Asegrese de que lAestrAtegiA funcione

Cmo liderar la ejeCuCin y el Cambio efiCaCes

1. Introduccin

2. Perspectiva general y modelo: Asegrese de que la estrategia funcione

3. Estructura organizacional y ejecucin

4. Premie lo adecuado

5. Paso 1: Formulacin de la estrategia

6. El manejo del cambio

8. El poder, la influencia y la ejecucin

9. Resumen y aplicacin: Cmo hacer que las fusiones y las adquisiciones funcionen

7. El manejo de la cultura y el cambio cultural

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inTroduCCinEl problema del bajo desempeo por lo general no tiene que ver con el planeamiento sino con la realizacin. Es decir, con frecuencia las estrategias no se llevan a cabo con xito. Hacer que las estrategias funcionen es ms difcil que disearlas. Los planes slidos se tambalean o mueren debido a la falta de pericia en la ejecucin.

La clave es la ejecucin de la estrategiaLa ejecucin es crucial para el xito. La ejecucin constituye un proceso disciplinado, un conjunto lgico de actividades interconectadas que hacen posible que una organizacin adopte una estrategia y la haga funcionar. Sin un mtodo cuidadoso y planificado de ejecucin, no es posible alcanzar las metas estratgicas. El desarrollo de tal enfoque lgico, sin embargo, constituye un formidable reto para la gerencia.

Si bien la ejecucin es crucial para el xito estratgico, hacer que las estrategias funcionen un desafo formidable. Muchos factores, entre ellos la poltica, la inercia y la resistencia al cambio, se interponen de manera rutinaria en la senda hacia el xito en la ejecucin.

Si la ejecucin es capital para el xito, por qu ms organizaciones no desarrollan un enfoque disciplinado con respecto a ella? Por qu no invierten tiempo las compaas en desarrollar y perfeccionar procesos que les ayuden a lograr resultados estratgicos significativos? Por qu no puede un mayor nmero de compaas ejecutar o implementar estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de tales esfuerzos?

Un problema bsico es que los gerentes saben ms sobre la formulacin de estrategias que sobre su implementacin. Estn capacitados para planificar, no para ejecutar los planes.

Si lo anterior es cierto que los gerentes estn capacitados para planificar, no para ejecutar--, entonces la implementacin exitosa de las estrategias se hace menos probable y ms problemtica. La ejecucin se aprende en la escuela de los grandes golpes y las sendas hacia los resultados exitosos probablemente estn erizadas de errores y frustraciones.

Asimismo, se desprende lgicamente que los gerentes que saben algo sobre ejecucin de estrategias muy probablemente tienen ventaja sobre sus contrapartes que no saben nada.

Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel realmente creen que la ejecucin o implementacin de las estrategias es algo que est por debajo de ellos, algo que es mejor dejar a los empleados de menor categora.

La ejecucin es una responsabilidad crucial de todos los gerentes, no algo que los dems hacen o por lo cual se preocupan.

Los resultados estratgicos exitosos pueden lograrse mejor cuando quienes son responsables de la ejecucin forman tambin parte del proceso de planeamiento o formulacin.

La ejecucin es un proceso. No es un resultado de una decisin o una accin aislada. Es el resultado de una serie de decisiones o acciones integradas a lo largo del tiempo.

Los gerentes que buscan soluciones rpidas a los problemas de ejecucin fracasan con seguridad en sus intentos de hacer que las estrategias funcionen. Ms rpido no siempre significa mejor!

La implementacin de las estrategias siempre compromete a ms personas que su formulacin. Esto presenta problemas adicionales. La comunicacin hacia abajo dentro de la organizacin o entre distintas funciones convierte en un reto.

malos resulTados de la ejeCuCin Los empleados no entienden cmo contribuyen sus

trabajos a la obtencin de resultados importantes de la ejecucin.

Se desperdicia tiempo o dinero debido a la ineficiencia o a la burocracia en el proceso de ejecucin.

Las decisiones sobre ejecucin toman demasiado tiempo.

La compaa reacciona con lentitud o de modo inadecuado a las presiones competitivas.

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el desafo de la ejeCuCinExisten ocho tipos de obstculos o desafos para la ejecucin de estrategias.

1. Desarrollo de un modelo que gue las decisiones o acciones en torno a la ejecucin.

2. Comprensin de cmo la creacin de una estrategia afecta su ejecucin.

3. Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural.

