1

CAMACHO BOJORQUEZ JOSE EMILIANO

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

emilianocamacho6@gmail.com

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

Resumen

Las grandes empresas familiares nacen como pequeños negocios, y desde esa

perspectiva, sus creadores se han distinguido porque los han atendido como

proyectos de vida para que las futuras generaciones consanguíneas los consoliden,

evolucionen y crezcan juntos, dentro de un sano ambiente familiar, por ello han sido

exitosas porque han perdurado en el tiempo y espacio en la generación de empleos y

además han contribuir en el desarrollo económico donde tienen presencia física. En

ese sentido, existen algunas compañías grandes que son controladas por familias

comerciantes, y se diferencian entre sí por los principios familiares que las rigen y por

su manera de hacer transacciones para satisfacer las necesidades de sus clientes;

situación por la cual sus líderes empresarios han sabido trasmitirlos primeramente a

sus descendientes directos en familia y posteriormente los han instituido en el capital

humano de las organizaciones que representan, como fundamentos universales de

operación sus negocios.

Palabras clave: Bases del éxito, Continuidad y administración estratégica, Desarrollo

organizacional

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

2

1. Planteamiento del problema

La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han

crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización desarrollados a

través del tiempo. El entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para

incrementar la utilidad de sus negocios familiares, ha originado que solo algunos

hombres y mujeres comerciantes hayan tenido visión y misión fuera de serie porque

han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio

territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas

restrictivas que se presentan en la conquista de nuevos mercados. En ese sentido,

dado que la globalización, aunado al buen desempeño que han tenido las Tecnologías

de Información y de Comunicación (TICs), en conjunción a las crisis económicas que

se presentan en algunas áreas geográficas en el mundo, al 2012 existen algunas

empresas globales, definiéndose estas como aquellas organizaciones que tienen sus

operaciones o realizan sus negocios con un enfoque completo, amplio y de tipo

vanguardista porque sus líderes empresarios las conciben en el mundo entero como

un solo mercado.

Desde esta perspectiva, existen empresas transnacionales que también se

distinguen porque a su vez son íconos en los nichos de mercados a los que están

dedicadas a satisfacer sus necesidades, por ello son compañías líderes de carácter

oligopólico que generan innovación tecnológica. En ese sentido, controlan tecnología

mundial y la transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de

producción. Aplicando información rescatada de la siguiente dirección de internet

encontrada en http://www.businessweek.com/pdfs/2005/0531_globalbrand.pdf; se

exhiben en seguida las principales marcas globales que existieron en el mundo al

2005, siendo algunas de ellas las siguientes: Coca cola, Microsoft, IBM, GE, Intel,

Nokia, Disney, McDonald´s, Toyota, Malboro, Mercedes-Benz, City, Hewlett-Packard,

American Express y Gillette.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

3

García (2012, p.240) señala que “varias empresas mexicanas han logrado dar el

salto hacia la internacionalización. Bimbo, América Móvil y Cemex son ejemplos

obvios, pero la lista es mucho más amplia”; dentro de esta óptica proactiva y de

acuerdo a conocimiento generado por De la Rosa y Nieto (2012, p.312) afirman que

“Cemex, Mexichem, Grupo México, Gruma, America Móvil, Grupo Alfa, Bimbo,

Industrias CH, Grupo Kuo, Femsa, Vitro, Internacional de Cerámica, Arca Continental,

Alsea y Chedraui, son las empresas mexicanas más globales que cotizan en la Bolsa

Mexicana de Valores (BMV) y que consolidaron en el 2011 sus operaciones en el

extranjero”, continúan afirmando los autores antes citados, que a ese año, las

organizaciones señaladas se caracterizan además porque “dos terceras partes de sus

ingresos provienen del exterior” y en ese sentido, son las compañías mexicanas que le

apostaron a conquistar nuevos mercados fuera de sus fronteras de origen, situación

por la cual, les ha redituado positivamente en sus dividendos, ya que la mayor parte

de sus ingresos que obtuvieron al año señalado, son producto de haber realizado

exitosamente sus tareas productivas donde tienen presencia en el extranjero.

Continuando con esta perspectiva de alto alcance empresarial, y en apego a

investigación realizada por Iglesias (2012, p.298), da a conocer a las empresas

mexicanas con giro departamental que son exitosas debido a que “el mercado

latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual y de acuerdo con Ruth García,

de Boston Consulting Group, México representó el 55% de las ventas en

Latinoamérica”, en ese sentido, sigue comentando el autor antes citado que las

organizaciones de mayor impacto en este rubro de ventas exitosas en el ramo del

comercio departamental son “Grupo Coppel, El Puerto de Liverpool, Grupo Sanborns,

Tiendas Elektra, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Famsa y Suburbia”; asimismo estas

compañías se distinguen porque son controladas por familias empresarias y son

competidoras entre ellas en ciertos rubros de los bienes y servicios que comercializan

los cuales están dirigidos a satisfacer segmentos de mercados específicos; además se

caracterizan por su desarrollo organizacional alcanzado, sin embargo, tienen filosofía

empresarial distinta que las distingue entre sí; algunas de ellas ya tienen presencia

fuera de México, como es el caso de Tiendas Elektra y Grupo Coppel; que a partir del

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

4

2010, esta última firma comercial inició su expansión internacional, teniendo presencia

en Sudamérica.

Por lo anteriormente explicado, y dado que la megaempresa familiar Coppel ha

tenido un crecimiento exponencial extraordinario, es por ello la necesidad de conocer

el sustento, las bases del éxito en que se sitúa su cotidianidad de alto impacto en su

liderazgo ejemplar, por ello estas son las razones, causas, ideas y motivos que

ocasionaron realizar la presente investigación.

1.2. Interrogante central

El problema de investigación quedó estructurado con la siguiente pregunta: ¿Cómo se

han originado las bases del éxito de una empresa familiar?

1.3. Delimitación del problema

El objeto de estudio en la presente investigación es una megaempresa familiar

sinaloense que fue creada en 1938 y desde ese entonces al 2011 es objeto de análisis

en el trabajo investigativo que se desarrolla.

1.4. Objetivo general

De la pregunta central de investigación, se origina el objetivo general, que es Analizar

el origen de las bases del éxito de una empresa familiar sinaloense.

1.5. Hipótesis general

La respuesta tentativa general a la pregunta de investigación central es:

H0 Las bases empresariales determinan el éxito de las organizaciones familiares.

2. Marco teórico

Dado el espacio que se tiene para el desarrollo de la presente ponencia, a manera de

resumen, a continuación se exhibe un cuadro que muestra la integración del marco

teórico correspondiente y en ese sentido muestra a todos los autores citados en la

investigación completa.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

5

Cuadro 2.1 Integración del marco teórico

NOMBRE DE LA TEORÍA AUTOR Y AÑO Teoría de la Administración Garza (2000), Chiavenato (2001), Hernández y Rodríguez

(2008), Borboa (2008), Terry y Franklin (2010) y Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de Liderazgo Chiavenato (2001), Cereceres (2004), Fiedler y Chemers (2001), Lussier y Achua (2002), Madrigal (2005), Hernández y Rodríguez (2008) y Borboa, Rodríguez Peñuelas, Cereceres y Del Castillo (2006).

