Resumen Ejecutivo...ubicuidad Planteamiento de aplicaciones seguras y saludables METASMETAS...

Con la colaboración

Resumen Ejecutivo

2

Introducción

Marco estratégico global

Análisis por segmentoMetas y PosicionamientoObjetivosIniciativas y hoja de ruta Apuestas estratégicas

Organización

Seguimiento

INDICE

3

Introducción. Estructura del entregable El entregable final consta de varios documentos, cada uno de ellos con contenido y finalidades diferentes

Introducción


Análisis por segmento

Análisis externo

Análisis interno

Objetivos

Iniciativas

Apuestas estratégicas

Organización

Seguimiento

Análisis individualizado por segmento

Análisis individualizado por segmento

Introducción


Análisis por segmento

Metas y posicionamiento

Objetivos

Iniciativas y hoja de ruta

Apuestas estratégicas

Organización

Seguimiento

Resumen ejecutivo globalResumen ejecutivo global

Introducción

Hoja de ruta para las empresas

Plan de acción de los órganos de gestión de GAIA

Planes individualizadosPlanes individualizados

AnexosAnexosMaking off del proceso de reflexión

Documentos de interés por segmento

Introducción Marco Análisis por segmento Organización Seguimiento

Documentos y contenido

4

Aerotics

Etxetik

Energía

Sw-TIC

OktanoTransporte

SporticE-vida

Foro Marítimo

0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10Expectativas de crecimiento

Posi

cion

amie

nto

actu

al

+

+

--

Reforzar/potenciar Abordar oportunidad Investigar oportunidad

FACTURACIÓN 2004

(Millones de euro)

Sw-TIC 200 – 300

Energía 150 – 250

Oktano 10 – 20

Transporte 10 – 20

Foro Marítimo 5 – 10

Sportic 5 – 10

Etxetik 5 – 10

E-Vida 0 – 5

Aerotics 0

Segmentos estratégicos GAIA

Introducción. Balance del PE anterior: segmentaciónEl PE 2005-2008 definía un total de nueve segmentos estratégicos en función del sector destino de las TICS…

Nota: Datos en millones de �Fuente: “Reflexión Estratégica de GAIA: Informe de resultados” 2008


5

Segmento Facturación

2004 2008 Estimada 2008 Real

SW – TIC 200 – 300 350 – 400 350 – 400

Energía 150 – 250 300 – 350 400 – 450

E-vida 10 – 20 10 – 20 50 – 100

Transporte 10 – 20 50 – 100 50 – 100

Oktano 5 – 10 50 – 100 20 – 30

Foro Marítimo 5 – 10 20 – 30 20 – 30

Sportic 5 – 10 30 – 50 10 – 20

Etxetik 0 – 5 20 – 30 5 – 10

Aerotics 0 5 -10 0

Nota: Datos en millones de �Fuente: “Reflexión Estratégica de GAIA: Informe de resultados” 2008

+

Situación Segmentos 2008

Introducción. Balance del PE anterior: segmentación…los cuales han evolucionado en el período de una manera dispar frente a las estimaciones realizadas

SW-TIC, Energía y E-vida han aumentado de manera significativa, mientras otros segmentos, como Oktano, Sportic, Etxetik o Aerotics, han evolucionado por debajo de

las estimaciones realizadas

SW-TIC, Energía y E-vida han aumentado de manera significativa, mientras otros segmentos, como Oktano, Sportic, Etxetik o Aerotics, han evolucionado por debajo de

las estimaciones realizadas

SW -TIC

Energía

E -vida Transporte

OktanoForo Marítimo

SporticAerotics

Etxetik

-100

0

100

200

300

400

500

600

Expectativas de crecimiento

Fact

urac

ión


6

Introducción. Nueva segmentación para el próximo PEEn este contexto, para abordar el análisis por segmento, se ha planteado la agrupación de los nueve segmentos del PE 2005-2008 en cinco

…de los que tres son verticales y dos horizontales…de los que tres son verticales y dos horizontales

Propuesta de Segmentos 2009-2012

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

Grado de cumplimiento de expectativas

Obtención de masa crítica en todos los segmentos

Complementariedad entre actividades

Carácter horizontal del segmento existente de sistemas información, frente al carácter más sectorial del resto

Factor clave de la electrónica de potencia en la competitividad del subsector electrónico, junto a su carácter horizontal

Grado de cumplimiento de expectativas

Obtención de masa crítica en todos los segmentos

Complementariedad entre actividades

Carácter horizontal del segmento existente de sistemas información, frente al carácter más sectorial del resto

Factor clave de la electrónica de potencia en la competitividad del subsector electrónico, junto a su carácter horizontal

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ELECTRÓNICA


7

Marco estratégico global. PremisasLa reflexión estratégica realizada parte de dos premisas: vocación de continuidad en el planteamiento estratégico y un mayor grado de concreción en la estrategia de cada segmento

