Resumen de Estructura Organizacional[1]

5/11/2018 Resumen de Estructura Organizacional[1] - slidepdf.com

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RESUMEN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La organización es considerada como un sistema socio técnico abierto compuesto de subsistemas y con unosobjetivos definidos por cada uno. Este termino, ha sido sujeto de distintas definiciones, al cual es posible darletres (3) significados con un alto grado de validez que sirven para explicar la estructura y el funcionamiento de laempresa., estos son los siguientes:

1. Primero: “Conjunto de elementos ordenados para la consecución de un Fin común”. expresa laconsideración de la empresa como organización, como grupo social

2. Segundo: “Acción y efecto de organizar”. se refiere al conjunto de acciones que se desarrollan en laempresa de cara a ordenar los elementos componentes de la misma, estableciendo las relaciones y losgrados de dependencia e interacción necesarios según las finalidades propuestas.

3. Tercero: “Conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es Determinar leyes y principios de validezsuficiente para un “Momento histórico”. Se refiere a la teoría de la organización.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

El enfoque de la filosofía de sistemas diseñado por Laszlo, permite considerar conjuntamente la organización

como criterio de realidad y como un criterio de valor: aspectos que se encuentran muy relacionados. El criteriode realidad responde a la percepción de tiene todo sujeto y que aún pretendiendo ser objetivo, no deja de ser subjetivo en razón a la situación concreta de que es parte, ya que analiza la estructura y funciones según elconocimiento de las realidades organizadas como la jerarquía. El criterio de valor atiende a la justificación de larealidad en cuanto que cumple con los propios motivos de su existencia, siendo esta un importante juicio devalor.

LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN: Hay dos enfoques teóricos sobre la organización:

a) El positivo que podría definir la teoría de las organizaciones.

b) El normativo que expresa la teoría de la organización.

“la empresa como organización” se hace una síntesis sobre las aportaciones de Kassem esta teoría deberesponder a los siguientes puntos, entre sí interrelacionados:

a) Anatomía: ¿Qué constituye una organización?

b) Fisiología: ¿Qué procesos tienen lugar en la organización? ¿Cómo podrían ser estos ser dirigidos?

c) Psicología: ¿Qué tipos de personas forman la organización? ¿Cuáles son sus motivaciones?d) Sociología: ¿Cómo se relaciona la organización con su ambiente

CORRIENTE DE PENSAMIENTO ACTUAL:

Define la organización como un sistema. Según Margulies y Raia, indican que una organización “es un sistemaabierto que importa inputs de su ambiente externo y utiliza sus procesos de transformación, a través de loscuales exporta sus outputs a dicho ambiente”, sin embargo esta definición deja a un lado el factor humano.Según Aken “una organización es un grupo de seres humanos que combinan sus actividades a través de unared relativamente estable de relaciones sociales”. Las definiciones anteriores llegan al enfoque “socio-técnico dela organización”, combinando un sistema social y tecnológico, en relación con su ambiente.

SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN:



a) El sistemas tecnológico representa el conjunto de instrumentos, procesos, métodos ytecnologías que permiten la producción de bienes y servicios, salidas que medirán sueficiencia en términos de productividad.

b) El subsistema administrativo es el conjunto de atributos, responsabilidades, reglas yprocesos que determinan la toma de decisiones, las cuales medirán su eficiencia enfunción del logro de los objetivos planteados.

c) El subsistema humano es el conjunto de personas de la organización con sus conductas,comportamientos, motivaciones y características personales, midiéndose sus salidas entérminos de satisfacción, consecuencia del nivel de remuneración, de participación y delclima social o ambiente en el seno de la organización.

d) El subsistema cultural es el conjunto de aspectos culturales, valores y normas queinfluyen en la organización, tanto para lograr un equilibrio y eficiencia interna, como haciafuera, lo que permite definir el desarrollo de la organización.

e) El subsistema de poder o político. entendido como aspectos de poder o fuerzas queefectúan o afectan los resultados de la organización

PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL

Hay una clara e importante necesidad de cumplir las expectativas de los propietarios teóricos de la empresa: losaccionistas. Si la dirección no consigue satisfacer sus expectativas financieras, el precio de las acciones bajara,dejando a la empresa expuesta a depredadores no deseados y dificultando aún más la movilización de nuevocapital. El propósito de la empresa no es obtener un beneficio y punto. Es obtener un beneficio para que laempresa pueda hacer algo más o algo mejor. Ese algo se convierte en la verdadera justificación de la empresa.