Teoría de la Toma de Decisiones Jauli, Reig y Soto (2002), Cereceres (2004), Cereceres, Borboa, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Hernández y Rodríguez (2008), Jones (2008) y Terry y Franklin (2010).

Teoría de la organización

Kepner y Trejo (1994), Garza (2000), Chiavenato (2001), Harmon y Meyer (2001), Hodge, Anthony y Gales (2003), Madrigal (2005), Borboa, Cereceres, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Borboa (2008), Jones (2008), Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de empresas familiares

Garza (2000), Sierra (2000), Chiavenato (2001), Díaz (2003), Brockhaus (2004), Amat (2004), Poza (2005), Monzó (2005), Basco (2006), Cabrera y Martín (2007), Haar (2006), Chitoor y Das (2007), Lozano y Urbano (2008), Gómez-Betancourt, López y Betancourt (2008), Hernández y Rodriguez (2008), Vainrub y Rodríguez (2010), Lozano, Niebla y Cisneros (2010) y Camacho (2011).

Fuente: Creación propia (2012).

De acuerdo al cuadro anteriormente exhibido, se hace reitera todos estos autores

fueron utilizados en la correspondiente investigación.

3. Metodología empleada

En la investigación que se desarrolla, se utilizó indagación cualitativa porque de

acuerdo a Jurgenson Álvarez-Gayou (2003); citado en Pacheco y Cruz (2008, p.50),

aseguran que se “busca la subjetividad, explicar y comprender las interacciones y los

significados subjetivos individuales y grupales”.

Se determinó aplicar el estudio de caso porque de acuerdo a Marcelo y Parrilla

(1994); citados en Rodríguez Peñuelas (2010, p.78), afirman que “refleja la

peculiaridad del fenómeno investigado de forma real, donde los investigadores y los

investigados participan de una forma activa y donde es necesario presentar los

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

6

resultados de manera inteligible para no expertos”. De acuerdo con el objeto

analizado, se aplicó el método de estudio de caso debido a que Rodríguez Peñuelas

(2010, p.80) enfatiza que este procedimiento “amplía la comprensión del lector del

fenómeno, porque puede dar lugar al descubrimiento de nuevos significados, porque

puede ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que ya sabe. Asimismo, en

función del conocimiento vertido por Münch y Ángeles (2009, p.33), se utilizó el

estudio de caso porque “a partir de la observación y análisis de una situación

particular que se ha presentado en la realidad, se obtienen conclusiones e inferencias

de carácter general”.

3.1. Selección de la muestra

Para obtener la muestra por analizar, se establecieron serie de requisitos que

deberían cumplir las empresas por indagar, siendo estos los siguientes:

a) Que fuera empresa arraigada en Culiacán.

b) Que tuviera más de setenta años produciendo.

c) Que fuera una megaempresa familiar.

d) Que su actividad principal fuera el comercio.

e) Que tuviera presencia local, estatal, regional, nacional e internacional.

f) Que fuese importante fuente generadora de empleos.

g) Que se le reconociera por su impulso al capital humano para su desarrollo.

h) Que tuviera el reconocimiento del sector empresarial por su alto grado de desarrollo

alcanzado.

i) Que fuera considerada la mayoría o todos los sectores activos de la sociedad

sinaloense y de México, como una empresa familiar ejemplo a seguir.

Aunado a lo anterior, de acuerdo a las ventas registradas en el 2011 y aplicando

información rescatada por Iglesias (2012, p.298) da a conocer que “el comercio

departamental creció 50.5% de enero a diciembre del 2011 en el índice de crecimiento

nominal de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales

(ANTAD)”, sigue comentando el autor antes señalado que:

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

7

En noviembre de ese año, las departamentales alcanzaron su mayor nivel de

ventas en cinco años, a pesar de enfrentarse a retos como la inseguridad, sobre

todo en norte del país, prosigue afirmando el autor antes citado que parte del

crecimiento se debe a que el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del

15% anual, mientras que en México representó el 55% de las ventas en

Latinoamérica.

3.2. Objeto de estudio

En apego a las distinciones establecidas, aunado a las ventas alcanzadas y a la

cantidad de personas empleadas de manera directa en el 2011 respectivamente, la

organización familiar Coppel resultó ser la compañía que cumplió satisfactoriamente

los requisitos señalados, por ello en la presente investigación, es el objeto de estudio.

3.3. Investigación de campo

Toda investigación debe desarrollarse bajo un procedimiento ordenado y coherente,

por ello, el acopio de información se realizó siguiendo el plan de investigación de

campo representado en la Figura 3.1 de la presente investigación. Dada la cantidad y

variedad de información recolectada, se determinaron tres grandes áreas de estudio,

ejes o líneas de investigación nombradas dimensiones de análisis1, las cuales

propiciaron la sistematización y facilitaron el ordenamiento de la información de campo

y de tipo bibliográfica, con miras a simplificar su proceso de análisis; por ello, la

recolección de datos se hizo bajo tres dimensiones: antecedentes históricos, alta

dirección y liderazgo.

Cada línea de investigación fue direccionada para dar respuesta a la interrogante

principal y a las preguntas investigativas, como también para dar respuesta a las

hipótesis planteadas; a través de las técnicas de indagación como los son:

observación directa, entrevista, revisión de documentos y de materiales culturales de

la empresa analizada; técnicas investigativas que fueron aplicadas en el rubro de los

1 Dimensiones de análisis. Son áreas de estudio específicas, son ejes o líneas de investigación que

facilitan el proceso exploratorio tanto a nivel capitular como en la investigación de campo.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

8

antecedentes históricos de la empresa objeto de estudio; mientras la entrevista se

realizó en la auscultación de un total de nueve informantes clave2 que se les cuestionó

acerca de la alta dirección y el liderazgo de la organización familiar representada por

ellos. Las personas entrevistadas (informantes clave) fueron agrupadas en tres

unidades de análisis3 previamente detectadas, las que se les identificó como células

investigativas I, II y III. La primera de ellas, se integró por los miembros de la segunda

generación consanguínea (asociación de hermanos, actuales administradores o

socios-propietarios de la empresa familiar objeto de estudio). La segunda unidad, se

formó por las personas pertenecientes a la tercera generación de la estirpe, hijos de

los actuales empresarios y nietos del fundador de la organización (confederación de

primos).

Finalmente, la tercera unidad de análisis, se completó por los empleados de más

antigüedad de la organización objeto de estudio; los miembros de cada unidad, fueron

elegidos al azar y se les asignó un nombre como se indica en seguida.

