Resumen Libros - C. Handy - 21 Ideas Para Managers

5/14/2018 Resumen Libros - C. Handy - 21 Ideas Para Managers - slidepdf.com

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Organización significa, esencial-mente, prepararse para trabajar con y a través de otras perso-

nas. El punto de partida y la clave deléxito es, por tanto, conocer cómo secomportan los individuos y los grupos.La auténtica función de la organiza-ción y del directivo es hacer posibleque sus colaboradores alcancen losresultados perseguidos. Sin embargo,las organizaciones no se han gestiona-do tradicionalmente pensando en laspersonas. Las máquinas y edificioseran “activos”, mientras que el perso-nal era un “coste”. Era “mano de obra”,

“trabajo”, “recursos humanos”... El tra-bajo del directivo ha sido planificar,decidir, ejecutar, controlar, etc., esdecir, hacer cosas a las personas, nocon o para las personas. Era la épocaindustrial.

Afortunadamente, las cosas estáncambiando. Hoy, la confianza y laapertura son más baratas y más pro-ductivas que las órdenes y el control.

La capacidad de mejora de las personases ilimitada y su reacción ante el otor-gamiento de confianza es el entusias-mo creativo. La única ventaja competi-

tiva sostenible es convertirse en unaorganización de aprendizaje, lo cualrequiere mentes independientes y cola-

boración espontánea.La empresa del futuro no tendrá re-

cursos humanos, tendrá personas. Todasu actividad girará en torno a personasconcretas con nombre y apellidos, ycon capacidades y deseos específicos.Entender simplemente esta idea no essuficiente. Hay que llevarla a la prácti-ca y, para ello, hace falta coraje paraluchar contra las convenciones, muchaconfianza en la respuesta positiva de la

gente y considerable paciencia pararespetar el ciclo interior de cambio delas personas y tolerar los inevitableserrores.

El trabajo cotidiano no favorece confrecuencia esta transformación. La faltade tiempo, la costumbre y los prejuiciosalimentan una inercia improductiva.Organizarse significa no admitir ningu-na excusa para tratar correctamente a

las personas. Aprender a organizar elestímulo y la confianza de forma perso-nalizada es el verdadero secreto del ma-

nagement actual. s

El directivo, con las personas

en la empresa del futuro

21 Ideas for Managerspor Charles Handy

“La única ventajacompetitiva

sostenible esconvertirse en unaorganización deaprendizaje”

“Aprender aorganizar el estímuloy la confianza deforma personalizadaes el verdaderosecreto del´management´actual”

Algunas claves:

La esenciade los librosimprescindiblespara gestión

Elaborada por los mejores expertosGESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN



1. Cultive la diferencia

Todo el mundo puede ser útil yproductivo de algún modo. No hayque despreciar las formas deinteligencia no analítica o lógica.Por el contrario, la empresa es lapuesta en juego de facultadescomplementarias para dar unarespuesta creativa y productiva acada situación. El reto del directivoes definir esta combinación dediferencias y encauzarla al servicio

de una causa común.

Todas las organizaciones necesitanimpulsores y seguidores; unaspersonas enérgicas y activas, y otrastranquilas y ordenadas; necesitan,según la clásica división,melancólicos, coléricos, sanguíneos

y flemáticos. Antes se identificabaorganizar con homogeneizar. Hoy,organizar es gestionar la diferencia.

2. El factor “e”

Algunas actividades se realizancon un despliegue de energía,entusiasmo, esfuerzo, efervescencia,eficacia, etc. ¿Cuál es el factor “e”que multiplica de este modo elrendimiento? El dinero tiene que ver sin duda, pero no es la respuesta: noes un motivo en sí mismo, sino el

reflejo de otros impulsosfundamentales. Según todos losestudios, las personas sienten que sedespierta ese impulso “e” cuando sutrabajo les ofrece autonomía,respeto, aprendizaje, reto, resultados

visibles, ayuda a los otros, etc.

Todos están llenos de estas “e”, queresponden en cada persona a unaespecie de “lista de la compra” de

vivencias que desea llevar consigo.Cuanto mejor sepa la empresasatisfacer esa lista, más rendimientoobtendrá de su personal.