Premisas

El actual Plan Estratégico se erige con una clara vocación de continuidad respecto del anterior PE 2005-2008, en cuanto que las grandes metas y desafíos siguen siendo similares y, en consecuencia, los objetivos siguen gozando de cierta vigencia. No obstante, algunos factores como son el distinto nivel de cumplimiento de los objetivos definidos en el plan anterior o la identificación de nuevas palancas estratégicas, junto con la propia evolución del contexto, marcarán la permanencia de dichos objetivos y, en su caso, su reformulación

Se ha considerado conveniente reducir en número los objetivos estratégicos, de modo que pueda crearse un marco estratégico, quizás más general, pero en el que todos los segmentos se encuentren cómodos y puedan desarrollar sus propios objetivos de forma más particularizada

El actual Plan Estratégico se erige con una clara vocación de continuidad respecto del anterior PE 2005-2008, en cuanto que las grandes metas y desafíos siguen siendo similares y, en consecuencia, los objetivos siguen gozando de cierta vigencia. No obstante, algunos factores como son el distinto nivel de cumplimiento de los objetivos definidos en el plan anterior o la identificación de nuevas palancas estratégicas, junto con la propia evolución del contexto, marcarán la permanencia de dichos objetivos y, en su caso, su reformulación

Se ha considerado conveniente reducir en número los objetivos estratégicos, de modo que pueda crearse un marco estratégico, quizás más general, pero en el que todos los segmentos se encuentren cómodos y puedan desarrollar sus propios objetivos de forma más particularizada


8

Marco estratégico global. VisiónLa Visión del Cluster

Visión 2018

Ser un referente en reinnovación sectorial bajo la denominación de Cluster Plus (*), y conseguir que las TEIC sean reconocidas como elemento clave en la generación de riqueza y competitividad del sector industrial y de servicios del País Vasco

Ser un referente en reinnovación sectorial bajo la denominación de Cluster Plus (*), y conseguir que las TEIC sean reconocidas como elemento clave en la generación de riqueza y competitividad del sector industrial y de servicios del País Vasco

Modelo de Cluster, unCluster Plus

Modelo de Cluster, unCluster Plus

TEIC como elemento de competitividad

TEIC como elemento de competitividad

(*) Cluster plus: modelo de cluster en red, cooperativo y abierto a todas las áreas geográficas y a todos los agentes económicos y sociales(*) Cluster plus: modelo de cluster en red, cooperativo y abierto a todas las áreas geográficas y a todos los agentes económicos y sociales

1

2

Ideas clave

Crecimiento en redDesarrollo en modelos abiertosCooperación intersectorial

Crecimiento en redDesarrollo en modelos abiertosCooperación intersectorial


9

Fomentar las TEIC en todos los ámbitos económicos y sociales, promoviendo la colaboración con otros sectores y propiciando el desarrollo de nuevos productos, tecnologías y mercados

Fomentar las TEIC en todos los ámbitos económicos y sociales, promoviendo la colaboración con otros sectores y propiciando el desarrollo de nuevos productos, tecnologías y mercados

...de forma colaborativa......de forma colaborativa...

Incorporación de las TEIC...Incorporación de las TEIC...

...en todos los ámbitos...en todos los ámbitos

1

2

3

Misión de GAIA Ideas clave

Marco estratégico global. MisiónLa Misión de GAIA


10

Marco estratégico global. Metas y objetivos estratégicos

Los conceptos estratégicos anteriores están en el origen de las nuevas metas y objetivos para los próximos años…

Evolución TEIC: Mercados y Tecnologías

Expansión: Empresas y Cluster

Objetivos estratégicosMetas finales de GAIA

“Expandir la posición de las empresas y del cluster en nuevos

segmentos, mercados geográficos y servicios/productos”

“Expandir la posición de las empresas y del cluster en nuevos

segmentos, mercados geográficos y servicios/productos”

“Promover marco de confianza intray extrasectoriales que propicien el

desarrollo de las empresas”

“Promover marco de confianza intray extrasectoriales que propicien el

desarrollo de las empresas”

“Impulsar el desarrollo de competencias y tecnologías en las empresas , proyectándolas en los

grupos de interés”

“Impulsar el desarrollo de competencias y tecnologías en las empresas , proyectándolas en los

grupos de interés”

Cooperación: Interempresarial e Interorganizacional


11

Actitud y resultado de las actuaciones:Innovaciones incrementalesInnovaciones radicales

Enfoque y despliegue en todas lasactuaciones:

Mercados geográficosAmplitud de ofertaNuevos segmentos mercado

Marco estratégico global. Metas y ejes

…que deberán trabajarse siempre a partir de los tres ejes centrales del nuevo Plan: “personas”, “innovación” y “globalidad”




PERSONAS

GLOBALIDAD INNOVACIÓN




PERSONAS

GLOBALIDAD INNOVACIÓN

Modelo de trabajo:Equipos capacitadosOrganizaciones abiertasBasado en valores


12

Análisis por segmentoTeniendo en cuenta el marco general definido, cada uno de los segmentos ha desarrollado dentro del mismo una reflexión de forma individualizada