Cuadro 3.1 Integración de Unidades de Análisis

UNIDAD DE ANÁLISIS INFORMANTE IINFORMANTE INFORMANTE Asociación de hermanos: segunda generación consanguínea

Directivo 1 Directivo 2 Directivo 3

Confederación de primos: tercera generación consanguínea

Ejecutivo 1 Ejecutivo 2 Ejecutivo 3

Empleados de más antigüedad Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

Fuente: Camacho (2011, p.95)

Revisando la información exhibida por el anterior cuadro, se percibe la integración

de las de las tres unidades de análisis o células investigativas, al igual pueden

apreciarse los nombres distintivos que se les asignó a los informantes clave.

2 Informante clave. Es aquella persona que fue seleccionada para ser entrevistada. Es la persona

que sabe más sobre el tema que se investiga y generalmente lo conoce ampliamente debido al tiempo que tiene laborando en la empresa.

3 Unidades de análisis. Son aquellos grupos susceptibles de establecer serie de conversaciones

entre sus integrantes que conozcan más sobre el tema que se esté tratando y entre el entrevistador.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

9

Cabe informar que la asociación de hermanos (segunda generación consanguínea)

se distingue porque son profesionistas con estudios de especialización sin llegar a

posgrados. Sus edades fluctúan entre 50 y 67 años, actualmente son socios-

administradores-propietarios del negocio y ocupan puestos de primer nivel dentro y

fuera de la empresa. La confederación de primos (tercera generación familiar) se

integra por los hijos que fueron procreados por elementos de la asociación de

hermanos; son nietos del fundador de la empresa, son jóvenes profesionistas bilingües

con estudios de posgrado a nivel maestría con reconocimiento internacional, cuyas

edades oscilan entre 25 y 32 años, actualmente están ocupando puestos operativos

en la organización e inclusive ya cumplieron con serie de requisitos de preparación

que les impuso el Consejo de Administración de la empresa familiar donde se

desarrollan.

La Unidad de Análisis llamada empleados de más antigüedad, son personas que la

mayoría de ellas trabajaron al lado del creador de la organización. El Empleado 1 tiene

el puesto de Gerente Nacional Función Ropa con 35 años de servicio y 52 años de

edad. El Empleado 2 es jubilado y se desempeña como asesor externo en el puesto

Gerente de cobranza con 46 años de servicio y 72 años de edad y, por último, el

Empleado 3 también es jubilado y funge como asesor externo en el puesto Gerente de

compras con 49 años de experiencia y 74 años de edad.

3.3.1 Diseño del plan de investigación

Como se indicó recientemente, para facilitar la recolección de datos de campo, se

aplicó la Figura 3.1 de la investigación que se desarrolla, procedimiento que ayudó a

dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, como también

sirvieron para comprobar las hipótesis planteadas; para esto, se estableció y se

practicó un procedimiento coherente y sistemático, que consistió como recientemente

se dijo, en dividir la información de campo en tres dimensiones de análisis que son:

antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo. La primera se integró por los

orígenes étnicos de la familia Coppel, historia de la empresa y empresarios, además

de organización familiar actual. La segunda y tercera dimensión identificadas como

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

10

alta dirección y liderazgo; ambas resultaron ser prácticas que ocurren y han acontecido

en la organización familiar; situación por la cual para saber con más detalle a cerca de

estos frentes, se les auscultó a los informantes clave de cada unidad de análisis,

dando como resultado el estudio de caso el cual busca dar respuesta a la pregunta

central, interrogantes investigativas e hipótesis.

En el análisis de los antecedentes históricos se aplicó observación directa, revisión

de documentos y de materiales culturales, bibliografía y fotografías; como técnicas

investigativas, además se aplicaron herramientas investigativas a través de notas de

campo y uso de cámara digital. Para el caso de la auscultación de la alta dirección y el

liderazgo, se aplicó la entrevista con el auxilio de un formato de preguntas previamente

estructurado, como técnica investigativa, además se desarrollaron notas de campo, y

se utilizaron grabadora y cámara digital, como herramientas investigativas.

De lo antes explicado, a continuación se exhibe el plan de investigación de campo

practicado.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

11

Figura 3.1

Modelo del diseño del plan de investigación de campo

Fuente: Creación propia (2012), con orientación metodológica de Rodríguez Peñuelas (2011).

Recolectada la información de campo, después se procesa, analiza, interpreta y se

contrasta con el marco teórico, con miras a la presentación de resultados.

Interrogante central: ¿Qué ha ocurrido para que el ejercicio del liderazgo de una megaempresa familiar

sinaloense sea exitoso?

Dimensión de análisis I Antecedentes históricos del

negocio

Dimensión de análisis II

Alta dirección

Dimensión de análisis III

Liderazgo

UNIDAD DE ANÁLISIS I

UNIDAD DE

ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS

III

UNIDAD DE ANÁLISIS I

UNIDAD DE ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS

III

Preguntas de investigación 1. Orígenes étnicos de la familia

Coppel 2. Historia del negocio familiar 3. Desarrollo y evolución de la compañía. 3.1. Filosofía de la organización 3.2. Estructura operativa 3.3. Expectativas de crecimiento 3.4. Desarrollo tecnológico e innovación

Técnicas de investigación Revisión de documentos, bibliografía y fotografías, así como observación Herramientas Notas de campo y cámara digital

Preguntas de investigación 1. ¿Qué tipos de liderazgo se han ejercido en la alta dirección de la megaempresa familiar? 2. ¿Cuáles son los factores considerados para el ejercicio del liderazgo en la alta dirección? 3. ¿Cuál ha sido el factor más importante considerado? 4. ¿Cómo se define el rumbo de la organización familiar?

Técnicas de investigación Entrevista Herramientas Notas de campo, grabadora y cámara digital

Preguntas de investigación 1. ¿Qué formas y criterios de selección se han utilizados para determinar al nuevo líder en la alta dirección? 2. ¿Cuáles son las características que debe reunir el nuevo líder de la alta dirección? 3. ¿Cuáles son los criterios de selección utilizados? 4. ¿Cuál es el rumbo actual de la organización familiar?

Técnicas de investigación Entrevista Herramientas Notas de campo, grabadora y cámara

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

12

4. Resultados de la investigación

Los resultados encontrados sustentaron dar respuesta a la interrogante central y

preguntas investigativas, además sirvieron para comprobar las hipótesis que guiaron

el rumbo de la indagación que se desarrolla; sin embargo, se dan a conocer sólo

aquellos relacionados con las bases del éxito de la empresa familiar, siendo en ese

sentido los relacionados al origen de la empresa familiar, filosofía de la organización,

desarrollo organizacional, limitaciones encontradas, oportunidades de investigaciones

futuras; los cuales se dan a conocer en ese orden establecido.