CONCLUSION: Si se acepta, en principio, la definición de la organización como socio-técnico abierto, se pueden identificar cinco subsistemas interrelacionados así: subsistema tecnológico, subsistema humanosubsistema administrativo, subsistema cultural y subsistema político.

La función de la organización en la sociedad actual arranca con entender que Ahora que el valor de una

empresa reside en gran medida en su propiedad intelectual, en sus marcas y patentes, y en las competencias yla experiencia de su fuerza laboral, parece irreal tratar estos elementos como propiedad de los inversores, paraque dispongan de ellos a su antojo. Quizá sea legal, pero es apenas justo.

DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:Las ideas se concentran en entender el alcance del diseño organizativo como medio para alcanzar el máximode eficiencia y eficacia de la organización. Estos conceptos permiten comprender la estructura organizativacomo un sistema de flujos y los principios que configuran y desarrollan la estructura organizativa, así comocuales son las relaciones entre aquellos y los factores de contingencia que afectan a toda la organización.

Para proceder al diseño de la organización, como solución a la búsqueda de un proceso eficiente de asignaciónde los recursos o como sistema sociotécnico abierto de realización de transacciones entre individuos y agentesparticipantes en la actividad económica, por lo que es necesario comenzar por conocer la situación o contextoen que se halla la organización, tanto en sí misma como en relación con su entorno.

CARACTERISTICAS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO:

Es diagnosticar o de descubrir e interpretar los signos o las causas que pueden explicar el estado en que seencuentra la organización; estudio característico del enfoque situacional y que pretende conocer tanto lascapacidades y recursos existentes como las limitaciones e influencias que afectan al logro de la efectividad y dela eficiencia organizativa. Este diagnóstico o análisis situacional es previo a todo intento de diseño o de rediseñoorganizativo, ya que condiciona y orienta las posibilidades de estructuración y de aplicación de los procesos deorganización (funciones) con el éxito esperado y según las preferencias expuestas por los partícipes.



METAS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO:

Pretende alcanzar cierto orden entre individuos, entre sus preferencias y entre sus actividades, con respecto alos recursos disponibles manejados y para cumplir detem1inados objetivos, tanto del sistema (organización)como individuales (miembros o partícipes), Según McKelvey se puede definir como: “La estructura y procesosinternos de una organización y la interrelación de sus subunidades que contribuyen a la unidad de laorganización como un todo y al mantenimiento de sus actividades características, de su función o de sunaturaleza.”. Por lo tanto el diseño organizativo permite definir la estructura de la organización o forma de

ordenar y formalizar el conjunto de relaciones, de flujos de autoridad, de decisiones y de establecer los niveles jerárquicos en que éstas se ponen en práctica, para lograr la adecuada comunicación y coordinación entre suscomponentes y con el objeto de que las funciones desarrolladas respondan al plan común que se persigue.Diseño que consta de tres aspectos fundamentales:

a. Un análisis funcional o del conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados y ordenados paralograr los objetivos de la organización.

b. Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a losindividuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.

c. Un proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencias, y graciasa la información recibida, llevará, a cabo unas elecciones y una gestión que deberá saber compatibilizar los distintos objetivos (individuales y de sistema).

ZONAS DE ESTUDIO DEL DISEÑO:

Para que este diseño sea efectivo es preciso conocer la situación en que se encuentra la organización o elconjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden concretado en determinada estructura,con el fin de conocer los factores influyentes, externos e internos, que afectan al logro de los resultadosesperados por el diseño; como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia organizativas.

ASPECTOS BASICOS DEL DIAGNOSTICO:

• Qué hace la empresa: Conocimiento y evaluación de su campo de actividad o conjunto de productos ymercados que constituyen su sistema técnico. Campo que explicará en qué sector o sectoreseconómicos actúa la organización y cuál es su posición en los mismos.

• Dónde lo hace: Identificación de su ámbito competitivo, lo que relaciona entorno con sistema técnico,

tanto en el sentido de cuáles son los mercados geográficos como en dónde están localizados suscentros de actividad.

