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RESULTADOS DE LA ENCUESTA

SOBRE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DE LA PROVINCIA DE ALICANTE

AÑO 2015

INTRODUCCIÓN Y POBLACIÓN

Investigador

Francisco Javier Navarro Berbegal Profesor de la Universidad Alicante

Facultad de CC. EE y Empresariales Departamento de Organización de Empresas

Contenido

PRESENTACIÓN‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 2 INTRODUCCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 POBLACIÓN Y CLASIFICACIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4

Ref: IOE/DCT‐16 Página 2 de 5 Fecha: 21/09/2016

PRESENTACIÓN Este documento es una respuesta informativa para las personas de la empresas de la provincia de Alicante que han sido partícipes de la encuesta “Desarrollo Organizativo de las empresas de la provincia de Alicante “, promovida por el autor y elaborada por teleproceso, durante el año 2015. Se ha confeccionado para retornar a los participantes la información de los resultados obtenidos y en agradecimiento a su colaboración, por lo que será trasmitido de manera individualizada a todos ellos.

La participación ha sido suficiente (342 encuestas válidas), facilitando niveles de confianza y representatividad acordes a los requisitos teóricos esperados, aportando aceptabilidad a las conclusiones obtenidas.

Se preguntó a las empresas, sobre su percepción en cuanto a dos aspectos principales, 1) posicionamiento en grado de Desarrollo de la Empresa, y 2) si utilizan un Sistema de Gestión de la Calidad (En lo sucesivo “SGC”), su influencia (aportes) en relación a factores clave.

Adicionalmente y de manera relacionada, se recabó información identificativa, así como relacionada con motivaciones y percepciones relacionadas con el objeto principal, al efecto de percibir el valor aportado a la perspectiva estratégica, y a la capacidad del desempeño actual de la organización (desarrollo) y el grado de aportación que el SGC haya podido reportar al sistema empresarial.

El informe, en su objetivo divulgador, se presenta como es un documento descriptivo‐gráfico, que facilite la información resumida, y a la vez completa, orientando y ordenando las variables analizadas y los resultados obtenidos, con criterios de agrupación o clasificación, en su relación con el uso que las empresas del SGC.

A los efectos de facilitar al lector la información presentada, se ha optado por establecer criterios tipológicos para caracterizar, identificar y distinguir visualmente los argumentos y clasificaciones tipológicas utilizadas, así es por colores el uso de textos:

Aspecto relevante Beneficio Pérdida Tipología

Concretamente se observan las siguientes clasificaciones, tipologías o grupos, dentro de los encuestados en su relación con el uso de un SGC en su empresa, pudiendo agrupar la información en distintos estados, en función de la pertenencia de cada encuestados a cada uno de estos grupos:

Datos/Clasificación TODAS CLASE NIVEL GRADO TIPO

Respuestas u Opciones

o Para todos los encuestados

o No Usan SGC o Usan SGC

o No Usan SGC o No Certificadas o Certificadas o Calidad Total

o No Certificadas o Certificadas o Calidad Total

o Reactivas o Proactivas

Variables Clasificatorias

o Unitaria o Dicotómica (2) o Politómica (4) o Politómica (3) o Dicotómica (2)

Gráficos utilizados

Fuente Pertenencia Pertenencia Percepción/Pertenencia Percepción/Pertenencia Calculada


La relación de apartados del informe y su influencia con cada una de estas clasificaciones se puede resumir por medio de la siguiente tabla resumen:

Apartados/Clasificación TODAS CLASE NIVEL GRADO TIPO

Introducción y Población

Resultados Generales

Aportes del SGC

Resultados Desarrollo

Factores SGC

Resultados Sin SGC

Resumen General Alta Influencia Influencia Media Baja Influencia

INTRODUCCIÓN Se describen en este informe los resultados de los Datos Generales de Participación en la Encuesta realizada a Administradores, Directores, Gerentes y Directivos de un conjunto de empresas de la Provincia de Alicante, durante el pasado ejercicio 2015, en su relación con:

A. Desarrollo Empresarial

B. Uso en la empresa de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

Siendo requeridas a todas ellas, respecto a:

• Datos de identificación (ubicación, sector, tamaño, etc.), • Grado de Desarrollo (estructural, organizativo y estratégico) • Uso de SGC (Sistemas de Gestión de la Calidad) certificados o no. • Previsión de Áreas de mejora y Estrategias de futuro.

En particular para empresas sin SGC, les fueron solicitadas sus percepciones en referencia con:

• Ventajas e inconvenientes percibidas sobre los SGC. • Dudas de información y conocimiento sobre los SGC

Siendo la encuesta en apartados mas extensos y pormenorizados, para empresas que usan y disponen de SGC, estén o no certificadas, respecto a las siguientes percepciones:

• A empresas nunca certificadas, motivos de su decisión. • Uso de norma de referencia para certificación o modelo y herramientas de los SGC utilizadas. • Motivos Externos o Internos de la decisión de implantar y/o certificar. • Antigüedad y grado de madurez de los SGC. • Grados de Motivación de los Partícipes en el SGC, Internos y Externos. • Grados de influencia y aporte del SGC a:

o Productos o Mercados o Cadena de valor o Dirección o Organización o Estrategia

• Valoración de los costes de los SGC. • Aportación Global del SGC.


El objetivo prioritario, relacionado con las empresas con SGC, consiste en la percepción de distintos aspectos, que verifiquen que los SGC contribuyen con la empresa, en la mejora del desempeño organizacional (productos, mercados, procesos, personal, conocimientos, innovación, etc.) y en el logro de sus objetivos (tanto estratégicos, tácticos como operativos). Específicamente para empresas que usan SGC y no están actualmente certificadas, los motivos que conducían a su no certificación actual. En última instancia, y para todos los participante, percibir las áreas de mejora que consideran adecuadas para un mejor desempeño y actitud estratégica de futuro.

POBLACIÓN Y CLASIFICACIÓN La población objeto del estudio, ha estado formada exclusivamente por empresas de la Provincia de Alicante, de todos los sectores de actividad (excepto empresas de servicios públicos), de distintos tamaños (pequeñas, medianas y grandes), que utilicen o no SGC, distinguiendo tres grupos: Un primer grupo, aquellas que en la actualidad dispongan de SGC certificados según las normas ISO 9001 por entidad certificadora acreditada por el ENAC1. Un segundo grupo, conformado por empresas alicantinas incluidas en la estadística de “Ranking de las 5.000 primeras empresas de la Comunidad Valenciana” en el año 2013, editada por Valencia Plaza2, y un tercer conjunto de empresas alicantinas, tanto de servicios, pero especialmente manufactureras, cuyos datos de contacto obraban en poder del investigador y que, añadidas a las anteriores, conformaban un conjunto poblacional total para el análisis que se resume en la siguiente tabla:

UNIVERSO Y ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN 6.845 empresas de la Provincia de Alicante. TAMAÑO DE LA MUESTRA 342 NIVEL DE CONFIANZA 95% ERROR MUESTRAL ± 5,578% PROCEDIMIENTO DE MUESTREO Muestreo aleatorio estratificado por sectores y comarcas FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO Mayo a Octubre de 2015

TIPO DE ENCUESTA Cuestionario presentado con programa de encuestas Qualitrix, contestado por Directores Gerentes o Directores de Área.

El criterio cuantitativo utilizado para la clasificación de empresas por su tamaño, se adapta a la indicación de la Cuarta Directiva 78/660/CEE en Recomendación de la Comisión Europea, con el añadido de Microempresa. El estudio ha buscado obtener información de la percepción de la dirección de las dos siguientes poblaciones de empresas o CLASES sobre :

Población Grupo 1) de empresas CON USO DE SGC. Población Grupo 2) de empresas SIN USO DE SGC.

Relacionado con el uso de SGC se han agrupado los datos en subconjuntos, cinco de TIPOS, tres de NIVEL y dos GRADOS (Proactivas y Reactivas), en cuanto a subconjuntos relacionados con el SGC en la empresas:

1) NO UTILIZAN SGC(Tipo) i. NO CONOCEN los SGC ii. Lo CONOCEN pero NO LO USAN

2) SI UTILIZAN SGC (Tipo, Nivel y Grado) i. SIN HABER ESTADO NUNCA CERTIFICADAS ii. ESTÁN O HAN ESTADO CERTIFICADAS EN ASEGURAMIENTO DEL SGC iii. ESTÁN CERTIFICADAS CON PERCEPCIÓN DE EXCELENCIA O CALIDAD TOTAL

1 ENAC: Entidad Nacional de Acreditación y Certificación, organismo que en España, acredita a las empresas responsables de la verificación del cumplimiento de la Norma ISO 9001 y certificadoras de las empresas que lo soliciten, previa Auditoría de Certificación y abono de las tasas pertinentes. (AENOR, SGSS, Tüv, IVAC, ...)

2 http://www.valenciaplaza.com/rankings/lista


Agrupación por NIVEL

41,2%

18,4%

25,4%

14,9%

NO USAN SGC

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

Clasificación de Empresas según SGC (Clases, Niveles, Grados y Tipos)

Situación del SGC del encuestado: ¿Cual es la situación actual del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa?

Agrupación de empresa por CLASE: NO USAN el SGC ‐ USAN SGC

CASOS SGC por CLASE % 141 NO USAN SGC 41,2%

201 USAN SGC 58,8%

Agrupación por NIVEL: Empresas que: No Usan SGC –Usan No Certificadas – Certificadas – Calidad Total.

Agrupación por GRADO: Empresas con SGC que: Nunca Certificadas – Certificadas – Calidad Total.

CASOS SGC por GRADO % 63 No Certificadas 31,3% 87 Certificadas 43,3% 51 Calidad Total 25,4%

Agrupación por TIPO: Usan SGC con carácter: REACTIVO (Aseguramiento) – PROACTIVO ( Calidad Total).

CASOS SGC por NIVEL % 141 NO USAN SGC 41,2% 63 No Certificadas 18,4% 87 Certificadas 25,4% 51 Calidad Total 14,9%

SGC por TIPO REACTIVO PROACTIVO

TOTAL

Nº (%) Nº (%) Nº (%) 120 60,5% 78 39,5% 199 (100,0)

CLASE: Uso del SGC

41,2%

58,8%

NO USAN SGCUSAN SGC

Agrupación por NIVEL

31,3%

43,3%

25,4%

No CertificadasCertificadasCalidad Total

Carácter o Grado del SGCM

60,5%

39,5%

REACTIVOPROACTIVO

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AÑO 2015

DATOS GENERALES

Investigador



Contenido INFORMACIÓN GENERAL‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 2 TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 MERCADOS DE LAS EMPRESAS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 SECTORES de ACTIVIDAD‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 Grados de Diversificación ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 Grado de Integración‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 ÁREAS DE MEJORA EN LA EMPRESA‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 ESTRATEGIA DE FUTURO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5


2,3%

4,1%

13,7%

20,5%59,4%

Administrador-Gerente(Propietario)

Director Dpto., Área o Función

Administrador (No propietario)

Directivo o resp. nivel intermedio

Otra no incluida en anteriores

Cargo de Encuestados

% s/Total

% s/Total

INFORMACIÓN GENERAL

Este documento resume los principales Resultados Generales, promedios de toda la población de encuestados. Pregunta: ¿Cual es su cargo y/o responsabilidad en la empresa? Pregunta: Propiedad. ¿ Clase de empresa por participación de la propiedad en el capital?

Pregunta: Ubicación. ¿Comarca de la provincia en la que se ubica la empresa?

