REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ¨ROMULO GALLEGOS¨CONVENIO

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA“ELÍAS CALIXTO POMPA”

GUATIRE – ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDACARRERA: ADMINISTRACION COMERCIAL

CATEDRA: PROCESOS ADMINISTRATIVOSSECCION 2

DISEÑO DEPARTAMENTAL

Integrantes:

Odalys carrillo

CI: 17.120.229

Miguel Arguello

CI: 11.734.962

Adriana Querales

CI: 16.820.526

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INDICE

Introducción………………………………………………………………………....1

Diseño Departamental……………………………………………………………….3

División de Trabajo………………………………………………………………….3

Departamentalización………………………………………………………………..4

Coordinación………………………………………………………………………...7

Diferenciación e Integración………………………………………………………...8

Coordinación Eficaz………………………………………………………………...11

Enfoque Clásico…………………………………………………………………….11

Conclusión………………………………………………………………………….15

Bibliografía………………………………………………………………………....16

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INTRODUCCION

La presente investigación consiste en el diseño departamental, el cual se hace

presente dentro de toda empresa pública y privada, siendo este un cumplimiento que

se hace imponente en todos los ámbitos de la vida humana.

Dicha investigación tiene como finalidad dar a conocer de qué manera se

maneja la departamentalización, estudiar los factores que intervienen dentro del

diseño.

La importancia del presente estudio establece los resultados que arrojará para

futuras investigaciones referidas al tema, además de aplicar nuevas estrategias para

lograr obtener un buen diseño departamental que se pueda incorporar al campo

laboral. El diseño departamental, conocidas también como áreas de responsabilidad,

están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de

lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores

homogéneas.

La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional

específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del

proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales

áreas funcionales. Cualquier departamento, posee un diseño organizacional, la cual

está constituida por los patrones de relaciones formales, por las descripciones

formales de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los

procedimientos de trabajo, etc.

La manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un

organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los

patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento.

El organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para

poder estudiar la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para

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realizar toda actualización o modificación en el sistema del área. En el presente

trabajo se maneja un análisis de dicho estudio, para lo cual se ha estructurado el

contenido haciendo una descripción general del diseño departamental y de los

objetivos que se plantean para analizar las estrategias que se pretenden colocar en

práctica.

DISEÑO DEPARTAMENTAL

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Es la organización que abarca cada departamento de la empresa, se denomina

diseño departamental o simplemente departamentalización, también se dice que es el

proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas

parecidas, otro concepto de diseño departamental es el proceso en el cual una

organización es dividida estructuralmente combinando trabajo en departamentos de

acuerdo a alguna base o característica compartida.

Estos pueden ser:

1. Departamentos de línea: unidades que tratan directamente con los bienes y

servicios fundamentales de la organización.

2. Departamento de apoyo: unidades que apoyan a los departamentos de línea.

DIVISION DE TRABAJO

Es la fragmentación o descomposición del trabajo para la obtención de un

producto final, de una manera más eficiente. La idea es conceder a cada uno de los

trabajadores una labor en la que se desempeñe con rapidez, agilidad y sencillez, él se

centraría en una tarea más pequeña y con el pasar del tiempo se desenvolvería mejor

en esta área con éxito, encontraría alternativas para hacer su trabajo más fácil,

aumentaría su habilidad y destreza, ahorraría la pérdida de tiempo que hay al cambiar

de una actividad a otra o incluso cuando se cambia de sitio, postura o herramienta.

En la elaboración del producto también permite a un hombre realizar la labor que

realizaría más de dos trabajadores en el área de producción; se obtendría un aumento

en la industria manufacturera de productos finales por un trabajo en equipo, se podría

decir que existen tres aspectos principales:

1. Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores.

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2. Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra.

3. Facilita la invención y el uso de grandes maquinas que abrevian

considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de

muchos.

DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en

funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el

éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos

por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la

división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar

actividades para construir unidades naturales.

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agruparlas según un orden jerárquico.

4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las

funciones y los puestos.

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento debe

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las

funciones involucradas.

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Existen distintos criterios de departamentalización, entre los más comunes se

encuentran los siguientes:

Departamentalización por funciones: Mediante esta forma de división, la

empresa se descompone en los departamentos que realizan una función específica

como: finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos,

contabilidad, etc.