• Cómo lo hace: Descripción y conocimiento de los sistemas y procesos con que lleva a cabo susactividades la organización. Cuestión que integra tanto el aspecto técnico como el de dirección y elcultural. En concreto, implica saber cuáles son los procesos técnicos o de transformación, los sistemasde valores o cultura y las “rutinas organizativas”.

• Quien lo hace: Identificación y evaluación de las personas que integran el sistema humano así comocuál es su posición política o papel en el sistema de poder, ya sea en su función empresarial, directivao como meros empleados o partícipes en la organización.

PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO: Representa el «conjunto de actividades medidas y estructuradas,destinadas a lograr un resultado concreto», es decir, la Ordenación específica de las tareas y actividades quese desarrollan en el seno de la organización y respecto a su entorno, a través de un conjunto de procesos, de

forma que permite configurar una estructura en la que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr elcumplimiento de determinados objetivos. Por lo tanto se debe tener en cuenta:

Tarea: trabajo y obra que se realiza en un tiempo limitado.

Actividad: Conjunto de tareas u operaciones propias de una persona o unidad organizativa.

FASE DE FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y LA MISION: Pretende definir los objetivos que expresan losintereses y preferencias que intervienen en el «modelo de contrato organizacional) y que guían las decisionestanto individuales como del sistema.



FASE DE DESCRIPCION DE PROCESOS: Es la Identificación de tareas y actividades clave necesarias yagruparlas en los procesos. Es decir, describir todos y cada uno de los procesos (funciones) que caracterizan latransformación de valores (tangibles e intangibles) que se gesta en la organización. En esta fase es importantesaber distinguir los procesos, de una u otra naturaleza. Según su relación a cada una de las redes de flujos;procesos que corresponden al «enfoque de la macroorganización» y que, de una u otra forma afectan al«enfoque de la microorganización», especialmente en los llamados «aspectos organizativos» que afectan eldiseño de puestos de trabajo y de sus tareas.

FASE DE ELABORACION DE LA ESTRUCTURA: Es la Agrupación de tareas y asignación deresponsabilidades para tomar decisiones y su coordinación, es decir, integrar los procesos anteriores en unaestructura que no sólo agrupa las tareas principales, según determinados criterios o principios básicos, sinoque, además, procura asignar las responsabilidades básicas los distintos niveles jerárquicos, así como diseñar el proceso de toma de decisiones y de coordinación de las distintas actividades.

PENSAMIENTO ORGANIZATIVO: No existe unidad de criterio sobre si la organización tiene objetivos propios,ya que éstos son propuestos por los individuos que la componen, pero lo que sí se observa es la existencia deuna determinada coalición que resuelve el conflicto de intereses.

Equipo: Cuando existe un objetivo para el grupo o “clan”, coincidente con los objetivos individuales oasumido como propio por los participantes.

Fundación: Cuando existe un objetivo para el grupo y los individuos tienen otros no coincidentes conaquél.

Coalición: Cuando no existe objetivo para el grupo y sí para los miembros, por lo que hay quesolucionar el conflicto.

FUERZAS CONTRARIAS AL DISEÑO: En concreto son tres las fuerzas más importantes que afectan aldiseño:

1. El entorno: es decir, las demandas o exigencias del medio, que obligan a dar una respuesta apreguntas del tipo de ¿qué se requiere o qué se necesita para tener una relación eficiente?

2. La tecnología: es decir, los condicionamientos y posibilidades del cómo hacer las cosas o cómotransformar los recursos y capacidades en determinados bienes y servicios. En definitiva, implicaresponder a ¿qué es posible en la organización?

3. Valores humanos: es decir, buscar la respuesta a ¿qué desea? o cuáles son las preferencias delgrupo y de los individuos y qué valores comparten (cultura) los miembros de la organización, que hacenver su compatibilidad entre ellos y respecto a las otras fuerzas.

EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN

1. Efectividad es la cualidad de “efectivo”, es decir, de “hacer las cosas” o de “desempeñar una acciónfavorable”. Por ello, también puede significar “hacer las mejores cosas”.

2. Eficiencia es la cualidad de “eficiente”, es decir, que se aplica a “lo que realiza cumplidamente lasfunciones a las que está destinado”. Es también “hacer las cosas bien”, es decir, “con el mínimoesfuerzo y consumo de recursos”.

