REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE...

MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.

CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO Tutor: Ing Emlisy Medina

Naguanagua, mayo 2010

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Autores: Ortega C. Raúl J.

C.I: 18.060.653 Vélez M. Juan C.

C.I: 18.561.329

MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.

CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo,

para optar al Título de Ingeniero Industrial

Tutor: Ing Emlisy Medina



Autores: Ortega C. Raúl J.

C.I: 18.060.653 Vélez M. Juan C.

C.I: 18.561.329

Naguanagua, mayo 2010

CERTIFICADO DE APROBACIÓN

Nosotros los abajo firmantes, Miembros del Jurado, designados por el Consejo

de Escuela para Evaluar el Trabajo Especial de Grado titulado “MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. CASO FAMA DE AMERICA C.A. CARABOBO“, realizado por los Bachilleres. Juan Vélez, C.I.

18.561.329, y Raúl Ortega C.I.: 18.060.653, hacemos constar que hemos

revisado y aprobado dicho trabajo.

Prof. Emilisy Medina Tutor

Prof. Luis Blanco Prof. María Domínguez Jurado Jurado



CAPÍTULO I

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas se ven en la necesidad de buscar siempre un método

mejor para obtener mayores beneficios tanto económicos como sociales,

más aún cuando se tiene competencia en el mercado. Las empresas que

alcanzan el éxito son aquellas que cambian constantemente debido a las

necesidades del consumidor, ya que éste es el que marca las pautas que

debe seguir toda empresa. La demanda es el motor de todo proceso de

producción, y ésta junto a la competitividad como los factores determinantes

para la justificación de mejoras en los métodos de trabajo.

El café en Venezuela desde la época colonial hasta la actualidad ha

sido un producto de primera necesidad y a través de los tiempos el proceso

de torrefacción y procesamiento del mismo han evolucionado a la par de las

nuevas tecnologías. Este proceso a su vez se ve afectado por factores de

índole política y económica, que obligan a la industria a adaptarse a los

cambios y nuevas reglas presentes. Actualmente uno de los problemas

asociados a la índole política es la regulación de los precios del café,

afectando tanto al agricultor como al productor de café tostado y molido, lo

cual crea alteraciones en toda la actividad económica. La raíz de este

problema empieza con el agricultor, ya que por la presencia de la regulación

de precios no existe incentivo para efectuar una selección adecuada del

grano de café, lo que trae como consecuencia que los granos vendidos por

este en el mercado tengan una alta presencia de defectos tales como granos

negros, parapara, granos partidos, materias y olores extraños, este se ubica

en la clasificación lavado tipo C, el mismo presenta una tasa de defectos en

los granos mayor al 30%, y un porcentaje de granos negros mayor al 12%.

Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega 1

Las empresas torrefactoras de café al tener que ajustarse al precio regulado

y a la vez obtener un margen de beneficio se ven en la necesidad de adquirir

este producto dejando de comprar granos de café de otros países que son de

una calidad superior, lo que causa que los costos de producción se vean

incrementados para poder entregar un producto que cumpla la

especificaciones de granulometría exigidas por las normas COVENIN.

FAMA DE AMERICA, C.A. es una empresa dedicada a la elaboración

de café tostado y molido en sus distintas presentaciones. Debido al aumento

sostenido de la demanda del producto ocasionada por el crecimiento

demográfico anual la empresa debe absorber mayor demanda obligándola

así a optimizar su proceso de producción eliminando los desperdicios y

aumentando la productividad. Siendo la planta de Valencia pieza

fundamental en las operaciones de la empresa, ésta debe maximizar la

productividad sin embargo no ha podido lograrlo porque existen desperdicios

presentes en el proceso.

Toda la línea de producción de la planta de Valencia tiene

subsistemas de producción bien definidos los cuales son: Recepción, Mezcla

y Limpieza, Torrefacción, Molienda y envasado, pudiéndose observar

paradas no planificadas en el área de envasado y alta cantidad de producto

perdido, el cual no puede ser reprocesado al mezclarse con partículas

indeseables. También se observa un alto desperdicio en el material de

empaque del producto.

Los problemas presentes en el área de envasado de la planta se

dividen en dos categorías las paradas no planificadas (PNP), y los ajustes y

tiempos de preparación.


