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ara el sector financiero español, 2015 se pre-senta como el año en el que hay que superar

definitivamente las secuelas de la crisis y afrontar, de pleno, el reto de hacer banca en un nuevo entorno.

A pesar de la persistente debili-dad de la Eurozona, las perspec-tivas para la economía españo-la son relativamente alentado-ras. El país ha hecho sus deberes, corrigiendo buena parte de los desequilibrios acu-mulados durante la burbuja inmobiliaria e implementando

importantes reformas. Natural-mente, queda aún trabajo pen-diente, especialmente en lo re-ferente al desempleo, pero la resistencia mostrada en los úl-timos meses, ante un entorno externo muy adverso, sugiere que se están sentando las bases para un crecimiento sólido. El apoyo de la política monetaria, la suavización de las tensiones geopolíticas y la continuación de las reformas en el conjunto de la Unión deberían ayudar a reactivar una demanda externa que, necesariamente, ha de ser el motor principal de nuestra recuperación.

En este contexto, las condicio-nes son propicias para que el flujo de crédito bancario gane tracción. Por un lado, el aumen-to de la demanda crediticia sol-vente aminora el coste en tér-minos de provisiones y capital de los nuevos préstamos. Por otro, la caída del riesgo país y las medidas del BCE han reducido significativamente el coste de financiación de las entidades financieras. Ambos factores, junto a la mejor situación de li-quidez, han rebajado la presión para reducir el tamaño de los balances.

Además, cabe esperar que la con-clusión del proceso de evaluación de la banca europea por parte del BCE dé paso, por fin, a una etapa de menor incertidumbre regula-

espués de seis años de crisis, la concesión de crédito al sector mino-rista empieza a mos-

trar una tendencia positiva. Las semillas se plantaron y regaron, y ahora está brotando el árbol del crédito.

Ahora bien, resurge el nuevo crédito, mientras el stock acu-mulado sigue cayendo, afortu-nadamente. Y esto es bueno, porque el endeudamiento espa-ñol sigue siendo muy alto y está lastrando la actividad del sector

privado. Si bien este stock ha pasado de un máximo del 170% del PIB a apenas un 130%, sigue siendo muy superior al 100% de la media europea. Además, si-gue estando mal repartido. El sector inmobiliario ya no deten-ta la mitad de los préstamos a empresas, aunque aún es titu-lar de un tercio.¿Y por qué es precisamente ahora cuando va a mejorar el crédito? Porque lo hacen los factores que han estado limi-tando la demanda y la oferta de crédito.

Por el lado de la demanda, la incierta situación económica y el desapalancamiento estaban postergando las decisiones de inversión de las empresas. Sin embargo, los analistas prevén una recuperación lenta pero sostenida, con crecimientos superiores a los de la zona euro. Además, hay un diagnóstico claro de los problemas que agravaron la situación de las empresas en la crisis: un tama-ño reducido y un foco excesivo en el mercado interno. El que se esté reduciendo la importancia de las empresas de sectores co-mo la construcción, típicamen-te pequeñas, apuntaría hacia una reversión de la tendencia. Además, la exportación está

creciendo fuertemente, y se han implementado diferentes me-didas públicas que la apoyan.

Por el lado de la oferta, tam-bién se aprecian mejoras. Pri-mero, las condiciones de finan-ciación de los bancos están mejorando. La política mone-taria expansiva del BCE, los avances en la Unión Bancaria y la mayor confianza que gene-ran los test de estrés a la banca están dando sus frutos. En se-gundo lugar, la situación de las entidades está mejorando. La carga que supone la morosidad se está aliviando, y esto se tra-ducirá en un crédito más bara-to. El riesgo que absorben los bancos se reduce, tanto por la

El reto de hacer banca en un nuevo entorno

¿Por qué va a mejorar el crédito en España?

Por Isidro Fainé Presidente del Grupo "la Caixa"

Por Ana RubioEconomista Jefe de Sistemas Financieros de BBVA Research

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TRIBUNA

"Las nuevas formas de financiación no bancaria cobran importancia, pero las entidades financieras disponen de ventajas competitivas, como su base de clientes, que deben saber aprovechar"

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toria, un factor que, en los últi-mos años, ha fomentado la acu-mulación de capital y la contrac-ción de balances, en detrimento de la concesión de crédito a em-presas y, por tanto, de la reactiva-ción de la economía productiva.