28,4%

16,0%

14,2%

12,7%

9,5%

7,1%

4,7%

4,1%

3,3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

1

COMARCA ALACANTINA

El ComtatLa Marina AltaLa Marina BaixaL'Alt VinalopóLa Vega Baja/El Baix SeguraEl Vinalopó MitjàEl Baix VinalopóL'AlcoiàL'Alacantí

57,4%

17,4%

13,4%

7,0%

2,8%

2,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1

CLASE O TIPO DE EMPRESA

Propiedad de economía social

Otras:

Propiedad Mixta: Familiar-Privada

Propiedad Privada no familiar

Propiedad Unipersonal (Autónomo o SLU)

Propiedad Familiar


TAMAÑO DE LAS EMPRESAS

Tamaños por EMPLEADOS

Tamaños por VENTAS Tamaños por BALANCE

MERCADOS DE LAS EMPRESAS (Admite respuesta múltiple)


30,8%12,6%12,9%

7,9%6,6%

6,0%4,7%4,4%

2,9%2,4%

1,6%1,2%

1,6%0,9%1,1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Sectores de Actividad

Actividades financieras y de segurosActiv. de los HogaresEducaciónAdministración Pública y DefensaSuministro de energía eléctrica, gas, vapor, aireActiv. artÃ-sticas, recreativas y de entretenimientoInformación y comunicacionesActividades inmobiliariasIndustrias extractivasActiv. administrativas y servicios auxiliaresSuministro agua, saneamiento, gestión residuosActiv. sanitarias y de servicios socialesAgricultura, Ganadería, Silvicultura y PescaTransporte y almacenamientoHostelería y TurismoActiv. profesionales, científicas y técnicasConstrucciónOtros serviciosComercio por mayor y por menor; rep. vehículosIndustria manufacturera

SECTORES de ACTIVIDAD (Admite respuesta múltiple)

Grados de Diversificación Pregunta: ¿producen/ofrecen familias de PRODUCTOS/SERVICIOS RELACIONADOS (Especialización) o también intervienen en otros NO RELACIONADOS (Diversificación)?

Grado de Integración Pregunta: ¿Realizan TODOS los PROCESOS en la producción del producto/servicio FINAL o únicamente participan en ALGUNA/S FASE/S del proceso de producción?


% s/Total

ÁREAS DE MEJORA EN LA EMPRESA Pregunta: Percepción del Encuestado para la Mejora.¿Qué ÁREAS Y DISCIPLINAS, considera MEJORABLES en SU EMPRESA y en qué GRADO, para afrontar el futuro con el crecimiento, desarrollo y progreso?

ESTRATEGIA DE FUTURO Pregunta: ¿Qué GRADO DE MEJORA recomendaría aplicar a estas variables Estratégicas, para el ADECUADO DESARROLLO FUTURO de su empresa?

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AÑO 2015

APORTES DEL SGC

Investigador



[email protected]


Contenido INTRODUCCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 2 APORTES DEL SGC AL DESARROLLO EMPRESARIAL ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 APORTES DEL SGC A PRODUCTOS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 APORTES DEL SGC A CLIENTES/MERCADOS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 APORTES DEL SGC A LA GESTIÓN DE PROCESOS DE DIRECCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 6 APORTES DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 APORTES DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 APORTES GLOBAL DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 10

INTRODUCCIÓN Este resumen gráfico, aporta la percepción de las empresas alicantinas (que Usan SGC), en relación con un conjunto de elementos y factores identificados como Aportes del SGC al Desarrollo Empresarial. El análisis de estos aportes del SGC se pormenorizan en su relación con:

o Productos. o Clientes y Mercados

o Cadena de Valor de los Procesos (Primarios y de Apoyo)

o Gestión de la Dirección. o Dirección Estratégica Competitiva y Corporativa.

o Incidencia General del SGC con la Dirección, Administración, Organización y Control

Por lo general se presentan los resultados percibidos por las empresas encuestadas, desglosados distinguiendo en los tres grupos analizados por el GRADO del uso del SGC:

o Empresas Sin Certificar

o Empresas que están o han estado Certificadas

o Empresas con Calidad Total del SGC


APORTES DEL SGC AL DESARROLLO EMPRESARIAL

Pregunta: APORTES. En su opinión, ¿qué GRADO DE INFLUENCIA HACIA LA MEJORA, AYUDA y/o APORTE DE VALOR, considera que ha propiciado el SGC? en relación con:

APORTES DEL SGC A PRODUCTOS

De los aportes del SGC a los Productos, destaca la Mejora de la Calidad de los Productos, así como la mejora de la Confianza de la Imagen de los Productos.

Siendo en los casos de empresas con Calidad Total, donde las mejoras se observan más relevantes, tanto en estos aspectos, como a nivel general, destaca que junto a las empresas No Certificadas informan de una importante Reducción de Costes.

% s/Total

Reducción Costes

15,8%37,5%

18,6%

73,7%

54,2%

55,8%

5,3% 6,9%

25,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sin Certificar Certificadas Calidad Total

Muy AltaAltaBajaNula


APORTES DEL SGC A CLIENTES/MERCADOS De los aportes del SGC a los Clientes/Mercados, es de resaltar mejora de la Imagen de la Marca e Imagen así como el aumento de la Satisfacción y la disminución de las Reclamaciones de los Clientes.

De igual manera, es llamativa la situación de aportes a la Marca e Imagen para empresas Certificadas o con Calidad Total, y su pérdida de valor en empresas con SGC No Certificadas.

% s/Total

Mejora de la Marca e Imagen

10,5%15,3%

83,3%97,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Alta o Muy AltaBajaNula


Servicio Post Venta

5,3%23,9%

20,9%

78,9% 73,1% 79,1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Eficiencia y Productividad en Operaciones de Producción

15,8%4,2%

21,1%

21,1%14,0%

63,2%74,6%

86,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR Los aportes del SGC a la Cadena de Valor, distinguiendo entre Actividades Primarias (Proceso Principal) respecto a los Procesos de Apoyo (Procesos Generales), indican los encuestados que observan Altas influencias, y en especial las empresas con Calidad Total.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

En las Actividades Primarias, destaca su aportación a la Eficiencia y Productividad de Procesos y los Servicios Post Venta.

% s/Total


Gestión Administrativa y Directiva

10,5%19,4%

9,3%

84,2%76,4%

88,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Respecto a los Procesos de Apoyo, son relevantes los aportes a la Gestión Administrativa y Directiva y a la Mejora de la Participación, Motivación e Implicación del Personal.

PROCESOS DE APOYO

% s/Total

Personal (Participación, Implicación y Motivación)

15,8%

29,6%

11,6%

84,2%

67,6%

86,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%





2,8% 2,3%15,8%

29,6%

11,6%

84,2%

67,6%

86,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



APORTES DEL SGC A LA GESTIÓN DE PROCESOS DE DIRECCIÓN Pregunta: APORTES DEL SGC A LA DIRECCIÓN. ¿Cómo valora el aporte de MEJORAS del SGC en la Gestión de Dirección? Los aportes del SGC a la Mejora Global y a la Gestión de la Dirección son relevantes para todos los conjuntos, destacando de nuevo la Muy Alta percepción de Mejora de las empresas con Calidad Total.

Aporte TOTAL del SGC a la DIRECCIÓN

13,3% 12,4%6,6%

86,7% 87,6%93,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

No Certificadas Certificadas Calidad Total

Alta o Muy AltaBaja O Muy Baja


Valor medio

APORTES DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

% s/Total

Aporte SGC a la ESTRATEGIA COMPETITIVA

14,9%5,6% 1,8%

37,2%

33,3%

22,7%

43,9%

53,0%

54,0%

4,1%8,1%

21,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nula Baja Alta Muy Alta


Aporte SGC a la ESTRATEGIA CORPORATIVA

10,0%5,8% 2,6%

34,4%

32,4%

21,6%

48,8%54,3%

56,2%

6,9% 7,5%

19,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



APORTES DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

% s/Total


APORTES GLOBAL DEL SGC Pregunta: APORTES GLOBAL DEL SGC A LA EMPRESA. A su criterio, ¿cómo valora la INCIDENCIA GENERAL del SGC en la DIRECCIÓN, ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL de la empresa?.

Aporte Global del SGC a la Empresa

17,4% 17,8%7,0%

82,6% 82,2%93,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Baja o Muy Baja Alta o Muy Alta





AÑO 2015

RESULTADOS DE DESARROLLO

Investigador



[email protected]


Contenido RESUMEN DE DESARROLLO ‐ DATOS TOTALES ........................................................................................ 2 DESARROLLO ESTRUCTURAL.................................................................................................................... 4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 5 DESARROLLO ESTRATÉGICO..................................................................................................................... 6 DESARROLLO COMPARADO POR USO DEL SGC....................................................................................... 7

RESUMEN DE DESARROLLO DATOS TOTALES

La encuesta de percepción revisa el Desarrollo Empresarial de las empresas alicantinas, en tres dimensiones: Estructural, Organizativa y Estratégicamente, y nos indica: a) En conjunto, el 60,3% de las empresas alicantinas consideran tener un nivel bueno o

muy bueno en su desarrollo general, principalmente a nivel Organizativo (65,2%), seguido en valor a nivel Estructural (64,0%) y menor Estratégicamente (52,0%).

Desarrollo General Muy Poco Poco Bien Muy Bien

Estructural 7,4% 28,6% 54,6% 9,4%

Organizativo 5,0% 29,9% 56,4% 8,8% Estratégico 12,3% 35,7% 46,0% 6,0%

TOTAL 8,2% 31,4% 52,3% 8,0% b) Estructuralmente se observa como principal carencia la falta de capacidad en la gestión

de la investigación, el desarrollo de laboratorios y patentes (I+D+i) apreciado como buena por sólo el 22,6%, y como fortalezas relevantes, la seguridad y gestión de riesgos, consideradas buena o muy buena el 86,3% el tamaño de la empresa y su localización (77,6%), así como la capacidad y preparación del personal (67,8%), y la capacidad de innovar y crear productos (69,4%).

c) Organizativamente resultan relevantes factores positivos por su calificación de Buenos o

Muy Buenos, como la Gestión de Servicios Administrativos con un total de 77,7%, así como la Gestión de Compras (74,1%) y la Gestión Directiva (70,0%).

d) Estratégicamente en sentido contrario, son relevantes los indicadores negativos, ya

que destacan carencias por Poco o Muy Poco desarrollo en relación con el desarrollo de Planes Estratégicos (64,4%), el crecimiento externo por Asociación (63,6%) o el desarrollo de Estrategias Competitivas de Crecimiento (63,4%).


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Estructural

Organizativo

Estratégico

Desarrollo sin SGC

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Estructural

Organizativo

Estratégico

Desarrollo con SGC

Muy Poco

Poco

Bien

Muy Bien

Realizando una segmentación de empresas en función del uso o no de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) en sus procesos, se observan marcados caracteres diferenciadores, y así podemos observar: a) En conjunto, las empresas alicantinas con SGC consideran que tienen niveles altos o

muy altos de desarrollo general (74,3%), mayores a nivel organizativo (80,1%), seguido por su estructura (76,5%) y en menor medida estratégicamente (66,8%)

b) Sin embargo, las empresas sin SGC expresan valores de desarrollo bajos o muy bajos

de desarrollo general (59,6%), con carencias principalmente estratégicas (68,9%), organizativas (56,4%), y a nivel estructural (52,5%).