3. El “contrato secreto”

Toda relación supone un ajuste (odesajuste) entre expectativas, unpacto no escrito o psicológico que,si se infringe, suscita las mismasreacciones que el incumplimiento deun contrato jurídico. El problema esque estas expectativas no suelen

verbalizarse y aclararse, por lo queproducen inevitables malentendidosque generan resentimiento ydistancia.

Estos contratos son de tres tipos:coerción (basada en la obediencia),cálculo (negociación de intereses) ocooperación (aportación voluntaria).Todos caemos en uno u otro endistintos ámbitos y momentos.Ninguno es el ideal: el óptimo es elque más se adecua a cada situación.Es bueno cuando es conocido yaceptado por ambas partes.

4. El espacio territorialy la persona

Disponer de un espacio privadofísico y psicológico es importantepara la expresión personal. Si sepriva de este espacio a la persona,se le está diciendo que no interesala individualidad, como cuando por razones de eficiencia se busca lahomogeneidad, la

intercambiabilidad o lasustituibilidad. La estandarizaciónpuede generar productividad a cortoplazo, pero es contraria al instintohumano y a la creatividad.

Un buen directivo debe mantener su casa abierta, aunque esto requieramás confianza en sí mismo y en losdemás. Pocos lo hacencompletamente, como tampoco los

grupos, con sus jergas y ritualesprivativos, que pueden ser fuentes deenergía productiva, pero también deaislamiento estéril. En todos los

Charles Handy es f undador

del Sloan Master de la London

Business School, escritor

y asesor de empresas y entidades

en gestión sanitaria y educativa.

Considerado como uno de los

mejores filósofos sociales,

centra actualmente su

actividad en el impacto de los

grandes cambios tecnológicosy económicos en la sociedad.

Entre sus libros más recientes

destacan Waiting for the

Mountain to Move, Beyond

Certainty y The Hungry Spirit.

Jossey-Bass220 páginas

El autor

La editorial

“La empresa es la

puesta en juegode facultadescomplementariaspara dar unarespuesta creativay productiva a cadasituación”



21 Ideas for Managers

casos, la comunicación abierta ysincera es la clave para reducir las

barreras sin arrasar los territorios.

5. El agujero del dónut

En todo trabajo hay que conseguir una serie de metas, que suelen estar escritas en el contrato o ladescripción del puesto. Sin embargo,hay una trampa. Aunque se logreplenamente lo que se pide, paratener éxito hace falta algo más. El

problema es que nadie se lo puededecir de antemano, porque éste es elespacio que cada uno debe llenar utilizando su propia iniciativa. Escomo un dónut al revés: el centroestá lleno, pero el contorno está

vacío para que cada uno lo llenehasta donde sea capaz.

Hoy, el espacio vacío es cada vezmás amplio e impredecible y losencargados de llenarlo son menos,

pero mucho más competentes. Por eso, las organizaciones son cada vezmás “planas”, con menos niveles deautoridad y más personas coniniciativa a cargo de cada mando. Elcompromiso compartido, laconfianza y la formación son losingredientes de este dónut.

6. La ventana de Johari

Cada persona es como una casacuadrada con cuatro habitaciones.Dos de ellas, las de un lado, las venlos demás. Las dos del ladocontiguo las ve la propia persona.La de la esquina entre ambos ladosla ven todos, pero la del extremocontrario está oculta para los demás

y para uno mismo. No hay bueno omalo. Cada casa es nuestra casa ysiempre tendrá una habitación

oculta o inconsciente.

Es conveniente abrir puertas entrelas otras tres habitaciones para

reducir las zonas innecesariamenteoscuras, pero esto requiere un

esfuerzo de sinceridad hacia losdemás y hacia uno mismo, algo quesólo puede hacerse en respuesta a unsentimiento de proximidad afectiva,una actitud incondicionalmentepositiva: “Hagas lo que hagas, estaréde tu lado”. Cuando la variable es laconfianza, hay que pensar siempreen el medio plazo.