Ampliando el foco al medio plazo, las nuevas formas de fi-nanciación no bancaria pue-den adquirir una importancia creciente, pero las entidades financieras cuentan con venta-jas competitivas que deben aprovechar: la más importante, su base de clientes, o, dicho de otra forma, su base de relaciones a largo plazo, tan valiosa como costosa de replicar. La aplica-ción de las nuevas tecnologías será clave para profundizar en dichas relaciones, mejorar la calidad del servicio y, en última instancia, anticiparse con éxito a los retos planteados por los nuevos competidores y liderar la transformación del sector.

mejora económica como por las medidas anunciadas (com-pras de activos por parte del BCE y de sociedades de garan-tía recíproca). Por último, se está fomentando que el crédito bancario sea complementado con crédito no bancario (fi-nanciación directa, capital riesgo, crowdfunding, etc.).

En definitiva, de manera pro-gresiva se aprecian mejoras que continuarán en los próxi-mos trimestres. Lo importan-te ahora es evitar los excesos del pasado y lograr un creci-miento equilibrado del crédi-to. Es crucial que el árbol crez-ca, pero también que no lo haga torcido.

a magnitud de los de-safíos a los que se en-frentan hoy los bancos no tiene precedentes,

lo que exige un cambio en la manera de hacer banca. El cliente siempre ha sido el rey, pero ahora tiene más poder que nunca debido a la revolución digital, que le da más posibilidad de elección e información. Este cambio exponencial es creativo y disruptivo a la vez: desplaza modelos de negocio históri-cos y crea otros en cuestión de meses, incluso semanas.

Mientras tanto, la confianza en los bancos nunca ha sido tan baja, y la avalancha de nueva regulación para evi-tar que se repita la crisis fi-nanciera nunca ha sido tan alta. Además, nos enfrenta-mos a la posibilidad de un menor crecimiento en los países desarrollados.

¿Cómo deberían responder los bancos? Con algo muy sencillo: recordar nuestra función y ayudar a las perso-nas y a las empresas a pro-gresar. Demasiados banque-ros perdieron de vista esta función antes de la crisis. Para restaurar la confianza de la sociedad, tenemos que repensar cómo trabajamos y cómo nos comportamos. En Santander queremos ha-cer una banca sencilla, cer-cana y transparente.

Para cumplir nuestra fun-ción, debemos entender que la lealtad es más importante que nunca. Debemos antici-parnos a sus deseos y nece-

sidades y crear relaciones a largo plazo en las que sea-mos socios, no vendedores. Para ello, los bancos deben innovar, construir relacio-nes en las sucursales y, aho-ra también, ofrecer un ser-vicio excelente por Internet y por teléfono. Nuestros pro-cesos deben cambiar. Puede que seamos grandes empre-sas, pero necesitamos el es-píritu de una start-up. Debe-

mos adaptarnos a la revolu-ción digital y, al mismo tiempo, tomar siempre deci-siones prudentes.

El papel de los reguladores ha sido fundamental. El pro-grama de reformas iniciado en 2009 está prácticamente completado. Los requisitos de capital se han multiplica-

do por siete. Esta nueva re-gulación debe ser capaz de responder a las siguientes cuestiones. ¿Permite a los bancos cumplir con su fun-ción, ayuda al progreso de personas y empresas, y con-tribuye así adecuadamente al crecimiento?¿Permite que los bancos quiebren sin ne-cesidad de ayudas públicas?

Debemos encontrar el equi-librio adecuado entre obje-tivos que compiten entre sí: reforzar el capital y la liqui-dez, reducir la compleji-dad, aumentar las posibili-dades de resolución y me-jorar el comportamiento, al tiempo que apoyamos el crecimiento.

Dicho todo esto, obviamen-te, necesitamos cambiar. En Europa, la crisis demostró que el crecimiento y la esta-bilidad requieren no solo bancos sólidos, sino un marco institucional euro-peo reforzado. La unión bancaria preparará el esce-nario. Esto plantea a los bancos el desafío de pensar de forma diferente. Para el Banco Central Europeo, y para Santander, la zona eu-ro será un solo mercado, un reglamento, un supervisor.