4.1. Orígenes de la empresa familiar

Revisando información recabada por Gaxiola (2007, p.1), se encontró lo siguiente:

Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa, en 1921, vivió en esta ciudad

hasta 1926, luego se trasladó a Mazatlán junto con su padre, Luis Coppel Rivas y

su madre, Inés Tamayo Amador. Termina en esta última ciudad sus estudios de

primaria, sus primeros 5 grados en el Liceo Progreso y el sexto año en la Escuela

Primaria Pública No. 7. Su educación secundaria los dedicó a trabajar en una

imprenta. La señora Inés, su madre, le cede una herencia cuando estaba a punto

de cumplir su mayoría de edad; este legado, lo recibió de una tía, fue de cinco mil

pesos de aquella época y con esta cantidad decidió abrir una tienda a la que

nombró El Regalo, en la cual vendía productos para decoración del hogar como

ceniceros, floreros, cuadros, entre otros. A este negocio se le unió la ayuda de sus

hermanos, Luis, quien era contador de un banco y sus dos hermanas. Sus tías, al

ver que el negocio prosperaba, le aconsejaron que trasladara el negocio a Culiacán.

Enrique tomó el consejo en los años cuarenta sin cerrar la tienda en Mazatlán; en

ese entonces se construía la primera presa del estado, lo cual daba buenas

expectativas en el futuro de la región.

Sus tíos Jesús Tamayo Amador y Jesusita Müller lo recibieron en su casa que se

ubicaba por la Calle Hidalgo, frente al mercado Garmendia. Fue en 1941 cuando

abre la tienda en Culiacán con el mismo nombre y el mismo tipo de productos. Esta

primera tienda estuvo en Calle Rosales, entre las avenidas Carrasco y Obregón,

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

13

frente al teatro Apolo, donde hoy existe un banco. Fueron seis años que rentó ese

espacio pequeño, tiempo que le tomó prosperar este otro negocio, permitiéndole

moverse a un local más grande por la Calle Ángel Flores, un local de sus abuelos.

Necesitaba más espacio porque ya empezaba con la venta de muebles, y conservó

el nombre del negocio. Sus créditos los tenía desde el inicio, su sistema era dar

fiado a las señoras con anotaciones pero pocas veces se llegó a firmar, se creía en

la palabra. Un muchacho al que le apodaban el Güero, era el cobrador que andaba

en bicicleta buscando a las clientas por las tardes; cerró la tienda de Mazatlán luego

de comenzar con créditos en abonos. En un inicio el señor Enrique pensaba que

abrir más de una tienda dividiría la clientela, pero luego de abrir otras tiendas se

percató de que no era así, de que ganaba más clientes. En aquel tiempo no existían

tiendas como las de hoy de Coppel, que vendieran a crédito. Por otra parte, jamás

pensó que llegaría a tener cuatro o cinco tiendas tan cerca una de la otra; luego de

tener varias tiendas decide cambiarles el nombre a Comercial Coppel, sus hijos

deseaban un nombre breve, ellos pusieron el nombre que al 2007 se conoce como

Coppel S.A.

El despegue de las tiendas se dio a finales de la década de los cuarenta, esto se

dio junto con la bonanza de exportaciones agrícolas hacia los Estados Unidos que

se dio, como ya se lo habían advertido, luego de la construcción de la presa. Su

matrimonio fue en 1947, dos años después invitó a trabajar al negocio a su padre,

don Luis Coppel, quien le ayudó en la consolidación de la empresa. Bajo el consejo

de su padre, incursionó la venta de ropa en su sistema de crédito en la década de

los setentas. La decisión más difícil para él fue la de ceder el mando de a sus hijos.

Tres generaciones se vieron en algún momento comprometidas con la empresa

Coppel.

La venta de productos populares fue la llave de su éxito, llave como la del

tocador de dos lunas, el logotipo de la empresa, la cual explica la leyenda de todo

con facilidades, las que ofrece con su crédito en todos sus productos. Don Enrique

Coppel Tamayo, confesó que fue su disciplina lo que lo llevó a tener éxito. Luego de

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

14

diez años en los negocios logró su primer millón de pesos, "el primero es el más

difícil", confesó; luego a menos tiempo juntó más.

De acuerdo a información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto

de estudio, se encontró que:

En aquellos tiempos cuando inició productivamente en Culiacan la tienda El Regalo,

“se acostumbraba que los clientes decían “apártamelo” y el entonces joven

empresario Enrique Coppel en una bicicleta se encargaba de ir a cobrar los vales”,

dándose a entender que la ciudad de Culiacán prácticamente era un pueblo, no

existían muchos negocios y era una forma de vender. Sigue afirmando el autor que

“el crédito surge con el negocio bajo la figura del vale, concepto por el cual

actualmente se conserva y se le conoce como crédito mercantil o crédito Coppel.

Antes todo lo que vendía, se lo enviaban de la ciudad de México, pero empezó a ir

a Dallas, Texas a comprar mercancía. Al abrir la tienda en Culiacán, le fue bastante

bien, razón por la cual don Enrique Coppel Tamayo decidió cerrar la que tenía en

Mazatlán, quedándose a vivir en Culiacán. Ya establecida la tienda en la capital

sinaloense, al principio, vendía regalos, después ultramarinos (latas, comestibles,

frutas, jamones, etc.) hasta tortas que entregaba don Enrique personalmente en las

oficinas, un tiempo fue imprenta y luego vendió equipos de oficina marca

Rémington. En ese entonces el crédito que daba era de un mes, pero con la

distribución de los radios Philco, empezó dar un año, mismo que le daba el

fabricante. Luego con el mismo sistema de abonos, emprendió la venta de relojes

marca Haste y Steelco, bicicletas y muebles, los cuales recibía por tren que

procedían de la ciudad de México y Guadalajara. Don Enrique comentaba que él se

fijaba mucho en la competencia, los observaba y les copiaba muchas cosas que

hacían bien y así fue mejorando su negocio. Luego abrió una tercera y cuarta

tienda, hasta llegar a tener siete en la misma ciudad, sentía si ahí había mercado y

cosas por mejorar para atender a su clientela, no necesitaba abrir en otra ciudad,

además cada tienda le traía una clientela nueva.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

15

Cada vez su prestigio iba en aumento debido a que el negocio lo dirigió a las

clases populares que no tenían recursos suficientes para hacer las compras de

contado y la innovación del crédito en la forma en que lo daba, al mismo tiempo, le

fue dando la consistencia y la credibilidad de un comerciante honesto. Al principio,

daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos, con el tiempo se le dio a

todo el mundo. Se dio cuenta que la gente de menos recursos pagaba mejor y era

más agradecida que la clase alta, así que se enfocó más a este mercado. La gente

humilde pagaba bien, era más cumplida y responsable, nadie les daba crédito, se

convertían en clientes de crédito de por vida, ya que les era muy difícil ahorrar para

comprar al contado, razón por la cual no pedía requisitos, confiaba en las personas

y probaba a ver si pagaban bien. En ese sentido, rara vez usaba un abogado para

cobrar una cuenta, normalmente si alguien no podía pagar, le pedía el artículo de

vuelta. Se usaba que todos dieran un aval, pero el aval nunca pagaba, sólo

ayudaba a localizar el cliente en caso que se extraviara.