Premisas

La reflexión individualizada para cada segmento abarca tanto el análisis de mercado del mismo como el análisis de la situación actual de las empresas que lo componen, a partir del cual se han definido una serie de objetivos que, a su vez, se han concretado en iniciativas

Las iniciativas, compuestas tanto por acciones como por proyectos, serán el ingrediente principal de la hoja de ruta diseñada para las empresas asociadas (ver documento “Planes individualizados”)

Antes de exponer el resumen de la reflexión por segmento, se comienza el presente apartado del documento, realizando una primera fotografía de la segmentación del colectivo de asociados

La reflexión individualizada para cada segmento abarca tanto el análisis de mercado del mismo como el análisis de la situación actual de las empresas que lo componen, a partir del cual se han definido una serie de objetivos que, a su vez, se han concretado en iniciativas

Las iniciativas, compuestas tanto por acciones como por proyectos, serán el ingrediente principal de la hoja de ruta diseñada para las empresas asociadas (ver documento “Planes individualizados”)

Antes de exponer el resumen de la reflexión por segmento, se comienza el presente apartado del documento, realizando una primera fotografía de la segmentación del colectivo de asociados


13

Análisis por segmento Segmentación del colectivo de asociados

Las empresas de Electrónica están más focalizadas en mercados verticales, especialmente en Energía y Transporte, mientras que las de Sistemas de Información presentan un enfoque más horizontal

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

5 10 16

32 18 9

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (124)

ELECTRÓNICA (66)

190 empresas asociadas, de las cuales 124 se sitúan en el segmento horizontal de Sistemas de Información y 66 en el horizontal de Electrónica

3 segmentos verticales con cierta masa de crítica de asociados

Fotografía del cluster

Introducción Marco Organización SeguimientoAnálisis por segmento

14

Metas y posicionamiento del segmento. Sistemas de información Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento

Sector atomizado y mayoritariamente orientado a servicios y a soluciones a medida de pequeña dimensión

La oferta, constituida esencialmente por empresas pequeñas, ha centrado sus esfuerzos comerciales mayoritariamente en la CAV

Existe un problema de coste dado que el software a medida es una commodity

Las empresas carecen en general de modelos avanzados de gestión que garanticen la calidad en el software desarrollado

El grado de internacionalización de las empresas es bajo

Buena base de competencias y tecnologías

POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

Resumen: metas y posicionamiento

Segmentación del mercado, utilizando conceptos como ultrapersonalización, ultrasegmentación, “larga cola”…

Promoción de estándares en el ámbito público

Mejora de la eficiencia empresarial a través de las TIC

Impulso del transporte digital

Fomento de la integración y plataformas de conexión

Avance en las cuestiones relacionadas con la ubicuidad

Planteamiento de aplicaciones seguras y saludables

METASMETAS


15

O1 Penetrar en sectores con bajo índice de utilización de las TICs en la actualidad

Incorporar el uso de las TEIC en sectores de actividad que actualmente presentan un bajo índice de utilización de las mismas, ayudando a dichos sectores a mejorar en eficiencia y rentabilidad

Internacionalizarse tanto desde el punto de vista comercial como productivo

O2

Promover la internacionalización de las empresas y del cluster como fórmula para acceder a nuevos mercados y afrontar el problema de la competitividad en costes en el desarrollo de software dado carácter de commodity

O3 Impulsar el lanzamiento de productos / servicios personalizados

Favorecer el lanzamiento al mercado de productos y servicios ajustados a las necesidades, requerimientos y perfil de colectivos muy concretos, con la finalidad de atender la creciente demanda del mercado de contar con una oferta cada vez más segmentada ("larga cola" o "ultrapersonalización")

O4Promover la interconectividadentre sistemas y la cooperación entre empresas

Adoptar estándares que impulsen la interconectividad entre sistemas heterogéneos y entre éstos y las personas, así como lanzar instrumentos que faciliten la creación de un marco propicio para la colaboración entre las empresas del sector (modelos de evaluación, estandarización de herramientas y servicios…)

O5 Impulsar una cultura que favorezca el crecimiento y la obtención de masa crítica

Convencer a las empresas que la obtención de cierta masa crítica es un requisito necesario para el acceso a determinados proyectos, si bien dicho tamaño puede articularse bajo diferentes fórmulas (colaboración, alianzas, fusiones, etc.)