7. La persona y la telaraña

Todo el mundo se comporta demodo diferente ante distintas

personas. El secreto del bienestar y

del rendimiento es elegir

exclusivamente los papeles adecuados

a cada uno. El trabajo puede

representarse como una telaraña: el

trabajador es la araña, en el centro de

su red, con líneas que le conectan

Siete tipos de inteligenciaNo hay una inteligencia. La inteligencia lógica o intelectual no es sino una

entre una amplia gama de inteligencias o facultades mentales perfectamente

medibles y no necesariamente acumulativas. Todo el mundo es inteligente enalgún aspecto y, si alguien no lo ve, es por falta de otras facultades. Por lomenos pueden diferenciarse siete tipos de inteligencia:

• Lógica: personas con capacidad de razonamiento, análisis y memoria.

• Espacial: quienes poseen la facultad de detectar y crear patrones en las

cosas.

• Musical: los dotados de la habilidad de cantar, tocar o componer cualquier

clase de música.

• Práctica: personas capaces de desmontar y volver a montar un carburador

(aunque luego no sepan explicar cómo lo hacen o escribir esta palabra).

• Física: quienes logran que el cuerpo haga cosas extraordinarias, sea en elámbito del deporte o el baile.

• Intrapersonal: las personas sensitivas capaces de mirar en su interior, conpercepción sutil.

• Interpersonal: aquéllos dotados del poder de realizar cosas con y medianteotras personas.

Puede haber aún otros tipos de inteligencia (de comunicación, resolución deproblemas, etc.). Lo importante no es establecer una lista más o menoscompleta, sino corregir el tradicional malentendido que reduce la inteligencia a

las capacidades lógicas. Debemos dejar de preguntarnos si una persona es máso menos inteligente y, en su lugar, tratar de averiguar qué inteligencia es la quetiene en mayor medida. Todo el mundo puede ser productivo en uno u otro

ámbito, por lo que esta diferenciación es fuente de utilidad. La labor del

directivo es reunir la combinación de inteligencias (personas) más adecuadapara cada situación.

Cuadro 1

21 Ideas for Managers, página 2.



pueden ganar. La mejor receta parala productividad es cooperacióndentro de la empresa y competenciafuera de ella.

9. Las expectativas

impulsan los resultados

Los estudios han demostrado que

las expectativas propias o ajenas

depositadas en una persona influyen

en sus resultados. Este proceso se

alimenta de la brecha existente entre

nuestra imagen de lo que somos y

nuestra imagen de lo que queremos

ser, que nos impulsa a actuar paraacercarnos al ideal. Este fenómeno

tiene dos consecuencias prácticas para

las organizaciones: en primer lugar, el

estímulo para la acción nace de la

persecución de ideales propios, de

modo que es necesario hacer posible

la interiorización personal de los

fines; y, en segundo lugar, hay que

elevar el ideal personal mediante una

comunicación constructiva. Para que

la persona lo acepte, este feedback debe ser concreto y actualizado, estar

respaldado por pruebas claras y

proceder de una persona respetada.

10. Cómo se incrementa

la productividad

Las personas responden más

productiva y constructivamente alapoyo que a la imposición, alpremio que al castigo. En su controlde los colaboradores, el lema decualquier directivo debe ser “tratar de pillarlos haciendo algo bueno”. Alargo plazo, las reglas no serespetan por miedo a la sanción,sino por interiorización de susrazones.

La mayoría de las empresasfunciona como un conjunto dereglas ajenas a quien las aplica,que por este motivo no sonautocontroladas, sino que requierencontrol externo. El trabajo bienhecho no se nota, sólo llaman laatención los fallos. Hoy la empresanecesita poner la calidad comoprioridad absoluta y sólo es posible

alcanzarla mediante un impulsointerno espontáneo por asuncióndel objetivo, no por medio delcontrol.

con todos los demás agentes: largas y

cortas, longitudinales y transversales,

hacia el suelo o hacia una rama... La

gestión de esta red se basa en la

“negociación de roles”, en la que se

hacen explícitos y se aproximan los

papeles de cada agente, a partir de la

aceptación del hecho de que el papel

de cada uno afecta inevitablemente al

del otro. El actor tiene que llevar al

espectador a su visión del personaje.

8. ¿Maratón

o 100 metros lisos?

En el maratón, lo importante es

participar. Todo el que llega gana,porque corre contra sí mismo. Todosestán agotados, pero felices.Podemos organizar la empresa paraque sea un maratón o una carrerade velocidad. Depende en buenaparte de lo que decidamos.