Desarrollo con SGC Desarrollo sin SGC Muy Poco Poco Bien Muy Bien Muy Poco Poco Bien Muy Bien

Estructural 3,0% 20,5% 63,6% 12,9% 13,6% 39,9% 42,1% 4,4% Organizativo 1,2% 18,7% 68,3% 11,8% 10,4% 45,8% 39,4% 4,4% Estratégico 5,0% 28,2% 59,1% 7,7% 22,7% 46,2% 27,5% 3,6%

TOTAL 3,1% 22,6% 63,6% 10,7% 15,7% 43,9% 36,2% 4,1%

e) Estructuralmente es relevante en el caso de empresas con SGC, niveles Bien o Muy Bien

en el desarrollo de un amplio conjunto de elementos (95,4%) en Seguridad, 87,5% en Tamaño, 83,4% en Capacidad de Procesos, 82,3% en Gestión de Mantenimiento, 80,6% en Desarrollo de Personal, entre otros); observándose para empresas sin SGC desarrollo positivo en Seguridad (76,5%) pero destacando carencias significativas por calificación Poco o Muy Poco en I+D+i (90,2%), Desarrollo Tecnológico (64,5%) y en Imagen de Marca (60,2%).

f) Organizativamente se observan los mismos extremos pero mas acusados ya que

positivamente destacan las empresas con SGC en la casi totalidad de factores superan el 80% por su calificación de Buenos o Muy Buenos, y en el caso contrario las empresas sin SGC afirman estar Poco o Muy Poco desarrolladas por encima del 60% , en un número elevado de factores (ver gráficas posteriores).

g) Estratégicamente de manera similar, son varios los aspectos positivos en empresas con

SGC los que superan un 70% de los casos (Satisfacción de Socios y Directivos, Gestión Estratégica o Toma de Decisiones), y las empresas sin SGC en bastantes aspectos superan el 80% por carencias en factores de su desarrollo como son Asociacionismo, Planes Estratégicos y Estrategias Competitivas (ver gráficas posteriores).


DESARROLLO ESTRUCTURAL

ESTRUCTURA (Bien o Excelente)

0

25

50

75

100Seguridad

Infraestructuras

Procesos

Mantenimiento

Personal Capacid.

Productos

Imagen

Tecnología

Mercados

I+D

CON CALIDAD SIN CALIDAD


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN (Bien o Excelente)

0

25

50

75

100Administración

Compras

Gest. Dirección

Sistemas

ProducciónOrganización

Logística

Personal Org.

Comercial



DESARROLLO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA (Bien o Excelente)

0

25

50

75

100Planificación

RSC

Directivos

Decisiones

Clientes Satf.

Accionistas

Personal Satf.

Terceros Satf.

Conocimientos

Estrategia

Competitividad

Coperación



DESARROLLO COMPARADO POR USO DEL SGC

SI se amplia el nivel de detalle, segmentando la población de encuestados en relación con el nivel de uso de SGC, se observan cuatro tipos de empresas:

a) Que no usan los SGC b) Que si usan SGC pero no están certificadas c) Con SGC Certificado d) Con SGC calificado por sus administradores como de Calidad Total

Bajo esta clasificación, resaltan algunos aspectos significativos, como son:

a) Es muy significativa la diferencia de desarrollo entre empresas sin SGC respecto a las que si usan los SGC.

DESARROLLOEstructural Organizativo Estratégico

10%23%

5%

40% 46%

19%

46%

28%

42%

64%

39%

68%

28%

59%

4%13%

4%12%

4% 8%

3%

14%

1%

20%

0%

25%

50%

75%

100%

SIN SGC CON SGC SIN SGC CON SGC SIN SGC CON SGC

Nada o muy poco Poco Bien Muy bien


b) Se observa siempre una mejora o mayor valor en el grado de desarrollo de las empresas (Estructural, Organizativo y Estratégico) progresivamente creciente en la escala de agrupación, en función del uso y madurez del SGC de los grupos, de manera que:

Grado de DESARROLLO: No usan SGC < Si usan SGC sin certificar < SGC Certificado < Calidad Total

c) Las estadísticas de desarrollo comparado, indican que las empresas con Calidad Total, están más desarrolladas y obtienen mejores resultados en su gestión empresarial.

16,3%

45,0%

34,7%

4,0%

5,7%

31,6%

58,7%

4,0%

2,5%

24,2%

65,3%

8,0%

1,3%

11,9%

66,4%

20,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sin SGC SGC No Cert. SGC Cert. Calidad Total

Desarrollo Total Comparando SGC

Nada Poco Bien Muy bien


d) Agrupando a las empresas con SGC en Reactivas (con disposición al mantenimiento de las

características organizativas, y bajo reacción únicamente a presiones externas siendo sinónima su actuación al término Aseguradoras) en comparación a las que actúan previamente a los hechos manteniendo una actitud anticipadora ante los sucesos externos, previniendo e incluso prediciendo sus influencias, también llamadas Proactivas o con Calidad Total, se observan diferencias de desarrollo.

NIVEL DE DESARROLLO ESTRUCTURAL

71%

29%

16%

84%

0%

25%

50%

75%

100%

REACTIVO PROACTIVO

MuchoPoco

NIVEL DE DESARROLLO ORGANIZATIVO

75%

14%25%

86%

0%

25%

50%

75%

100%

REACTIVO PROACTIVO

MuchoPoco

NIVEL DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

60%

22%

40%

78%

0%

25%

50%

75%

100%

REACTIVO PROACTIVO

MuchoPoco

NIVEL DE DESARROLLO TOTAL

69%

31%

17%

83%

0%

25%

50%

75%

100%

REACTIVO PROACTIVO

MuchoPoco


DESARROLLO ESTRUCTURAL COMPARADO Empresas SIN SGC: Empresas CON SGC QUE NUNCA SE HAN CERTIFICADO: Empresas CON SGC ‐ CERTIFICADAS EN ASEGURAMIENTO: Empresas CON SGC – CALIDAD TOTAL:


DESARROLLO ORGANIZATIVO COMPARADO

Empresas SIN SGC: Empresas CON SGC QUE NUNCA SE HAN CERTIFICADO:

Empresas CON SGC ‐ CERTIFICADAS EN ASEGURAMIENTO: Empresas CON SGC – CALIDAD TOTAL:


DESARROLLO ESTRATÉGICO COMPARADO

Empresas SIN SGC: Empresas CON SGC QUE NUNCA SE HAN CERTIFICADO:

Empresas CON SGC ‐ CERTIFICADAS EN ASEGURAMIENTO: Empresas CON SGC – CALIDAD TOTAL:





AÑO 2015

FACTORES RELACIONADOS CON LOS SGC

Investigador



[email protected]


Contenido PERCEPCIÓN DE USOS Y APORTES DEL SGC A LA EMPRESA‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 NORMAS DE CERTIFICACIÓN‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 OTRAS NORMAS USADAS‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD UTILIZADAS‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 INTEGRANTES DEL DESARROLLO DEL SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 VALORACIÓN DE LOS CONSULTORES ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 PARTICIPACIÓN Y MOTIVACIÓN EN EL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 6 COSTE ECONÓMICO DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 6

INTRODUCCIÓN Percepción de las empresas sobre algunos Indicadores de Uso y Motivación de los SGC en su utilización expresados sólo por empresas que usan SGC, en referencia a:

o Normas utilizadas

o Motivación hacia e SGC

o Herramientas utilizadas

o Inicios del SGC o Valoración de Consultores o Motivación y Participación en el SGC

o Coste Económico del SGC


% s/Total

PERCEPCIÓN DE USOS Y APORTES DEL SGC A LA EMPRESA Gráficos resumen en base a respuestas de las empresas que Usan Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) en la gestión empresarial, y opiniones de percepción sobre usos del SGC en la empresa, en distintos aspectos.

NORMAS DE CERTIFICACIÓN Pregunta: NORMAS. ¿Qué norma de la serie ISO 9000 utilizan o han certificado, en el SGC de su empresa?

OTRAS NORMAS USADAS Pregunta: ¿Disponen de OTRAS NORMAS de calidad, seguridad, ambientales,... implantadas en su organización?


% s/Total

MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD Pregunta: Los MOTIVOS que influyeron en la decisión de implantar y/o certificar el SGC en la empresa fueron:

MOTIVOS INTERNOS:

MOTIVOS EXTERNOS:

% s/Total

% s/Total


Media s/100

Insatisfechos Muy Satisfechos

% s/Total

% s/Total

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD UTILIZADAS Pregunta: ¿Han utilizado algunas de estas herramientas o técnicas para la gestión de la calidad?

INTEGRANTES DEL DESARROLLO DEL SGC Pregunta: En el diseño, implantación, mantenimiento y/o certificación del SGC han participado:

VALORACIÓN DE LOS CONSULTORES Pregunta: Valore la satisfacción con los Consultores Externos, por su participación con el SGC de la empresa:


Media s/10

Media s/10

Bajo (Barato) Alto (Caro)Normal

Baja participación Alta participación

% s/Total

PARTICIPACIÓN Y MOTIVACIÓN EN EL SGC

Pregunta: ¿Cómo valora la participación y motivación de las personas implicadas en el SGC de su empresa?

COSTE ECONÓMICO DEL SGC Pregunta: ¿Cómo valora el COSTE ECONÓMICO que ha supuesto el SGC para su empresa?





AÑO 2015

RESULTADOS PARA EMPRESAS SIN SGC

Investigador




Contenido RESUMEN‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 2 CONTACTO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 2 FACTORES DE PERCEPCIÓN SOBRE LOS SGC PARA EMPRESAS SIN SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 DUDAS SOBRE SGC PARA EMPRESAS SIN SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 RESPUESTA/ACLARACIÓN A LAS PREGUNTAS PLANTEADAS‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5

RESUMEN Este informe resume la percepción de los encuestados (Directores, Gerentes y Directivos) cuyas empresas o bien “No Disponen de SGC” o “No Conocen los SGC” y su visión en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Se aporta contestación general a las preguntas marcadas como dudas por estos encuestados. Destaca de las respuestas, que no existe percepción de que los SGC han de ser una buena inversión, ya que basado en Enfoque al Cliente, con Liderazgo, Participación y Compromiso de las personas y sus relaciones de interés, ha de facilitar la Gestión de la Dirección y de los Procesos, ampliar el Conocimiento, la capacidad de Innovación y el uso de la Tecnología, creando un entorno empresarial que con el tiempo, Uso y Mejora, Madure el Desarrollo Estratégico, reduciendo costes, errores y defectos en las organizaciones, para la mejora de la productividad y la eficiencia. Respecto a factores negativos, destaca la visión de que los SGC suponen mucha burocracia y una fuerte inversión, situaciones ambas bajo un prisma erróneo, dadas las actuales tendencias de las Normas ISO 9001:2015 con minimización documental y la parición de software de apoyo a la gestión documental del SGC, así como la comprensión de que como inversión, esta no ha de ser acelerada y cara, y sí prolongada, asequible y sobre todo CONTINUA, para favorecer la madurez del SGC.

CONTACTO Si desee ampliar esta información, realizar un Diagnóstico de Desarrollo con Informe Técnico de recomendaciones Estratégicas, Valorar diseño, implantación, ampliación o Mejorar el Sistema de Organización actual por medio de un SGC, contacte con el investigador, dirigiendo su consulta a:

Profesor Francisco Javier Navarro Berbegal [email protected]


% s/Total

FACTORES DE PERCEPCIÓN SOBRE LOS SGC PARA EMPRESAS SIN SGC Pregunta: En su opinión: ¿cómo considera que puede afectar un SGC a su empresa?:

FACTORES POSITIVOS

FACTORES NEGATIVOS


% s/Total

DUDAS SOBRE SGC PARA EMPRESAS SIN SGC Pregunta: ¿En qué aspectos de la calidad considera que debería ampliar información su empresa?

‐ A continuación se exponen respuestas orientativas a estas preguntas ‐


RESPUESTA/ACLARACIÓN A LAS PREGUNTAS PLANTEADAS

A continuación se exponen, de forma resumida, respuestas para cada una de estas preguntas.

¿Para qué sirve y que aporta un Sistema de Gestión de la Calidad?