Paradas planificadas

• Cambio de bobina del material de envase: Existe un elevado tiempo

en el cual el nuevo rollo de empaquetado se ajusta con la máquina

envasadora, dicho ajuste es poco práctico teniendo que hacerlo en

promedio 7 veces/turno, lo que en total se traduce en una pérdida de

28 min/turno en promedio.

• Cambio de bobina termoencogible: se lleva a cabo en un tiempo

promedio de 2 minutos/cambio el cual es elevado ya que en promedio

se realizan 11 cambios/turno

• Parada de entrega de turno: se puede observar que existe un tiempo

elevado de puesta a punto en el momento de entrega de la máquina

envasadora para el siguiente turno, el cual lleva aproximadamente ½

hora, debido a que se deben limpiar los desperdicios de café molido

derramados por la máquina en el turno y los restos de material de

empaque.

Paradas no planificadas:

• Paradas ocasionadas por fallas eléctricas: Se detiene completamente

todo el proceso por un tiempo promedio de 1 hora, aproximadamente

2 veces al mes.

• Paradas ocasionadas por falta de insumos: Se producen cuando se

agota el material termoencogible y el material de envase en el área de

producción, deteniendo el proceso de envasado por aproximadamente

3 min. en un promedio de 11 veces/turno.

• Paradas debidas a fallas mecánicas: Se detiene el proceso de

producción por la falta de repuestos, ocasionando paradas de

aproximadamente ½ turno cada 2 semanas.


Desperdicio de materia prima:

El desperdicio se produce de diferentes formas en el área de envase,

donde hay distintos desperdicios de café molido dentro de la maquina de

envasado, y también restos de material de empaque. En dicha área también

existe un porcentaje de producto que es reprocesado igual al 0,05% de la

producción de la jornada, el cual se produce cuando las bolsas de café se

rompen por lo tanto se procede a vaciar su contenido en contenedores

dispuestos para tal fin. Al finalizar cada turno se retira de la máquina una

cantidad aproximada de 10 kg. de café molido lo que mensualmente

representa una pérdida de 750 kg/mes, el cual al entrar en contacto con el

suelo no se puede reprocesar y es desechado. También se presenta una

pérdida de 2,5 Kg de material de empaque en cada turno lo que al mes

representa una cantidad aproximada de 188 kg/mes.

Dichas pérdidas ocasionan que los costos de producción se eleven

disminuyendo así la competividad de la empresa.

Desperdicios en el área de Molienda

El área de molienda está constituida por 3 molinos, los cuales sufren

un desgaste significativo en sus rodillos debido a que se deben ajustar para

que muelan los granos de café con las especificaciones de granulometría

deseadas, lo que provoca que la vida útil de los mismos se vea reducida en

gran medida, aumentando los costos de mantenimiento y operación. Se

calcula que el tiempo de operación de los rodillos bajo estas circunstancias

es de aproximadamente 6 meses, tiempo que es significativamente menor a

la de las especificaciones nominales que son de 9 meses, sin embargo, la


MEJORAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO EN LA PLANTA TORREFACTORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. CASO FAMA DE

AMERICA C.A. CARABOBO

RESUMEN

Este Trabajo de Grado tiene como objetivo principal, proponer mejoras de métodos de trabajo en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, con la finalidad de aumentar la capacidad de producción. Esta empresa dedicada a la Producción de café tostado y molido, ha venido presentando baja en su producción como consecuencia de desperdicios tanto en los insumos como en el producto. En este sentido, se proponen mejoras fundamentadas en los Método Eliminación Sistémica de Desperdicios (ESIDE), y Producción Justo a tiempo. La investigación se desarrolló bajo la modalidad de Proyecto Factible, considerando que se estará dando solución a la problemática detectada en la empresa. Para ello se abordó a la empresa directamente, observando el proceso de producción en los diferentes momentos. De igual manera se entrevistaron a los operadores del sistema de molienda-envasado, determinando los desperdicios y las causas. Del análisis de estas causas se originaron las diferentes propuestas de mejoras: Sistema complementario de molienda, Mantenimiento Preventivo, Funciones y balance de la carga laboral de los operadores, Creación de fichas con aspectos técnicos de los equipos y Diseño de espacio físico adecuado para laborar. Descriptores: Mejoras, Métodos de trabajo, Mantenimiento Preventivo, Molienda y envasado.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Autores: Ortega C. Raúl J. Vélez M. Juan C

Tutora: Emilse Medina Fecha: Abril, 2010

xii

empresa no ha podido solucionar este problema que genera dificultades y

perdidas de dinero.