O6 Garantizar la calidad del proceso de desarrollo de software realizado

Mejorar los procesos de desarrollo de sotfware como forma de garantizar la calidad de las aplicaciones y productos finales

Objetivos del segmento. Sistemas de InformaciónDetalle de los objetivos del segmento (1/2)


16

O7 Impulsar el desarrollo de polos de excelencia

Crear polos especializados en determinados ámbitos, donde converjan todas las actividades de investigación, desarrollo, formación, transferencia…y sean espacios abiertos a los conocimientos y la participación de todos los agentes interesados

Adoptar nuevos modelos de negocio y/o distribución

O8

Avanzar en el cambio de modelo de negocio que va a suponer la distribución del software a través de las nuevas arquitecturas que están surgiendo y que, entre otras finalidades, tratan de liberar a los usuarios de la necesidad de instalar infraestructura HW/SW

Promover la formación de profesionales especializados

O9

Fomentar la formación de profesionales, en áreas muy concretas y con una formación técnica muy especializada en áreas de interés (necesariamente en conexión con los ámbitos definidos en los polos de excelencia)

Objetivos del segmento. Sistemas de InformaciónDetalle de los objetivos del segmento (2/2)


17

Metas y posicionamiento del segmento. Electrónica Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento


Orientación a soluciones a medida o en pequeñas series con limitada capacidad para ofrecer soluciones integrales

Atomización de la oferta

Competencia directa en algunos mercados

Falta de masa crítica y de densidad del tejido

Disminución de la dimensión de las empresas tractoras

Existencia de varias empresas significativas en este segmento, con buen nivel de actividad en I+D

Elevada especialización de la oferta

Progresiva presencia de las empresas de electrónica locales en los mercados internacionales

Dificultades en la cadena de suministro de componentes de potencia

POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTOMETASMETAS

La generación de electricidad renovableTecnologías para aumentar la eficiencia global de conversión, la rentabilidad y la fiabilidad, haciendo disminuir el costo de producción de electricidad

El desarrollo de redes de energía inteligentes Aumento de la eficiencia, seguridad, la fiabilidad y la calidad de las redes de gas y electricidad y los sistemas de redes

La eficiencia energética y el ahorroTecnologías para mejorar la eficiencia energética y reducir el consumo de energía primaria, a lo largo de su ciclo de vida de los edificios (incluidos los de iluminación), el transporte, los servicios y la industria


18

O1Identificar oportunidades en soluciones integrales en cooperación

Existen numerosas oportunidades de ofrecer soluciones integrales, que agrupen diversos productos y servicios, tanto en los sectores de Energía y Transporte, donde es muy evidente, como en otros ámbitos: por ejemplo, automatización y control de plantas industriales, gestión de fábricas y edificios, ...

O2Desarrollar profesionales en el ámbito de EP

En los planes de estudio la electrónica industrial ha perdido importancia frente a otros ámbitos de la electrónica aplicada a los sistemas de información y las telecomunicaciones, haciéndose necesario reforzar su presencia tanto en la formación reglada a todos los niveles como en la formación continua y de postgrado

Incrementar la capacidad de innovación tecnológica

O3

La electrónica no ha recibido en los últimos años por parte de las políticas públicas, el mismo nivel de apoyo que otras disciplinas como por ejemplo los sistemas de información y las telecomunicaciones, haciéndose necesario reforzar su presencia en dichos planes, así como incrementar la inversión empresarial en I+D en este ámbito

Desarrollar tecnologías de futuro en componentes de electrónica de potencia

O4

La disponibilidad y el conocimiento profundo de los componentes de electrónica de potencia constituye un elemento clave en la competitividad de todo el sector de electrónica industrial, resultando más clave aún si cabe en los dos sectores de aplicación más importantes, energía y transporte, por lo que su control resulta determinante para el futuro

Objetivos del segmento. Electrónica Detalle de los objetivos del segmento


19

Metas y posicionamiento del segmento. Energía Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento


Posicionamiento competitivo similar entre empresas de referencia en el sector de la CAV

Atomización de la oferta, especialmente para enfrentarse a los grandes players internacionales

La limitada dimensión respecto a los playersmundiales, reduce su capacidad de ofrecer soluciones integrales

Pérdida de la referencia del gran cliente local

Existencia de varias empresas fuertes en este segmento en la CAPV, con importante capacidad tecnológica y significativa presencia internacional

Elevada especialización de la oferta


El avance en el cambio de paradigma energético basado en una economía baja en carbono

El acceso a los mercados de los países en desarrollo, especialmente asiáticos

La mejora en eficiencia energética

El avance en la gestión activa de la demanda con redes inteligentes en transporte y distribución: automatización de la distribución

El fomento de la flexibilidad de producto

El impulso de una legislación que haga rentable una tecnología

La concienciación del usuario en ahorro energético

METASMETAS


20

Expandir el cluster a todas las empresas relacionadas con energía con objeto de aumentar las oportunidades de colaboración y las capacidades del segmento

O1

El colectivo de empresas de TEIC que trabajan en la CAV para el sector de la energía es muy importante tanto cuantitativamente como, sobre todo, desde el punto de vista cualitativo, por lo que incorporar el mayor número posible de empresas, se constituye en una de las claves del desarrollo y expansión de GAIA

O2 Plantear una oferta integral

Necesidad creciente de soluciones integrales, tanto por parte de los operadores (utilities) como por las ingenierías y otros agentes de demanda, pudiéndose señalar que los grandes actores a nivel mundial se caracterizan por su respuesta completa a todas las necesidades en el ámbito de la Energía, aunque con diferentes enfoques en generación, renovables, transporte y distribución o usos y eficiencia