4. Comprensin del poder y la influencia, y su uso para el xito de la ejecucin.

5. Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de informacin, la coordinacin y la clara rendicin de cuentas.

6. Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentacin eficaces.

7. Conocimiento de cmo crear una cultura de apoyo a la ejecucin.

8. Ejercicio de un liderazgo predispuesto hacia la ejecucin.

Sin gua, los individuos hacen las cosas que creen importantes, lo cual suele dar como resultado decisiones y acciones descoordinadas, divergentes e incluso conflictivas. Sin el beneficio de un enfoque lgico, la ejecucin sufre o fracasa, pues los gerentes no saben qu pasos dar ni cundo darlos.

Perspectiva general y modelo: asegrese de que la estrategia funcione

neCesidad de aCCinPara estar orientado hacia la accin, un modelo debe tambin ser normativo. Debe decirnos qu debe hacerse, cundo, por qu y en qu orden.

Un buen modelo nos ayuda a entender por qu y dnde ocurren realmente las anomalas, de modo que puedan hacerse correcciones o cambios.

La forma como una compaa est organizada depende claramente de la estrategia corporativa y est relacionada con ella.

Una estrategia de diferenciacin basada, en parte, en el mejoramiento del servicio al cliente fracasa si las preocupaciones de corto plazo se concentran primordialmente en los costos y en evitar gastos adicionales, incluidos los relacionados con el servicio al cliente.

La estrategia empresarial debe traducirse en objetivos operativos e indicadores de corto plazo para ejecutar la estrategia. Para lograr los objetivos estratgicos, una organizacin debe desarrollar objetivos mensurables de corto plazo que se relacionen de manera lgica y sean coherentes con la estrategia empresarial y con la forma como la organizacin planea competir.

Camino a la ejecucin exitosa: Primero, una buena estrategiaUna mala estrategia engendra una ejecucin deficiente. Las estrategias mal concebidas virtualmente garantizan resultados de ejecucin deficientes. La ejecucin realmente comienza con una buena estrategia.Cuatro aspectos crticos con propiedades de la estrategia y el planeamiento que afectan el xito de los esfuerzos subsiguientes de ejecucin. Los cuatro puntos son los siguientes:

1. La necesidad de un planeamiento slido y de estrategias claras y enfocadas tanto en el nivel corporativo como en el empresarial.

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2. La importancia vital de integrar las estrategias corporativa y empresarial y llevar a cabo evaluaciones de la estrategia.

3. La necesidad de definir y comunicar con claridad los componentes operativos clave de la estrategia y la forma de medicin de los resultados de la ejecucin.

4. La importancia de entender las exigencias de la estrategia, sus efectos sobre el desarrollo de los recursos y las capacidades organizacionales, y el impacto de los recursos y las capacidades sobre la ejecucin.

La estrategia corporativa debe ser clara y slida. El planeamiento deficiente hace desperdiciar recursos y mata los planes y procesos de ejecucin. Una mala estrategia engendra una mala ejecucin.

La formulacin y la ejecucin de la estrategia corporativa son difciles. Dependen de datos sobre las fuerzas sectoriales, los competidores y las capacidades de la compaa. La obtencin de datos errneos puede perjudicar los esfuerzos de planeamiento y ejecucin.

La vida en la cima no es fcil. Las malas decisiones estratgicas basadas en informacin deficiente son seal de las debilidades gerenciales.

Estructura organizacional y ejecucinLas estructuras ms planas sealan claros beneficios para las organizaciones y la gerencia. Usualmente eliminan o reducen los problemas asociados con la lenta comunicacin vertical. Producen una mayor descentralizacin y una ampliacin del trabajo, pues los gerentes, ms cercanos a los mercados y toman ms decisiones.Con todo, debe ponerse nfasis en el hecho de que las estructuras planas pueden no cumplir con lo que ofrecen.

1. Tipo de estrategia. La estructura vara con la estrategia. El liderazgo de costos suele requerir cierta dependencia de una estructura funcional (especializacin en procesos) debido a su capacidad de disminuir los costos y lograr diversas economas. El nfasis puesto en la estandarizacin, la repeticin y el volumen dentro de esta forma de organizacin es totalmente coherente con la necesidad de la eficiencia y las economas de escala y alcance que apoyan la estrategia de bajo costo.