A parte de los altos costos de mantenimiento se obtiene un café

molido de baja calidad con presencia de restos de cáscara, los cuales dan un

aspecto poco atractivo para el consumidor.

Adicionalmente al hacer que los rodillos funcionen tan juntos entre sí genera

mucha fricción entre los rodillos y por ende riesgo de producirse chispas, las

cuales pueden ocasionar incendios y otros accidentes laborales debido a

que el café es un producto combustible.

Considerando lo plasmado en los epígrafes anteriores, se formula el

siguiente planteamiento:

¿Qué mejoras se pudieran aplicar en los subsistemas de producción

de la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, Carabobo, para minimizar

los desperdicios tanto de insumos como de empaque y aumentar la

capacidad de producción, manteniendo los costos de producción?

Este planteamiento genera las siguientes interrogantes:

¿Que factores están influyendo en el proceso de producción de café

molido, generando desperdicios, tanto en los insumos como en los

empaques?

¿Cuál es el impacto de los elementos del sistema de producción sobre

los indicadores de desempeño en la planta torrefactora de FAMA DE

AMÉRICA?


¿Qué tanto afectan las causas que generan los desperdicios en los

diferentes elementos del sistema de producción de café molido a la

capacidad de producción de la planta torrefactora?

¿Qué estrategias de mejoras pudieran aplicarse en los subsistemas de

producción, que permitan disminuir los desperdicios de insumos y de

empaque?

¿Cuál sería la factibilidad técnica económica de las mejoras

propuestas en los subsistemas de producción de la planta torrefactora?

I.2 Objetivo General

• Proponer mejoras de trabajo en la planta torrefactora para aumentar la

capacidad de producción. Caso: FAMA DE AMÉRICA C.A. Carabobo.

I.3 Objetivos Específicos

• Describir el proceso de producción de café molido en la planta

torrefactora de FAMA DE AMÉRICA.

• Determinar el impacto de los elementos del sistema de producción

sobre los indicadores de desempeño en la planta torrefactora de

FAMA DE AMÉRICA.

• Analizar las causas que generan los desperdicios en los diferentes

elementos del sistema de producción de café molido.


• Diseñar estrategias de mejoras para los subsistemas de producción,

que permitan disminuir los desperdicios de insumos y de empaque,

aumentando la capacidad de producción de la planta torrefactora.

• Evaluar la factibilidad técnica y económica de las mejoras propuestas

en los subsistemas de producción de la planta torrefactora.

I.4 Justificación de la investigación

La empresa FAMA DE AMERICA, C.A, necesita aumentar la

productividad en su sistema de producción con el objetivo de disminuir costos

y seguir manteniéndose como la empresa líder en el mercado lo que la obliga

a buscar mejoras en sus procesos para seguir ofreciendo un producto de

calidad, obteniendo así ganancia de la relación costo-beneficio aunque éste

se comercialice con un precio regulado impuesto por el gobierno nacional.

Aparte de mantener la empresa como un negocio rentable y ofrecer un

producto de altísima calidad se debe ofrecer un producto a tiempo cuando el

cliente lo necesite ya que si un cliente está satisfecho con el servicio, éste

será perdurable en el tiempo para la empresa proveedora.

Este estudio servirá como fuente de investigación para posteriores

trabajos referidos a mejoras en procesos de producción, con el fin de obtener

la información necesaria para la aplicación de estudios similares. Además, el

presente trabajo servirá para poner en práctica los conocimientos adquiridos

durante la carrera de Ingeniería Industrial y como oportunidad para los

autores para poder optar por el respectivo título.


I.5 Alcance y Limitaciones

Este trabajo va dirigido a la planta ubicada en el Parque Industrial El

Recreo perteneciente a la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A. Con el fin de

analizar cada uno de los elementos e identificar aquellos que repercuten

negativamente en el sistema y así poder presentar soluciones que hagan que

la productividad aumente, haciendo que disminuyan las paradas no

planificadas en el área de empáque y que disminuyan los costos de

mantenimiento de los molinos en el área de molienda, que la calidad del café

molido aumente, que disminuya el riesgo de incendio en el área de molienda,

y que las condiciones y métodos de trabajo experimenten una mejora

sustancial en la planta.