Analizando investigación realizada por Del Castillo (2004, p.139), encontró que:

Don Enrique trabajaba con férrea disciplina y estrategia lo llevaron a crecer a un

ritmo acelerado, pero le faltaba financiamiento, ese fue su gran problema por

bastantes años. Los banqueros eran demasiado duros, veían que el negocio tenía

gran potencial de crecimiento en ventas y aun así lo limitaban. Con el tiempo fue

creando uno ahorros y llegó después de muchos años, no deber y eso lo hizo muy

feliz”. Se dio cuenta que el no deber lo hacía sentirse bien, pero esa condición lo

convertiría en el cliente apreciado por sus proveedores, a la vez que aprovechaba

los descuentos teniendo la mercancía oportuna para ofrecerla a sus clientes. Don

Enrique Coppel Tamayo nunca dejó de realizar su actividad con disfrute, esmero y

en forma distinta a los demás, le inyectaba su carisma, era lo esencial para construir

los cimientos de una empresa exitosa. Las pláticas con sus colaboradores, sus

proveedores, sus clientes, etc., hacían la diferencia con otras tiendas menos

afortunadas. La evolución, crecimiento y desarrollo de la organización no era algo

planeado, las circunstancias lo empujaban a aprovechar las oportunidades que

poco a poco se brindaba al hombre visionario. En 1970 ya era el principal mueblero

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

16

de Culiacán y decidió incursionar la ropa, para esto se diseñó un sistema muy

novedoso que prácticamente es el mismo que se utiliza al 2010, se otorgaron

tarjetas de crédito a los clientes, a través de Computadoras Personales (PCs) para

su mejor control, teniendo como prueba piloto la tienda 2 que es Coppel Ángel

Flores en la ciudad de Culiacán, con el tiempo se fue ampliando la venta de ropa al

resto de las tiendas.

Atendiendo información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto

de estudio, se tiene que:

Enrique Coppel Luken, hijo del señor Enrique Coppel Tamayo (fundador del

negocio), fue nombrado Presidente del Consejo de Administración y Director

General en 1983. Él y sus hermanos fueron los que multiplicaron las tiendas Coppel

por el noroeste de México en un principio, y luego en otras áreas del país. Para el

cierre del año 2010 la cadena comercial se formaba por un total de 863 tiendas

distribuidas en los siguientes formatos: 514 tiendas Coppel, 295 Coppel-Canadá y

54 de variedad limitada.

Finalmente, Gaxiola (2007, p.1) expone que el fundador del emporio sinaloense

“murió a la edad de 87 años en la ciudad de Culiacán, el 24 de agosto de 1987”.

4.2. Filosofía de la organización

Revisando exhaustivamente información rescatada en http://seguro.coppel.com, se

encontraron conceptos y principios que sustentan e identifican el quehacer productivo

de Coppel como es la que se muestra en el siguiente cuadro.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

17

Cuadro 1 Filosofía de la organización

Misión: Ser la tienda favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo de la manera más fácil un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios para toda la familia

Visión: Lograr la preferencia del cliente con base en atención y servicio, trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente, partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito, ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crédito, y manejar las mejores marcas de productos nacionales e importados

Compromiso: Ofrecer un ambiente cómodo y familiar, distinguirnos por atentos, respetuosos y serviciales, buscar la eficiencia en todas las áreas con un enfoque al cuidado del medio ambiente, ofrecer la mejor variedad de productos y servicios, conocer lo que vendemos y lo que hacemos, utilizar procesos de venta sencillos, cumplir a tiempo todos los compromisos, ser transparentes y claros con la información, evitar las filas de espera, hacer las cosas bien a la primera, escuchar atentamente cualquier queja, hacer llegar las quejas al responsable, tomar nota de lo que se tiene que hacer y capacitarnos constantemente

Fortaleza competitiva: Radica en la sencillez del modelo de negocio basado en el principio de crear clientes, no ventas, ofreciendo un producto de calidad a precio justo y cosechando la lealtad de largo plazo de los clientes asegurando experiencia de compra única y auténtica

Fuente: Creación propia, con información encontrada en http://seguro.coppel.com

4.3. Desarrollo organizacional

Indagando información aportada por Dirección de Finanzas Coppel, se encontró lo

siguiente:

En 1970 se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo al

2010 ya que es un sistema que crea un saldo y plazo único para las compras de

ropa de cada cliente, lo que hace más fácil su entendimiento y manejo; sistema

contable que inició a operar con el uso de Computadoras Personales (PCs) tanto

para la venta de crédito como para su otorgamiento a través de la tarjeta Coppel.

Se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes y utilizando PCs para llevar el control,

se abrió en la tienda dos (Coppel Ángel Flores) el primer espacio de ropa que

conforme a los resultados se fue estableciendo en el resto de ellas. Conforme se ha

ido presentando el crecimiento de la organización en cuanto al número de

establecimientos básicamente, la compañía ha innovado y diversificado sus

servicios, como son: entrega gratuita a domicilio de muebles y línea blanca, dos

años de garantía en muebles, línea blanca, electrónica, electrodomésticos, servicio

de recolección a domicilio de productos con fallas, reparación de artículos en

talleres especializados propios, club de protección, seguro de vida, mesa de

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

18

regalos, recarga de tiempo aire desde el teléfono móvil, ventas en línea, venta de

celulares, Ban-Coppel y Afore Coppel.

Habiendo realizado la entrevista y observación como técnicas investigativas, pudo

constatarse que la organización familiar no escatima en el progreso de los medios

electrónicos, por ello, bajo ese estandarte y de acuerdo con el desarrollo tan avanzado

que tiene en todos sus centros productivos, con esa misma filosofía se implementaron

y se siguen realizando avances continuos de primer orden en los cerebros electrónicos

(SITE) que dispone la empresa en México. En ese sentido y revisando además

documentos y materiales culturales propiedad de Coppel, se encontró que la

organización inició sus actividades a través de los medios electrónicos a partir de 1969

y de ahí al 2010, la compañía ha tenido un desarrollo extraordinario. Habiendo

observado diversidad de recintos productivos de la organización en cuestión, se

percibió que el emporio sinaloense tiene gran desarrollo e innovación tecnológica, la

cual pudo constatarse con cantidad importante de TICs que existen en todos los

departamentos que auxilian sus procesos productivo y administrativo; para ello, tiene

sofisticados controles electrónicos contables, administrativos y financieros, para

administrar de la mejor forma y en el mínimo tiempo posible sus operaciones de

contado y crédito de los productos que comercializa; como también ha desarrollado

importantes centros de reclutamiento que sirven para la cobranza de aquellos clientes

morosos, espacios electrónicos denominados Centros de Atención Telefónica (CAT).