2. Necesidad de eficiencia y eficacia. las estrategias pueden concentrarse en la eficiencia o la eficacia en la bsqueda de la ventaja competitiva. Mientras mayor sea la necesidad de eficiencia, mayor ser por lo general la dependencia de

la centralizacin de la estructura y los controles de costo que le son inherentes. Mientras mayor sea la necesidad de eficacia, ms probable ser que la organizacin opte por una estructura descentralizada.

3. Parentesco entre el mercado y la tecnologa. el parentesco es importante por cuanto mientras mayor sea el grado de relacin del mercado o la tecnologa con la estrategia, mayor ser la probabilidad de centralizacin en la estructura organizacional. Mientras menos sea la relacin, mayor ser la probabilidad de descentralizacin. Tamao y crecimiento organizacionales. si la estrategia de conocimiento de una compaa funciona, el tamao organizacional puede aumentar la complejidad y la dificultad de coordinar las diversas unidades organizacionales.

Manejo de la integracin:Coordinacin eficaz e intercambio de informacinLos gerentes usan mtodos de integracin incorrectos o inadecuados, dada la naturaleza del problema que enfrentan. Coordinan muy poco o demasiado, y ambas cosas pueden afectar los resultados en cuanto a costos y ejecucin.

Podra decirse que el contacto directo o informal entre gerentes en la forma ms comn de comunicacin y coordinacin cotidianas. No obstante, aun esta simple tctica no puede funcionar sin los mismos prerrequisitos bsicos subyacentes del xito.

Las personas que pueden solucionar los problemas sin tener que obtener un sinfn de aprobaciones o sin pasar por sus jefes, los jefes de sus jefes, etc., para ponerse en contacto directamente con personas de otras oficinas o partes del mundo suelen lograr que el contacto informal funcione de manera eficaz como tcnica de comunicacin y coordinacin. sta es una de las ideas clave que subyacen a las organizaciones planas: las personas pueden concentrarse directamente en un problema sin esperar aprobacin jerrquica. Por el contrario, el retraso en las solicitudes cuando las personas pasan por los canales oficiales, o tienen que someterse a numerosos controles y aprobaciones suele destruir o restar valor a la velocidad y espontaneidad de los contactos personales es informal.

Para que la ejecucin funcione, todas las responsabilidades y la rendicin de cuentas relacionadas con las decisiones y acciones cruciales deben ser claras e inequvocas. Todos

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los gerentes comprometidos en el proceso de ejecucin deben entenderlas. Sin claridad en las responsabilidades y en la rendicin de cuentas, la coordinacin y la cooperacin eficaces simplemente no tienen lugar.

Incentivos y controles:Apoyo y refuerzo de la ejecucinLa ejecucin se perjudica si se premia a las personas por hacer lo indebido: comportamientos y acciones que no guarden coherencia o sean perjudiciales para los resultados deseados de la ejecucin.

La regla al desarrollar y utilizar incentivos es, entonces, la siguiente: No desmotive a las personas. No mate, castigue o perjudique a la gallina de los huevos de oro, al gran realizador. La mayora de gerentes quiere desempearse bien. Aydeles a lograrlo.

La ejecucin sufre primordialmente a causa de dos problemas interrelacionados. En primer lugar, si los incentivos no apoyan lo adecuado, la motivacin bsica subyacente de los gerentes se ve impulsada en una direccin equivocada y acta contra la ejecucin exitosa.

En segundo lugar, los incentivos insuficientes desmotivan a los empleados, incluso a quienes tienen una alta necesidad de logro.

Por lo general, los buenos incentivos son positivos y se presentan en dos formas: la utilitaria y la psicolgica. la primera comprende cosas de valor extrnseco (salarios, primas, ascensos), mientras que la segunda es ms intrnseca o personal (autonoma, disfrute del trabajo, identificacin psicolgica con el empleo o sus resultados).

Los buenos incentivos estn ligados a objetivos estratgicos u objetivos de corto plazo derivados de la estrategia.

Los buenos objetivos son mensurables.

Los buenos objetivos facilitan la rendicin de cuentas.