Los autores al terminar el trabajo se limitarán a aportar los resultados

del estudio realizado, quedando de parte de la empresa tomar las acciones

acordes con éste.


CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO II.1 MARCO TEÓRICO II.1.1 Antecedentes

Borrego y Sánchez (2008), en su investigación identificaron

debilidades o puntos de mejoras en el proceso de elaboración de empaques

flexibles, diseñaron mejoras para aumentar la productividad en el proceso de

elaboración de bobinas de empaque flexible, y evaluaron la factibilidad

económica de las propuestas diseñadas. De este trabajo se extraerá la parte

de la metodología utilizada para la elaboración de las propuestas de mejora y

el estudio de las áreas de la empresa.

Pacheco y Méndez (2008), realizaron en la Empresa AFFINIA C.A.,

Propuestas de Mejoras de los métodos de trabajo para aumentar la

producción con el fin de aumentar la productividad y la cantidad de producto

en proceso que se fabrica, para así aumentar la producción total de todos los

subsistemas que dependen de la misma. Para realizar este estudio se utilizó

la técnica del ESIDE que no es más que una técnica que permite la

eliminación sistémica del desperdicio, por ende esta investigación servirá

como base para realizar el análisis de las condiciones de trabajo del área de

cocción y molienda en la planta de la zona industrial el recreo perteneciente a

FAMA DE AMÉRICA C.A

Lafuente (2007), Este proyecto consistió en analizar y mejorar una

línea de producción de una empresa dedicada a la fabricación de carpintería

de aluminio, mediante el control e implantación de mejoras en métodos y


tiempos de producción. El objetivo de este proyecto es el de aumentar la

producción y productividad de las diferentes secciones de la empresa,

conocer la productividad real y la producción que se puede alcanzar, así

como determinar los tiempos de fabricación. Dicha investigación se relaciona

con la presente ya que en ambas se busca cuantificar la productividad y la

producción real para luego proponer mejoras en métodos y tiempos en el

proceso, de esta manera se puede utilizar dicha investigación como base

para el estudio de los factores que afectan la producción de café tostado y

molido en la planta.

Aular (2005), desarrolló propuestas de mejoras en línea de producción

de la empresa Dana System Integration, teniendo como objetivo realizar un

análisis de la situación actual de una empresa, que le permitió determinar las

causas que impidieron cumplir con los requerimientos del cliente, realizar un

estudio de tiempo que permita conocer la capacidad teórica actual de

algunos clientes de la empresa. De esta investigación se estudiará la

aplicación de las propuestas de mejora en la línea de producción. Dicho

trabajo tiene en común el estudio para determinar la situación actual y

capacidad teórica de la planta.

II.1.2 Bases Teóricas

Para el desarrollo de la siguiente investigación es importante

comprender y analizar concepciones que formarán parte en el proceso del

logro de los objetivos planteados.


II.1.2.1 Eliminación Sistémica del Desperdicio (ESIDE)

Para Ortiz e Illada (2008), ESIDE es una herramienta de aplicación

sistémica que busca la identificación y eliminación de todo tipo de

desperdicio, el cual puede estar presente en cualquier actividad.

Se aplicaran todos los pasos pertenecientes a dicha metodología en la

planta FAMA DE AMÉRICA C.A para determinar el área crítica y así eliminar

de una manera sistemática los desperdicios que influyen en la capacidad de

producción de la planta.

Descripción de la Metodología ESIDE

ESIDE consta de 10 pasos que son:

Paso 1: Elegir (seleccionar) el sistema a ser analizado

Es la fase principal del estudio, aquí a través de indicadores se puede

determinar cual será el área donde se enfocará todo el análisis y la dirección

de la investigación. Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, y

algunos pueden ser: clima organizacional, posicionamiento, liderazgo,

ingresos, egresos, costos, productividad y otros que pudieran medir el

impacto e importancia del sistema. En la planta se buscarán indicadores que

permitan servir de apoyo a la investigación planteada tales como: Porcentaje

de desperdicio de materia prima, producción mensual etc.

Paso 2: Recolectar y organizar la información.

Como su nombre lo indica en esta etapa se busca recolectar la mayor

información posible y organizarla para un posterior análisis, entre los datos

que se pueden conseguir están: producto, cliente, proveedor, recursos,

proceso, entre otros. Se pueden utilizar herramientas como: diagrama de

proceso, representaciones fotográficas, modelos y otros.