Analizando información interna proporcionada por la Dirección de Finanzas de la

empresa objeto de estudio en la presente investigación, se encontró:

En 1988 Coppel comenzó a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo la clave

ALMACO. Operaban solamente 22 tiendas Coppel en 1989, y los hermanos Coppel

Luken inician la expansión de la empresa en México de manera más agresiva, ya

que para 1999 ya tenían 50 sucursales y para el 2007 lograron 580

establecimientos. En el 2002 se presentó la oportunidad de adquirir la cadena de

zapaterías Canadá con sede en la ciudad de Guadalajara, Jalisco y llegando a

felices términos, se adquirieron las mejores ubicaciones, dando como resultado el

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

19

concepto de zapaterías Coppel-Canadá para operar líneas diversas de zapatos,

accesorios y telefonía celular. En el 2007 bajo el liderazgo del Sr. Enrique Coppel

Luken, se obtuvo la licencia para operar BanCoppel y Afore Coppel. Al cierre del

2010 con la administración del señor Agustín (actual CEO), la organización familiar

tuvo 663 tiendas en formatos de tiendas tradicionales Coppel, Coppel variedad

limitada y Coppel-Canadá.

Revisando documentos y materiales culturales propiedad de la compañía Coppel,

se encontró que.

Esta organización familiar ha tenido fuerte presencia en el progreso y generación de

empleos ya que “para el cierre del 2010 generaba alrededor de 70,000 empleos

directos, y en su banco de datos, tenía registrado un total de poco más de 17

millones de clientes, siendo alrededor de 8 millones de personas cautivas. Además

a ese año tuvo utilidad neta de 5,722.3 millones de pesos (poco más de 570

millones de dólares americanos) correspondiendo ser un incremento del 35.7%

comparado con el año anterior, alcanzando un margen neto de 11.5%, equivalente

a un punto porcentual por arriba de 10.5% en 2009”. De acuerdo con observación y

entrevista como técnicas investigativas realizadas, se percibió que en el pasado, la

organización no abría sus puertas a la clientela en días festivos y domingos de cada

semana; a partir del 2010, el negocio familiar lo hace con resultados

espectaculares, ya que son los días que vende más.

Desde ese entonces, también tiene presencia en Buenos Aires, Argentina y en

Curitiba, Brasil, con cuatro tiendas en cada plaza. A corto plazo, sus directivos

proyectan tener puntos de venta en Sudáfrica y China. A mediano desean iniciar la

expansión más profunda con miras a tener presencia en el resto de Argentina y Brasil.

A largo plazo, sus líderes empresarios piensan cubrir el resto de Sudamérica y

Centroamérica. En ese sentido, desean generar 100,000 empleos directos a más

tardar en el 2020 y en el 2040 Coppel podría dar empleo directo a un millón de

personas, si no se presentan otras cosas. La organización familiar Coppel es la tercera

empresa generadora de empleos y es la quinta compañía más rentable en

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

20

latinoamericana; de acuerdo a entrevista realizada al Directivo 3 y actual socio-

propietario.

Cuadro 2

Variables identificadas en el estudio de caso

VARIABLES IMPACTO EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO FAMILIAR Visón empresarial La visión que tuvo el fundador de la empresa, es un soporte en la filosofía

que aplica el negocio al cierre del 2011.

Competitividad Coppel se ha distinguido entre otras cosas por su manera de hacer negocios, porque innova constantemente sus productos que comercializa en su cadena de tiendas y en ese sentido, sus dirigentes piensan como sus clientes, para satisfacerles de manera sencilla sus necesidades.

Éxito empresarial El éxito de la compañía es que no han dejado de satisfacer las necesidades a un nicho de mercado que en su mayoría es de clase popular, a través de la venta de sus productos a crédito.

Compromiso Sus dirigentes empresarios, tienen la camiseta muy bien puesta. Tienen el compromiso moral ante su capital humano y la sociedad, de continuar certidumbre en la generación de empleos, con el objeto de contribuir utilidad para la empresa y progreso económico donde tiene presencia.

Alta dirección El primer nivel jerárquico que integra el equipo humano del actual CEO, está satisfactoriamente capacitado e informado para detectar principalmente aquellas variables externas e internas que pueden afectar la vida productiva del emporio sinaloense.

Liderazgo El éxito del negocio familiar, es un reflejo de todos los directivos que han existido; sin embargo, el actual CEO que desempeña sus funciones, tiene otra forma de hacer negocios, es más ecléctico, es joven, tiene vision extraordinaria para los negocios, hace más equipos de trabajo, tiene perspectiva global para conquistar nuevos mercados dentro y fuera de México, dirige a la familia empresaria y a la compañía para continuar con su liderazgo en el mercado departamental de clase popular.

Desarrollo organizacional

La empresa sinaloense, desde su creación hasta el 2011, ha mostrado un desarrollo organizacional y tecnológico extraordinario. Posee tres centros de atención telefónica para llamar a clientes morosos, con miras a que paguen sus saldos vencidos. Existen dos cerebros electrónicos que dan servicios a las terminales electrónicas que existen en todas las tiendas para mostrar sus productos. La administración, supervisión y control de las tareas productivas se hacen por medio de gran cantidad de computadoras personales, las cuales se encuentran enlazadas a un cerebro principal llamado SITE. Estas operaciones se realizan en la ciudad de Culiacán para controlar todas las operaciones de las tiendas que existen en México y en otros países.

Fuente: Creación propia (2013)

Analizando el cuadro anterior, se aprecia la exhibición de las variables que se

consideraron más importantes que fueron encontradas en el estudio de caso, como

también se aprecia su impacto en el éxito vida productiva de la empresa objeto de

estudio en la presente investigación.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

21

4.4. Limitaciones encontradas

Entre las limitaciones de mayor peso específico encontradas es:

a) No se tenía la cultura de la lectura básica metodológicamente hablando y en

consecuencia se carecía de un estilo y forma de redactar.

b) Proceso de autorización de la investigación. La autorización para realizar la

investigación en la megaempresa familiar Coppel, fue un proceso largo que

llevó poco más de seis meses. El visto bueno de los actuales socios-

propietarios (Asociación de hermanos) de la cadena de tiendas

departamentales no fue fácil; su proceso consistió en esperar, hacer antesalas,

mostrar credibilidad, cumplir diversidad de requisitos y entrevistas.

c) Existieron algunos contratiempos para entrevistar a unos informantes clave,

debido a que son empresarios que realizan múltiples actividades dentro y fuera

de la organización familiar; sin embargo, la técnica investigativa salió avante e,

incluso, fueron momentos de auscultaciones muy amenas, con mucha empatía,

calidad, sencillez y humildad de todos ellos. Las entrevistas se hicieron de

acuerdo con las agendas de trabajo de cada uno de ellos; aunque algunos son

personajes con tiempo muy limitado del cual se interrogaron con menos

duración que los demás, aun con esta distinción, se logró el objetivo porque

fueron encuentros formales de alta calidad que se hicieron a través de la guía

de preguntas; resultando en la mayoría de ellas ser entrevistas clasificadas

como semiestructuradas a profundidad.

