Filosofa de Shoji Shiba sobre la Calidad en las OrganizacionesActualmente gran parte del debate en temas de inters empresarial indica que el nfasis debe ser sobre la calidad, y esto no hace mas que darnos la sensacin que hemos dado un gran paso hacia adelante en vista que no hace mucho el debate era sobre cantidad y productividad.Y al hablar de calidad empieza a surgir cierta confusin puesto que existen tantas corrientes que parecen hablar sobre algo distinto. Es as que se entremezcla la calidad con los resultados y por ende con la calidad de los procesos que conllevan a esos resultados.

De esta forma surgen en el panorama las enseanzas de Shoji Shiba, un gran experto japons en temas de calidad, autor del libro A New American TQM, galardonado con el premio internacional Deming de la calidad empresarial y que ha dado conferencias por todo el globo llegando incluso a Chile.

Shiba nos dice que la calidad no es un concepto esttico sino muy por el contrario dinmico puesto que evoluciona con el tiempo. Tal es el ejemplo de Japn: En los aos 50 Made in Japan significaba artculos poco fiables, inclusive mal hechos, en tanto que en la actualidad significa productos de calidad excelente.Japn pas por un gran proceso de evolucin, en esa poca a falta de materias primas, no tuvieron ms remedio que volcarse hacia el mercado externo, y aunque producan productos simples, para ellos el concepto de calidad fue apegarse a estndares, definirlos, y cumplir con ellos a travs de un riguroso proceso de mediciones. Aqu supieron sacarle provecho al control estadstico que les enseo Deming. Podan producir productos de bajo valor, pero cumplan estrictamente los estndares especificados para sus productos, y los tiempos prometidos

De esa poca es la ancdota de un fabricante norteamericano, que les pidi ampolletas, y especific un 3% de defectos. El pedido lleg en el tiempo prometido, y consisti en dos cajas, una grande, una pequea y una carta, la carta indicaba que en la caja grande iban las ampolletas pedidas, en la chica el 3% malo, y ofrecan que si en el futuro podan prescindir de ese curioso requerimiento, podan bajar el precio.

As en la dcada de los 60, las corporaciones lderes japonesas definieron un nuevo concepto de calidad: La satisfaccin de las necesidades del mercado, y lo ilustraba con el ejemplo de una mquina lavadora de ropa que exportaban a USA, al recibir e investigar reclamos de zonas rurales, identificaron que los desperfectos se producan por usarlas para lavar papas; en vez de prohibir ese uso, las mquinas se reforzaron, se adaptaron a lo que el cliente requera.

Este concepto no elimina la necesidad de inspeccin, ya que en este caso, los estndares son los que cambian en funcin de las necesidades del cliente, los estndares se cumplen rigurosamente.

La otra limitacin que surge de esta aproximacin, es que es rpidamente posible de imitar rpidamente por los competidores, y as surge en Japn, en la dcada de los 70, y as surge un nuevo concepto de calidad.

Esta etapa, segn Shiba, coincide con el alza internacional del precio del petrleo que encareci sus costos, entonces en vez de traspasar el mayor costo a sus clientes, calidad signific reducir costos manteniendo la elevada calidad, por la va de reducir la variabilidad de los procesos.

Se cambi el control del producto al control del proceso, mediante rediseo del proceso de fabricacin, con estandarizacin de las operaciones, y la participacin de los trabajadores en el diseo y mejora del proceso de produccin.

As el concepto de calidad se amplifica, manteniendo la satisfaccin del cliente produciendo a bajo costo.

Si bien la reduccin de costos es ms compleja de imitar, la reduccin de costos es posible de lograr por otros medios, y as en la dcada de los 80, Japn se vio enfrentado a la competencia de los llamados tigres asiticos, Corea, Hong Kong, Singapur y Taiwan que adoptaron la tecnologa japonesa, pero con menores costes de personal, (hasta un tercio menos), as para competir, se crearon, casi de manera estndar, productos innovadores, generando el siguiente nivel del concepto de calidad el cual es atender a los requerimientos latentes o en otras palabras encantar al cliente.

El cliente no indica que lo necesita pues no lo pide, pero cuando lo ve, se enamora del producto. Los ejemplos citados por Shiba son mltiples: la cmara Polaroid, el walkman de Sony, y podramos agregar los cajeros automticos de los bancos, los paales desechables, los post-it, etc..

Esta aproximacin genera una ventaja competitiva de mayor plazo que las anteriores. El profesor Shiba, a partir de observar esta dinmica de evolucin del concepto de calidad, en que en la dcada del 50y en la dcada del 70 en enfoque es hacia la empresa, y en cambio en la dcada del 60y en la dcada del 80la orientacin es hacia el cliente, proyecta las futuras tendencias.

La dcada de los 90el enfoque es hacia la empresa, y la identifica con el nfasis en la calidad de la cultura corporativa de la empresa, un lugar donde los trabajadores les guste trabajar, que atraiga y genere los mejores talentos.