Para realizar la investigación se buscó obtener considerable material

fotográfico y bibliográfico relacionado con aspectos claves de la empresa que

sirvan de sustento a la investigación.

Paso 3: Decidir el alcance del estudio.

En esta fase del análisis se debe delimitar los elementos a estudiar,

respecto a limitaciones y restricciones que puedan presentarse, entre estas

se pueden encontrar: tiempo para conseguir soluciones, recursos humanos y

financieros, magnitud, aspectos legales y técnicos.

Paso 4: Identificar los desperdicios presentes.

Para esta etapa se cuenta con una lista de chequeo donde se

presentan los desperdicios más comunes que se encuentran en un proceso

productivo, y se identifican a través de los diferentes elementos del sistema

(producto, insumos, equipos y herramientas, mano de obra, espacio y

actividades). Los desperdicios que se presentan en esta metodología no

limitan en ningún caso la posible inclusión de cualquier otro de relevancia

para el sistema.

Paso 5: cuantificar los desperdicios presentes.

Es la forma de medir el impacto que tiene un determinado desperdicio

sobre el sistema. A través de esta cuantificación se podrá jerarquizar las

variables creando un orden que permitirá el posterior ataque de los mismos.

En la planta se buscaran formatos o tablas que permitan cuantificar el

desperdicio, y si no existen se diseñaran algunas que permitan cuantificar

desperdicios puntuales.

Paso 6: Analizar los desperdicios.

Esta fase tiene como objetivo determinar las causas de un

determinado desperdicio, para dejar bien claro la fuente del mismo. En esta


etapa se utiliza una herramienta de gran uso y efectividad como lo es la

aplicación sistemática de la pregunta ¿por qué?

Paso 7: Diseñar y seleccionar las soluciones.

Las soluciones son la respuesta a los desperdicios, se pueden generar

soluciones según conocimientos adquiridos y formación profesional, en esta

metodología se presentan herramientas de ayuda como: Poka Yoke, SMED

(puesta a punto rápida), mantenimiento productivo total, entre otros.

Paso 8: Evaluar el impacto de las soluciones en el sistema.

Es importante evaluar el impacto del cambio cuando se presenta una

solución, ésta, no sólo puede presentar cambios en el área evaluada sino

hasta más allá, por eso es necesario recopilar y organizar toda la información

referente al nuevo método, para luego verificar el impacto sobre los

indicadores estratégicos de la organización y sobre el resto de los sistemas.

Paso 9: Planificar para la acción-control.

El plan de acción debe responder el que hacer, cómo hacerlo, cuándo

hacerlo, dónde hacerlo y quién debe hacerlo. Es preciso resaltar que este

plan debe tener también una escala temporal y espacial que dependen de los

recursos disponibles y son proclives a variaciones.

Paso 10: Implementar y controlar las soluciones.

Llevar a cabo las acciones para la puesta en marcha de los nuevos

métodos y soluciones. A parte de esto hacer un análisis respecto a lo

planificado y obtenido, para hacer correcciones y modificaciones para

alcanzar los objetivos.


II.1.2.2 Producción Justo a Tiempo

Para Gómez (2001) la metodología de la producción justo a tiempo es

utilizada en empresas que utilizan el modelo de la calidad total como

procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus

productos terminados. Él explica que la metodología de producción Justo a

tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin

interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la

minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación

hasta la facturación del producto.

En un sistema ideal de producción justo a tiempo, el tiempo total para

un producto es igual al tiempo del proceso. El tiempo total para cualquier

producto manufacturado se puede representar como:

(+) Tiempo de preparación

(+) Tiempo de proceso

(+) Tiempo de espera

(+) Tiempo de inspección

(+)Tiempo de transporte interno

(=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo

de todas las actividades que añaden valor al producto más todas las que no

lo hacen.

Beneficios del Justo a Tiempo

• Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

• Aumenta la rotación del inventario.

• Reducen las perdidas de material.


• Mejora la productividad global.

• Bajan los costos financieros.

• Ahorro en los costos de producción.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella.

• problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.

• Racionalización en los costos de producción.

• Obtención de pocos desperdicios.

• Conocimiento eficaz de desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni desordenados.

• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el

momento de ser utilizados.