Conceptos como calidad, seguridad industrial, mantenimiento o medio ambiente se han convertido en referencia obligatoria en todos los ámbitos empresariales. Aunque el concepto de Sistemas de Gestión de la Calidad y como hoy lo entendemos surge en el siglo XX, desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupación de los hombres por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades.

Históricamente se han sucedido dos formas de afrontar la calidad: el autocontrol y el control externo.

El autocontrol consiste en que el personal que ejecuta una actividad controla la calidad de su trabajo. Y el control externo es aquel mediante el cual se garantiza el cumplimiento de las especificaciones a través de controles realizados por personal independiente del que realiza las diferentes actividades (lo que se denomina verificadores o controladores). En la actualidad, salvo casos muy concretos, la mayoría de las empresas optan por el autocontrol, ya que éste permite reducir costes al eliminar mano de obra indirecta y permite detectar las posibles anomalías de forma inmediata, aunque para implantarlo es necesario formar a todo el personal y dotarlo de los medios necesarios; equipos y tiempo. El sistema de Gestión de la Calidad debe estar adaptado a la dimensión de la empresa y a las características de su actividad

Aunque no existe una única definición de calidad, una que ha sido bien acogida es la aportada por J.M. Juran (1), quien afirmó que “la calidad es adecuación al uso”, esta definición aunque breve y comprensible y no suficientemente completa, nos aporta la base de su pensamiento orientado de la calidad que se orienta en dos direcciones diferentes:

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES

DEL CLIENTE Una mayor calidad capacita a la empresa para:

• Aumentar la satisfacción del cliente • Hacer productos vendibles • Incrementar la participación en el mercado • Proporcionar ingresos por ventas • Obtener buenos precios El efecto principal se acusa en las ventas Generalmente la mayor calidad cuesta más

AUSENCIA DE DEFICIENCIAS

Una mayor calidad capacita a la empresa para:

• Reducir los índices de error • Reducir los reprocesos y desechos • Reducir los fallos posventa y gastos de

garantía • Reducir la insatisfacción del cliente • Acortar el tiempo para introducir nuevos

productos en el mercado • Aumentar los rendimientos y la capacidad • Mejorar los plazos de entrega El efecto principal se acusa en los costes Generalmente la mayor calidad cuesta menos

___________________ (1) J.M. Juran. “Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos”. Ediciones Díaz de Santos. 1990


La norma ISO 8402 define la calidad como conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades establecidas y aquellas que le son implícitas. Con el fin de cumplir con la política y objetivos de calidad definidos por la empresa, es necesario dotar una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de calidad, que denominamos Sistema de Gestión de la Calidad.

El Sistema de Gestión de la Calidad que han adoptado las empresas ha evolucionado notablemente en los últimos años, pasando sucesivamente por las siguiente fases:

Control de la calidad.

Esta etapa incluye las técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad durante la recepción de los materiales, control del proceso y control final del envío del producto al cliente. Incorpora la utilización de técnicas estadísticas para obtener un profundo conocimiento de los procesos (SPC ‐ control estadístico del proceso).

Aseguramiento de la calidad:

Esta fase se define como el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostrables, si fuera necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que una empresa cumple con los requisitos especificados.

Para el diseño e implantación de un sistema de calidad, las empresas han seguido diversos modelos establecidos a partir de desarrollos de expertos, exigencias de grandes empresas o, simplemente, fruto de un trabajo de mejora diario.

Gestión de la calidad:

Consiste en proponerse objetivos más ambiciosos que los anteriores: incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y procesos; pudiendo definir la Gestión de la Calidad como el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan: la Política de la Calidad, los Objetivos y las responsabilidades, y se implanta por medios de la Planificación, la ejecución y la Mejora, en el marco del sistema gestión de la calidad.

Calidad Total:

La Calidad Total es el resultado de la evolución de las sucesivas transformaciones de la calidad a lo largo del tiempo, es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases anteriores. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización involucrando a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Por ello se resume esta filosofía como:

Gestión: el cuerpo directivo está totalmente comprometido. Calidad: los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente. Total: todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible.

En la actualidad se expresa como Gestión de la Excelencia, valorada con métodos de su logro, como el modelo EFQM, a la gestión integral de la calidad en las organizaciones, conducente a la optimización de los resultados para todos los grupos de interés intervinientes.


¿Qué es la Calidad Total?

La calidad total se define como una forma de gestión de una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que pretende ser un éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y los beneficios obtenidos para todos los miembros de la organización.

El enfoque de la calidad total se apoya en la búsqueda del consenso, sobre el desarrollo de una cultura común que obliga a establecer una cierta coherencia, especialmente en lo que respecta a las ideas que sustentan el proyecto. Cada empresa debe interrogarse sobre los valores implícitos y explícitos que fundan su cultura.

El enfoque de la calidad total se apoya en la búsqueda del consenso, sobre el desarrollo de una cultura común

En las empresas en las que ha triunfado la implantación de la Calidad Total, ésta se ha convertido en la clave de su éxito empresarial y en instrumento capaz de garantizar el éxito de la gestión a largo plazo, incluso pudiendo conseguir resultados importantes a medio y corto plazo.

En general, las empresas de éxito en el desarrollo de una gestión empresarial moderna, se caracterizan por dos principios claves, muy representativos de la filosofía de la Calidad Total:

La satisfacción del cliente, interno y externo, como estrategia básica La gestión eficiente, como capacidad fundamental

Como principios fundamentales de este sistema de gestión de la Calidad Total, destacan:

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

Modelo Europeo EFQM: resultados según satisfacción del cliente

En 1991, a iniciativa de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM), fue creado el Modelo Europeo de Calidad. Este modelo identifica un conjunto de criterios, agrupados en dos grandes categorías: los facilitadores y los resultados, en los que basar la gestión de la calidad Total de una organización.


El objetivo principal de este modelo es la consecución de resultados (económicos y no económicos) a través de la satisfacción de los clientes, la satisfacción del propio personal de la organización y de un impacto positivo en la sociedad. Para conseguirlo, es preciso:

mantener un liderazgo en la consecución de la calidad formular la estrategia y políticas a seguir basarse en una gestión adecuada de los recursos y de las personas diseñar de manera orientada al cliente todos los procesos de la compañía

Si bien estos criterios son los que utiliza la EFQM para evaluar a aquellas empresas que se presentan al Premio Europeo a la Calidad, posiblemente la mayor aportación del modelo reside en constituirse como una herramienta muy útil para la implantación de un proceso de gestión de la calidad total, describiendo un conjunto de criterios y subcriterios que deben tenerse en cuenta en este proceso de implantación. Además, el modelo permite realizar autoevaluaciones periódicas de cada uno de los criterios, para determinar el grado de desarrollo y facilitar la identificación de potenciales áreas de mejora.

¿Por qué hay que certificar un Sistema de Gestión de la Calidad? Las normas ISO 9001 admiten la certificación (voluntaria, no obligatoria) de la empresa por una tercera parte (entidad independiente de la empresa o sus clientes). En España alrededor de 60.000 empresas han obtenido la certificación por alguna de las entidades acreditadas por ENAC (Entidad Nacional de Certificación).

Todos los sectores Industriales y de Servicios son conscientes de la importancia de implantar sistemas de gestión de la Calidad en sus empresas, como el camino idóneo para mejorar la gestión interna de la empresa, y como medio de demostración ante los clientes, y ante terceros, de que se está operando con un Sistema de Gestión de la Calidad normalizado que garantiza la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

La certificación de empresa por una entidad certificadora acreditada (AENOR, TÜV, IVAC, BVQI, LLOYD'S, etc.) sirve para corroborar ante los clientes más exigentes, la sociedad y la misma organización, la predisposición de la empresa certificada a los futuros requisitos que soliciten las normativas de los mercados.

La certificación aporta en consecuencia distintos hitos a la empresa:

Marca un hito de éxito de relevancia interna en la organización por el logro de una meta.

Es el método de publicar a terceros el logro de un nivel de organización y calidad.

Establece un primer nivel de cumplimiento o escalón hacia la mejora y la excelencia, que con su maduración en la empresa, conduce a su progreso y desarrollo.


¿Qué compromisos se adquieren con un Sistema de Gestión de la Calidad?

La implantación, certificación y mejora de los Sistemas de Gestión de la Calidad es totalmente voluntaria, no existiendo obligación por terceros respecto a su cumplimiento; ha de ser una decisión propia de la empresa, y un compromiso cultural que ella establece con sus interlocutores, ya sean estos internos (directivos, empleados, proveedores o accionistas) o externos (clientes, bancos, organismos, sociedad en general u otros), siendo su propia responsabilidad la dirección, gestión y motivación hacia su desarrollo y mejora, en la búsqueda de la eficiencia y progreso de la empresa con aportes de competitividad, para el beneficio de las partes interesadas (accionistas, directivos, empleados, proveedores, sociedad, etc.).

¿Cómo afecta la Calidad a empleados y directivos?

Es prioritario que las personas que tengan que desempeñar un papel importante en el desarrollo del Sistema de Calidad, reciban una formación específica acerca de la Gestión de la Calidad y de las Normas en que se basa esta filosofía de actuación. En la medida que el Sistema madura y se extiende al resto de la organización, aparece la necesidad de sensibilizar a todo el personal y colaboradores externos, en cuanto a la importancia de su aplicación, así como en lo relativo al papel que debe desempeñar cada persona de la organización. Esta función de concienciación y motivación hacia la calidad, es tratada al abordada inicialmente y de forma introductoria por los asesores y consultores; han de ser los mandos directivos y responsables de áreas, los que deben conocer, comprender y creer el concepto de calidad, teniendo los conceptos claros y asumidos, ya que han de ser ellos, los van a facilitar y dar continuidad al Sistema de Calidad implantado. Bajo el auspicio de la Dirección y con su total apoyo, se ha de constituir y apoyar a un equipo de personas en la empresa con el fin de organizar, coordinar, formar y animar dinámicamente la integración y progreso del Sistema de Calidad. Este equipo puede estar formado por los responsables máximos de cada Departamento/División que tengan relación con el Sistema de Calidad y estará presidido por el Director General o, en su defecto, por el Responsable de Calidad, como “Representante de la Dirección en materia de Calidad”. Los integrantes de este Comité deben tener una serie de características como son:

• Poseer autoridad jerárquica suficiente en la Organización. • Conocer ampliamente la empresa y su problemática. • Tener prestigio entre sus superiores, iguales e inferiores (autoridad moral).

Las reuniones deben establecerse periódicamente con la asistencia de todos los componentes, levantándose acta obligatoria de las mismas.

Las misiones de este grupo serán, entre otras:

• Organizar el proyecto de Calidad. • Proponer objetivos de Calidad • Desarrollar y controlar el Programa de Auditorías. • Servir de asesores internos. • Actuar de coordinadores entre las áreas de la empresa. • Evaluar los avances en el desarrollo del proyecto. • Divulgar en la empresa los logros alcanzados.


¿Cómo afecta la calidad a la Gestión y Dirección de la empresa?

Los Sistemas de Gestión de la Calidad aportan a la PYME una metodología o patrón fundamental a la gestión hacia la excelencia de la empresa, conformando una base estructurada de conocimiento, que sirve de patrón de comportamiento para la gestión y dirección de todos los procesos, en las que la empresa ha de tomar las sus decisiones, ya sean estas por respuesta a necesidades Estratégicas Corporativas, Tácticas o Funcionales. Es un sistema estructurado básico, que con su madurez mejora el desarrollo de la empresa.

¿Cómo afecta la Calidad a la competitividad?