3. Eficacia es la cualidad de “eficaz”, es decir, de “cumplir con los objetivos previstos”. También es unconcepto que introduce una visión externa del problema, pues quiere indicar si se está adaptando orelacionando bien con el entorno.

4. Economicidad: La suma de eficiencia en la organización es hacer referencia al logro de los mejoresresultados posibles y siempre medidos en comparación con los recursos empleados y los esfuerzosrealizados; principio básico de la economicidad. La eficacia es un enfoque que se orienta hacia la



dimensión externa, ya que pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados y, enconsecuencia, de cómo la organización se adapta permanentemente a su entorno.

INDICE DE COMPETITIVIDAD: Es la comparación (posición relativa) frente a la competencia. Índice o«eficiencia global» de la organización que se expresa por este ratio:

E g = RA Resultado actual de la empresa

R* Resultado mejor de la competencia

Los resultados que pueden venir medidos por cualquiera de las variables más significativas relacionadas conproductividad y rentabilidad. Este «índice de competitividad» se puede descomponer en una serie de ratios,añadiendo una nueva medida con tal de que se mantenga el valor original. La primera desagregaci6npropuesta, y como ejemplo, es la siguiente:

Rp RAE g = = EE x Eo

R* RpEn donde R p es el resultado potencial u óptimo de la organización, por lo que se consiguen dos nuevosindicador es de eficiencia: la estratégica o externa (EE) y la, operativa o interna (Eo). Esta formula obliga aproponer un modelo de mejora de la eficiencia, justificado por la propia esencia del diagnóstico y la

consecuente orientación de la funci6n organizativa, facilitando la adaptación, ajuste o rediseño de laorganización. Filosofía que se apoya en la siguiente trilogía de aspectos: «calidad alta o adecuada»-«precio(coste) bajo o competitivo»-«tiempo ajustado o plazo requerido».

MEJORAS DEL MODELO: es evidente que el modelo de mejora de la eficiencia organizativa se tiene queapoyar en tres conceptos fundamentales, es decir: personas, procesos y clientes. Este modelo da respuesta ala pregunta ¿cómo lograr la mejora de la eficiencia de la organización? La cual se responde con las siguientesideas:

1. Porque se logra con personas y con recursos o activos tanto de naturaleza tangible como intangible,propios de las diferentes redes de flujos de la organización.

2. Porque se logra con personas competentes o con capacidades, es decir, con actitudes, aptitudes

(conocimientos), habilidades y experiencias.

3. Porque el objetivo de la nueva filosofía es eliminar el trabajo que media; entre el cliente y la personaque añade valor y que pertenece a la organización.

4. Porque se actúa con flujos rápidos, efectivos y continuos de actividades que añaden valor al producto oal servicio para el cliente. En definitiva, porque se han diseñado procesos eficientes, gracias a lacorrespondiente aplicación del análisis de actividades y del análisis de valor.

5. Porque se reduce la jerarquía organizativa y se ajusta el tamaño de la organización hacia diseños deestructuras planas, ajustadas y flexibles o de base profesional y con personas motivadas,comprometidas y con capacidad efectiva de decisión o con poder y liderazgo (empowerment).

6. Porque, en definitiva, se actúa con una orientación hacia el cliente y aceptando las nuevas reglas de la

competencia actual.

7. Ideas que van a irse desarrollando en los capítulos que siguen, en función del aspecto de que se trate,culminadas en el último capítulo al tratar del reto actual que representa el cambio organizativo.

FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA

La organización es un diseño social que permite la distribución de actividades para el cumplimiento de unosobjetivos, que para poder asignar autoridad y responsabilidad a cada persona es necesario que se comprenda



las características generales de la estructura en términos de dirección, políticas, agrupación y asignación deactividades como las relaciones de autoridad y comités o grupos de trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA.Una organización es una invención social que busca determinados objetivos, más o menos comprendidos por las personas que la integran, con la cooperación de estas, determinados conocimientos, técnicas y los recursosfísicos requeridos.

TIPOS DE ESTRUCTURACIÓNLa estructura permite ordenar las actividades necesarias para lograr los propósitos de la organización, de formaque cada persona de ésta sepa lo que ha de hacer, y eliminar así los procedimientos que origina la confusión decometidos.