El objetivo es común: ban-cos estables y prudentes, pero innovadores y ágiles. Al tiempo que se termina de definir la nueva regulación, confío en que no olvidare-mos a los millones de perso-nas, particulares y empre-sas, a los que tenemos que servir y apoyar.

La función de los bancos

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Por Ana BotínPresidenta de Banco Santander

"Puede que los bancos seamos grandes empresas, pero necesitamos el espíritu de una 'start-up'. Debemos adaptarnos a la revolución digital y, al mismo tiempo, tomar decisiones prudentes"

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a reciente publicación de los resultados de los test de estrés, fruto de un exhaustivo examen

del BCE a las interioridades de los bancos europeos, supone un punto de inflexión para el sistema financiero y para la recuperación de la economía europea. Estos ejercicios, que han puesto de manifiesto el enorme esfuerzo realizado por los bancos para sanear sus balances y capitalizarse, han servido para despejar las du-das que todavía seguían exis-tiendo sobre la salud de los bancos. Son buenas noticias

que deberían ayudar a resta-blecer el necesario circuito de la confianza en los mercados y, de su mano, el flujo de cré-dito y la normal actividad de las entidades.

Sin embargo, no podemos caer en los parabienes y el confor-mismo, pensando que el ca-mino está andado. Se ha fina-lizado solo la primera etapa de una larga carrera llena de obstáculos y desafíos. Nos en-frentamos a una regulación más compleja, exigente y cos-tosa y a una mayor competen-cia, que deriva tanto de la ne-

cesidad imperante de los bancos tradicionales de ga-nar volumen para revitalizar sus alicaídos márgenes como de la irrupción de nuevos ac-tores tecnológicos que ame-nazan con hacer saltar por los aires la exclusividad que en este negocio teníamos has-ta ahora los bancos.

La popularización de Internet y de las redes sociales, sobre to-do entre los más jóvenes, el auge de los dispositivos mó-viles o el boom del Big Data han provocado un importan-te cambio en las expectativas de los usuarios y en su forma de concebir la relación y la práctica bancaria . Estos cambios, unidos a la pérdida

de prestigio de la banca tra-dicional entre el gran público, están propiciando el desem-barco de estos nuevos com-petidores, que pretenden ac-tuar como bancos, pero sin someterse a las mismas exi-gencias regulatorias.

Las entidades bancarias tradi-cionales debemos mantener-nos en alerta. Firmas interna-cionales como PayPal, Apple, Amazon o Google cambiarán las reglas de juego y espolea-rán el proceso de digitaliza-ción del negocio bancario. Tendremos que habilitar nue-vos canales, que irán desde la banca por Internet, ya plena-mente establecida, a la banca móvil desde cualquier tipo de

Transición hacia una banca contextualPor María Dolores Dancausa Consejera delegada de Bankinter

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l sector financiero encara la salida de su peor crisis con entidades renovadas, más seguras, con balan-

ces más sólidos y sometidas a un mayor control regulatorio. Es un buen momento para analizar hacia dónde evolucionará y en-tender los principales retos a los que se enfrenta:

El reto regulatorio consiste en todo el compendio normativo que surge como consecuencia

de los rescates que se han teni-do que efectuar por el contribu-yente a nivel global. Los gober-nantes tienen el máximo interés en que los contribuyen-tes no financien las quiebras bancarias, y ello provoca un cambio tanto en las estructuras de capital de las entidades co-mo en las prelaciones de la deu-da en casos de liquidación.

El reto reputacional es aquel por el que el negocio bancario

queda denostado por intereses políticos o de otra índole sin una base justificada. Pero el profesional honesto existe en todos los sectores, también en el bancario, y tenemos que asu-mir que la comunidad finan-ciera trabaja para proporcio-nar un servicio de valor añadido a la sociedad que per-mita ganar unos beneficios, y así mantener unos niveles de ocupación laboral para los pro-fesionales del sector.