O3 Internacionalizarse en mercados emergentes

Los mercados emergentes constituyen una doble oportunidad: como clientes que permitan incrementar la dimensión y como ámbitos en los que desarrollar implantaciones productivas para los productos y soluciones más dependientes de la variable coste

O4 Promover la cooperación entre empresas tanto en el ámbito de mercado como el tecnológico

Incrementar la cooperación entre las empresas y con otros clusters y el resto de los agentes del ámbito, dado que la dimensión de las empresas de este segmento, aunque significativa en algunos casos por formar parte de grupos empresariales, no es suficiente para competir en igualdad con los grandes actores mundiales, tanto en capacidad de acceso al mercado como en posibilidades de inversión en tecnología

O5 Constituirse en un polo de conocimiento de referencia internacional

Constituirse en polo de referencia internacional en el conocimiento y la aplicación de las TEIC al ámbito del transporte y la distribución de energía eléctrica, dados los nuevos requisitos impuestos por la generación distribuida y el desarrollo de las redes del futuro, asicomo la existencia de un potente entramado de empresas tecnológicamente avanzadas y una oferta científico-tecnológica con altas capacidades en éste ámbito

O6 Desarrollar nuevas tecnologías relevantes para el futuro del sector energético

La rápida evolución del sector energético, su posición clave en el futuro de las empresas y en la calidad de vida de los ciudadanos y las crecientes exigencias que plantea a sus suministradores hace que sea imprescindible mantener al día el conocimiento tecnológico, así como tener presencia en organizaciones punteras en su desarrollo e influir en los ámbitos en donde se deciden las políticas de apoyo al desarrollo de este conocimiento

Objetivos del segmento. EnergíaDetalle de los objetivos del segmento


21

Metas y posicionamiento del segmento. Transporte Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento


Empresas de perfil local y reducido tamaño

Oferta muy heterogénea y poco especializada desde el punto de vista de mercado (resulta difícil posicionarse en el sector de forma global dado que éste abarca cadenas de valor muy diferentes)

Pocas empresas con oferta en sistemas embarcados

Empresas más centradas en TIC que en electrónica

Presencia internacional concentrada en pocas empresas

Importante núcleo de empresas que ya ofrecen sistemas y soluciones a medida


La preparación de la demanda

El refuerzo de la colaboración intercluster (TyL, FMV, Hegan)

El desarrollo de nuevos estándares de intercambio de información / plataformas de intercambio de datos

Fomento de la trazabilidad (gestión de documentos, tráficos, mercancías, etc. de forma integrada)

Reenfoque del modelo de aproximación al mercado en el caso del transporte aéreo

METASMETAS


22

Fomentar la madurez de la demanda

O1

Sensibilizar a las empresas del sector de transporte sobre las bondades de la incorporación de tecnologías al proceso y actuar sobre los clientes finales en los sectores más maduros (p.e auxiliar de automoción) de modo que puedan traccionar el sector e influir en las empresas posicionadas a lo largo de toda la cadena de valor

Internacionalizar la oferta

O2

Aumentar la presencia de las empresas en el mercado internacional

Potenciar la colaboración con otros clusters, plataformas y empresas tractoras

O3

Impulsar la cooperación con todos los agentes de interés, de modo que se facilite el alcance de acuerdos para el desarrollo tecnológico

Desarrollar tecnologías y capacidades para nuevos sectores y nichos (sistemas embarcados…)

O4

Penetrar en nuevos nichos de mercado mediante el desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías, lo que en muchos casos requerirá necesariamente de la colaboración interempresarial

Avanzar en la trazabilidad de la cadena de suministro global (mercancías, control de cargas, intermodalidad…)

O5

Convencer a organizaciones públicas y a las empresas del sector de la importancia de controlar la trazabilidad de su proceso, en todas las fases del mismo, mediante la incorporación de tecnología

Objetivos del segmento. TransporteDetalle de los objetivos del segmento


23

Metas y posicionamiento del segmento. Salud y Hogar Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento

Resumen: metas y posicionamiento de Salud

Empresas de reducida tamaño

La oferta está poco centrada en relación a la demanda sociosanitaria

Empresas más centradas en TIC que en electrónica

Los usuarios y prescriptores desconocen globalmente la oferta existente

Presencia internacional casi testimonial (centrada en muy pocas empresas)

Existen localmente capacidades y tecnologías


La generación de ventajas que incrementen el grado de autonomía de los pacientes

Monitorización y cuidado remoto: teleasistencia

Prevención y predicción de enfermedades

La informatización de los procesos administrativos y burocráticos: “gestión de los pacientes”eficiente

La dotación al personal sanitario con nuevas tecnologías

El fomento de la colaboración multidisciplinar

El interés del diseño para TODOS: que sea usable y accesible

METASMETAS


24

Metas y posicionamiento del segmento. Salud y Hogar Del análisis externo se han deducido las metas del segmento y del análisis interno su posicionamiento