La estructura surge de la necesidad de cooperación que sienten las personas.Dentro de los tipos de estructura tenemos:

1. Estructura formal e informal.2. Adecuación de la estructura.3. Proceso de estructuración.4. Análisis de actividades.5. Planeación de la estructura.

ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL.

La estructura formal es una estructura planeada, es decir, la estructura que ha implantadointencionalmente en la organización; esta estructura es la representada en documentos formales, en elllamado manual de organización que incluye organigramas y descripciones de funciones y donde estánlas relaciones entre cada uno de los puestos.

La estructura informal es la que no se ha establecido formalmente, sino que surge espontáneamentedurante el funcionamiento de la organización, debido a las interacciones entre personas y grupos; estaestructura no figura en documentos formales y, si se lograse representar, diferiría de la estructuraformal.

ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA.

No existe ningún esquema universal de estructura, aplicable a todo tipo de organización, ni aplicable aorganizaciones análogas. La única forma de juzgar las ventajas de una estructura es utilizar los criteriosde eficacia y eficiencia.

La estructura de una unidad de una organización es eficaz sí permite a las personas de tal unidad alalcanzar los objetivos de ésta.

La estructura de una unidad de una organización es eficiente, además de eficaz, si permite a laspersonas de ella el alcanzar los propósitos de tal organización con las mínimas consecuenciasdesfavorables. Los criterios de la eficacia y la eficiencia son los únicos que pueden utilizarse paraevaluar la idoneidad de la estructura de una organización,

Es difícil evaluar los costos y los beneficios que se derivan de la estructuración necesaria para alcanzar los propósitos, lo que supone diferente apreciación de la eficiencia.

A pesar de las dificultades para aplicar los criterios de eficacia y eficiencia, una buena estructura deorganización se caracteriza por los siguientes aspectos:

1. Sencillez.2. Operatividad.3. Adaptabilidad.4. Accesibilidad



5. Progresión.6. Motivación.

PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN.

Estructurar un grupo de personas significa establecer una estructura de cometidos, de forma que cada personaconozca qué debe hacer y cómo debe relacionarse con los demás para alcanzar los objetivos del grupo.Siguiendo el trabajo de José Luis Rovira “estructura de la organización”, para lograr una estructuración de una

organización es necesario seguir un proceso cuyas bases son:

Establecimiento de los propósitos de la organización. Determinación de actividades. Descripción de actividades. Agrupación de actividades. Delegación de autoridad. Determinación de relaciones.

ANÁLISIS DE ACTIVIDADES.

En todo tipo de organizaciones se desarrollan análogos grupos de actividades, necesarias para lograr finalidades genéricas (comprar, financiar, planificar, vender, etc); sin embargo hay actividades que sonespecificas de las organizaciones que están dedicadas a ofrecer determinados productos o servicios.En este sentido puede decirse que muchas actividades básicas son comunes a todo tipo de organizaciones.Esto, en ocasiones, no se advierte, al analizar el organigrama, debido a diferentes causas:

Tamaño de la organización: Si el tamaño de la organización es grande es fácil identificar muchasactividades por el nombre del puesto a que están asignadas; en las organizaciones pequeñas, por economía de medios, están asignadas a un mismo puesto actividades muy diversas y, otras, sedesarrollan en organizaciones colaboradoras.

Importancia: La importancia de una determinada actividad depende del tipo de organización. Por ejemplo muchas actividades relacionadas con la comercialización de productos o servicios tiene granimportancia en una empresa, por lo que son fácilmente identificables en la referida estructura; sin

embargo tales actividades se identifican con más dificultad en la estructura de un hospital iglesia, etcpero en estas organizaciones se desarrollan de una manera mínima.

Terminología: No hay una terminología estándar para designar a cada actividad.

Agrupación: La agrupación de actividades básicas varía según el tipo de organización y entreorganizaciones.

PLANEACIÓN DE LA ESTRUCTURA.

En el proceso de planear la estructura de una organización se pueden distinguir varias fases:

Análisis de la estructura actual : Consiste en estudiar la información disponible sobre la estructuraexistente, en tratar de reflejar ésta por escrito, como base para el desarrollo del trabajo posterior.

Proyecto de estructura óptima: Consiste en realizar el proyecto de la estructura óptima a largo plazo,a la vista de los propósitos y desarrollo a largo plazo de la organización.