Sin rendicin de cuentas, los individuos nunca podrn sentir que realmente toman parte en el juego. Sin una clara rendicin de cuentas, los aspectos de motivacin de los incentivos se ven en esencia frustrados o quedan destruidos. Si no se presta atencin a la rendicin de cuentas y la manera como sta refuerza los objetivos deseados, los planes de ejecucin se ven afectados porque las personas no saben quin est haciendo qu, dnde y por qu, lo cual conduce a que se pierda la concentracin en los esfuerzos de ejecucin.

Los buenos objetivos nunca son del tipo todo o nada, blancos o negros, o reflejo de alguna otra distincin binaria. Por el contrario, hacen referencia al grado de logro dentro de un continuo de desempeo.

PREMIE LO ADECUADOSi los planes estratgicos sealan la importancia de algo, pero los incentivos recompensan otra cosa muy distinta, es evidente que la ejecucin sufre. Es una necedad aspirar a una cosa y premiar otra. La ejecucin eficaz exige que se corrija esta tontera. Los incentivos deben apoyar decisiones o comportamientos coherentes con el plan de ejecucin de la organizacin.

Las organizaciones siempre obtienen aquello por lo que pagan. Los gerentes pueden aspirar a que se produzcan ciertos comportamientos o resultados. Sin embargo, si la organizacin realmente recompensa comportamientos o resultados distintos, lo que se espera o se desea nunca se ver materializado. El xito en la ejecucin depende en gran medida de este sencillo hecho de la vida organizacional: las organizaciones siempre obtienen aquello que premian, aquello por lo que pagan o que refuerzan, incluso si algunas veces no lo buscaban o no lo esperaban.

desarrolle y use buenos objeTiVosUnos objetivos deficientes pueden perjudicar el proceso de control y de inmediato condenar los esfuerzos de ejecucin.Si los objetivos no se relacionan de manera lgica con la estrategia o con los problemas estratgicos que necesitan solucionarse, los objetivos no son pertinentes o no vale la pena lograrlos.Los objetivos deben relacionarse de manera lgica con la definicin de necesidades estratgicas y problemas de corto plazo que requieren atencin.

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Los buenos objetivos ponen nfasis en lo adecuado. Los objetivos deficientes pueden reforzar lo inadecuado. De igual manera, con objetivos deficientes no se forja ni queda en claro el vnculo entre indicadores de desempeo e incentivos.

PREMIE A LOS REALIZADORESPara que la ejecucin funcione es imprescindible que la organizacin recompense a los realizadores.

Los incentivos deben motivar el desempeo hacia los resultados deseados. Esperar una cosa y recompensar otra es confuso y equivocado. De la misma manera acta el descuido del desempeo slido. El proceso de ejecucin sufre si no se reconoce o recompensa a los emprendedores.

Es crucial que la organizacin celebre el xito y premie a quienes ayudaron a lograrlo.

ENFRENTE LOS HECHOS CRUELES CON FRANQUEZA Evitar la cruda realidad en los sistemas de control slo lleva a una mala ejecucin y a problemas de desempeo. Llevar a cabo autopsias ciertamente no es divertido, pero claramente es ingredientes esencial para que la estrategia funcione.

La ejecucin exige que los lderes y los seguidores se concentren en los problemas, enfrenten las deficiencias con honradez y una curiosidad sana, y se comprometan a aprender y cambiar y entenderlo, y no slo en encontrar, convenientemente, a alguien quien culpar o despedir.

PREMIE LA COOPERACIN El hecho es que las organizaciones premian mucho ms el desempeo individual que el logro cooperativo, y esto puede ser perjudicial para la ejecucin. No reconocer la necesidad de cooperacin y esfuerzo conjunto cuando la interdependencia es alta slo puede perjudicar la ejecucin y sus resultados.

LA REVISIN DE LA ESTRATEGIA Cada organizacin debe crear su propio proceso de revisin de la estrategia. No es un lujo sino una necesidad. Tal es su importancia. Una buena revisin fomenta el debate y la resolucin de conflictos. Adems, facilita el aprendizaje, permite a los lderes poner a prueba a sus empleados y desarrollar buenos gerentes. Facilita la integracin de la estrategia en todos los niveles organizacionales y apoya la ejecucin.

PASO 1: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

estrategia corporativa El nivel corporativo debe poner de manifiesto una estrategia como parte de la revisin. En una organizacin multiempresarial, debe crear un modelo de portafolio que gue las inversiones y la adquisicin o escisin de compaas.