Resumen: metas y posicionamiento de Hogar

Empresas de reducido tamaño en este segmento

La oferta está poco centrada en relación a la demanda

Los usuarios y prescriptores desconocen globalmente la oferta existente

Escasa actividad en I+D

Empresas pertenecientes a grupos empresariales

Posibilidad de desarrollar acuerdos y relaciones interclusters


El desarrollo de nuevos modelos de negocio más que del tecnológico

La concienciación del consumidor para que sea él quien demande nuevos servicios

El avance en legislación

El impulso de la estandarización e interoperabilidad (entre los diferentes dispositivos: normalización de información, datos y procesos)

La definición de modelos de sostenibilidad

La apuesta por nuevos nichos

La definición de perfiles y el desarrollo de planes de formación homologada

METASMETAS


25

Identificar las necesidades de la demanda

O1

Identificar los principales actores de la demanda, para después poder detectar sus principales necesidades, tanto en aspectos de tratamiento de información como en aspectos de apoyo físico

Demostrar la viabilidad económica de las aplicaciones tanto a clientes como a financiadores

O2

Realizar marketing tecnológico mediante el desarrollo de herramientas económicas y prototipos que demuestren la rentabilidad de incorporar estas tecnologías, y dirigidas tanto a los clientes finales como a los posibles financiadores públicos

Cooperar en investigación con agentes tecnológicos

O3

Involucrar a todos los agentes de la oferta tecnológica, con capacidades en e-salud, en el desarrollo del segmento

Optimizar la gestión del paciente

O4

Mejorar todo lo relativo a la gestión del paciente en el sistema sanitario, tanto desde el punto de vista administrativo como de atención al cliente

Dar continuidad en el cuidado / servicios de salud fuera de los hospitales para ganar autonomía (diagnóstico, tratamiento, seguimiento, …)

O5

Introducir las tecnologías que ayudan a dar soporte en todo el proceso de cuidado a las personas que demandan atención al margen del sistema sanitario

Promover la cooperación entre empresas TIC y electrónica

O6

Involucrar a las empresas de electrónica en iniciativas conjuntas con empresas de TIC para poder desarrollar producto propio y ofrecer soluciones más completas e integrales

Objetivos del segmento. Salud y HogarDetalle de los objetivos del segmento Salud


26

Concienciar al usuario final residencial de las aportaciones de la domótica relacionadas con la gestión de la energía y la seguridad/sociosanitario

O1

Demostrar al usuario final las ventajas económicas, de confort, seguridad, que pueden aportar las TEIC en el entorno residencial

Crecer en número de asociados de empresas TEIC que estén interesados en este segmento

O2

Reunir en el segmento una mayor masa crítica, consiguiendo la participación de empresas que tengan actividad en ámbitos relacionados con el concepto de hogar, en su sentido más amplio

O3 Explorar nuevos modelos de negocio con incorporación de servicios que aporten valor y alejen al producto / servicio de convertirse en una commodity

Modificar la posición competitiva, mediante la composición de ofertas más globales y mediante un cambio en la forma de acercamiento al mercado, iéndo a nuevas fórmulas

O4 Ofrecer productos más globales (inter e intra cluster)

Dada la relación existente entre el concepto “hogar”y los productos y servicios ofrecidos por empresas de otros segmentos y clusters como pueden ser el de energía, electrodomésticos o el audiovisual, buscar fórmulas de colaboración que permitan ampliar la oferta actual y acceder a nuevos mercados

Integrar tecnologías que den respuesta a las necesidades del parque construido (tecnologías inalámbricas, PLC …) y consigan la interoperabilidad e integración de equipos existentes mediante nuevos productos/soluciones

O5

Identificar y desarrollar tecnologías que ayuden a avanzar en la línea de integración de equipos y de comunicaciones de las personas con las infraestructuras y su entorno en general

Objetivos del segmento. Salud y HogarDetalle de los objetivos del segmento Hogar


27

Iniciativas y hoja de rutaLos objetivos descritos para cada segmento han dado lugar a la definición de una serie de acciones y proyectos para su cumplimiento, agrupadas en distintas hojas de ruta

Bases para su elaboración

Se han definido, dentro de cada segmento, una serie de acciones y proyectos para cada uno de los objetivos identificados

Se ha realizado una clasificación de todas las acciones y proyectos, en base a la segmentación de todas las organizaciones asociadas a GAIA, con la finalidad de poder dar a cada empresa la posibilidad de elegir su propia hoja de ruta, en función de la tipología de la propia empresa y de los mercados que puedan ser de su interés

Dentro de los segmentos horizontales (sistemas de información y electrónica) se han clasificado las iniciativas por tipología de empresa

Dentro de los segmentos verticales (energía, transporte, salud y hogar) se han clasificado las iniciativas en función de los mercados finales

La misión de esta hoja de ruta es dar una herramienta que facilite a cada empresa la identificación de las acciones que a priori le puedan resultar de mayor atractivo, sin limitar la libertad de las mismas a participar en cuantas acciones y proyectos hayan sido definidos en la globalidad del Plan y aquella considere de su interés