El reto financiero es la combi-nación de afrontar los dos an-teriores retos. Regulatoria-mente, las entidades deben

mantener niveles de capital muy superiores a los de antes de la crisis. Una entidad que generaba un retorno sobre el capital del 18% –el nivel acep-tado para el sector a nivel do-méstico históricamente, cete-ris paribus–, hoy generaría solo el 6%, dado que el requerimien-to de capital ha pasado del 6% al 16%. Un banco al que se le exige más capital tendrá que prestar más caro a la econo-mía, porque, de lo contrario, una vez cubiertos los costes, no podrá generar el retorno nece-sario para remunerar este ca-pital, que se moverá buscando mejor retribución.

El sector financiero español: soltando rizos, pero aún ciñendo*

Por Albert CollDirector financiero adjunto de Banco Sabadell

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TRIBUNA

*Soltar rizos es la maniobra que se ejecuta cuando abate el viento excesivo; ciñendo es navegar contra el viento.

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dispositivo o a la utilización de las redes sociales como plataforma de comunicación y de atención al cliente, de co-creación de productos fi-nancieros o, incluso, como canal de venta, gestión y compartición del ahorro. Pa-ralelamente, se hará cada vez más necesaria una utili-zación personalizada (aleja-da de la estandarización) de estos nuevos formatos de relación, facilitando la inte-ractuación continuada entre banco y cliente y, sobre todo, la anticipación a sus necesi-dades. En def initiva, una profundización en lo que ya se ha dado en llamar “banca contextual” o “banca de an-ticipación”.

El reto tecnológico es, quizá, el que aún no se ve nítidamente, pero el más abominable en po-tencia. Combinar apps de geo-localización y las cookies de nuestros móviles permitirá a los operadores saber, por ejemplo, que estamos de camino a Suiza, y nos ofrecerá con notificación push un cambio de moneda peer-to-peer mediante una cuenta electrónica. El crowdfun-ding es un ejemplo temprano de esta nueva forma de conseguir dinero, con casos de éxito en el sector de los videojuegos, donde las microcontribuciones hacen más fácil jugar a quien aporta. No estamos lejos de que se aca-be correlacionando la creación de valor en proyectos financie-ros al crowdfunding, y, entonces, los bancos deberán reinventar-se, y muy rápido. Entretanto, aún hay que ver si estas iniciati-vas mantendrán su rentabili-dad una vez sean debidamente reguladas.

Por tanto, la atención de la banca se ha de centrar aho-ra en explorar las oportuni-dades que ofrece esa recu-peración, con el objetivo de aumentar la rentabilidad. El sistema financiero español debe mostrar y demostrar, ahora más que nunca, que tiene capacidad para ayudar a las empresas a progresar en su desarrollo, a crecer y a mejorar su productividad, contribuyendo, con todo ello, a impulsar la recupera-ción económica.

l sistema financiero español ha experi-mentado profundos cambios estructurales

en los últimos cinco años. De hecho, la actual configura-ción del mapa bancario difí-cilmente podría haber sido prevista por observadores o reguladores, tanto españoles como internacionales, antes de la crisis. La mutación ha sido tal que el supervisor es ahora común para los prin-cipales bancos de la Eurozo-na, más de un centenar de entidades.

Sin embargo, y a pesar de to-dos estos cambios en el en-torno, la actividad bancaria continúa configurada por una serie de elementos que permanecen invariables. Ca-racterísticas que la confor-man actualmente y que lo continuarán haciendo en el futuro. Fundamentalmente, y haciendo un ejercicio de síntesis, se podrían resumir en dos: su estrecha vincula-ción a la evolución de la eco-nomía y su dependencia de la actividad de los agentes pro-ductivos.

La economía española ha experimentado una vigorosa y continuada reactivación en los últimos meses, y así lo ha reconocido la comunidad internacional. La demanda externa, como cabía esperar, ha sido uno de los factores clave en esta recuperación. Pero se ha experimentado

también un crecimiento en el empuje del mercado inte-rior más intenso de lo que se preveía, debido, en gran me-dida, al consumo privado y la inversión en equipos.

Este hecho es, sin duda, atribuible al cambio que ha experimentado la confianza de empresarios y familias en nuestra economía, tras comprobar que la financia-ción privada internacional regresa. Las empresas espa-ñolas, por lo tanto, están tomando decisiones, asu-miendo riesgos, realizando inversiones.