El objeto de diseñar e implantar un Sistema de Calidad documentado en la empresa es asegurar que los procesos, productos o servicios cumplen con los requerimientos especificados; pero que además, ha de permitir y fomentar la mejora de la gestión interna de la organización en base a las siguientes fundamentos:

• Conformar equipos y culturas hacia la mejora continua. • Asegurar que los productos/servicios satisfacen las exigencias del cliente. • Mantener en el tiempo lo que se hace bien. • Mejorar lo que es defectuoso o anómalo. • Armonizar métodos y prácticas a través de todos los Departamentos/Divisiones. • Mejorar la eficiencia. • Enfocar la atención sobre la calidad. • Asegurar que los servicios son realizados a tiempo. • Reducir costes de operación. • Identificar la creación de valor y promover su desarrollo.

Las empresas que comprenden la magnitud de la oportunidad e incluyen la Gestión de la Calidad como elemento clave en la estrategia competitiva pueden reducir sus costes drásticamente, mejorando su rentabilidad, satisfacer a sus clientes, mejorando su posicionamiento, aumentar su eficiencia y productividad y formar equipos humanos eficientes, que conducen a la efectividad y desarrollo sostenible de la empresa.

¿Cuánto cuesta implantar un Sistema de Gestión de la Calidad?

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) supone una inversión para la empresa, empleada en la financiación de distintos aspectos: Costes Internos (personal y recursos). Aún siendo una partida poco significativa, ha de ser considerada y apoyada, ya que supone la participación, sin cortapisas, tanto de directivos, como de empleados de la empresa (comunicación, formación, equipos de mejora, etc.), siendo la inversión mas relevante la creación de la figura de Responsable de Calidad o Director de Calidad que desde dentro, canaliza todo el esfuerzo realizado con miras al éxito de su implantación y progreso.

Costes de Consultoría Externa. Es conveniente, y para lograr una eficiencia en su proceso de diseño, implantación, mantenimiento y mejora, contar con la participación de especialistas en SGC que conduzcan como tecno‐estructura y staff de apoyo, las fases del SGC en colaboración directa con el Responsable de Calidad y los directivos, así como en las labores de Auditoría Interna del SGC, previas y necesarias para su efectividad y capacidad de certificación.


Costes de Certificación. Una vez el SGC está completo y en funcionamiento, admite la posibilidad de ser Certificado por empresa Registrada en el ENAC (Entidad Nacional de Acreditación y Certificación) para que en base a Auditorías Internas de Certificación, puedan extender y publicar, la eficiencia del SGC en cumplimiento con la Norma ISO 9001 que está implantada en la empresa y que acredite que la empresa Asegura la Calidad.

Los SGC han de ser implantado “a medida” para cada empresa, no cabe un proceso general válido para todas las empresas, adaptándose a la idiosincrasia y particularidad de la empresa, de manera que gestione, los procesos clave de la empresa (dirección, diseño, ventas, compras, operaciones, etc.), y los procesos complementarios al mismo (almacenamiento, inspección y ensayo, formación, técnicas estadísticas, tratamiento de reclamaciones y oportunidades de mejora, etc.) así como los específicos del propio SGC para su funcionamiento (auditorías, control documental y de los registros, laboratorios, etc.). La Universidad de Alicante promueve y promociona la elaboración de diagnósticos en las empresas, recomendando con sus informes el Plan de Calidad acorde a cada organización, al objeto de facilitar su progreso en el camino hacia la mejora. Si desean realizar estos diagnósticos pueden contactar con el investigador quien les ampliara la información.

¿Qué son las herramientas para la mejora de la Calidad? La empresa ha de afrontar en su día a día la resolución de los problemas y dificultades que le impiden y obstaculizan en el logro de sus objetivos, en ocasiones estos problemas son resueltos por medio de decisiones intuitivas, pero con frecuencia estos problemas se convierten en crónicos y obstaculizan el desarrollo de la empresa causando pérdidas a la organización. Las empresas que disponen de una metodología y capacidad para la resolución de los problemas, que les facilite la toma de decisiones ante su ocurrencia o de manera predictiva, adquieren una ventaja competitiva respecto a sus competidores. Existen técnicas denominadas “Herramientas de la Calidad” simples y probadas, que ayudan a analizar y resolver decisiones, orientándolas hacia la mejora; en la empresa se producen continuamente un amplio conjunto de problemas o situaciones de decisión, a distintos niveles, tanto a directivos, como a mandos intermedios y operarios, siendo su resolución determinada en ocasiones de forma individual, y en otros casos por medio del trabajo en equipo. Para la implementación eficaz de estas herramientas para la mejora de la calidad de los procesos, se han de contar con una cultura de compromiso firme por parte de la dirección, en apoyo a todos los componentes de la empresa, ya que sin esta premisa de capacitación , motivación y confianza previa, no es eficiente el uso de las herramientas de calidad para la mejora. Las herramientas tienen como objeto aportar a la estructura del SGC de la empresa, los métodos apropiados que en cada nivel, aporten una ligazón de coherencia decisoria, al conjunto de procedimientos, instrucciones técnicas y demás documentos del SGC, fomentado con su uso, la garantía de seguridad en la toma de decisiones, en base a la concienciación hacia la mejora de todos los componentes de la organización. Su incorporación requiere análisis, formulación, capacitación y motivación hacia la mejora.


Entre un amplio conjunto de herramientas de la calidad existentes, son destacables:

HERRAMIENTA OBJETO AFECTA A:

Organización de reuniones Reducir pérdidas de tiempo cuando se

organiza una reunión. ORGANIZACIÓN

Gerencia Calidad

Mandos Medios

Guía de reuniones Ejercer un control efectivo en todo tipo de

reuniones. ORGANIZACIÓN

Gerencia Calidad

Mandos Medios Operarios

Declaración de propósito Aclarar y lograr el consenso con respecto al

propósito global de una organización. CONCIENCIACIÓN

Gerencia Calidad

Factores críticos para el éxito Fomentar la cultura de empresa y cohesionar al grupo de mandos.

CONCIENCIACIÓN

Gerencia Calidad

Mandos Medios

Definición de proceso Comprensión de procesos existentes Calidad

Mandos Medios

Modelado de proceso Comprensión de procesos existentes Calidad

Mandos Medios

Diagrama de Flujo Comprensión de procesos existentes Calidad

Mandos Medios

Matriz Factores Críticos/Procesos Comprensión de procesos existentes

MEJORA CONTINUA Calidad

Mandos Medios

AMFE Identificación de los fallos más graves y

comunes. MEJORA CONTINUA

Calidad Mandos Medios

Control Estadístico de Procesos Controlar la evolución de un proceso. Calidad

Mandos Medios

Costes de Calidad Encontrar oportunidades de mejora. Gerencia Calidad

Mandos Medios

Diagrama de Pareto Herramienta para establecer prioridades

ante varias opciones. Todos

Brainstorming (Tormenta de ideas)

Generar gran cantidad de ideas a partir de un numero determinado de individuos

Todos

Diagrama de espina Ordenar y clasificar diversas opciones Todos Análisis de Trayectorias Críticas

(PERT) Planificación de proyectos


Votación Múltiple Seleccionar oportunidades de mejora Calidad

Mandos Medios

Matriz de Selección Selección de opciones Calidad

Mandos Medios

Gráfico de Correlación Identificación de causas raíz Calidad

Mandos Medios

Matriz de acciones correctivas Identificación de acciones correctivas

MEJORA CONTINUA Calidad

Mandos Medios

Tabla Coste‐Beneficio Conocer la rentabilidad económica de la implantación de una Acción Correctiva


Plan de Acción Planificación de las tareas de implantación

de una Acción Correctiva Calidad

Mandos Medios


¿Qué son y cómo se gestionan los Costes de la Calidad?

Para conocer el significado de Coste Total de la Calidad, tenemos que hacer referencia a la calidad de conformidad, es decir, a la medida en que un producto‐servicio o proceso, una vez fabricado/ejecutado coincide con la calidad de su diseño, como grado o nivel preestablecido, acordado o previsto.

La influencia de la calidad en los beneficios o pérdidas puede ser altamente significativa, en particular, a largo plazo. Por lo tanto, es importante que la efectividad de un sistema de la calidad sea valorada en términos económicos.

Debido a que errar es de humanos, es prácticamente imposible obtener un producto/servicio perfecto, sin ningún tipo de fallos. A la suma de fallos (externos e internos) se les denomina fallos de "no calidad" y los Costes de “No calidad" generados, son el conjunto de gastos incurridos, así como aquellos necesarios para recuperar y convertir en "vendible o aprovechable" todo aquello, que por cualquier razón, no se ha hecho bien a la primera, así como el conjunto de costes y gastos que la empresa ha de asumir en concepto de incumplimiento de la calidad (desperdicios, sub‐actividad, demandas judiciales, pérdida de clientes, mala imagen, etc.).

La mayoría de estos costes suelen estar ocultos ya que no son, por lo general, contabilizados y analizados. Los costes visibles de una mala calidad, como son los rechazos, los trabajos repetidos y las garantías, representan sólo la punta del iceberg, la parte más importante de los costes permanece invisible u oculta y es más difícil de evaluar.

En cambio los Costes de Calidad son separables de los anteriores y se definen como los costes de inversión y mejora de la Calidad (Costes de Prevención y Evaluación). Es decir la cantidad que invierte la empresa para mejorar su calidad o evitar incurrir en defectos de calidad.

Se podría pensar que la mejora de la calidad sólo podría lograrse a cambio de un aumento en los costes de la empresa. De hecho ocurre lo contrario. Los costes incurridos por la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad son inferiores a los ahorros que produce, tanto directamente, en términos de eliminación de pérdidas de tiempo, esfuerzo y materiales en toda la empresa, como en el aumento de ventas, derivado de una mayor competitividad y mejores relaciones con los clientes.


20 %

10 %

2 %

6 %

Porcentaje sobre ventas

4,5 %

3 %

Fallo

Evaluación

Prevención

Tiempo

La mala calidad ejerce un efecto poderoso en la empresa, diversos organismos e instituciones han realizado estudios definitivos sobre los costes de la calidad, llegando a valorarlos en un 20% del volumen total de las ventas. Desde luego que reducirlos a 0 es misión imposible, pero llegar a una cifra mínimamente aceptable (por ejemplo del 5%) si que es realista. Este porcentaje podrá disminuir a lo largo del tiempo si se invierte en prevención, conforme muestra el gráfico:

En resumen:

COSTES TOTALES DE CALIDAD = COSTES DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD o, de igual manera:

COSTES DE GESTIÓN COSTES DE FALLOS COSTES TOTALES DE CALIDAD = VERIFICACIÓN Y PREVENCIÓN + INTERNOS Y EXTERNOS

En resumen los Costes Totales de Calidad evolucionan en función del tiempo: los Costes de No Calidad, que al principio son altos, van disminuyendo cuando la empresa invierte en Costes de Calidad (evaluación y prevención). Observar que la disminución de los Costes Totales de Calidad se traduce directamente en un aumento de los beneficios.

La empresa ha de buscar su punto óptimo en el que una adecuada inversión en Costes de Calidad, disminuye los Costes de No Calidad, de tal forma que los Costes Totales de la Calidad sean mínimos, tal como se muestra en el siguiente gráfico.

Evolución de los Costes de Calidad

Evolución

Costes

Costes Totales de Calidad

Costes de Calidad

Costes de No Calidad

La implantación de los Costes de Calidad en la empresa, requiere de la participación directa de la Dirección, el Departamento de Calidad y el de Contabilidad, así como del apoyo y comprensión del resto de secciones en las que se divida y organice la empresa para poder así obtener una adecuada medida y gestión de los Costes de la Calidad y la No‐Calidad.