Adicionalmente, en base a las iniciativas definidas, se ha confeccionado el propio Plan de acción de los órganos de gobierno y gestión de GAIA

Se han definido, dentro de cada segmento, una serie de acciones y proyectos para cada uno de los objetivos identificados

Se ha realizado una clasificación de todas las acciones y proyectos, en base a la segmentación de todas las organizaciones asociadas a GAIA, con la finalidad de poder dar a cada empresa la posibilidad de elegir su propia hoja de ruta, en función de la tipología de la propia empresa y de los mercados que puedan ser de su interés

Dentro de los segmentos horizontales (sistemas de información y electrónica) se han clasificado las iniciativas por tipología de empresa

Dentro de los segmentos verticales (energía, transporte, salud y hogar) se han clasificado las iniciativas en función de los mercados finales

La misión de esta hoja de ruta es dar una herramienta que facilite a cada empresa la identificación de las acciones que a priori le puedan resultar de mayor atractivo, sin limitar la libertad de las mismas a participar en cuantas acciones y proyectos hayan sido definidos en la globalidad del Plan y aquella considere de su interés

Adicionalmente, en base a las iniciativas definidas, se ha confeccionado el propio Plan de acción de los órganos de gobierno y gestión de GAIA

*Nota – Las iniciativas están desarrolladas en las reflexiones individuales de cada segmento y la hoja de ruta en documento separado junto con el plan de acción de GAIA Introducción Marco Organización SeguimientoAnálisis por segmento

28

Iniciativas y hoja de rutaTanto del proceso de elaboración de la Agenda Innovación Sectorial v1.0 como del proceso de Reflexión Sectorial, han surgido ideas de proyectos

…que serán debidamente madurados y definidos en el proceso de elaboración de la v2.0 de la Agenda que se desarrollará a partir del próximo 1 Enero, en el marco

dibujado por el presente Plan Estratégico

…que serán debidamente madurados y definidos en el proceso de elaboración de la v2.0 de la Agenda que se desarrollará a partir del próximo 1 Enero, en el marco

dibujado por el presente Plan Estratégico

Agenda Innovación

Sectorial v1.0

Agenda Innovación

Sectorial v1.0

Agenda Innovación

Sectorial v2.0

Agenda Innovación

Sectorial v2.0

Reflexión Sectorial


*Nota – Las proyectos aparecen señalados en las documentos correspondientes a las reflexiones individuales de cada segmento

29

Sistemas de información

Electrónica

Energía

Transporte

Salud y Hogar Soluciones para el cuidado integral en el ámbito sociosanitario, en el entorno del hogarSoluciones para el cuidado integral en el ámbito sociosanitario, en el entorno del hogar

Tecnologías de futuro en componentes de electrónica de potencia Tecnologías de futuro en componentes de electrónica de potencia

Oferta integral con las capacidades existentes e integración de sistemas en EERROferta integral con las capacidades existentes e integración de sistemas en EERR

Tecnologías y capacidades en sistemas embarcados y nuevos servicios avanzadosTecnologías y capacidades en sistemas embarcados y nuevos servicios avanzados

Conectividad entre sistemas de información heterogéneos y de éstos con las personasConectividad entre sistemas de información heterogéneos y de éstos con las personas

Apuestas claveDentro de todas las líneas de trabajo apuntadas, existen algunas que pueden considerarse como apuestas clave, dado el carácter estratégico de las mismas para cada segmento

Apuestas clave


30Copyright © 2008 Europraxis 30

OrganizaciónLa organización se ha diseñado para integrar la operativa de trabajo con los objetivos e iniciativas identificados en el PE 2009-2012


Asamblea GeneralAsamblea General

Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo

Junta Directiva

Junta Directiva

Grupos de trabajoGrupos de trabajo

Bases de la organizaciónBases de la organización

Los segmentos de mercado y al menos las principales áreas de trabajo tendrán sus correspondientes interlocutores dentro del Equipo Ejecutivo y de la Junta Directiva Los Comités específicos estarán siempre vinculados a los segmentos de mercadoLos Grupos de Trabajo nacerán para encomiendas concretas pero podrán decidir la constitución de Comités específicos, dentro de los segmentos, cuando las circunstancias así lo aconsejen

Los segmentos de mercado y al menos las principales áreas de trabajo tendrán sus correspondientes interlocutores dentro del Equipo Ejecutivo y de la Junta Directiva Los Comités específicos estarán siempre vinculados a los segmentos de mercadoLos Grupos de Trabajo nacerán para encomiendas concretas pero podrán decidir la constitución de Comités específicos, dentro de los segmentos, cuando las circunstancias así lo aconsejen

