Instituto TecnológicoDe Zacatepec

Ingeniería De ProyectosIngeniera Laura Elena Rueda Mata

Unidad 3Estudio De Factibilidad Técnica

Integrantes:Alvarez Salgado Lilia

Arriaga Rodríguez DanielColin Romero Dalia JazmínEstudillo Pardo Arni Israel

Garduño Juan ManuelMartínez Bollás Dulce Wendolyn

Mejía Marbán CeciliaSalgado Zagal Héctor Alberto

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el análisis estratégico, tuvo su origen alrededor de los años 60 en la escuela de Harvard de pensamiento estratégico y es conocida por las siglas DAFO.

En su aplicación práctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este método analítico son fundamentalmente dos:

La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe u otro.

Su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.

Las herramientas analíticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes siendo una de las más conocidas la debida al profesor Michael Porter que se denomina el análisis estructural de un sector.

Según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podemos definir distintos tipos de cadenas de valor para una misma empresa.

Las dos cadenas de valor más conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto son:

Mckinsey Michael Porter

La cadena de valor de Mckinsey

El enfoque de la cadena de Mckinsey tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. Se pueden detectar rasgos de esta imprecisión en las fronteras del análisis en los subepigrafes que aparecen en las distintas columnas de los temas relevantes.

Hay empresas que algunas de las actividades indicadas en la siguiente figura las tienen integradas dentro de su operativa mientras que otras las tienen subcontratadas.

El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura aquellos factores que

definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. Lógicamente habrá que destacar aquellos aspectos que son distintos de la forma que los resuelven o definen los competidores y que conducen a una posición ventajosa en coste o una mayor diferenciación de nuestra empresa.

La cadena de valor de Michael Porter.

El enfoque de esta cadena tiene una perspectiva más interna centrándose en la empresa. Se puede señalar que la cadena de valor de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría denominada las actividades de apoyo y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes a través de los eslabones que denomina logística de entrada y de salida.

Fig. 2 análisis de la cadena de valor de Michael Porter.

Esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización es también mas compleja a la hora de su aplicación. En ella se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter configuran el valor.

Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratégico son:

Utilicen la misma tecnología. Los factores que condicionen el coste de la realización de la actividad sean

los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genérica se van identificando aquellas actividades individuales que aporten valor.

La cadena de valor para el sector servicios

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados es su dificultad o imprecisión a la hora de aplicarla en el sector de servicios para ayudar a resolver este problema, se presenta aquí una variante de la cadena de valor que permite realizar con más precisión y comodidad el análisis de ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.

Los eslabones no siguen un diseño lineal pero con ello se trata de dar una visión más cercana a las actividades de servicio de las que se distinguen dos principales

Front office : son las que se hacen en unión al cliente Back office: son aquellas que mejor se pueden industrializar

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.

Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años.

Etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica:

1. Declaración de visión, misión y valores

La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”.La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a nuestros clientes”.Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.

2. Análisis externo

Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste.Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc.

fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc. fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,

leyes antimonopolio, etc. fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicación, etc. consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de

consumo, comportamientos de compra, etc. competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

3. Análisis interno

Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta.Algunos de estos elementos o factores son:

en el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.

en el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, etc.

en el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

en el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc.

en el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa líder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participación en el mercado.

ser una marca líder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

5. Formulación, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

1. se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3. se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una.

4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integración hacia adelante).

la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).

la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).

la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).

la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificación).

la reducción de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidación).

la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

6. Diseño de planes estratégicos

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.

estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.

asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.

responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la implementación o ejecución de las estrategias.

plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.

inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

7. Implementación de estrategias

La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar

las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación.

Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar:

la motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación.

el manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias.

la reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello.

8. Control y evaluación de estrategias

El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.

Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación).

Tamaño o capacidad del proyectoEl tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año.

Además de definir el tamaño de un proyecto de manera descrita; en otro tipo de aplicaciones existen otros indicadores indirectos:

• Monto de la inversión• Monto de ocupación efectiva de mano de obra• Algún otro de los defectos sobre la economía

Determinacion del tamaño• Conocer con precisión los tiempos predeterminados.• Movimientos del proceso.• Ó en su defecto diseñar y calcular esos datos con una buena dosis de

ingenio y ciertas técnicas.

“Si no se conocen estos elementos, el diseño de la planta viene a ser más un arte que un acto de ingeniería ”.

Guía para la determinación del tamaño:

Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe observarse no sólo el aspecto técnico, sino también el aspecto de los negocios; resulta una tarea limitada por la relación recíproca que existe entre:

• Tamaño• Demanda• Ingeniería• Manufactura • Tecnología• Equipos • Financiamiento

Tipos de insumos:• Materias primas• Mano de obra• Energía

Para convertirlos en productos.

Tipos genéricos de procesos de manufactura:• Por proyecto• Por órdenes de producción• Por lotes• En línea• Continuos

En la empresa privada siempre se invierte para obtener una ganancia, por lo tanto, se debe analizar el tipo de manufactura que se aplicara.

Método de Lange

Lange, define un modelo particular para fijar la capacidad optima de producción de la nueva planta de acuerdo con el modelo se debe de hacer el estudio de un número de combinaciones INVERSIÓN – COSTO de producción, de tal modo que el costo total sea mínimo.

Este modelo está definido por la siguiente ecuación:

Costo total=I0 (C) + ∑t=0

n−1C

(1+i )t=minimo

Dónde:

C=Costo de producción.

I0= inversión inicial.

i= taza de descuento.

t= periodos considerados en el análisis.

Método de escalación

Una forma más detallada de determinar la capacidad óptima de producción es considerar la capacidad de los equipos disponible en el mercado. Analizar ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extras.

Cuando se realizan estudios de sustitución de equipo, cambia el concepto y cálculo del tamaño; que es simplemente la capacidad real de producción del equipo que se pretende adquirir, el cual es expresado como unidades de producción por unidad de tiempo (piezas/hora ó L/min, etcétera).

Tamaño en función del tipo de mercado (creciente constante)

Tamaño del mercado es uno de las fundamentales componentes de un estudio de viabilidad Informe otros ser financiera, económica, maquinaria y equipo etc. En la mayoría de los casos, el tamaño de un informe de viabilidad es directamente proporcional al tamaño del mercado en cuestión. Se trata del hecho de que un mercado más amplio requiere una gran cantidad de análisis y documentación en comparación con un mercado más pequeño.

Esto implica que a medida que aumenta el tamaño de un mercado, el análisis y el tamaño de un informe de viabilidad también aumentará. Considere los siguientes mercados:

• Un mercado de valores local

• Un mercado de valores regional

Un mercado de valores internacional.