En este proceso de reactiva-ción de la economía, el papel de la banca, presente y futu-ro, es claro y evidente: posi-bilitar esa toma de riesgos, actuar como catalizador de los nuevos proyectos y faci-litar a las empresas la finan-ciación que requieren para llevarlos a cabo. En este punto es importante recor-dar que la contribución al empleo de las empresas pe-queñas y microempresas supera el 60% en España, frente al 50% de media que corresponde a los principa-les países de la Unión Euro-pea. Es decir, las empresas de tamaño reducido son fundamentales para la eco-nomía española, especial-mente para el empleo, varia-ble en la que se encuentra la mayor debilidad de nuestra economía.

Un sistema financiero al servicio de las pymes

Por Ángel RonPresidente de Banco Popular

"Las empresas de tamaño reducido son fundamentales para la economía española, especialmente para el empleo, variable en la que se encuentra la mayor debilidad de nuestra economía"

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espués de seis largos años de crisis con una pérdida constante de producción y saldos,

en el mercado hipotecario em-pezamos a ver la luz al final del túnel. ¿Por qué? Hay dis-tintas razones que nos invitan a pensar que una clara mejora es posible.

Razones macroeconómicas: se percibe una clara transfor-mación en la estructura ma-croeconómica de nuestro país. Déficit, evolución del desem-pleo, PIB, tipos de interés, etc. nos anuncian una mejor situa-

ción y apuntan de manera más optimista al inicio de un mejor ciclo económico.

Razones de mercado finan-ciero: la evolución del sistema financiero en estos años, su saneamiento y su capitaliza-ción hacen más posible la vuelta a la normalización crediticia, una vez recupera-da la liquidez, y, al mismo tiempo, que contamos con un entorno más propicio.

Motivos de negocio, de renta-bilidad y de una más clara aproximación a la clientela

nos permiten pensar en la re-cuperación del préstamo hi-potecario y en devolverle el papel protagonista que tuvo como aglutinador de produc-tos en un modelo de vincula-ción de familias, como origen y desarrollo de una parte im-portante de nuestra banca minorista.

Razones de mercado inmobi-liario: cuya recuperación será paralela a la del merca-do financiero. El enorme es-fuerzo en ajustes de precios, la necesidad de evacuación de cantidades adicionales de stocks, la recuperación de la demanda tanto de reposi-ción de vivienda habitual como en segundas residen-cias, en un entorno más fa-

na de las consecuen-cias de esta crisis está siendo la restricción en la obtención de re-

cursos financieros. El crédito no circula todo lo que sería deseable. Liquidez, según los expertos, sí hay. Lo que no hay, dicen, es demanda solvente.

Esto nos lleva a la cuestión de la confianza. Está dañada. Y no solo por el trasfondo financie-ro. Los escándalos, la corrup-ción, los problemas geopolíti-cos... Todo afecta. Un elemento que nos ayuda a mejorar la confianza que “despertamos” en terceros, como organizacio-

nes, es la existencia de un buen gobierno corporativo.

Efectivamente, el gobierno corporativo parece que está de moda por muchas razones. Una de ellas es la obtención de recursos financieros. Un buen gobierno corporativo es una gran carta de presentación. Es la confirmación hecha pública de un compromiso interno con el buen hacer, con super-visión, control y calidad de

procesos. Un buen gobierno corporativo facilita a una or-ganización tener una cierta ventaja competitiva en la cap-tación de recursos financie-ros, ya sea deuda o capital, porque es una garantía adicio-nal para el accionista o acree-dor sobre el rigor y la capaci-dad de buena gestión de aquel a quien cede esos recursos.

El gobierno corporativo abar-ca muchas cuestiones. Una de

Futuro del mercado hipotecario

La crisis sigue presente, o, al menos, la recuperación que empezamos a intuir es frágil y lenta

Por Santos González Presidente de la Asociación Hipotecaria Española

Por Manuel MontecelosDirector de Talento y Compensación en Towers Watson

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"Motivos de negocio, de rentabilidad y de una más clara aproximación a la clientela permiten pensar en la recuperación del préstamo hipotecario y en devolverle el papel protagonista que tuvo"

TRIBUNA

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vorable de expectativas eco-nómicas y evolución de tipos de interés, hacen previsible un paulatino tirón de la de-manda. Siempre tendremos presente el debate alquiler vs. compra, pero la falta de equilibrio del mercado in-mobiliario y la no existencia de políticas a largo plazo se-guirán inclinando la balanza hacia la compra y, por tanto, favoreciendo la generación de préstamo hipotecario.