Proyecto de estructura practica: Consiste en estudiar un proyecto de estructura práctica, es decir, enestudiar las modificaciones que es necesario introducir en la estructura óptima para que puedaimplantarse inmediatamente sin graves inconvenientes.



Implantación: Consiste en implantar la estructura practica. Para ello se discute con cada directivo lasfunciones correspondientes, a fin de lograr su aceptación. Para el logro se recomiendan cursos deformación sobre estructuración.

Mantenimiento: Consiste en ir introduciendo paulatinamente modificaciones en la estructura, a medidaque las circunstancias lo permitan, para acercarse al esquema de estructura óptima.

PRINCIPIOS DE ESTRUCTURACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

A partir del siglo XX las organizaciones han aumentado de tamaño y se han diversificado y tienen que trabajar en entornos complejos e inestables.

En la época moderna hay dos fuentes de ideas sobre estructura de la organización:

Las ideas de Fayol en dirección administrativa donde indica una serie de principios como son: divisióndel trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,subordinación del interés individual al interés general, remuneración del personal, centralización,cadena demando, orden, estabilidad del empleo, iniciativa y espíritu de equipo. Los principios de fayolson discutibles ya que se apoya en el autoritarismo, el estatismo y el individualismo; exactamentecontrario de lo que hoy se considera adecuado en las empresas bien gestionadas.

Las ideas de Maximiliano Weber en el modelo burocrático donde la estructura tiene que cumplir conaspectos como: división del trabajo, basada en la especialización funcional, Jerarquización, biendefinida, de autoridad, regulación de los derechos y de los deberes de los empleados, normalización delos métodos de trabajo, despersonalización de las relaciones de trabajo, promoción y selección,basadas en la competencia técnica.

AUTORIDAD.

Hay tres términos que tipifican las relaciones personales que son: Influencia, Poder y autoridad.

1. La influencia es como el efecto de una relación humana, en la que una persona consiguecambiar la actitud o la conducta de otra persona. Por ejemplo cuando una persona con sus

argumentos consigue que otra deje un estado de tristeza.

2. El poder es la habilidad o la capacidad para ejercer influencia. Unas personas parecen tener eldon especial para influir en la conducta de otros. También hay personas que obligan a otros aseguir sus instrucciones.

3. La autoridad es el derecho a ejercer poder sobre otros; es el derecho influir en la conducta deotros, debido al puesto que la persona que lo ejerce ocupa en determinada organización.

Los conceptos de autoridad y de responsabilidad son básicos en la estructura de la organización, que estabasada en el establecimiento de relaciones de autoridad y, por consiguiente, de responsabilidad.

ORIGEN DE LA AUTORIDAD.

Hay diferentes teorías que explican el origen de la autoridad que ejercen los directivos:

1. Teoría de la autoridad formal: La autoridad es el poder transmitido por las institucionessociales a los directivos, y se denomina autoridad formal. En al empresa se encuentra el origende la autoridad si se sigue la línea de mando.

2. Teoría de la aceptación: Para autores como Chester Barnard el origen de la autoridad es laaceptación por parte de los subordinados del poder que el jefe tiene sobre ellos, sin la cual nopodría ejercer tal poder.



3. Teoría de la competencia: Para algunos la autoridad esta relacionada con la competenciaprofesional, es decir, aceptan la denominada teoría de la competencia. Según esta teoría, laautoridad de un directivo emana del hecho de que los subordinados la consideran necesaria,debido a la influencia que tal directivo ejerce sobre ellos, a causa de su competencia técnica;hasta el punto de buscar hasta sus consejos. Sin embargo en la realidad muchos directivospueden tener la capacidad técnica pero hay otras cualidades como la de líder que sondeseables.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es la obligación de un subordinado de cumplir una misión asignadapor su superior, es decir, la esencia de la responsabilidad es la OBLIGACIÓN PERSONAL. Por lo tanto laresponsabilidad no puede delegarse. La responsabilidad deriva de la relación entre un jefe y un subordinado, esdecir, de la relación entre dos personas, una de las cuales tiene autoridad para dar ordenes y exigir que secumplan. Al contrario de la autoridad la responsabilidad es indelegable.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.

La delegación de autoridad es básica en cualquier organización, ya que cada persona de la misma necesitaejercer la autoridad precisa para desarrollar las funciones que le han encomendado.

Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el funcionamiento por que: Dificulta la promoción. Dificulta la formación. Retrasa la toma de decisiones. Daña la calidad del trabajo. Deteriora la motivación.

OBSTÁCULOS PARA DELEGAR. Hay una serie de dificultades de orden psicológico, la mayoría, que influyende forma importante en la disposición del directivo a delegar autoridad:

Accesibilidad. Transigencia. Dominio.

Valentía. Benevolencia. Ecuanimidad.

En la enseñanza de la dirección de empresas se confunde el concepto de autoridad, se identifica con el mando.No hay tal. La palabra autoridad, procede del latín augere, que significa desarrollar, dar vigor, robustecer, hacer prosperar, .. La autoridad tiene, por tanto, una finalidad de servicio.

AMPLITUD DE DIRECCIÓN Y POLÍTICAS: La amplitud de dirección, de mando, de supervisión o de control,que por todas esas denominaciones se conoce, indica el numero de subordinados que pueden dirigir eficientemente un directivo. Esta implícita la necesidad de que el directivo coordine las actividades de sussubordinados, es por ello que los expertos estan de acuerdo en que existe un limite del numero de personasque pueden ser dirigidas eficientemente por otra.

NUMERO DE NIVELES DE MANDO: La amplitud determina el numero de niveles de mando en cualquier organización. Las estructuras con grandes amplitudes de dirección requieren menos niveles de mando y menosdirectivos que las estructuras con pequeñas amplitudes de dirección.

ESQUEMAS, SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

El esquema horizontal tiene un costo de personal directivo menor, comunicación es mejor, la planeación ycontrol es más fácil.



En el esquema vertical las ventajas son la dirección a menor amplitud la actuación puede ser mayor debido almenor numero de subordinados directos. La comunicación a menor amplitud es mejor entre cada directivo y sussubordinados inmediatos.

Factores influyentes.

La dificultad de definir la amplitud de la dirección tiene en cuenta factores que afectan como son:• Habilidad directiva.• Dedicación directiva a sus subordinados.• Delegación de autoridad.• Tareas supervisadas.• continuidad del trabajo.• Habilidad de los subordinados.• Ayuda de otras unidades

La necesidad de que la amplitud de dirección de cada directivo sea limitada hace que el organigrama de unaorganización tenga un aspecto piramidal con varios niveles de supervisión. Un principio muy antiguo y vigentees la línea de mando según la cual cada persona ha de tener un superior ante el cual debe responder. Esto hapermitido que una persona sepa cual es su puesto en el organigrama y cual es su jefe.

POLÍTICAS: Una política es una guía para la acción o la decisión de las personas que trabajan en unaorganización; constituye en una declaración intencionada de la organización sobre la forma en que se permite ose desea que actúen los empleados. Las políticas versan sobre diferentes temas como son: Dirección,Planeación, Investigación, Finanzas, Personal, Relaciones con el entorno, Comercial, Distribución,Aprovisionamiento, Ingeniería, Producción, Legales.

AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES: La restricción del numero de subordinados que puede supervisar undirectivo obliga a determinar la forma más adecuada de agrupar a las personas de la organización, con susactividades, para que sean eficientes.

Existen diferentes criterios para agrupar las actividades sopesando las ventajas y las dificultades como figuran acontinuación:

1. (US) Agrupación por el numero de personas: Este criterio se puede aplicar cuando las personas deun grupo desarrollan tareas análogas. Consiste en colocar un directivo al frente de un cierto numero depersonas.

2. (US) Agrupación por especialización: Agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de actividadrealizada, agrupandolas actividades necesarias para un determinado propósito comoaprovisionamiento, planeación, relaciones laborales, asesoria jurídica, comercial, finanzas, producción,ingeniería. La agrupación de actividades por especialización ha resultado muy eficaz en todo tipo deorganizaciones y en cualquier nivel de mando.

3. (US) Agrupación por zona geográfica: Se aplica en el caso en que las actividades de una

organización estén dispersas geográficamente. Consiste en agrupar las actividades que se desarrollenen cada zona geográfica. Una gran ventaja de este criterio es que cuando en cada zona geográfica espreciso desarrollar la mayoría de las actividades que son necesarias para la organización en conjunto,los directivos al frente de las actividades en esas zonas geográficas pueden adquirir una buenaformación directiva integral.