Áreas de trabajo

Áreas de trabajo

SegmentosSegmentos

Comités específicosComités específicos


Segmentos y Áreas Comités Específicos

SegmentosSegmentos

EnergíaEnergía

TransporteTransporte

Salud y HogarSalud y Hogar

Sistemas de informaciónSistemas de información

ElectrónicaElectrónica

Áreas de trabajoÁreas de trabajo

Los Comités deben ser órganos con vocación de permanencia y estarán siempre vinculados a los segmentos de mercado

Existirán dos: Comité de Sistemas de Información y Comité de Electrónica. Los segmentos de Energía, Transporte y Salud-Hogar, por su parte, decidirán la conveniencia de constituir o no un comitéespecífico de forma permanente

Su función será la de impulsar las actuaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Plan y realizar el seguimiento del cumplimiento global del mismo:

Promover la participación de las empresas

Revisar los objetivos, líneas de trabajo y oportunidades de colaboración definidos en el Plan Estratégico

Identificar proyectos colaborativos y programas de financiación adecuados

Evaluar resultados y plantear acciones de mejora

Hacer seguimiento de los Grupos de trabajo y de las tareas encomendadas a los mismos

Los Comités deben ser órganos con vocación de permanencia y estarán siempre vinculados a los segmentos de mercado

Existirán dos: Comité de Sistemas de Información y Comité de Electrónica. Los segmentos de Energía, Transporte y Salud-Hogar, por su parte, decidirán la conveniencia de constituir o no un comitéespecífico de forma permanente

Su función será la de impulsar las actuaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Plan y realizar el seguimiento del cumplimiento global del mismo:

Promover la participación de las empresas

Revisar los objetivos, líneas de trabajo y oportunidades de colaboración definidos en el Plan Estratégico

Identificar proyectos colaborativos y programas de financiación adecuados

Evaluar resultados y plantear acciones de mejora

Hacer seguimiento de los Grupos de trabajo y de las tareas encomendadas a los mismos

Las tres primeras áreas (Tecnología, Gestión - Competitividad y Mercado e Internacionalización) responden a los ámbitos tradicionales de GAIA, mientras que las áreas de Formación, Comunicación y Relaciones Corporativas responden a la necesidad de reforzar las mismas en cuanto que en casi todos los segmentos aparecen iniciativas y acciones en temas de formación de profesionales, de comunicación (del cluster, del valor añadido que aportan las TEIC…) y de relaciones corporativas (necesidad de interactuar con la administración, empresas tractoras, otros clusters…)

Las tres primeras áreas (Tecnología, Gestión - Competitividad y Mercado e Internacionalización) responden a los ámbitos tradicionales de GAIA, mientras que las áreas de Formación, Comunicación y Relaciones Corporativas responden a la necesidad de reforzar las mismas en cuanto que en casi todos los segmentos aparecen iniciativas y acciones en temas de formación de profesionales, de comunicación (del cluster, del valor añadido que aportan las TEIC…) y de relaciones corporativas (necesidad de interactuar con la administración, empresas tractoras, otros clusters…)

OrganizaciónSe han unificado comités y segmentos para dar mayor agilidad a la organización y se han potenciado nuevas áreas de trabajo

Los Grupos de Trabajo tendrán vocación temporal, con fecha de constitución, unas tareas concretas a realizar y fecha de cierre

Se constituirán para la ejecución de cuantas acciones y proyectos contempladas en el Plan así lo aconsejen

Los Grupos de Trabajo tendrán vocación temporal, con fecha de constitución, unas tareas concretas a realizar y fecha de cierre

Se constituirán para la ejecución de cuantas acciones y proyectos contempladas en el Plan así lo aconsejen

Grupos de Trabajo

TecnologíaGestión - CompetitividadMercado e InternacionalizaciónFormaciónComunicaciónRelaciones CorporativasGestión y Servicios GeneralesFinanzas


32Copyright © 2008 Europraxis

Objetivos Objetivos IndicadorIndicador Metas 2009Metas 2009

Expansión de las empresas y del cluster

Cooperación interorganizacional

Evolución TEIC: mercado y tecnología

Volumen negocio asociados Volumen negocio internacionalNúmero de asociados

Nº empresas internacionalizadasNº profesionales

Número de personas participando en las actividadesNúmero y volumen de proyectos en cooperación (empresas, clusters, CCTT…)Número empresas participantes en proyectos

Volumen de gasto en I+DNº Unidades I+D empresariales

Número de certificaciones

3.500 M �

800 M �

350

85

12.000

900

84/10 M �

65

138 M �10110

M1M1

M2M2

M3M3

Satisfacción de Grupos de Interés

3,5 / 5

Metas 2010Metas 2010

3.700 M �

880 M �

370

100

12.500

1000

89/11M �

75

146 M �13125

3,6 / 5


4.200 M �

970 M �

390

120

13.500

1100

92/12 M �

85

188 M �16150

3,6 / 5


5.000 M �

1.090 M �

410

150

15.000

1300

95/13 M �

95

220 M �20185

3,7 / 5

Seguimiento del PESe ha diseñado un cuadro de gestión de modo que los indicadores de las metas finales reflejen el cumplimiento de los objetivos definidos en cada segmento

A nivel global



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