En la planta FAMA DE AMÉRICA C.A se puede aplicar esta metodología

para reducir los tiempos de cambio de las bobinas de empaquetado y la

bobina de material termoencogible, ya que como se mencionó

anteriormente esta operación se realiza con un elevado tiempo.

II.1.2.3 Fundamentos 9S

Según Konosuke Matsushita (1983) las nueve "S" son el fundamento

del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en

empresas occidentales. No es que las 9S sean características exclusivas de

la cultura japonesa. Todos los no japoneses practican las nueve "S" en la

vida personal y en numerosas oportunidades no se nota. Practican el Seiri y

Seiton cuando se mantienen en lugares apropiados e identificados los

elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,


llaves, entre otros. Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin

limpieza se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en

forma estandarizada las nueve "S" en igual forma como se mantienen las

cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el

trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para

mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde

se pasa más de la mitad de la vida. Realmente, si se hace números es en

el sitio de trabajo donde se pasa más horas. Ante esto se debería plantear

la siguiente pregunta: ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco

organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de

las 9S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un

proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con la

cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar el estilo de

vida y hacer de un sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir

plenamente.

Concepto

“Se llama estrategia de las 9S porque representa acciones que

son principios expresados con nueve palabras japonesas que

comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para

la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Buscan

generar un ambiente de trabajo que además de congruente con la

calidad total, brindan al ser humano la oportunidad de ser más

efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones

mentales de quien se apega a esta metodología” Milano (2006).


Las 9S son:

Seiri: Este paso consiste en ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e

inclusiva frecuencia de uso, es decir, ajustar al espacio disponible. Para

clasificar es necesario emprender las siguientes acciones: identificar aquello

que es o no necesario, separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de

lo que es útil y reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y

uso por medio de la reubicación de almacenes específicos. Este aspecto se

cumple con cabalidad en la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A ya que

cuentan con un gran sentido de orden y buena distribución en planta

Seiton: Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene

importancia para el trabajo que se desempeña, y organizarlo racionalmente,

tener una ubicación para cada objeto. En el caso de la empresa FAMA DE

AMÉRICA C.A existe gran cantidad de repuestos y partes mecánicas que se

encuentran en el área de almacén y se deberá hacer una evaluación de las

mismas para determinar si son útiles en la empresa o no

Seiso: Significa hacer de esto un hábito de observar y estar siempre

pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y

herramientas que utilizamos. En la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A se le

ha inculcado a los empleados un gran sentido del orden y limpieza ya que

ésta es una empresa de alimentos y debe vigilar cuidadosamente las normas

sanitarias y de manipulación de alimentos.

Seiketsu: Este paso consiste en emprender sistemáticamente las tres

primeras S, lo cual brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden

aislar, sino que los esfuerzos deben darse de forma conjunta.


Shitsuke: Esta acción es la que quizás requiera de mayor esfuerzo, ya que

es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de

procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y

honesto.

Shikari: Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este

sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo

y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la

constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo

habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en

su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).

Shitsukoku: Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir

responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el

compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía

(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu

para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

Seishoo: Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para

un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso

los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los

otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con

calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más

intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de

propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

Seido: Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el

lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la

finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.


Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre

considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso

a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento

continuo.

Disciplina

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en

el lugar de trabajo. Se podrán obtener los beneficios alcanzados con las

primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las

normas y estándares establecidos.

Las nueve "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los

lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación garantiza que la

seguridad será permanente, la productividad mejorará progresivamente y la

calidad de los productos será excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la

empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los

integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias,

es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es

el Shitsuke el puente entre las 9S y el concepto Kaizen o de mejora continua.

Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un

buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la

forma de realizar un trabajo.


II.1.2.4 Lean Manufacturing

Womack (1992), establece al Lean manufacturing como una filosofía

de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios"

(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,

inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando

el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se

reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos

continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y

elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la

etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará

materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y

eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el

coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y

disminuir los beneficios.

FAMA DE AMÉRICA C.A., presenta desperdicios en el proceso de

producción en cuanto a la materia prima por pérdidas en el área de

torrefacción debido a factores como son, la humedad presente en dicho

proceso lo que produce pérdidas de aproximadamente un 2%, ya que las

pérdidas normales en este proceso son de un 15% a 17% y en la actualidad

se está en un 17% a 19% aproximadamente con lo cual no se a llega a

cumplir con las metas propuestas.