La competencia es buena: generamejoras, energía, estímulo, etc. Sinembargo, también puede ser

destructiva si se usa para separar elgrano de la paja, para deshacerse delos menos buenos. La competencia esbuena para todos cuando todos

“La mejor recetapara la

productividad escooperación dentro

de la empresay competencia

fuera de ella”

Las mil caras del directivo

—“Podríamos decir que mi trabajo principal es el de organizador. Tengoque asegurarme de que todas las cosas que hacen falta a diario estén

listas y en buen estado, y de que todas las personas a mi cargo esténdonde tienen que estar. Esto para empezar. Luego, tengo que ser un

auténtico profesor y un coach, porque mi misión principal es que todosaprendan y se desarrollen lo más posible y alcancen los máximos

resultados según su capacidad. Esto podría ser divertido, pero, a la vez

que profesor, he de ser juez, por lo que debo repartir castigos yrecompensas. Tengo que resolver discusiones y conflictos, en ocasiones

imponiendo mi autoridad a base de carácter. Esto ya sería bastante,pero es que, además, tengo que hacer mi propio trabajo, contestar

llamadas y cartas, contratar y pagar servicios y personas, etc. A vecessiento que tendría que ser cinco personas a la vez”.

—“¿En qué trabajas?”.

—“Soy madre”.

Cuadro 2





11. ¿Padres, adultos

o niños?

Según cierta teoría, en cadapersona hay un padre (controlado yestable), un adulto (eficaz y racional)

y un niño (creativo y rebelde), queen conjunto configuran unapersonalidad completa. Cuando dospersonas se comunican, lo hacendesde y hacia una de estas tresinstancias, lo que da lugar a nuevecombinaciones posibles.

Ninguna de las posibles

combinaciones es la correcta. Lo

importante es ser consciente, en toda

comunicación, de la posición desde y

hacia la cual estamos lanzando

nuestro mensaje y otro tanto con

respecto a nuestro interlocutor. Esta

comprensión nos hace más tolerantes

y perspicaces, y permite extraer lo

mejor de uno mismo y de los demás.

12. La evolución

de los poderes

En sus relaciones internas, laempresa antigua se basaba en elpoder de los recursos: quiencontrolaba un factor tenía el poder.Es el equivalente a la fuerza física.

A medida que la organización crece y se formaliza, toma el relevo elpoder del puesto: el director demárketing controla el trabajo (yparte de la vida) del vendedor regional. Últimamente, a medidaque los valores democráticos vancalando en la empresa, emerge elpoder de la cualificación, laautoridad ganada por el mérito.

También hay un tipo de poder negativo, la capacidad deentorpecer o privar de ventajas,

cada vez más incompatible con eltipo de organización plana de laempresa actual. El poder de lacualificación es el único duradero a

largo plazo, aunque laimposibilidad de ser un experto en

todos los campos relacionados connuestro trabajo hace imprescindiblemantener una red de alianzas parafines de información o influencia,lo que no tiene por qué ser negativo mientras no se conviertaen el eje central y se practique contalante de compromiso, no deimposición.

13. Equipos y capitanes

En un mundo crecientementecomplejo, los equipos van a tener un papel cada vez más importante yhabitual. Todo lo que sabemos sobrelos equipos en el deporte puedeaprovecharse en el ámbito de lasorganizaciones. Los equipos:

• son combinaciones de diferencias:aunque la empresa sigueinsistiendo en formar gruposhomogéneos de “los másbrillantes”, lo cierto es que elmáximo rendimiento se logramediante la combinación depersonalidades y habilidades;

• no son comités: se suele decir queun camello es un caballo diseñadopor un comité, porque estosgrupos se forman para alcanzar compromisos y sus miembros

actúan en representación deintereses diversos; los equipos sonpara ganar una competición y susmiembros sirven al equipo por encima de todo;

• tienen vida propia: siguen unciclo de formación, conflicto,establecimiento y rendimiento. Sino tienen el tiempo, los recursos oel permiso para desarrollarse

mediante la superación de estasfases, no alcanzan resultadosplenos por falta de una redinterna de confianza;

“El lema de tododirectivo debe ser´tratar de pillar asus colaboradoreshaciendo algobueno´”

El ´handicap´ del golf en la empresa

La genial invención del

handicap del golf hace que

cada jugador se esfuerce por

ponerse las cosas más difíciles.