4. (US) Agrupación por producto o proyecto: Ha tenido mayor importancia a medida que ha idoaumentando el tamaño y la diversificación de las empresas, por ejemplo las actividades de un proyectoa realizar en fabricación se agrupan en Preparación, montaje, pintura, embalaje.



Esta agrupación tiene la ventaja de facilitar la especialización en el trabajo, la coordinación de lasactividades necesarias para los mismos fines y, por tanto, la exigencia de responsabilidad por losresultados.

5. (US) Agrupación por clientes: Es frecuente en las organizaciones en que es de la mayor importanciaconsiderar adecuadamente las diferentes características de diversos grupos de clientes.

6. (US) Agrupación por proceso o equipo: Se utiliza con frecuencia al más bajo nivel en lasorganizaciones. Consiste en agrupar las actividades de cada fase de un proceso o en agrupar lasactividades que requieren el mismo equipo.La ventaja del criterio de agrupación por proceso o por equipo son análogas: por un lado, la economíade medios y la especialización ya que al más alto nivel de la organización, se utiliza el criterio de laespecialización; en los niveles intermedios se utilizan caso todos los criterios, y la elección ofrecealgunas dificultades y en el nivel más bajo, la elección suele ser sencilla.

ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES. La agrupación de actividades consiste en agrupar una serie actividadesanálogas, similares o relacionadas, necesarias para lograr un propósito. Las actividades se agrupan parareducir la amplitud de la dirección, para desarrollar una función, para lograr ventajas de localización, paraobtener un producto o para realizar un proyecto, para atender a un cliente , para desarrollar la fase de unproceso, para coordinar un programa. A pesar de la claridad que da cada criterio a veces hay ocasiones en quese presentan dificultades para determinar cuales actividades son las relacionadas que puedan constituir ungrupo. Los criterios de asignación permiten definir las actividades que deben constituir cada grupo y la masconveniente inclusión de aquellas actividades que, por una u otra razón, podrían asignarse a diferentes grupos.

TIPOS DE ASIGNACIONES: Sin embargo, el hecho que una actividad deba asignarse a un grupo deactividades, no disímiles de aquella, es poco indicativo; es necesario, por tanto, utilizar una serie de criteriosque garanticen que tal asignación permite alcanzar mas eficientemente los objetivos de tal grupo y de laorganización. Los criterios son:

Asignación por mayor uso: Una actividad debe asignarse a aquel grupo de actividades en que sehaga el mayor uso de ella.

Asignación por interés personal: Se asigna a aquel directivo que este más interesado en sudesarrollo y que sea capaz de dirigirla.

Asignación por competencia: Se asigna a una determinada unidad para crear competencia,oposición, con otra unidad, lo que puede facilitar el control y crear una situación de sana emulaciónentre tales unidades.

Asignación por control de políticas: Es necesario garantizar el establecimiento y mantenimiento depolíticas, relativas a cualquier actividad.

Si una actividad esta relacionada con varias unidades diferentes y se le asigna a una de ellas, puede ocurrir quequede mediatizada la interpretación de las políticas referentes a tal actividad. Por eso se asigna una actividad auna unidad para garantizar el cumplimiento de las políticas.

OTRAS ASIGNACIONES

Asignación por cooperación: Es opuesto al de competencia. Elimina la competencia.

Asignación por ineficiencia de división: Una actividad sirve a varias unidades diferentes pero no esconveniente repartir los medios entre aquellas unidades por razones de eficiencia.

Asignación por coordinación: Por ejemplo cuando la actividad de transporte debe coordinarseestrechamente con la de aprovisionamiento, dando lugar a que sea necesario integrarlas en una mismaunidad.

Asignación por control de la actuación . Asignación por interés funcional.

RELACIONES DE AUTORIDAD Y COMITÉS. En las organizaciones existen dos tipos de relación de autoridad:La relación de línea y la relación de staff. Las actividades de línea son aquellas que tienen que tienen la



responsabilidad directa de alcanzar los propósitos de la organización. Las actividades de staff son aquellas queayudan a las actividades de línea a trabajar más eficientemente para el logro de tales propósitos de laorganización. Las actividades de línea son la producción, ventas, finanzas, etc.

Resumen de Estructura Organizacional[1]

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