AÑO 2015

RESUMEN GENERAL

Investigador


Facultad de CC. EE. y Empresariales Departamento de Organización de Empresas

[email protected]


Contenido INTRODUCCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 CONCLUSIONES GENERALES ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS CON O SIN SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 6 DATOS DE EMPRESAS SIN SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 NORMAS EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE EMPRESAS CON SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 PARTÍCIPES EN EL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 CONSULTORES EXTERNOS EN EMPRESAS CON SGC‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9 COSTE ECONÓMICO DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9 ÁREAS DE MEJORA Y ESTRATEGIAS DE FUTURO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 10 APORTES DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 11 APORTES DEL SGC A PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 12 APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 12 APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 14 APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES DE APOYO ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 14 APORTES DEL SGC A MEJORAS EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 15 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 16 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 16 APORTES DE VALOR DEL SGC A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 17 APORTE GLOBAL DEL SGC ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 17 EL SGC Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 18 CONCLUSIONES ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 22


INTRODUCCIÓN El objetivo básico de la encuesta, es validar la hipótesis de que el uso del SGC basados en las Normas de la serie ISO 9000, esté certificado o no, es un método adecuado para el Desarrollo de la Empresa por la aportación y mejora de distintos factores y variables claves para su progreso y competitividad.

Se han considerado un conjunto de elementos y agrupaciones básicas que facultan en mayor grado a las empresas hacia su Desarrollo, como son ESTRUCTURA, MEJORA DEL PRODUCTO, LOS MERCADOS, EL CONOCIMIENTO e INNOVACIÓN, LOS PROCESOS Y SU ORGANIZACIÓN, LA MOTIVACIÓN Y LAS DECISIONES, así como la valoración del acceso hacia la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, con la intención de obtener indicadores y valores estadísticos que permitan, por medio del estudio de campo de empresas de la Provincia de Alicante, aportar representatividad suficiente para dar validez a esta afirmación.

No se pretende establecer relaciones deductivas causales específicas, derivadas de factores personales o individuales de las empresas y de su funcionamiento, volúmenes de negocio, nivel de salarios, ratios económicos o financieros, o características propias de la actividad, sector, tamaño, mercados, diversificación, etc., que permitan concretar o identificar un perfil, tipo, clase o grupo específico relacionado directa o indirectamente con su ámbito de actividad o volumen de recursos y capacidades, bajo medición cuantitativa. Se excluyen del estudio, variables dependientes de factores contingentes y específicos, como son sector o actividad, tamaño de la empresa, ámbito de actividad de los productos y mercados, tecnología, sistema de información, y un largo etcétera de particularidades de dirección, gestión y operación, que cada empresa en particular utiliza.

Al contrario, el interés de esta investigación, basado en la opinión (percepción) de la Dirección de las empresas, se concentra en el análisis de la influencia General del SGC en el Desarrollo de las Empresas, por medio de 31 variables de Desarrollo, y en reconocimiento de las Aportaciones del SGC al conjunto de factores, que similares a las variables de desarrollo (Productos, Cliente, Dirección, Procesos, Estrategia, etc.), que permiten codificar y evaluar niveles de aporte que consideran los encuestados que el SGC reporta a la empresa que lo utiliza.

La encuesta consta de dos bloques de preguntas diferenciados (Sin SGC y Con SGC); en una primera parte común a ambos, se identificación los datos generales (tipo de empresa, ubicación, tamaño, sector, etc.) que concluyendo en una pregunta de identificación del SGC utilizado, bifurca entre empresas que lo usan y aquellas que no lo utilizan, preguntando en ambos casos sobre su percepción de desarrollo, y finalmente, sobre las áreas y estrategias de futuro. Para las empresas sin SGC, se añaden unas preguntas de identificación de sus percepciones sobre el SGC, al efecto de componer las causas de su no utilización, así como los aspectos o dudas que tienen sobre ellos.

En un segundo bloque, para empresas Con SGC, se abordan distintos aspectos relacionados con él, desde la motivación de su uso, antigüedad, partícipes, factores específicos del SGC (herramientas, normas, etc.) así como la percepción del conjunto de aportaciones a la empresa.

De igual manera, se identifica por datos aportados por los propios encuestados, el mayor o menor grado de madurez, perfección o Excelencia del SGC, para ello, como se describe en el capítulo de introducción, la población se divide en dos planos basados en la Clase (2 grupos: Con o Sin SGC), para posteriormente en el caso de usar el SGC, segmentar la población por Nivel (sin SGC, con SGC no certificado, certificado o de calidad total), en Grado (con SGC no certificado, certificado o de calidad total) y Tipo (Proactivos o Reactivos), al objeto de analizar las diferencias de percepción, desde la óptica del propio Administrador o Gerente, tanto del desarrollo de las organizaciones, como de su opinión respecto a los aportes del SGC a la empresa, para quienes lo usan, permitiendo distinguir, a las poblaciones bajo estos planos y sus segmentos, por lo que las conclusiones se conforman en seguimiento a los objetivos expuestos, que pasan de ser descriptivos, a los efectos de este informe, y que se han de exponer como deductivos o explicativos, en el trabajo de tesis que el autor está formalizando.

Múltiples aspectos admiten el análisis comparado de los resultados obtenidos en función del uso del SGC y de su grado de maduración; se han resumido en este documento aquellos aspectos que han resultado significativos para el investigador.


38,8% 50,7% 6,0%

4,5%

27,0% 51,4% 16,2%

2,7%

20,6% 49,2% 17,5% 9,5%

12,6% 28,7% 35,6% 18,4%

7,8% 29,4% 19,6% 35,3%

0% 25% 50% 75% 100%

No Conocen

Conocen

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

Tamaño por EmpleadosMicro empresa (menos de 10) Micro empresa (Entre 10 y 20)Pequeña empresa (Entre 21 y 50) Mediana empresa (Entre 51 y 250Gran empresa (más de 251)

82,6% 13,0%

4,3%

69,2% 23,1% 7,7%

76,0% 20,0%

4,0%

44,4% 33,3% 22,2%

26,3% 47,4% 10,5% 15,8%

0% 25% 50% 75% 100%

No Conocen

Conocen

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

Tamaño por Ventas (MM de Euros)

Facturación < 2 Facturación entre 2 y 10Facturación entre 10 y 50 Facturación > 50

CONCLUSIONES GENERALES Las conclusiones derivadas de esta investigación reportan tanto aspectos previamente previstos (el SGC es método adecuado, con un buen uso, para el Desarrollo de la Empresa), como otra información observada que, por su singularidad, puede ser calificada de novedosa y significativa. La participación mayoritaria de Directivos Gerentes de empresas (73%) con participación de Directivos Responsables de Departamentos /Funcionales (25%) aporta un elevado grado de fiabilidad en la percepción de los datos obtenidos. El número de encuestas contestadas (342), de igual manera ofrece validez representativa, respecto a la población de empresas alicantinas, de igual manera que su ubicación representada por la totalidad de comarcas alicantinas en su composición y volumen empresarial. Se observan como datos significativos en aspectos generales:

o Empresas son en su gran mayoría familiares (>80%). o El tamaño general (por empleados) es el de PYME’s con menos de 50 trabajadores (83%), siendo pocas las

medianas (entre 51 y 250 empleados, 13,2%), y muy pocas grandes (> 250 empleados, 3,5%). Destaca que el 88% de las empresas tiene una facturación < 10MM €, y el 91,5% un balance < 10 MM € .

o Los mercados atendidos por las empresas son principalmente los nacionales y locales (+63%) con un elevado volumen de empresas que atienden mercados europeos e internacionales (37%).

o En relación al grado de integración del proceso, un importante número de empresas son proveedoras y especialistas (51%), mientras que el 26% procesan y elaboran sus productos internamente en su totalidad, y un 23% en más de un 50% de las fases de producción.

o La alta o media diversificación de productos es poco relevante (18,2%), siendo predominantes las empresas concentradas en uno o pocos productos, con gamas de productos relacionados (81,8%).

La revisión de datos de población segmentados, nos indican que los SGC son independientes en su uso, de los aspectos generales citados con anterioridad, siendo aplicados indistintamente de estas características por las empresas, como puede apreciarse en los siguientes gráficos relacionados con los distintos tipos por uso del SGC:

0%

25%

50%

75%

100%

Sin SGC Con SGC SGC Certificado SGC CalidadTotal

Nivel del SGC

TAMAÑOS POR NIVEL DEL SGCMicro Empresa PYME Pequeña PYME Mediana Gran Empresa

0%

25%

50%

75%

100%

Con SGC Cert if icadas Calidad Total

Grado con SGC

TAMAÑOS POR GRADO DEL SGCM icro Empresa PYM E Pequeña PYM E M ediana Gran Empresa


20,0% 20,0% 10,8%

49,2%

19,4% 22,2% 11,1%

47,2%

22,0% 22,0% 13,6% 42,4%

32,9% 27,6% 10,5% 28,9%

38,5% 23,1% 12,8% 25,6%

0% 25% 50% 75% 100%

No Conocen

Conocen

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

SGC por Integración del Sistema ProductivoTotalmente IntegradoSe elabora +50% del producto finalSe elabora -50% del producto finalProveedores

60,6% 27,3% 9,1%

3,0%

46,6% 38,4% 9,6%

5,5%

50,0% 30,0% 6,7% 13,3%

46,8% 33,8% 13,0% 6,5%

36,6% 39,0% 9,8% 14,6%

0% 25% 50% 75% 100%

No Conoc e n

Conoc e n

No Ce rtific a da s

Ce rtific a da s

Ca lida d Tota l

SGC por Diversificación de ProductosBaja DiversificaciónMayoritariamente relacionadosMayoritariamente no relacionadosAlta Diversificación

39,6% 34,0% 14,2%12,3%

35,4% 34,5% 15,9%

14,2%

25,8% 38,7% 18,3% 17,2%

23,4% 34,3% 16,8% 25,5%

19,5% 31,0% 26,4% 23,0%

0% 25% 50% 75% 100%

No Conocen

Conocen

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

SGC por Mercados

Mercado Local o Provincial Mercado Nacional Mercado Europeo Mercado Internacional o Global

En relación a los sectores, aunque se pueda observar una mayor afinidad de uso de SGC en ciertos sectores, puede afirmarse que el SGC es válido independientemente del sector de aplicación:

25,9% 63,0%

1,2%

9,9%

35,4% 34,5% 15,9% 14,2%

25,8% 38,7% 18,3% 17,2%

23,4% 34,3% 16,8% 25,5%

19,5% 31,0% 26,4% 23,0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

No Conocen

Conocen

No Certificadas

Certificadas

Calidad Total

SGC POR SECTORES AGRUPADOS

Manufactureras Servicios Agricultura y Pesca Construcción


DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS CON O SIN SGC Se observa que en la Provincia de Alicante, como en España, se han reducido los certificados de SGC los últimos años, probablemente derivada por la crisis que en general ha repercutido, directa o indirectamente en un gran número de empresas. No obstante, es relevante y significativo que a nivel internacional los certificados de calidad han estado creciendo en estos últimos años.

