4. Innovación. ¿Qué es innovar? Realmente no es otra cosa que ser original, mucho a la hora de ofrecer un producto, un servicio e incluso en la forma en la que se ofrece. Incluso en las ventas y también en la gestión… Innovación no es sinónimo de tecnología o de empresa joven sino de flexibilidad y de rapidez a la hora de entender el mercado. Por ejemplo, una empresa veterana puede hacer innovación constantemente por su capacidad para reinventarse para compensar la pérdida de clientes o diversificar en nuevos mercados. Para hacer innovación es necesario hacer IVA según los expertos, de ahí que obligue a veces a la inversión en tecnología.

Muchas empresas líderes en innovación o I+D desconocen el aspecto comercial o lo que es lo mismo, no saber cómo ganar dinero. De ahí que la innovación por sí sola no puede ser jamás una garantía de éxito.

5. Estrategia y comunicación. La comunicación es una de las claves de una empresa de éxito. Saber contar lo que hacen. Saber que su nombre es comercial, que no tiene doble sentido, que lleva a connotaciones negativas o graciosas o peyorativas en otras culturas. Saber deletrearlo en inglés, en el caso de que se comercialice de momento, sólo en España. Son algunos de los aspectos de la comunicación, más importantes del éxito de la empresa. Buscar su estrategia de comunicación en el mercado, en definitiva… Saber vender.

6. Motivación. En el emprendedor se sobreentiende que existe motivación pero no siempre es así. Creer en la empresa no es fácil. El temor al fracaso en España es una dificultad a superar tanto como encontrar financiación o como encontrar un buen equipo. Saber motivar además, es dar un paso más adelante con los recursos humanos, es saber contratar o trabajar con las personas adecuadas a la línea de negocios de la empresa, a los objetivos planteados.

7. Proyectos a largo plazo. Una empresa que ha crecido en base a la especulación y la oportunidad de negocio no genera muchas expectativas de crecimiento. Es difícil arriesgar por una idea de negocio de expectativas tan cortas.

8. Mercado definido. Conocer el mercado, intuirlo. Conocer las ventajas y los puntos más débiles de la competencia es vital para asomar a las puertas del éxito. Pensar que no existe competencia para el producto, no es realista y aleja de los objetivos de venta. No es realista ya que si no hay competencia es posible que tampoco exista demanda para el producto. Un emprendedor que ha “hecho los deberes” conoce su mercado –ha encontrado su nicho– y sabe perfectamente quién es su competencia directa e indirecta.

9. Diversidad y flexibilidad en el servicio o producto. Un emprendimiento que tiene la suficiente flexibilidad para ofrecer además de su producto principal, otros productos que le permitan una facturación paralela e incluso estructuras de formación, tiene más posibilidades de éxito que una empresa o un emprendedor “amarrado” a un sólo producto o servicio.

10. Singularidad en los acuerdos con proveedores, y capacidad de adaptación a nuevos soportes y mercados.

POR: David Ramos, Profesor Asociado Universidad Vigo Sistemas Multimedia Programación Videojuegos.