Esta filosofía podría ser de gran ayuda, ya que si se eliminan o

reducen los desperdicios en la empresa FAMA DE AMÉRICA C.A. se podrá

notar un aumento considerable en la productividad, lo que traerá beneficios

económicos para ésta.


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Kaizen&action=edit

http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yoke

Los principios clave del lean manufacturing son:

• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección

y solución de los problemas en su origen

• Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que

no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de

los recursos escasos (capital, gente y espacio)

• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento

de la productividad y compartir la información

• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)

por el cliente final, no empujados por el final de la producción

• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran

variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes

menores de producción

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y

la información

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas

en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,

minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

II.1.2.5 SMED (Single minute Exchange of die)

Esta técnica fue desarrollada por un Ingeniero Japones llamado

Shigeo Shingo, habiendo sido una de las primeras técnicas que se divulgaron

como parte del J.I.T o del sistema Toyota de fabricación. Dicha técnica fue

divulgada hacia la mitad de la década de los setentas en Japón y reconocida

en los ochentas en todo el mundo.


Algunos fundamentos de la filosofía SMED

Baja pequeños cambios en el ajuste de máquinas es posible: reducir el

tiempo de preparación en producción, reducir el tamaño del inventario,

reducir el tamaño de los lotes de producción, producir en el mismo día varios

modelos en la misma máquina o línea de producción. Dicha mejora aporta

ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una

reducción de costos, sino que se aumenta la flexibilidad o capacidad de

adaptarse a los cambios en la demanda. Genera una ventaja adicional: al

trabajar por lotes pequeños de producción es mayor el control de calidad.

Los procesos de set up basados en la filosofía SMED permiten a la

empresa varias ventajas en donde se destacan: producir lotes pequeños,

reducir inventarios, ayudar a fabricar productos de alta calidad, ayudar a

reducir los costos permitir tiempos de entrega más cortos , ser más

competitivos, tener unos tiempos de cambio más fiables, tener menos

desorden, obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

Un cambio en el set up, eficiente, puede generar a las empresas

mayor disponibilidad en sus equipos generando: mayor rentabilidad por

trabajador, reducción en número de horas extras, mejorar la gestión y

aumentar la rentabilidad.

En FAMA DE AMÉRICA C.A esta herramienta ayudaría a disminuir

los tiempos de preparación de la maquina empaquetadora, que es el área

critica y donde se presenta el mayor problema.

Las ventajas que puede tener FAMA DE AMÉRICA C.A. al implementar

este sistema en su proceso de producción pueden ser:

♦ Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y los índices de

productividad al disminuir los tiempos improductivos en los cambios.


♦ Reducciones importantes a nivel de inventario al permitir la

disminución del tamaño de los lotes.

♦ Detección de problemas de calidad, lo cual origina una reducción

importante de producción defectuosa.

II.1.2.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Definición

Es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir

paradas, garantizar la calidad y disminuir costos en las empresas con

procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto

Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicación

de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes,

defectos y averías. (Nakajima, 1991).

Reseña Histórica

En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron

varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que

incluía la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).

• Años 1950: las teorías americanas fueron importadas por los

japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas.

• 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento

Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA

(Capan Maintenance Association).

• 1969: la JMA crea el JIPE (Capan Institute of Plant Engineers) que

acabaría siendo el JIPM (Capan Institute of Plant Maintenance).

• 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil,

aplica al mantenimiento la participación de los operarios de


http://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Coste

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JIPM&action=edit

http://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://es.wikipedia.org/wiki/1964



producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento

Productivo Total.

Pilares

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los

siguientes:

Mejoras Focalizadas

Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso

productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata

de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden

eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso de producción: Para

esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que

ayudan a eliminar los problemas de raíz.

• Pérdidas en las Máquinas

• Pérdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes

• Pérdidas en Métodos: En gestión de la empresa, pérdidas por

movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas

• Pérdidas en Materia Prima: Pérdida de materiales, rechazos,

herramientas y moldes.

• Pérdidas de Energía: Electricidad y Gas

• Pérdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

Mantenimiento Autónomo

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para

cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que

fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo

cotidiano.


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n&action=edit

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Herramienta

http://es.wikipedia.org/wiki/Electricidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Gas

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento

Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los

departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como

el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad,

etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual

es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.