Cuanto más bajo es su handicap,

más golpes de ventaja debe

conceder a su oponente, perotodos desean reducirlo para

demostrar que su juego ha

mejorado. Esto convierte el golf

en un maratón perpetuo, en el

que todos los jugadores tienen la

posibilidad de mejorar su récord

personal, de ganar aunque

pierdan con el handicap. En

realidad, el golfista medio no

puede perder hasta que alcanceprácticamente la perfección. No es

de extrañar que sea un deporte

tan popular y un ejemplo de

cómo convertir la competencia en

un impulso constructivo. El

trabajo en la empresa tiene que

ser como el maratón, en el que

todos ganan porque corren contra

sí mismos, no contra los otros.

Hacia dentro, colaboración. Haciafuera, competencia.


Cuadro 3



empresa no presta toda la

atención que debiera a la primera

impresión de sus clientes,empleados y demás

colaboradores. Por ejemplo, hay

múltiples pruebas de que un

entorno de trabajo agradable y

bonito aumenta la eficiencia. La

nueva sede central de British

Airways en Londres se ha

construido, según este principio,

como una ciudad en miniatura

con pequeños edificios entrecalles y zonas de ocio, lo

contrario a una torre cerrada.

• pueden cerrarse excesivamente: a veces la unión es tan fuerte que

no se permite la entrada de nadaque altere su armonía interna,sean ideas o personas, lo quedebe evitarse mediante unprincipio de apertura y debatehacia el exterior.

14. El impacto de la

primera impresión

Aunque sabemos que el ser

humano actúa generalmente enfunción de intuiciones rápidas a

partir de la primera impresión, la

15. Las tribus

en la empresa

Cuanto más grande es unaempresa, más tribus alberga: “los de

ventas”, “las mujeres de la divisiónX”, etc. Resulta clarificador saber que todas las tribus responden auno de cuatro tipos, en torno a unaidea organizativa central:

• El club: como la tela de araña,esta organización sumamente

personal es una extensión de sudirigente. Rápida y contundentede respuesta, su punto flaco es la

Los ocho roles del equipo,según Meredith BelbinNingún entrenador en su sano juicio pondría once delanteros en un equipo de fútbol o cinco bases en una

alineación de baloncesto. Sin embargo, las empresas siguen pensando que un equipo formado por las personas más

brillantes obtendrá automáticamente los mejores resultados. Un equipo debe contener todas las distintas capacidadesnecesarias para realizar su tarea, así como la gama completa de diferentes personalidades. La investigadora británicaMeredith Belbin propone una lista de ocho roles imprescindibles para formar un buen equipo:

• El presidente. Le corresponde la función de elegir a las personas, escucharlas y animarlas, así como la funciónde orientación y coordinación del grupo. Deberá ser una persona disciplinada, centrada y equilibrada, más queexperta o creativa.

• El forjador. Es el líder de la tarea, extravertido y enérgico, alguien cuya fuerza radica en el impulso personal y la pasiónpor su trabajo. Los forjadores son necesarios como estímulo para la acción, aunque pueden resultar impacientes.

• La planta. Como fuente de ideas y propuestas originales, la planta es el miembro más creativo e inteligente delequipo, pero puede ser despistado para los detalles. Necesita el estímulo externo para dar lo mejor de sí mismo.

• El controlador evaluador. Es el encargado de realizar las comprobaciones y poner de manifiesto los fallos en elproceso. Su fuerte es la analítica, más que la creatividad.

• El investigador de recursos. Es el vínculo o nexo que mantiene al equipo en contacto con el mundo que le rodea.Las personas que desempeñan este papel suelen ser populares y extravertidas.

• El hombre de empresa. El organizador y administrador práctico que convierte las ideas en planes de acción.

• El hombre de equipo. Persona de trato fácil y popular, mantiene a todos los miembros del equipo en marchaanimándolos y ofreciéndoles su comprensión y apoyo.

• El rematador. Sin él, el equipo nunca alcanzaría sus resultados ni cumpliría sus plazos. Su presión incesante esimportante, aunque no siempre resulte popular.

