Resiliencia organizacional:

No solo sobrevivir, también evolucionarJosé Miguel Chirinos T.Socio de Auditoría - Risk Assurance Services

Resiliencia organizacional:

No solo sobrevivir, también evolucionarResiliencia es un término que proviene del latín y refiere a la cualidad de modificarse y regresar a su estado original. Su aplicación en Física, refiere a la capacidad que tiene un objeto de transformarse y volver a su misma posición luego que haya ocurrido alguna fuerza. Un claro ejemplo es el de la liga elástica que luego de ser estirada regresa a su estado natural sin mayor modificación en su estructura. En el mundo de la psicología, una persona posee mayor resiliencia en la medida que cuenta con una serie de características que le permite recuperarse de eventos negativos y adicionalmente aprender de ello.

Pero la resiliencia no es solamente una característica que puede apreciarse en materiales o seres vivos. También las organizaciones pueden desarrollar habilidades para adaptarse a las circunstancias y mantener sus características y competitividad. En el ámbito organizacional, en el año 2014 el British Standards Institution publica la norma BSI 65000 o Guía para la Resiliencia Organizacional. En el año 2017 se publica el estándar ISO 22316 sobre seguridad y resiliencia organizacional.

Sobre la base de los marcos referidos en el párrafo anterior y las experiencias observadas en su adopción, PwC desarroló un marco metodológico para ayudar a las organizaciones a ser altamente resilientes, es decir, ser capaces no solo de sobrevivir sino también de evolucionar ante aquellas situaciones que puedan adversarlas. Esta metodología parte del inexorable cambio que vive la sociedad, especialmente en lo que denominamos las cinco megatendencias que hoy impactan globalmente a las naciones y las organizaciones que la conforman.

Son tendencias claves e ineludibles, y están aquí y ahora, y las organizaciones exitosas serán aquellas que se adapten a ellas y descubran cómo convertirlas en oportunidades. PwC ofrece una detallada exposición de sus implicaciones en https://www.pwc.com/co/es/publicaciones/megatendencias-2016.pdf.

En complemento a las megatendencias, existen otros cambios y retos que ponen a prueba la capacidad de resiliencia de las organizaciones. Pensemos un momento en aquellas organizaciones que sobrevivieron en países en guerra o azotadas por eventos naturales, o aquellas que ante un evento circunstancial que haya puesto en riesgo su reputación o continuidad, lograron responder y hoy se encuentran fortalecidas.

PwC identifica los seis atributos que definen a una organización resiliente

El fortalecimiento del grado de resiliencia se logra por medio de un proceso orientado a fortalecer cada uno de los atributos; una de las formas más eficiente para hacer esto es definir una serie de disciplinas operacionales que lleguen de forma consistente a cada una de las áreas de la organización. Seguidamente desarrollaremos estos dos importantes aspectos: Las disciplinas operacionales y el proceso de fortalecimiento.

Las disciplinas operacionales:

Las disciplinas operacionales son herramientas que la Dirección de la organización instruye a la alta gerencia, para que ésta logre preparar a la organización para la resiliencia de forma coherente.

En la Figura N° 2 se puede observar algunas de las disciplinas operacionales que recomienda PwC.

Estas disciplinas operacionales se aplican de forma transversal a la organización y facilitan a la gerencia alinear los conocimientos a todas las áreas y aplicar de forma homogénea las actividades necesarias para lograr los objetivos del negocio. También permiten integrar palabras clave a la cultura y accionar de la organización: Afrontar la disrupción, resistir, proteger, simular, responder, innovar, recuperarse, aprender y aprovechar oportunidades.

Figura N° 1: Atributos de resiliencia a ser medidos en la Organización

Figura N° 2: Disciplinas operacionales

Toda organización cuenta en mayor o menor grado con seis atributos que definen su resiliencia, por lo que, en principio, no se puede decir que una organización es o no es resiliente, sino que posee un grado determinado de resiliencia (ver figura N° 1).

Un ejemplo de esto es la definición del apetito de riesgo por parte de la Junta Directiva. Los responsables de la Gestión de Riesgos tendrán el acceso a todas las áreas / unidades de la organización para hacer de su conocimiento cuál es ese apetito de riesgo, y cómo se interrelaciona con el resto de las áreas involucradas; de esta manera, se estaría previniendo la existencia de distintos apetitos de riesgos entre estas áreas con relación a un mismo objetivo, por ejemplo, el área de ventas pudiera tener un apetito distinto al área de producción o al área de cumplimiento regulatorio con relación al objetivo de exportación de productos.

Proceso de fortalecimiento de la resiliencia organizacional

El proceso de fortalecimiento de la resiliencia se inicia con un diagnóstico del nivel de madurez actual, considerando los seis atributos y una serie de indicadores en distintos ámbitos de la organización.

Una vez obtenido los resultados del diagnóstico, se aplica un proceso de fortalecimiento diseñado por PwC, en aquellos aspectos establecidos en el estándar BSI 65000, que incluyen desde la cultura organizacional, hasta disciplinas específicas que apoyan a la gestión de la resiliencia de manera transversal en la organización (Ver Figura N° 3).

Fijar dirección: La alta gerencia debería asegurar que la organización tiene claramente definido su propósito, una visión para su dirección futura y aspiraciones, y que todo esto se encuentre claramente articulado con sus valores, prioridades y dentro de la estructura organizativa y procedimientos del negocio. Específicamente se debe contar con:

• Un gobierno corporativo que promueva y apoye la mejora continua en aspectos de resiliencia.

• Una estrategia de resiliencia, que incluya el nivel de resiliencia visualizado, el horizonte temporal para lograrlo, y los recursos y esfuerzos necesarios.