Estrategia empresarialEl anlisis estratgico en el nivel empresarial debe incluir un examen profundizado de las fuerzas sectoriales. El centro de atencin del anlisis sectorial es el posicionamiento de una organizacin dentro del sector y la manera como aqulla trata de diferenciarse de otros actores clave.

Quines son los competidores principales? Cules son sus capacidades o competencias? Cules son las mayores amenazas para nuestro mbito de actividad estratgica? Cules son sus estrategias actuales y cmo van a competir en el futuro? Tomarn represalias, y cmo, si probamos un nuevo paso estratgico?

Una empresa tambin debe llevar a cabo una evaluacin interna de sus recursos y capacidades. Es bsico examinar si la compaa cuenta con las capacidades requeridas para satisfacer las exigencias de su estrategia.

Estn a bordo las personas adecuadas, con la capacitacin requerida, para ejecutar la estrategia?

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PASO 2: EL PLAN DE EJECUCIN Las exigencias de estrategia. Para ejecutar con xito una

estrategia son cruciales las capacidades y los recursos adecuados. Distintas estrategias exigen el desarrollo de distintas capacidades. Sin tales capacidades no puede lograrse un desempeo exitoso.

Estructura organizacional. La estrategia afecta la eleccin de la estructura.

Requisitos de integracin. La ejecucin no puede ser exitosa sin que tenga en cuenta la interdependencia entre las unidades y los mtodos de rigor necesarios para la coordinacin, la transferencia de conocimiento y el intercambio de informacin.

Incentivos adecuados. La ejecucin con frecuencia se perjudica debido a que los gerentes no desarrollan o no utilizan incentivos que respaldan lgicamente las decisiones y opciones de ejecucin.

PASO 3:LA INICIACIN DEL PROCESO DE CONTROLLa comparacin entre los indicadores reales de desempeo empresarial y los acordados constituye el primer paso en el proceso de control.

PASO 4: el anlisis de Causa y efeCTo y el APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEs difcil determinar la claridad causa-efecto y a veces exige exhaustivos anlisis de los datos, las acciones y los factores que afectan o condicionan el desempeo. Una cultura o una estructura de recompensas que apoye la aversin al riesgo o la inculpacin de otros no generan el anlisis necesario. Semejante clima garantiza la incapacidad para aprender y adaptarse. Los individuos sencillamente no dejan que los datos objetivos se atraviesen en el camino de sus opiniones sesgadas o defensivas, lo cual es mortal para el aprendizaje y el cambio.

PASO 5:la reTroalimenTaCin y el CambioLa retroalimentacin puede incluir recompensas o reconocimiento por un excelente desempeo. Tambin puede exigir cambios en la estrategia o en los mtodos de ejecucin. Los lderes empresariales son responsables del

desempeo de sus unidades y deben rendir cuentas por l.

PASO 6: EL SEGUIMIENTO Y LA CONTINUACINDEL PROCESOEl seguimiento es crucial para la revisin de la estrategia y la buena ejecucin. Abandonado a su propio arbitrio, el personal podra dejar la revisin de la estrategia y marcharse a casa, esperando que las exigencias simplemente desaparezcan y la vida pueda regresar a la normalidad. La inaccin es una decisin, si se le puede llamar as, y el resultado esperado suele ser la abolicin del cambio y el regreso a un cmo statu quo.

El manejo del cambioPASOS DEL MANEJO DEL CAMBIO1. Tamao y contenido del cambio. Qu es lo que necesita cambiarse? Cun grande es el problema o la amenaza que enfrenta la organizacin y cmo debe sta responder?

2. Tiempo disponible para el cambio. Con cunto tiempo cuenta la gerencia para ejecutar el cambio? La organizacin puede darse el lujo del tiempo o debe actuar con rapidez?

3. Tcticas del proceso de cambio/ejecucin. Cmo debe ejecutarse el cambio? Debe avanzar por partes o todo al mismo tiempo? Debe implementarse lenta y metdicamente o con rapidez, para lograrlo de un solo tirn?

4. Responsabilidad y rendicin de cuentas. Quin es responsable o debe responder por determinados elementos o aspectos del proceso de cambio? Las responsabilidades y la rendicin de cuentas son claras para todos aqullos que tienen que ver con el cambio?