En otras palabras, hay que reunir a las personas capaces de llevar a cabo el trabajo técnico, pero asegurándose deque entre ellas se encuentran quienes realizarán las demás funciones esenciales de liderazgo, organización e impulso.

Cuadro 4

21 Ideas for Managers, páginas 99-100.




Muy pronto, las personas saldrán dela cuenta de resultados y pasarán,

por fin, al balance.

18. El cliente siempre

está allí

La empresa tiene que apostar por un estándar de “cero defectos”. Losbuenos productos atraen a buenosclientes, que aseguran lasupervivencia del negocio. Losclientes están en todas partes. La

empresa debe ser un clienteexigente para sus proveedores. Cadaempleado tiene que dar calidadplena a sus clientes internos. Lacompañía tiene que definir suproducto en función del cliente quebusca, de su nicho de mercado.Debe escuchar al cliente, dejarleinfluir en el negocio. Los grandesplanes estratégicos deben basarse endecisiones sobre los clientes.

19. La curiosidad

es el impulso

El conocimiento se desencadenaal formularse preguntas. La empresadebe estimular un ciclo deaprendizaje (preguntas-teorías-pruebas-reflexión), permitir laexperimentación, tolerar los errores

y favorecer la confianza para

convertirse en una organización deaprendizaje, ya que ésta es una ventaja competitiva que nadiepodrá quitarle.

20. La empresa y el trébol

La empresa está adoptandoprogresivamente una configuraciónde trébol, con tres grupos decolaboradores al servicio de los

objetivos corporativos: el personalclave, con elevado compromiso yremuneración, que hace única a laempresa; el ámbito subcontratado,

para las tareas que pueden hacerse

igual de bien fuera; y el trabajoflexible, para cubrir necesidadestemporales.

Cada hoja del trébol requiere unagestión diferente: en losubcontratado, controlar losresultados, no los procesos; en eltrabajo flexible, buenaremuneración, pero desvinculada delos mecanismos de fidelidad; en

cuanto al personal clave, es cada vez más valioso, es la empresa, por lo que no puede gestionarse al estilotradicional, sino de forma cada vezmás personalizada.

21. De la carrera

profesional

a la cartera profesional

Esta nueva configuración de la

empresa se corresponde con unnuevo trabajador, que no seguirá

una carrera unidireccional. La

cartera profesional incluye trabajos

por dinero, otros por aprendizaje y

otros por seguridad. Está equilibrada

cuando genera suficiente dinero y

se disfruta la mayor parte del

trabajo. No es fija, es electiva, está

cada vez más desvinculada de la

subsistencia y no es homogénea en

el reparto de tiempos. En el futuro,la oficina será la casa de día del

trabajador, en una relación de

colaboración compartida. s

falta de apertura y la dificultad desustituir a la figura central.

• El rol: como en el clásicoorganigrama piramidal, losmiembros “ocupan un puesto”formal en un marco más degestión que de dirección,adecuado para trabajos estables,pero no para el cambio rápido.

• La tarea: menos individualista que

el club, pero más ágil que la

organización de rol, la tribu de

tarea es una red basada encoordinadores y líderes, más que

en directivos, cara, pero muy eficaz

en la resolución de problemas.

• La persona: la tribu personalistapropia de los médicos, arquitectoso abogados es una constelaciónde estrellas o talentos individuales

vinculados por una organizaciónmínima, en la que la gestión

ocupa un papel secundario.

16. Dioses a la carta

Como en el Olimpo griego, en elque había un dios para cadaactividad o deseo, en la empresahay, al menos, cuatro modelos dedirectivo igualmente válidos: losZeus, extravertidos y delegantes; los

Apolos, ordenados y estables; los Ateneas, aventureros y de buenacamaradería; y los Dionisos,individualistas y artistas.

17. Las personas: ¿coste

o inversión?

Tradicionalmente, se ha tratado alpersonal como un coste; algo, por tanto, que hay que reducir. Si locontempláramos realmente como un

activo, como una inversión, lotrataríamos de modo completamentediferente, como algo que se debecuidar y mejorar constantemente.