d) Cuando se presentó para su aprobación el anteproyecto de tesis, en su

momento, fue un tema que desde la óptica personal, se desconocía

completamente y en consecuencia había la experiencia para desarrollarlo; por

lo anterior, no se tenía a la mano suficiente bibliografía especializada ya que la

que se disponía era insuficiente y pobre en conocimiento.

e) La presente investigación puede aplicarse en todas las empresas y

organizaciones; sin embargo, se tendrán resultados más significativos en

aquellos centros productivos controlados por familias empresarias.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

22

4.5. Oportunidades de investigaciones futuras

De la presente investigación, se origina cantidad significante de nuevas líneas de

investigación que desde la perspectiva personal, las de mayor impacto son las

siguientes: compromiso y pasión empresarial, liderazgo transformacional, estratégico y

emocional, planeación, desarrollo y administración organizacional estratégica,

estrategia de gobernanza organizacional, alta dirección global, progreso económico de

las empresas familiares, etc.

5. Conclusiones

Algunas conclusiones que se dan a conocer en el presente apartado son las

siguientes:

1. Las primeras tiendas que don Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio)

instauró, no fue producto de haber aplicado un plan estratégico previamente

establecido, se instalaron por casualidades y por la atinada observación como

también proyección del negocio que tuvo su creador debido al desarrollo

económico que existió entre la décadas de los 40s y 60s del siglo XX en aquél

entonces pueblo de Culiacán, Sinaloa.

2. Don Enrique Coppel Tamayo dio un golpe de suerte que supo aprovechar bajo

su férrea disciplina y entrega estratégica implementada por él mismo dentro de

un manejo austero que le resultó excelente haberla aplicado para construir

parte de las bases de lo que al 2011 la empresa familiar Coppel es una

organización exitosa. Don Enrique, sabía que tenía en sus manos un negocio

de cuantioso riesgo, ya que su mayor venta la realizaba a crédito, situación por

la cual se agudizaba más por el problema de las devaluaciones constantes que

acontecían todavía hace algunos años cada sexenio en México. Por ello, supo

rodearse de personas capaces y leales que hicieron equipo de trabajo sólido y

supieron considerar estos acontecimientos macroeconómicos como estrategia

del desarrollo del negocio, en ese sentido, se implementaron más restricciones

al crédito.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

23

3. El creador del negocio se dio cuenta que la clase popular carecía de recursos

para realizar compras al contado, razón por la cual su negocio lo enfocó a

satisfacer sus necesidades. Además se dio cuenta que este tipo de gente

pagaba más puntual y era más agradecida que la gente de clase alta, por ello

se convertían en clientes de por vida.

4. Las bases del éxito se fueron dando de manera circunstancial y hasta cierto

punto por causalidad, primeramente apareció el crédito, después el mercado

popular, luego no se cobraban las deudas por ningún motivo, naciendo en ese

sentido, la confianza hacia el cliente, no se exigía requisitos para otorgar

crédito. Estos elementos y el enorme deseo de prosperar que tuvo don Enrique

Coppel Tamayo, fueron las bases del negocio, aunado a la confianza hacia su

clientela, se encuentra la disciplina, organización, perseverancia, acomodo de

mercancía, vender en forma sencilla, etc.; situación por la cual hasta el

momento son los patrones mercantilistas que sostienen el éxito de la familia y el

negocio.

5. El fundador de la organización Coppel, supo establecer y trasmitir su filosofía

empresarial, como también los principios familiares tanto a sus hijos y

empleados y ello ha sido también parte de las bases del éxito de esta compañía

ejemplar debido a que se continúan practicándose.

6. De acuerdo a fundamentos de Amat (2004, p.44), “los valores del fundador

determinan el grado de separación entre los ámbitos familiar y empresarial”

como también establecen la evolución del negocio. En ese sentido, don Enrique

Coppel Tamayo, supo deslindar los problemas familiares respecto a las

dificultades del negocio, le tocó observar que en su entorno se desintegraban

familias y desaparecían los negocios al fallecer sus líderes, y en ese sentido

supo rodearse de profesionales distinguidos que lo asesoraron con miras a que

sus hijos continuaran el proyecto de vida que fue su negocio, por ello

estratégicamente supo anticiparse al tiempo. Instituyó fuertemente los valores

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

24

familiares tanto en su hogar como en la empresa a través de sus hijos y de los

trabajadores que estuvieron a su cargo, también los estableció en la filosofía de

la organización, como también supo proyectar enérgicamente la austeridad y el

ahorro, por ello como lo afirma (Amat, 2004) que la manera de como concibe el

fundador su empresa, será el éxito a futuro, situación por la que la cadena de

tiendas departamentales Coppel, al año 2010 crece y desarrolla su modelo

exitoso productivo a través de un liderazgo estratégico.

7. Don Enrique Coppel Tamayo supo entender las necesidades de la gente pobre

para satisfacérselas, vio a la empresa como un fin que lo supo explotar al

máximo, se sentía muy orgulloso de haberlo logrado y más aún porque sus

hijos lo habían transformado sin perder el nicho de mercado, el rumbo y los

valores inculcados por él, siendo esta transformación de cambio cultural y

empresarial de hacer mejor las cosas para tener un mejor nivel de vida de

acuerdo al éxito de la compañía; maniobras que están insertadas dentro de un

liderazgo estratégico con inteligencia emocional, definiéndose esta de acuerdo

a Hernández y Rodriguez (2008, p.224) como “la razón y capacidad de un

individuo para reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivar y

manejar bien las emociones en él mismo y en sus relaciones” por ello, la buena

vibra motivacional va encaminada a que el líder en turno proyecte su

personalidad, ganas de hacer bien las cosas bajo este tipo de liderazgo

estratégico.

8. La cohesión familiar también ha sido fundamental para que las distintas familias

consanguíneas de la estirpe Coppel que tienen sus intereses en el emporio,

continúen inmersos en la filosofía que supo instituir don Enrique Coppel

Tamayo, con miras a que la organización continúe a las futuras generaciones

para que sigan proyectando el negocio familiar a niveles globales, sin perder las

bases del éxito y su arraigo sinaloense; situación por la cual es su gran desafío.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

25

Bibliografía

Amat, Salas Joan M (2004). La sucesión en la empresa familiar. España: Ediciones DEUSTO. Basco, Rodrigo J.T. (2006). La investigación en la empresa familiar: «un debate sobre la

existencia de un campo independiente». En >http://dialnet.unirioja.es>. Borboa Quintero, María del Socorro (2008). Administración organizacional. El proceso

administrativo. México: Universidad Autónoma de Sinaloa. Borboa Quintero María del Socorro, Lucía Cereceres, Gutiérrez Lucía, Oswaldo Castillo

Carranza y Marco Antonio Rodríguez Peñuelas (2006). Liderazgo para el desarrollo de la empresa sinaloense. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Brockhaus, Robert H. (2004, junio). [Sucesión de negocios familiares: Sugerencias para

investigaciones futuras]. Family Business Succession: Suggestions for Future Research. Family Business Review, vol. 17, núm. 2, 165-177. En <http://www.familybusinessmagazine.com>.