  

Departamentalización geográfica: Esta modo de estructurar la empresa es

muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que,

por tanto, tienen numerosos puntos de ventas y de atención al cliente. Se emplea en

empresas de gran extensión y físicamente dispersas.

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Departamentalización productos o servicios: consiste en establecer la

organización, con las diferentes líneas de productos o servicios con los que trabaja la

empresa.

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Departamentalización por Cliente: La empresa se puede organizar para

atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia

y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de

departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de

crédito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas,

oficinas para gestión de grandes patrimonios “banca privada o personal”, oficinas

institucionales para atender a entidades públicas, oficinas para jóvenes, etc.

Departamentalización por proceso o equipo: Es la agrupación de

actividades en términos de un proceso o clases de equipos.

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COORDINACION

Según la definición de Henri Fayol, coordinar es relacionar, unir, armonizar

todos los actos y todos los esfuerzos. La coordinación es siempre un proceso limitado,

selectivo y costoso así en otro orden de ideas, las actividades puedan orientarse a un

mismo objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con

eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la

organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,

a expensas de las metas de la organización.

La coordinación consiste en la acción de conectar medios, esfuerzos,

etc.; para una acción común. Acto de gestionar las interdependencias entre

actividades.

Principios de la Coordinación:

Principio de unidad de mando: Plantea que un empleado solo debe tener un

jefe. Se supone que los empleados saben quién les da instrucciones y a quien

repórtale. Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo

cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta,

pues la incertidumbre en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas

de motivación.

Principio de escalonamiento: Consiste en que una cadena de mando clara e

interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior

en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las tareas deben

delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la práctica, los

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equipos y las comunicaciones formales entre líneas departamentales facilitan

la resolución de problemas y la comunicación dentro de la organización.

Principio de margen de control: Señala que debe limitarse la cantidad de

personas que se reportan directamente con el gerente, pues un jefe no puede

supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden

influir en el tramo de control en cualquier situación:

1. Competencia del gerente y el empleado.

2. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.

3. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.

4. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

DIFERENCIACION E INTEGRACION

Según Lawrence y Lorsch, cada departamento o subsistema, se especializa

orientándose hacia sus metas particulares e interactuando cada uno de ellos,  con

entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria diferenciación interna.

Para que el sistema funcione como tal es preciso integrar los distintos subsistemas,

pero como dicen los autores, la preocupación por conseguir colaboración, subestimó

la necesidad igualmente importante de la diferenciación dentro de las organizaciones.

Por ello, la necesidad de integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del

conflicto.

La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de

tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre

estas tareas, en un intento de asegurar la producción de las metas generales de la

organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la

estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la misma estructura.

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Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el

trabajo en tareas razonables “Diferenciación” prestando atención simultánea a la

coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo

“Integración”. Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:

1. Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben

compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el

acuerdo simplificara la tarea de coordinación mediante un director común).

2. Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha

colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a

través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones

similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más

difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y

función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su

decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su

experiencia pasada.

Diferenciación: A través del concepto de diferenciación podemos explicar cuáles

son las características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o

departamento de una organización. Este concepto que trataremos con mayor

profanidad, se define en cuatro categorías relevantes:

1. Orientación hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica

con su propio subproducto especializado, en contraste al producto

organizacional, considerada como un todo.

2. Orientación interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir

dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la orientación

hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá una u otra

predisposición, así se da el caso de los departamentos contables o de

producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas,

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mientras que departamentos como los de marketing o recursos humanos,

privilegian los aspectos interpersonales.

3. Orientación temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en la

percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir que

mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una orientación

cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente cortos,

departamentos como los de investigación y desarrollo trabajan con horizontes

temporales mucho más amplios e indeterminados.

4. Nivel de formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el

resultado de la  tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento,

más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de

conducta.

Integración: La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las

subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuantos más

complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada o

por las presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados.

Diferenciación e integración son opuestos antagónicos, es decir, cuanto más

diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de vista

conflictivos que generan  los departamentos. Algunas de las herramientas de

coordinación propuestas son:

1. Un sistema formal de coordinación

2. La jerarquía administrativa.

3. La utilización de grupos interfuncionales en uno o más niveles de

administración.

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COORDINACION EFICAZ

Según Henri Fayol la coordinación es una de las etapas que debe cumplir una

empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar

la información.

La comunicación es fundamental para una coordinación eficaz. La

coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el

procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas

que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es

conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de

información.