La dcada del 2000, el enfoque es hacia el cliente, e identifica la calidad con su adaptacin al entorno social, los consumidores prefieren aquellas empresas que sienten ms cercana, que est comprometida con la comunidad.

Hoy en da podemos asimilar este concepto de calidad a la preocupacin ecolgica, hacia los temas que conmueven a la comunidad, como podemos verlo en la Teleton, y en general se expresa hoy en la denominada Responsabilidad Social Empresarial.

Hasta ah llegaba la proyeccin que haca Shoji Shiba, y enfatizaba que no es posible avanzar hacia niveles superiores de calidad, si no se ha consolidado en un grado razonable, en las etapas previas, y con el mismo nfasis. Shiba nos dice que no necesitamos 10 aos entre cada etapa, es posible avanzar mas rpido, las herramientas para cada etapa estn identificadas y son ampliamente conocidas.

De acuerdo a lo visto hasta el momento se puede inferir que el prximo concepto de calidad que rija en los aos 2010 siguiendo el esquema que nos ofrece Shiba, debiera ser hacia la empresa, y pienso que debera ser la calidad entendida como el desarrollo de la potencialidad de las personas. Hoy en da, ya es un consenso que las personas no somos mquinas ya que tenemos un potencial que podemos desarrollar. Queremos tener una vida ms equilibrada, personal y familiar, la bsqueda de sentido, la espiritualidad, tenemos las herramientas, y es as que este concepto se hace un lugar en nuestras conversaciones y en las empresas.

Es sin duda clave a su vez recordar el lema del Dr. Shoji Shiba :El xito es el primer paso hacia el fracasoPuesto que en muchas oportunidades nos vemos estancados en festejar logros que se constituyen en topes e impedimentos a que sigamos con el proceso continuo de mejora lo cual origina que nos quedemos bloqueados en nuestros triunfos pasajeros olvidando el empezar con ms proyectos. Es igualmente importante tener en cuenta esta experiencia personal que comento el Dr. Shoji Shiba en su visita a Santiago:Estoy alojado en uno de los mejores hoteles de Santiago. Todas las maanas me ponen frente a la puerta de mi habitacin el mejor peridico del pas, perfectamente doblado y perfectamente envuelto. Es una lstima que yo no sepa leer una palabra en espaol.Esto nos ensea que el pensamiento de los clientes, sus necesidades y cmo les servimos, es un componente fundamental de la gestin moderna de organizaciones y naturalmente de su gestin de la calidad, punto que no podemos dejar pasar de lado.Igualmente es importante no olvidar las ocho recomendaciones que nos da Shiba para promover la cultura del avance disruptivo (cambio) las cuales son :1. Prever el futuro y tomar acciones enfocadas a l.

2. Tener una mente noble para contribuir a la sociedad.

3. Evitar la arrogancia y la falta de aprendizaje.

4. Crear influencia de los smbolos y modelos de referencia: Crear un vnculo de comunicacin con los dems, a travs de smbolos que refuercen el mensaje.

5. Ser libres para el cambio real: desaprender para innovar: Potenciar un cambio real, cambiando las normas y las relaciones de poder existentes.

6. Ir a la frontera para obtener informacin externa: Obtener informacin del exterior de la organizacin, para trasladarla dentro de la organizacin.

7. Enfoque hacia adelante. ( El xito del pasado no garantiza el xito del futuro)

8. Crear oportunidades nicas: Conseguir una organizacin nica, que se identifique a s misma, distinta de las dems.Y es justamente en el libro Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns of Transformational Leadership de Shoji Shiba, en que se promueve la prctica del 'breakthrough management' cuya traduccin en espaol sera "Gestin para Avanzar (abrirse paso)", lo cual quiere decir que cuando una compaa encara el cambio o es forzada a cambiar, entonces sta encuentra una nueva forma de sobrevivir y crecer.En este libro, l presenta el siguiente grfico, que es la curva del ciclo de vida de una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y reinventarse, lo cual implica otro nuevo ciclo de vida.

Segn su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el control de un proceso para volverlo estable (Estandarizacin), en las mejoras incrementales (Excelente Calidad) y en el breakthrough, que se puede traducir como reinventarse adaptarse al nuevo estado del mundo (Innovacin).

Pero estas actividades se deben llevar a cabo a travs de un ciclo ordenado, que permita el crecimiento de la empresa en el tiempo. Es en definitiva, un ciclo que resume y une todas las herramientas del TQM que son: Mejora Continua (kaizen), Participacin Total de los Trabajadores y Satisfaccin de los Clientes.Bibliografa

Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns or Transformational Leadership. ( Shoji Shiba and David Walden )

Administracin Y Control de la Calidad (James Robert Evans and William M. Lindsay)

El Nuevo Escenario: La Cultura de Calidad y Productividad en Las Empresas(Carlos Rodriguez Combeller) en ingls Breakthough, significa hacer algo distinto a lo que se haba hecho hasta ahora en una organizacin y que nadie ms hace, algo que te permite avanzar en tu empresa.