Evolución Certificados ISO 9001 - ESPAÑA

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Años

Uni

dade

s

Fuente: Comité ISO/TC 176

Evolución Certificados ISO 9001 ‐ INTERNACIONAL

ISO 9001 - Worldwide total

,0

200,000

400,000

600,000

800,000

1000,000

1200,000

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

Middle East

Cent ral and Sout h Asia

East Asia and Pacif ic

Europe

Nort h America

Cent ral and Sout h America

Af r ica

Fuente: Comité ISO/TC 176 (datos en miles de certificados)


DATOS DE EMPRESAS SIN SGC Las empresas que no usan SGC en su gestión, 67 que no lo conocen y 74 que lo conocen pero no lo usan, han aportado indicadores que reflejan los motivos por los que no los han utilizado, así como su percepción el respecto. El principal valor añadido que observan estas empresas como Ventajas del SGC es la Mejora de la Imagen, reconociendo en menor medida la capacidad del SGC para la Mejora de la Organización, así como para la Reducción de Errores y Defectos, haciendo apenas consideración a otras múltiples ventajas que son representativas del SGC, no siendo considerada su implantación como Buena Inversión. En lo referente a la percepción de Inconvenientes o Dificultades, se han producido unas tendencias más equilibradas, destacando el concepto de Exceso de Burocracia, con visión de Fuerte Inversión, Aumento de Costes y Exceso de Tareas para la Dirección, considerando que es un Largo Camino con mucho trabajo por hacer, que aporta mas Costes que Beneficios. En el informe específico, para empresas Sin SGC, se han aportado las respuestas a un conjunto de dudas relacionadas con los SGC, intentando en la medida de lo posible, esclarecer que los SGC han de ser Rentables y Productivos, pero no a Corto Plazo (son una inversión) y si a Medio o Largo Plazo.

NORMAS EN EMPRESAS CON SGC Entre diversos aspectos, como Norma Certificada (la práctica totalidad ISO 9001 o 9002) y el uso de Otras Normas (siendo la ISO 14000 de Medioambiente la predominante con el 48,3% de los encuestados con SGC, y del 65% para empresas con Calidad Total) son relevantes las características en las empresas No Certificadas, cuyas causas de no certificar, son debidas principalmente a la No Exigencia de los Clientes, seguida por la percepción del Alto Coste de la Certificación, que de nos ser requerida, aparentemente es un coste inútil, siendo llamativo que sólo un 4% de estas empresas aducen que el SGC No Funciona Bien.

MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE EMPRESAS CON SGC

MOTIVOS INTERNOS:

Los aspectos aportados por las Empresas con SGC en relación a los Motivos de la Implantación del SGC, nos indican por su volumen, que han sido principalmente los Motivos Internos como la Mejora de la Gestión y Organización de la Empresa (85,4%), la Eficiencia y Productividad (82,4%), la Estandarización de Productos/Procesos (81,2%), la Mejora de la Calidad de los Productos, así como la búsqueda de la Calidad Total, o la Mejora de la Cultura y la Participación de los Empleados, los que han propiciado la utilización de los SGC.

MOTIVOS EXTERNOS:

No obstante, destacan por su influencia y peso, Motivos Externos que motivaron el uso del SGC, como de la Mejora de la Imagen de la Empresa (93,7%) y la Mejora de la Satisfacción de los Clientes (91%) , así como el Cumplir con los Requisitos de los Clientes o buscar la Consolidación y Expansión de los Mercados, motivos que principalmente indujeron a las empresas en la implantación del SGC.


HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN EMPRESAS CON SGC

En referencia a las Herramientas de la Calidad utilizadas, se puede afirmar que a pesar de que su uso es generalizado, el volumen de su utilización es Muy Bajo, observándose que no existe un adecuado uso de las mismas, sobre todos de las avanzadas, interpretando el investigador, que existe una importante carencia técnica en el uso de la herramienta que es el origen de la mejora por el conocimiento, e invitando a todos a ahondar en su utilización en aras a obtener una información para la decisión de gran valor para la empresa, en base al SGC.

Principalmente se usan los Planes de Calidad, muy por detrás los análisis de Costes de la Calidad y el Cuadro de Mando Integral, siendo el resto de herramientas muy poco utilizadas (ver capítulo Factores del SGC).

PARTÍCIPES EN EL SGC

Destacar la amplia participación de Consultores Externos en el Diseño, Implantación y Mejora del SGC de las empresas (90%), y la baja participación de Instituciones y/o Asociaciones (4%).

Respecto a la participación interna de los componentes de la empresa, es destacable la figura del Director de Calidad que ha pilotado, con apoyo y liderazgo de la Dirección y el Equipo Directivo el SGC. Se aprecia la importante colaboración por parte de todos, incluidos los Clientes, en las empresas con Calidad Total.

Comparativas de Participación en el SGC

Empresas Con SGC sin Certificar

Empresas con Calidad Total


CONSULTORES EXTERNOS EN EMPRESAS CON SGC

Ha sido relevante la alta apreciación sobre los valores aportados en referencia a los Consultores Externos, ya que las medias de satisfacción por su participación, en todos los aspectos consultados (conocimientos, experiencia, ética, profesionalidad, motivación, etc.) han superado el 74% para todas las empresas con SGC.

Destaca desde la perspectiva positiva los Conocimientos y Experiencia (78,7%), así como la Ética, Confianza y Colaboración (78,3%), siendo por su parte los factores menos valorados, la apreciación relativa al Servicio y Disponibilidad (74,7%), así como el Personal Medios y Recursos (73,1%).

COSTE ECONÓMICO DEL SGC

Se observa la percepción de que los principales Costes Económicos del SGC son la Certificación del SGC y la participación de los Consultores (coste medios estimados sobre 10 de 7,2 y 6,6 respectivamente), siendo estos considerados por encima del Coste Total medio del SGC (6,3), para todas las empresas con SGC (salvo en No Certificadas, que no incurren en ellos).

De igual forma, los Costes de Personal Interno (5,6) así como los Medios y Recursos necesarios (5,3) son siempre considerados inferiores a los coste medios globales, para todas las empresas.

Informar que el SGC es una inversión a Medio y Largo Plazo, que exige una inversión inicial, que se reduce con el tiempo, y que ha de reportar ganancias (mayores ahorros y resultados que costes), pero que como inversión en conocimiento, se ha de focalizar tanto desde la perspectiva de compra como de mantenimiento, ya que su inicio requiere un esfuerzo por parte de todos los componentes de la organización, así como su mantenimiento o mejora, pero que progresivamente ha de lograr la eliminación de errores, y la generación de eficiencia.

Iceberg de la No Calidad. Elaboración propia.


ÁREAS DE MEJORA Y ESTRATEGIAS DE FUTURO

6,31

6,16

5,72

5,63

5,63

5,55

5,39

5,33

4,74

4,73

4,45

Áreas de Mejora (Promedios s/10)Transporte y logística

Gestión Económica

Compras

Mejora de Procesos

Gestión de Sistemas

Gestión Organizativa

Imágen y marca

Gestión Personal

Gestión de la calidad

I+D+i

Gestión comercial

Dirección Estratégica

6,52

6,03

5,93

5,89

5,89

5,52

5,34

5,27

5,12

4,95

4,27

Estrategias de Futuro (Promedios s/10) Inversión en otro sector

Competitividad por precio

Crecimiento externo

Mejoras tecnológicas

Crecimiento Interno

Nuevos procesos producción

I+D+i Productos/Servicios

Mejora del Personal

Internacionalización

Competitividad por calidad

Mejor Organización y Gestión

Desarrollode mercados


APORTES DEL SGC

La implantación y desarrollo del SGC mejora la Gestión de las empresas, tanto en los Productos, los Clientes y Mercados, en los Procesos, la Gestión Directiva, la Estrategia Competitiva y Corporativa, y en general tiene una relevante incidencia en los procesos de Dirección, Administración, Organización y Control. Así lo perciben los encuestados quienes han aportado los siguientes resultados de aportes del SGC agrupados por totales de conjuntos o constructos:

APORTES TOTALES (s/Conjuntos) - Alto o Muy Alto- (Máx.:100 x 3 = 300)

67,4 76,3 78,9 76,8 88,0 84,548,0 55,6 65,9 82,6

66,5 64,6 73,6 70,389,0 84,3

61,1 61,866,2

82,2

79,2 81,486,6 83,2

93,5 94,4

75,5 75,780,9

93,0

0

50

100

150

200

250

300

ACTIVIDADES PRIM

ARIAS

ACTIVIDADES D

E APOYO

PRODUCTOS

CLIENTES Y

MERCADOS

RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA COMPETITIV

A

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ENFOQUE A CLIE

NTES

APORTE GLO

BAL


Específicamente algunas de las variables planteadas directamente a los encuestados que pueden considerarse significativas reflejan aportes de los SGC en niveles Altos o Muy altos, como:

> 66,6%

APORTES TOTALES (s/Variables) - Alto o Muy Alto- (Máx.:100 x 3 = 300)

63,2 84,2 84,2 73,7 89,5 77,8 66,7 88,9 77,8 89,5 95,0 82,6

74,667,6 76,4 79,2

83,376,8

73,984,3 87,1

91,4 93,082,2

86,086,0 88,4 95,3

97,790,5

90,5

90,5 92,995,2 95,2

93,0

0

50

100

150

200

250

300

PERSONAL

MEJORA C

ONFIANZA EN PRODUCTOS

MEJORA M

ARCA E IMAGEN

MEJORAS C

UALITATIVAS

MEJORA G

LOBAL


> 66,6%


Total Mejora Productos

2,6% 2,4%

18,4% 24,0%13,4%

78,9% 73,6%86,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



APORTES DEL SGC A PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS La percepción mostrada en relación a los aportes del SGC a los PRODUCTOS, CLIENTES Y MERCADOS.

Total de Aportes de Mejora de Clientes y Mercados

5,3% 2,5%

17,9% 27,2%15,0%

76,8% 70,3%83,2%

1,9%0%

20%

40%

60%

80%

100%




15,8%

29,6%

11,6%

84,2%

67,6%

86,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%




APORTES DEL SGC A LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor mide la Generación de Valor de los procesos clave de la empresa, diferenciando las actividades en dos bloques, el Proceso Principal o Primario, con las actividades directamente relacionadas con el proceso de negocio (Venta, Producción, etc.), respecto a las Actividades de Apoyo que necesariamente y de manera indirecta, se realizan en la empresa para complementarlo, y con ellas obtener un resultado adecuado en el desarrollo global del proceso (ver capítulo Aportes del SGC). El aporte medio expresado por todos los encuestados a la Cadena de Valor es: Siendo para el caso de empresas con Calidad Total, su percepción de aportación a la Cadena de Valor:

81%77% 76% 76%

67% 67% 67% 66%62%

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

OPERACIONES PRODUCCIÓN

SERVICIO POST VENTA

PERSONAL

LOGÍSTICA EXTERNA

LOGÍSTICA INTERNA

COMPRAS

COMERCIAL Y MARKETING

MEJORA TECNOLOGÍA

>60%

Aportes a la CADENA DE VALOR

88% 86% 86%

77% 77% 77% 74%

26%20%

MEJORA TECNOLOGÍA

OPERACIONES PRODUCCIÓN

PERSONAL

LOGÍSTICA INTERNA

COMPRAS

COMERCIAL Y MARKETING

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

SERVICIO POST VENTA

LOGÍSTICA EXTERNA

>75%

Aportes a CADENA DE VALOR : Calidad Total


T o tal A ct iv idades P rimarias

13,7%3,8%

18,9%29,8%

20,8%

67,4% 66,5%79,2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sin Cert if icar Cert if icadas Calidad Total

Alta o M uy AltaBajaNula

APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS El aporte del SGC que principalmente se observa según los encuestados, se produce en los Procesos de Apoyo de la Cadena de Valor, en concreto, el Apoyo a la Gestión Administrativa y Directiva seguido por aspectos relevantes todos ellos para las organizaciones, refrendados todos por más del 75% de los participantes, y que son: Procesos Principales:

o Mejora de la Eficiencia y Productividad de los Procesos y Operaciones. o Mejora del Servicio Postventa de atención al Cliente, mejor eficacia y rapidez de servicio.

Procesos de Apoyo:

o Ha ayudado a mejorar la Participación, Implicación y Motivación del Personal.