“Muy pronto, laspersonas saldránde la cuentade resultadosy pasarán, por fin,al balance”



Personas. Las empresas son las personas

que las forman, que trabajan en ellas, que

las dirigen, que las financian, que las

abastecen y que compran sus productos. Usar

este lenguaje empresarial es ahora políticamente

correcto, pero además es verdad. Sin embargo,

no siempre se actúa en consecuencia; basta

como ejemplo el anuncio de despidos masivos

en empresas con beneficios, pero beneficios

insuficientes para calmar la voracidad de los

mercados de capitales.

La eclosión de nuevos enfoques de dirección

empresarial que tienen en cuenta factores no

exclusivamente cuantitativos y medibles

racionalmente permite replantear de modo

original temas de gran calado por afectar

directamente a las personas. La postmodernidad

ha puesto de moda precisamente a las personas,

en detrimento de quienes hasta ayer eran los

protagonistas: los sistemas. 21 Ideas for

Managers abona con oportunidad esa tesis, yaque enseña que la empresa del futuro no tendrá

recursos humanos, sino personas, a las que se

estimula otorgando una confianza singularizada.

A diferencia del poder, la confianza no puede

imponerse, tan sólo suscitarse. Sin ella, el futuro

es todavía más frágil. Charles Handy sabe que las

personas en las que se confía devuelven mucho

más que lo que se les otorga y así lo ha querido

transmitir a quienes deseen leerle.

Las páginas de 21 Ideas for Managers son unejemplo de amplitud y profundidad en los

análisis de los problemas y de las situaciones, de

oportunidad en los casos y ejemplos aportados,

y de claridad y acierto en los consejos concretos

y las soluciones ofrecidas. Leyendo este libro se

aprende a entender mejor la compleja sociedad

que nos ha tocado vivir, se ejercita la

comprensión de situaciones y entornos

contrapuestos, incluso abiertamente

contradictorios, y se valora la necesidad de ser

eficaces en la toma de decisiones. Como otro

gran gurú del management, Peter Drucker,

Charles Handy sabe que la dirección y la

organización están en función de la obtención

de los resultados, lo que no se contradice con

ENFOQUES es una publicaciónmensual elaborada por directivosy profesores de las más prestigiosasBusiness Schools (Harvard, Berkeley,IESE, IE, ESADE, Caixanova, etc.)que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y quemayor aportación realizan a laempresa española. Pretendeser un avance de los títulosy una incitación a la lectura

de dichos libros.

Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán

© Ediciones PMPProfessional Management Publications

Ningún texto publicadoen Enfoques puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.

ISSN: 1136-1921D.L.: BI-160-96Impreso en España


El valor de la obrapor Guido Stein,doctor en Filosofía y MBA del IESE. Secretario Generalde la Universidad de Navarra.

una concepción humanística y pedagógica de la

actividad empresarial, sino que más bien la

potencia cabalmente.

Estamos, también, ante un libro que desea ir

más allá de las recetas para gestionar con éxito.

Ya existe en el mercado suficiente literatura con

ese fin. Sin embargo, aborda certeramente el

papel que han de jugar las organizaciones con

sus componentes, el papel de la inteligencia, el

valor de la recompensa, las relaciones de poder,

la orientación al cliente, la flexibilidad en la

gestión, etc. Este libro es esencialmente una

reflexión fecunda, es decir, profunda y práctica

a la vez, sobre la acción directiva y una

invitación a que esa acción sea en cada caso

concreto una ocasión de perfeccionamiento

personal y profesional, de aprendizaje.

Valga como final de esta valoración un botón

de muestra muy al estilo de Charles Handy, que

encierra una invitación al lector a leer 21 Ideas

for Managers y toda la obra del pensador

británico: “Hoy tengo dos mensajes para

ustedes –dijo el presidente de una gran

compañía–. En primer lugar, quiero recordarles

que somos una empresa con mucho éxito, tal

vez con más éxito hoy como nunca antes. En

segundo lugar, debo decirles que, si queremos

continuar teniendo éxito, tendremos que

cambiar de forma profunda la manera en que

ahora trabajamos”. Y es que, para permanecer

en el mismo sitio, hay que correr mucho. s

“La empresadel futuro no tendrárecursos humanos,sino personas,a las que se estimulaotorgandouna confianza

singularizada”

Resumen Libros - C. Handy - 21 Ideas Para Managers

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