Solo dos “nubarrones” en el horizonte. Las dificultades de compra para el primer acceso y la falta de reposición de obra nueva que pudiera repercutir en el precio.Mejora la situación, pero debe-remos seguir expectantes.

ellas, en particular, es la compensación de los direc-tivos, que se ha convertido en el centro al que dirigir las críticas y en el símbolo de cómo las organizaciones se gobiernan y responden a las preocupaciones de sus ac-cionistas. Los niveles de pa-go siempre aparecen en los titulares. La cuestión es “¿cuánto es mucho?”. Sin em-bargo, no se trata tanto de las cuantías absolutas como de tener un diseño y un pro-ceso de gobierno efectivos implantados, que permitan establecer niveles de pago apropiados y abordar fácil-mente cualquier retribución que sea inadecuada. Lo im-portante es la ecuación del pay for performance. En ella, no hay “mucho”, lo que impli-ca es la razonabilidad del “pay” en relación con los ni-veles adecuados o razona-bles de “performance”.

odo está cambiando, todo evoluciona, y el rol del director finan-ciero no deja de estar

sujeto a dichos cambios. Inter-net nos da información. Inter-net acerca la oferta y la deman-da. Los intermediarios están cambiando. Los productos y servicios, también. Cada vez más, el director financiero es capaz de conocer en tiempo real el precio de coste de los productos y servicios que com-pra, y, cada vez más, tiene que adaptarse a estas situaciones cambiantes. Como buen direc-tivo, ha de seguir siendo com-petitivo y ser consciente de qué aporta y de qué no lo aporta.

Oferentes y demandantes se juntan y llegan a conocerse en unos mercados distintos a los que estábamos habituados a trabajar hace unos años, y esto vale tanto para las pequeñas y medianas empresas como pa-ra las grandes.

La información se ha democra-tizado, y con ello la posibilidad de que las pequeñas y media-nas empresas participen de un mercado financiero que hasta ahora solo estaba al alcance de las grandes compañías.

Déjenme que les muestre con unos ejemplos estas frases del texto que antecede: hasta hace unos días, comprar en el mer-cado de divisas era difícil, y con precios variables en función de las entidades que ofrecían el servicio y los márgenes que aplicaban. Hoy en día es posi-ble, por mecanismos de mer-cado, que comprador y vende-

dor se pongan de acuerdo para realizar una transacción con muchos menos costes de inter-mediación y un precio más ajustado y para volúmenes cada vez más pequeños.

Lo mismo sucede en la bús-queda de financiación a corto, medio y largo plazo. Actual-mente, el crowdfunding permi-te conseguir financiación pa-ra ejecutar proyectos de inver-sión, buscando el capital de manera directa, rápida y con participaciones muy peque-ñas por parte de los prestamis-tas, por no decir del MAB, donde las empresas medianas pueden acceder al capital, cuando antes únicamente po-dían las grandes.

Y, como último ejemplo, existen ahora plataformas que permi-ten a las medianas empresas gestionar su tesorería como si de una gran corporación se tratara. Son plataformas infor-máticas y de gestión que redu-cen la intermediación y elimi-nan parte de los actores clási-cos del mercado, pudiendo comprar y vender y accediendo a mercados que, a través de los canales tradicionales, no esta-rían a su alcance, o con una demora en tiempo importante.

Como conclusión, es impor-tante que el director financie-ro, como cualquier otro pro-fesional, esté abierto a nuevas iniciativas, sea capaz de apre-hender aquello que realmen-te dé valor en cada momento y, a partir de aquí, tome las mejores decisiones para la empresa.

Aprehendiendo el futuro

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Por Josep Badia Presidente de la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET)

"El mercado financiero permite hoy que comprador y vendedor se pongan de acuerdo para realizar transacciones con menos costes de intermediación y precios más ajustados y para volúmenes cada vez más pequeños"

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