5. Vencer la resistencia al cambio. La resistencia abierta y, en especial, la encubierta, pueden matar o perjudicar considerablemente los esfuerzos de cambio y ejecucin.

6. Monitorizar el cambio. Estn funcionando los cambios? Con cunto rigor o flexibilidad debe monitorizarse el cambio? Qu mtodos de seguimiento deben emplearse? Monitorizar los resultados y el avance y mejor o modificar el proceso del cambio son actividades importantes para lograr los resultados de ejecucin deseados.

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Problemas del cambio complejo

1. La coordinacin y el control son difciles. Demasiadas cosas suceden a la vez. Distintos individuos o unidades responden a los problemas relacionados con el cambio en tiempo real.

2. El anlisis de causa y efecto es difcil, si no imposible.

3. El aprendizaje se lesiona. Cuando se atienden simultneamente muchas tareas o actividades, la falta de claridad en la relacin causa-efecto impide el aprendizaje.

4. Suavizar los criterios del desempeo con respecto a los cuales se hace responsables a las personas. es necesario centrar la atencin en un pequeo subconjunto de tareas, actividades o programas simultneas y no en responsabilizar a los individuos del desempeo en otras reas.

Pedir a alguien que haga lo que mejor pueda es, usualmente, darle el beso de la muerte. Sin suavizar la cantidad de indicadores de los cuales son responsables los gerentes y por los cuales deben responder, el cambio complejo no funciona.

Establecer y utilizar demasiadas metas, obligar a los gerentes a concentrarse en todas al mismo tiempo y negarse a retroceder y a suavizar los criterios de desempeo con respecto a los cuales se evalan los gerentes y de los cuales se les hace responsables, slo puede producir una pesadilla para la organizacin que trata de llevar a cabo un cambio complejo.

El manejo de la cultura y el cambio culturalEl manejo de la cultura es importante para la ejecucin de las estrategias. Una slida alineacin de la cultura y los mtodos de ejecucin fomenta el xito de la implementacin, mientras que la falta de alineacin crea problemas tremendos.

Cultura organizacional. Normalmente, sta comprende las normas y los valores de una organizacin, incluida la visin compartida por sus miembros. Usualmente la cultura tiene un componente de comportamiento que define el modo como una organizacin hace las cosas, entre ellas la toma de decisiones, la manera como compite, la cantidad de riesgo que puede tolerar, el nfasis que pone en la tica o la justicia en sus transacciones y el modo como las personas tratan o evalan las acciones y las contribuciones de cada cual a la organizacin. La cultura tambin hace referencia a veces a los resultados de tales comportamientos, incluso la creatividad o la innovacin organizacionales.

La cultura tiene que ver con los valores, la visin o el credo compartidos, que generan la propensin entre los individuos de una organizacin a actuar de ciertas maneras.

La cultura no es una calle de una sola va. Es al mismo tiempo un factor independiente y causal, y una variable dependiente que en verdad puede cambiar incluso si es con lentitud o a regaadientes.

Para cambiar la cultura, usted no se debe concentrar en la cultura por s misma o en los aspectos subyacentes que la definen: los valores, las normas y los credo.

No trate de cambiar actitudes, esperando un cambio en el comportamiento. Concntrese ms bien en el comportamiento.

El cambio de comportamiento puede poner en tela de juicio las normas culturas y, en ltimos instancia, cambiarlas.

La cultura es una variable dependiente, afectada por el comportamiento, as como una variable causal que afecta al comportamiento.

Cmo se puede cambiar el comportamiento y, en ltima instancia, la cultura? La respuesta es: Mediante el cambio de las personas, los incentivos, los controles y la estructura organizacional.

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Contratar nuevas personas suele traer consigo ideas frescas, nuevas capacidades y nuevos modos de hacer las cosas en una organizacin.

La manera ms rpida y eficaz para eliminar la autocomplacencia es introducir personas que tengan sentido de urgencia.

Traer sangre fresca, tanto de dentro de como de fuera de la organizacin, puede cambiar las cosas con mayor rapidez.

Cambiar los incentivos y los controles puede asimismo llevar a efecto el cambio cultural. Recompensar a las personas por su desempeo o su xito competitivo contribuye considerablemente al cambio de una cultura en cual las recompensas se haban basado en la antigedad, los ttulos oficiales.