Podemos enfocar la coordinación eficaz de las siguientes tres maneras:

1. Utilizar técnicas básicas de la administración: cuando se requiera una coordinación

relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la

administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización.

Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando

facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y

procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de

coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.

2. Ampliar las fronteras:cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta

notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los

departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras.

Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,

responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la

comunicación entre ellos.

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3. Reducir la necesidad de coordinación: cuando se necesita tanta coordinación que

los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la

necesidad de una coordinación estricta. JayGalbraith describe 2 formas para hacerlo:

crear recursos escasos y crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas

unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división

del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las

personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de

actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir la

gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que

desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas

organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una

coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir

cuando las tareas son muy especializadas.

ENFOQUE CLASICO, TECNOLOGICO Y AMBIENTAL

Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el

mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que

funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol,

fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar

organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces

tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización se

coordinaban por una serie de reglas y reglamentos racionales.

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Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado

plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por

méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina

de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó

burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones,

una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y

la experiencia en el lugar del favoritismo o caprichismo.

Enfoque Tecnológico: En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño

organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de

la organización que son muy importantes. Tecnología de las tareas, se refiere a los

diferentes tipos de tecnología de producción quien implica la producción de

diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años

sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de

una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward

dividió alrededor de cien empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con

sus respectivas tecnologías para las tareas:

1. Producción unitaria y de partidas pequeñas.

2. Producción de partidas grandes y en masa.

3. Producción en proceso.

Producción unitaria: Se refiere a la producción de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha

a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja

porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales.

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Producción de partidas pequeñas: Se refiere a productos hechos en cantidades

pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante

se ensamblaran.

Producción de partidas grandes y en masa: Se refiere a productos fabricados en

gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble.

Producción en proceso: Se refiere a la producción de materiales que se venden

por peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen

ser producidos con equipos sumamente complejo que trabaja en forma continua.

Enfoque Ambiental: Cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban

desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la

organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos autores, señalaron la

diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un

sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas,

con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando

burocrática clásica.

En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma

de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un

gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se

comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y

asesoría. Por lo tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente

estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.

Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan

alguna combinación de los sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada

miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la

especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los

trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre

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cambiante. Por lo tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para

resolver diversos problemas, y no para realizar de manera repetitiva una serie de

actividad especializante.

Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se

requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los

miembros se pueden comunicar abiertamente. Esto quiere decir que en los entornos

turbulentos es conveniente un sistema orgánico.

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CONCLUSIÓN

Habiendo realizado el correspondiente análisis e interpretación de la

información contenida los autores concluyen lo siguiente:

Al hablar de Diseño departamental, podríamos decir que estamos hablando de

la aplicación de los principios básicos de la administración, como lo son planificar,

organizar, dirigir, controlar y ejecutar. A fin definir una distribución departamental

eficaz que permitan a la empresa el logro de sus objetivos y permanecer en el

mercado competitivo con resultados satisfactorios, deben tomar en cuenta los

principios anteriormente señalados.

El diseño departamental en las empresas es la necesidad de una efectiva

organización, dividida estructuralmente por departamentos de acuerdo con los bienes

y servicios que se agrupan por personas que tengan habilidades y destrezas en un área

determinada.

Uno de los pilares esenciales dentro de una empresa es la buena organización

en sus labores y procesos administrativos, el adecuado manejo de la información. Es

decir, que una empresa funcione bien y tenga un buen organigrama estructurado

significa que el trabajo en sus diferentes áreas deba funcionar según lo ya planificado

por la organización para el mejor manejo de la información y los procesos, a fin de

lograr los objetivos planteados.

Con la adecuada distribución departamental se podrá llevar a cabo un mayor

control de la situación y el proceso. La asignación de tareas, el agrupar las

actividades, designar al personal, asignar el recurso material y financiero, de la mejor

manera y según lo planificado permitirá llegar a el logro de los objetivos para

satisfacer las necesidades bien sea de la empresa, de los empleado y del mercado.

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BIBLIOGRAFIA

Lawrence, P.; Lorsch, J. “La Empresa y su Entorno”, Plaza & Janes,

Barcelona, 1986.

Administración, una perspectiva global – H.Koontz, Heinz Weihrich –10°

Edición, 1996 – Ed. Mc Graw-Hill.

http://www.economia48.com/spa/d/division-del-trabajo/division-del-

trabajo.htm

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