• La definición de las disciplinas operacionales que apoyarán en llevar a la resiliencia de forma coherente a todas las áreas de la organización.

• La definición de roles y responsabilidades específicos de resiliencia, así como incorporar a la resiliencia en la cultura organizacional: Cada quien conoce su propia responsabilidad para apoyar a la resiliencia organizacional.

Consciencia situacional: La organización requiere estar informada acerca de su ambiente interno y externo, así como de los riesgos, eventos y oportunidades que pudieran tener influencia o comprometer su resiliencia. Se reconoce que algunas oportunidades y riesgos latentes pueden ser administrados internamente, mientras que otros están fuera del ámbito de acción. Los elementos clave a considerar son:

• Identificar aquello que vale para la organización y bajo qué prioridad lo protegería.

• Reconocer los riesgos y oportunidades que existen tanto en el ambiente interno como el externo.

• Establecer sistemas de monitoreo para identificar cambios en el ambiente.

• Reconocer la interdependencia con terceros y poner foco en cómo gestionar la ocurrencia de cualquier evento que los afecte.

• Identificar y capturar lecciones aprendidas en el ambiente interno y externo, por ejemplo, eventos ocurridos con organizaciones similares y cuáles fueron sus acciones para gestionarlos.

Figura N° 3: Proceso de fortalecimiento de la resiliencia organizacional

Brindar coherencia: El cuerpo directivo de la organización establece las prioridades en materia de resiliencia organizacional, e informa en este sentido, el establecimiento de actividades operacionales. La alta gerencia por su parte, debería alinear estas actividades operacionales con las prioridades establecidas, e instrumentarlas de forma coherente en toda la organización. Para asegurar que los tradicionales silos apoyen a la resiliencia, la organización debería integrar disciplinas operacionales que operen de forma transversal y permitan compartir el conocimiento y las acciones sobre los riesgos y las oportunidades de forma coherente. Específicamente, la gerencia de la organización debería:

• Integrar las disciplinas operacionales con el fin de buscar puntos en común entre las distintas áreas/unidades, y unificar esfuerzos donde antes eran silos.

• Incorporar los elementos de la resiliencia en los procesos de cambio organizacional .

• Crear medios e incentivos para que las distintas áreas/unidades comuniquen y compartan información sobre riesgos, incidentes, vulnerabilidades y oportunidades identificadas.

• Ir más allá de compartir información y buscar la colaboración, y unir esfuerzos donde exista la interdependencia y el mutuo beneficio.

• Compartir este tipo de información y colaborar de manera coordinada con otros interesados y relacionados.

Desarrollar capacidad adaptativa: La organización debería construir la habilidad para adaptarse a condiciones cambiantes a medida que estas emergen, así como alternar entre respuestas pre-planificadas y acciones de adaptación cuando sea necesario. Las acciones de adaptación pudieran incluir modificaciones a su estructura, actividades y comportamientos para ajustarse a las condiciones cambiantes, manteniendo su propósito principal, visión y valores. Específicamente la organización debería:

• Construir los mecanismos para identificar y responder al cambio con los recursos necesarios.

• Promover la innovación, de manera que todos en la organización tengan la capacidad de crear soluciones innovadoras como respuesta a los cambios.

• Habilitar la flexibilidad y la agilidad, de manera que cada quien pueda improvisar frente a los cambios, sin perder la coherencia y la coordinación.

• Adiestrar al personal. Identificar y compartir con todos, lecciones aprendidas sobre eventos ocurridos en la organización y fuera de ella.

Fortalecer la organización: El proceso de fortalecimiento de la resiliencia de la organización se produce en dos ámbitos:

1. La organización debería implementar medidas específicas para fortalecer su habilidad para responder a eventos disruptivos, riesgos emergentes y cambios en el ambiente en el que opera. Específicamente debería: • Asegurar que la resiliencia sea considerada en el

proceso de toma de decisiones.• Prevenir o reducir la probabilidad de

disrupciones sobre lo que la organización ha decidido que tiene prioridad proteger.

• Aceptar que algunas disrupciones no podrán ser prevenidas y prepararse para enfrentarlas o adaptarse. Reaccionar proactivamente.

• Tomar acciones para proteger a la gente, activos fijos, valores financieros, reputación y capital social

• Pre-acordar estados y tiempos de recuperación.• Al salir del evento, analizarlo, evaluarlo y

fortalecer la resiliencia, la participación proactiva y la colaboración.

2. La organización debería promover en su gente expectativas y comportamientos orientados a la resiliencia, específicamente: • Incorporar cultura hacia la resiliencia,

incluyendo apertura en la revisión y evaluación de su resiliencia, promoción de logros de resiliencia, entre otros

• Confiar en que la gente exhiba comportamientos que fortalecen la resiliencia, y a la vez motivar a que la gente confíe en la organización en cuanto a la protección necesaria en temas de resiliencia

• Promover y priorizar el aprendizaje, cultura de compartir experiencias positivas y negativas. Actuar sobre las lecciones aprendidas

• Definir niveles de responsabilidad en cuanto a resiliencia

Validar y revisar: Finalmente, la organización debería continuamente auditar, ejercitar y probar su sistema de resiliencia, de manera que se permita demostrar la eficacia de las medidas tomadas, así como contribuir a su constante aprendizaje y fortalecimiento. Por otra parte, la organización debería tener un sistema de medición específico para evaluar su sistema de resiliencia, incluyendo un nivel de madurez que permita informar a la dirección sobre el estado de mejora continua de su nivel de resiliencia.

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