Cabrera Suárez, Ma. Katiuska y D. Josefa Martín Santana (2007). Factores que afectan al

proceso de sucesión en la empresa familiar: Perspectiva del predecesor versus sucesor. En <http://biblioteca.universia.net>.

Camacho Bojórquez, José Emiliano (2011). Sucesión de Liderazgo en organizaciones

familiares grandes. México: Universidad de Occidente y Ediciones del lirio. Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004). Evolución organizacional. México: Universidad Autónoma

de Sinaloa. Cereceres Gutiérrez, Lucia, Oswaldo del Castillo Carranza, Marco Antonio Rodríguez

Peñuelas y María del Socorro Quintero (2005). Fundamentos básicos de administración. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Chiavenato, Idalberto (2001). Introducción a la teoría general de la administración. Quinta

edición. México: McGraw-Hill. Chittoor, Raavendra y Ranjan Das (2007, marzo). [Profesionalización de la administración y el

funcionamiento de la sucesión-Un acoplamiento vital]. Professionalization of Management and Succession Performance-A Vital Linkage. Family Business Review, vol. 20, núm. 1, 65-79. En <http://www.familybusinessmagazine.com>.

Del Castillo Carranza, Oswaldo (2004). Modelos de Cultura Reapropiados: Hacia la efectividad

organizacional. México: Universidad Autónoma de Sinaloa. De la Rosa, Tomas y Gabriel Nieto (2012). Mexicanas Globales. Las 15 empresas más

globales que cotizan en la Bolsa consolidaron en 2011 sus operaciones en el extranjero. Revista Expansión, número 1093, 312-313, junio de 2012

Díaz, Salazar Manuel (2003). Negocios en familia. Herramientas legales al alcance de todos.

Segunda edición. México: Talleres Gráficos Sinaloenses.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

26

Fiedler, Fred. E. y Chemers, Martin M (2001). Liderazgo y administración efectiva. Quinta

reimpresión. Mexico: Trillas Filosofía Coppel (5 de octubre de 2011), en http://seguro.coppel.com García, Adriana (2012). 100 Empresarios más importantes de México. Los empresarios

mexicanos traspasan las fronteras y convierten a sus compañías en verdaderas firmas globales. Revista Expansión, número 1100, 240-249, octubre de 2012

Gaxiola, Graciela (2007, 24 de agosto). Enrique Coppel Tamayo, su vida y su éxito. Periodico

El Debate. Disponible en: http://eleconomista.com.mx Garza, Treviño Juan Gerardo (2000). Administración contemporánea. Segunda edición.

México: McGraw-Hill. Gómez-Betancourt, Gonzalo, María Piedad López Vergara y José Bernardo Betancourt (2008,

diciembre). Estudio exploratorio de los factores que influyen en la selección de un mecanismo de sucesión patrimonial en las empresas colombianas. Bogotá: Cuadernos de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, vol. 21, núm. 37, 269-292. En <http://redalyc.uaemex.mx>.

Haar, J. (2006). La gestión de empresas familiares. En <http://www.iesa.edu.ve>. Harmon, Michael M., y Richard T. Mayer (2001). Teoría de la organización para la

administración pública. México: Fondo de Cultura Económica. Hernández y Rodríguez, Sergio (2008). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y

estrategias para la competitividad. Segunda edición. México: McGraw-Hill. Hodge, B.J., William P. Anthony y Lawrence M. Gales (2003). Teoría de la organización. Un

enfoque estratégico. Sexta edición. España: Pearson Educación. Iglesias, Víctor (2012). Ventas historicas, Revista Expansión, número 1093, 312-313, junio de

2012 Jauli, Isaac, Enrique Reig, Eduardo Soto (2002). Toma de decisiones y control emocional.

México: Editorial CECSA. Jones, Gareth R. (2008). Teoría Organizacional: Diseño y cambio en las organizaciones.

Quinta Edición. México: Editorial Prentice Hall Lozano Carrillo, Oscar, Juan Cayetano Niebla Zatarain y Luis Felipe Cisneros Martínez (2010).

Análisis organizacional de la Empresa Familiar. México: HESS Grupo Editorial. Lozano, Posso Melquicedec y David Urbano (2008, diciembre). La vinculación de

descendientes a la empresa familiar. En <http://biblioteca.universia.net>. Kepner, Charles H. y Trejo, Benjamín Graw (1994). El nuevo liderazgo racional. Mexico: Mc

Graw Hill.

Título de la ponencia: Las bases del éxito de un negocio familiar

27

Koontz Harold, Weihrich Heinz y Cannice, Mark (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial. Catorceava edición. Mexico: Mc Graw Hill/Interamericana.

Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua (2002). Teoría, aplicación, desarrollo de

habilidades. Mexico: Editorial Thomson Madrigal Torres, Berta Ermila (2005). Liderazgo: Enseñanza y aprendizaje. Primera edición.

México: Mac Graw Hill Interamericana Münch, Lourdes, y Ernesto Ángeles (2009). Métodos y técnicas de investigación. Cuarta

edición. México: Trillas. Monsó, L. (2005, diciembre). Empresas familiares y sucesión. Una bomba de tiempo!!! En

cuenta regresiva!!! Un enfoque psico-económico. Revista Electrónica de Veterinaria REDVET, vol. VI, núm. 12, 1-7. En <http://www.veterinaria.org>.

Pacheco Espejel, Arturo y María Cristina Cruz, Estrada (2008). Metodología crítica de la

investigación. Lógica, procedimiento y técnicas. Segunda reimpresión. México: Patria. Poza, Ernesto J. (2005). Empresas familiares. México: Thompson. Principales marcas globales en el 2005 (3 de agosto de 2012). Disponible en:

http://www.businessweek.com/pdfs/2005/0531_globalbrand.pdf Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2010). Métodos de investigación. México: Universidad

Autónoma de Sinaloa. Sierra Almanza, Liliana B. (2000, julio). Tres factores de conflicto en las empresas de familia:

comunicación, participación y planeación. Acciones recomendadas para empresas familiares. En <http://dspace.uniandes.edu.co>.

Terry, G. R. y S.G. Franklin (2010). Principios de administración. Vigésima sexta edición.

México: Patria Vainrub, Roberto, y Aramís Rodríguez (2010). Empresas familiares. DEBATES IESA, 30-32.

En <http://www.winnernet.net>.