Los incentivos guan al comportamiento hacia nuevas direcciones y agregan valor a la bsqueda de nuevas maneras de hacer las cosas. De igual modo, los controles recompensan los comportamientos y los resultados nuevos y deseados, refuerzan su importancia y crean nuevas normas y valores sobre las formas adecuadas de actuar y competir.

Al cambiar la cultura, es mucho ms prudente y eficaz concentrarse en cambiar las personas, los incentivos, los controles y la estructura organizacional. Tales cambios afectan el comportamiento y ste, a su vez, produce cambios en la cultura.

Si surge un nuevo sector competitivo, los gerentes pueden cambiar los incentivos para recompensar el xito en la competencia. Se debe poner en riesgo un mayor salario. Se deben vincular las compensaciones al desempeo. Se debe dejar de premiar la antigedad, dejar de recompensar a las personas simplemente por hacerse ms viejas. Los viejos hbitos difcilmente mueren. Una cultura basada durante aos en los valores del control centralizado no sucumbe con facilidad a simples pedidos de hacer las cosas de otro modo.

El poder, la influencia y la ejecucinHacer que funcionen las estrategias suele suponer hacer que otros se desempeen de ciertos modos o cambien su comportamiento. Liderar la ejecucin y el cambio cultural presupone la capacidad de influir sobre otros.

Formar coaliciones u operaciones con quienes tienen el poder es una manera eficaz de ganar apoyo para un plan o unos mtodos de ejecucin. La cooperacin en torno a una meta de ejecucin comn puede fomentar resultados positivos. Tener individuos poderosos de nuestra parte o en nuestra esquina puede ayudar a superar la resistencia a los nuevos mtodos o procesos de ejecucin.

Es ms fcil obtener apoyo para la ejecucin si los altos mandos y los dems de la compaa creen que sobrevendrn beneficios mensurables.

La palabra clave aqu es mensurable. Los planes de ejecucin que prometen resultados blandos mayor respaldo, mayor compromiso gerencial, cooperacin, una cultura ms amable suelen estar condenados al fracaso y a un bajo respaldo si no se traducen en indicadores duros, es decir, verificables. esto no quiere decir que los indicadores blandos no sean buenos o deseables. Sencillamente significa que los resultados mensurables, que las personas valoran y pueden palpar, ver y sentir, usualmente generan un mayor respaldo que los resultados de ejecucin deficientemente definidos o ms inciertos.

El poder suele ser lento de cambiar. Quienes detentan el poder normalmente desean conservarlo. El poder puede apoyar la ejecucin, lo cual es un aspecto positivo del mismo. Sin embargo, tambin puede crear inercia y afectar de manera negativa el cambio y la adaptacin organizacional.Quienes tienen el poder no estn dispuestos a perderlo, no importa dnde se encuentren en la organizacin.

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Resumen y aplicacin: Cmo hacer que las fusiones y las adquisiciones funcionenSi la razn no es clara y convincente, no subirn al tren los interesados cruciales y la ejecucin ser ms difcil y problemtica.

Deben estudiarse en detalle los datos duros fuerzas sectoriales, recursos y capacidades, atractivo del sector, poder de mercado, competidores, y los fundamentos de las sinergias y los ahorros de costos esperados. Lo mismo debe hacerse con los aspectos blandos que giran en torno a la cultura y las similitudes y diferencias entre los socios potenciales de la fusin. Las personas, la cultura, los valores y las actitudes rara vez concuerdan fcilmente.

La confianza entre las partes comprometidas en una adquisicin puede afectar tanto el planeamiento como la ejecucin. La falta de confianza puede influir sobre el intercambio de informacin y la validez de los datos relativos a la diligencia debida.

El logro de la integracin cultural en las fusiones y adquisiciones:

1. Cree un cargo individual o un equipo de respuesta rpida responsable

2. Adopte medidas inmediatas que ayuden a aclarar las orientaciones del personal

3. Defina la nueva cultura que se desea

4. Mantenga y refuerce las mejores caractersticas de la antigua cultura

5. Establezca programas de comunicacin para reducir la incertidumbre y facilitar el proceso de cambio cultural

6. Desarrolle y refuerce incentivos y controles que apoyen la nueva cultura

7. Maneje el cambio con eficacia

Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro Asegrese de que la estrategia funcione por Lawrence G. Hrebiniak Copyright 2007 Editorial Norma. Impreso en Colombia.