APORTES DEL SGC A LAS ACTIVIDADES DE APOYO

T o tal A ct iv idades de A po yo

6,6% 4,2%11,1%

17,1%31,2%

33,3%

76,3%64,6%

55,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sin Cert if icar Cert if icadas Calidad Total

Alta o M uy AltaBajaNula

TOTAL CADENA DE VALOR

10,5%4,0% 1,3%

18,1% 30,4%22,2%

71,3% 65,6%76,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%




APORTES DEL SGC A MEJORAS EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN

Son relevantes la práctica totalidad de elementos que han conformado este análisis, Destaca que para las empresas con Calidad Total se han observado en TODOS LO INDICADORES valores de aportación Altos o Muy Altos superiores al 90%.

Muy significativa resulta la valoración de aspectos de Aporte a la Gestión de la Dirección y de Incidencia General (Dirección, Administración, Organización y Control de la Empresa), con estos resultados:

Empresas con SGC (%) APORTE DE MEJORAS: GLOBAL Y A LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN No Certificadas Certificadas Calidad Total TOTAL (%)

Muy Baja o Baja 17,4 % 17,8 % 7,0 % 14,4 % INCIDENCIA GENERAL

Alta o Muy Alta 82,6 % 82,2 % 93,0 % 85,6 % Muy Baja o Baja 11,1 % 15,7 % 9,6 % 13,0 %

GESTIÓN DIRECTIVA Alta o Muy Alta 88,9 % 84,3 % 90,5 % 86,9 % Muy Baja o Baja 22,2 % 12,9 % 7,1 % 12,3 % DISEÑO Y ANÁLISIS

DEL DESEMPEÑO Alta o Muy Alta 77,8 % 87,1 % 92,9 % 87,7 % Muy Baja o Baja 10,5 % 8,6 % 4,8 % 7,6 % PLANIFICACIÓN

Y ORGANIZACIÓN Alta o Muy Alta 89,5 % 91,4 % 95,2 % 92,4 % Muy Baja o Baja 5,0 % 7,0 % 4,8 % 6,0 % GESTIÓN CONTROL

Y MEJORA Alta o Muy Alta 95,0 % 93,0 % 95,2 % 94,0 % Muy Baja o Baja 13,3 % 12,4 % 6,6 % 10,7 % MEDIA TOTAL DE

APORTE GENERAL Alta o Muy Alta 86,7 % 87,6 % 93,4 % 89,3 % Gráficamente:

Aportes del SGC a la Dirección(Altos o Muy Altos)

82,688,9

77,889,5

95,0

82,2 84,3 87,1 91,4 93,093,0 90,5 92,9 95,2 95,2

0

20

40

60

80

100

MEJORA GENERAL GESTIÓN DIRECTIVA DISEÑO Y ANÁLISIS DELDESEMPEÑO

PLANIFICACIÓN YORGANIZACIÓN

GESTIÓN CONTROL YMEJORA



APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

APORTES DE VALOR DEL SGC A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Aportes del SGC a la Estrategia Corporativa

34,4%32,4%

21,6%

55,6%61,8%

75,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Aportes del SGC a la Estrategia Competitiva

37,2%

33,3%

22,7%

48,0%

61,1%

75,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%




Aportes del SGC a la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

12,3%5,7% 2,2%

35,7%

32,9%

22,1%

46,4%53,7%

55,2%

5,5% 7,8%

20,5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



APORTES DE VALOR DEL SGC A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

APORTE GLOBAL DEL SGC

INCIDENCIA GENERAL del SGC en la DIRECCIÓN, ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN Y CONTROL (%)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Muy Baja Valor Medio Muy Alta

Valo

r


Promedio


EL SGC Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL La revisión del GRADO TOTAL DE DESARROLLO de las empresas encuestadas en su relación con los SGC, ha sido objeto prioritario de la investigación, observando un importante grado de diferenciación de las empresas, relacionado con su desarrollo y el uso de SGC. Las empresas con Calidad Total, han sido las que han reportado el mayor grado de desarrollo en la totalidad de variables analizadas (87,70%), seguidas por las empresas con SGC Certificados (74,13%), y de aquellas que disponen de un SGC sin certificar (63,88%), siendo relevante, que las empresas sin SGC consideran que están desarrolladas sólo en un 39,48% de promedio sobre el conjunto total de las variables planteadas.

DESARROLLO TOTAL Alto o Muy Alto Medias

NO USAN 39,48 % NO CERTIFICADAS 63,88 %

CERTIFICADAS 74,13 % CALIDAD TOTAL 87,70 %

Se percibe significativamente la diferencia de desarrollo entre empresas con y sin SGC, primer lugar en aspectos ESTRATÉGICOS, seguido por la variables ORGANIZACIONALES, que aunque en menor medida, reflejan un factor diferencial a favor de empresas con SGC más maduros y desarrollados, y de menor relevancia en relación con algunos factores ESTRUCTURALES, pero siempre con incidencia a favor de las empresas con SGC. Se observan gráficamente estas diferencias en los siguientes gráficos, agrupados por los factores ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA.


Segu

ridad

Infr

aest

ruct

uras

Proc

esos

Man

teni

mie

nto

Pers

onal

Cap

acid

.

Prod

ucto

s

Imag

en

Tecn

olog

ía

Mer

cado

s

I+D

0

20

40

60

80

100

%

Variables

ESTRUCTURA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD

1

Proc

esos

Segu

ridad

Infr

aest

ruct

uras

Prod

ucto

s

Man

teni

mie

nto

Pers

onal

Cap

acid

.

Tecn

olog

ía

Mer

cado

s

Imag

en

I+D

0

20

40

60

80

100

%

Variables

ESTRUCTURA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD SGC CERTIFICADO CALIDAD TOTAL


Adm

inis

trac

ión

Com

pras

Ges

t. D

irecc

ión

Sist

emas

Prod

ucci

ón

Org

aniz

ació

n

Logí

stic

a

Pers

onal

Org

.

Com

erci

al

0

20

40

60

80

100

%

Variables

ORGANIZACIÓN (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD

ORGANIZACIÓN (Bien o Excelente)

0

20

40

60

80

100Sistemas

Administración

Gest. Dirección

Compras

OrganizaciónLogística

Producción

Personal Org.

Comercial

CALIDAD TOTAL SGC CERTIFICADO CON CALIDAD SIN CALIDAD


Plan

ifica

ción

RSC

Dire

ctiv

os

Dec

isio

nes

Clie

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Sat

f.

Acc

ioni

stas

Pers

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Con

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os

Estr

ateg

ia

Com

petit

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ad

Cop

erac

ión

0

20

40

60

80

100

%

Variables

ESTRATEGIA (Bien o Excelente)SIN CALIDAD CON CALIDAD

ESTRATEGIA (Bien o Excelente)

0

20

40

60

80

100Directivos

Resp. Social

Terceros Satf.

Clientes Satf.

Planificación

Accionistas

Personal Satf.

Decisiones

Conocimientos

Estrategia

Competitividad

Coperación

CALIDAD TOTAL SGC CERTIFICADO CON CALIDAD SIN CALIDAD


CONCLUSIONES El desarrollo general diferenciado entre empresas en función del Grado de uso del SGC, nos aporta con claridad unas marcadas tendencias, al efecto de observar este mayor desarrollo percibido en las empresas con los SGC con mayor madurez, a la vez que de entre estas tipologías en relación a la optimización del uso del SGC, las empresas con Calidad Total, han reportado índices de desarrollo en muchos casos significativas y representativas de los aportes que estos SGC al crecimiento, competitividad y desarrollo empresarial. La medición de estas variables de desarrollo, admite múltiples interpretaciones, en función del objeto del análisis y del estudio teórico de la ciencia hacia la mejora del desempeño empresarial, el crecimiento, la competitividad, la innovación, tecnología, desarrollo humano, del conocimiento, etc. Destacan por la revisión de los datos aportados de desarrollo y por su relevancia interpretativa los siguientes aspectos:

o Las empresas con Calidad Total asumen un Desarrollo de Procesos del 100%

o Las empresas con SGC tienen un Desarrollo de Sistemas muy avanzado respecto a las empresas sin SGC.

o El Desarrollo Estratégico Corporativo y el Competitivo, la Organización Comercial y la Estructura de Mercados y la I+D+i, así como la Cooperación son los factores claves pendientes de mejora más significativos para la mayoría de las empresas alicantinas.

o Las empresas expresan unos niveles de Desarrollo Estructural y Organizativo Altos o Muy Altos, mientras que en general se observan Desarrollos Estratégicos muy poco avanzados (en prácticamente todos sus componentes, siendo Satisfacción de Directivos y Responsabilidad Social los que mejores resultados han obtenido).

o El Conocimiento y el Desarrollo de Personal, su organización y motivación, aparecen en niveles medios y bajos, excepcionalmente más altos y desarrollados en algunas empresas, pero hemos de recordar que son los elementos clave de la dinamización empresarial, junto a la Tecnología y la Innovación.

o Se indica por parte de los encuestados, que consideran adecuadas las mejoras de futuro relacionadas con el Desarrollo de Mercados junto con la Mejora en la Organización y Gestión (Estratégicamente), y la Dirección Estratégica con mejora de la Gestión Comercial (Áreas de mejora), seguidas por la I+D+i, la Competitividad por Calidad y su Gestión, la Internacionalización y el Desarrollo del Personal (todas ellas tanto desde la óptica estratégica como desde la visión de áreas de mejora).

Queda de igual manera patente que los SGC aportan mejoras a las empresas en muy distintos ámbitos del proceso claves para su desarrollo y competitividad, destacando principalmente los aportes a la Gestión Directiva, a los Recursos Humanos y en General a la totalidad del proceso de Administración, Organización y Control de la empresa. De igual manera, siendo un dato muy relevante dada la carencia y deseo de mejora que la mayoría de empresas expresa en sus respuestas, los SGC aportan mejora al proceso Comercial y de Mercado, mejora la Imagen de Marca de la empresa, facilita la Innovación de Productos y Servicios, y se centra en la mejora del doble objetivo estratégico y prioritario de la empresa, la Satisfacción del Cliente y el Enfoque a Procesos. En consecuencia, se puede afirmar, que los SGC facilitan principalmente el Desarrollo Organizativo y Estratégico de las empresas, aportando así mismo un mayor Desarrollo Estructural, cuestión lógica, dado que con su mejora en el desempeño directivo, organizativo y operativo de las empresas que los usan adecuadamente (cultura de equipo y mejora continua y sostenible), mejoran la generación tanto recursos como de capacidades a la empresa.


Desarrollo * Clase

34,3530,26

35,84 33,5336,85

32,97 30,3134,24

39,75

71,7567,71

71,51 72,83 70,4366,08 67,03

72,6775,48

0

25

50

75

100

Conocimiento Personal Competitividad Cultura Mercados Crecimiento I+D+i Resultados Procesos

SIN CALIDADCON CALIDAD

Desarrollo *Nivel

33,3530,26

35,84 33,5336,85

32,9730,31

34,2439,75

59,6956,76

60,71 60,0756,55

53,92 53,5958,94

64,7769,93

64,0869,90 70,82 70,72

63,38 64,9369,15

74,65

84,70 82,30 83,9387,60

84,0280,94 82,59

89,9187,03

0

25

50

75

100

Conocimiento Personal Competitividad Cultura Mercados Crecimiento I+D+i Resultados Procesos

NO USANNO CERTIFICANCERTIFICADASCALIDAD TOTAL

0123456789

10

Calidad Total CalidadCertificada

Usan Calidad Conocen No Conocen

Desarrollo Comparado Total * Nivel

EstratégicoOrganizativoEstructural

RESULTADOS DE LA ENCUESTA SOBRE ORGANIZACIÓN DE … · de la pertenencia de cada encuestados a...

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