Mantenimiento profesional.

Tiene que ver con la ergonomía laboral, el como sentirse con la

empresa, al no darle atención al por patee del empleador todo eso algunos

profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero

un profesional debe manejarse con ética laboral el saber hacer las cosas.

Control de los equipos en fase de diseño

Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de

producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos

equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir

el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad

para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el

tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la

empresa FAMA DE AMERICA C. A.

II.1.2.7 Ingeniería económica

Se define como la técnica que permite evaluar los proyectos de

Ingeniería en términos monetarios antes que los mismos sean realizados con

el objeto de seleccionar aquellos que maximicen los beneficios y que por lo

tanto, permitan la mejor utilización del capital disponible.


Determinación de la Factibilidad Económica o Rentabilidad

La factibilidad económica, es un indicador que permite conocer de

manera anticipada el resultado global de la operación de un proyecto desde

el punto de vista económico.

Para determinar la rentabilidad de un proyecto es necesario conocer la

totalidad de los flujos monetarios asociados, la duración del proyecto y por

ende el efecto de la tasa de interés o tasa mínima de rendimiento. En

resumen, la rentabilidad de un proyecto es una función de:

• Costos e Ingresos

• La vida o periodo de estudio

• Tasa mínima de rendimiento

Indicadores de rentabilidad

Antes de determinar los indicadores de rentabilidad es necesario

conocer el periodo para el cual se desea conocer la rentabilidad de la

inversión de capital. A este periodo se le llama vida del proyecto y para

establecerlo se pueden utilizar diferentes criterios, por ejemplo, nivel de

información futura

La Ingeniería Económica utiliza para determinar la rentabilidad de los

proyectos de inversión los siguientes indicadores

• Valor actual: El valor actual expresa la rentabilidad de un proyecto de

inversión en forma de una cantidad de dinero(Bs) en el presente (t=0),

que es equivalente a los flujos monetarios netos del proyecto a una

determinada tasa mínima de rendimiento.En otras palabras el valor

actual representa un beneficio o perdida equivalente en el punto cero

de la escalera de tiempo


• Equivalente anual: Es un indicador de características muy similares

al valor actual por cuanto expresa la rentabilidad de un proyecto en

forma de una serie anual uniforme (Bs/año) que es equivalente a los

flujos monetarios netos a determinada tasa de rendimiento. En

consecuencia, el equivalente anual representa el beneficio o la perdida

equivalente en forma de una serie uniforme.

• Tasa interna de retorno (TIR): Este indicador representa el beneficio

neto anual que se obtiene en relación con la inversión pendiente por

recuperar al comienzo de cada año. Esta relación beneficio neto anual

sobre la inversión pendiente, suele expresarse en tanto por ciento y

representa el interés anual que genera la inversión.

Reemplazo de equipos

En la forma más general, el reemplazo se puede definir como el

desplazamiento de una actividad por otra.

Reemplazo de Equipos. Causas que lo originan

Los equipos se reemplazan por dos causas fundamentales:

• Debido a fallas: La posibilidad de reemplazar un equipo debido a fallas

se detecta fácilmente, ya que cuando esta ultima ocurre el equipo no

presenta las condiciones normales de operación y por tanto habrá que

repararlo o reemplazarlo

• Por razones económicas: El reemplazo de equipos por razones

económicas es más difícil de detectar a simple vista, ya que el equipo

aparentemente reúne las condiciones normales de operación y los

hace regularmente. El reemplazo se realiza cuando exista otro equipo


o proceso disponible capaz de realizar la misma actividad en forma

mas eficiente

Vida Económica

La vida económica de un equipo es el periodo durante el cual un

equipo presta un servicio determinado con el menor costo anual equivalente

II.1.2.8 Café

Café se denomina la bebida que se obtiene por infusión a partir de los

frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia estimulante

llamada cafeína. Por extensión, también designa el lugar de consumo del

mismo, una cafetería o bistró.

El cultivo del café está muy extendido en numerosos países tropicales,

en especial Brasil, que concentra poco más de un tercio de la producción

mundial. El café es uno de los principales productos de origen agrícola

comercializados en los mercados internacionales, y a menudo supone una

gran contribución a las exportaciones de las regiones productoras

Tipos de cafeto

Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea, de

la familia de los rubiáceos. Dos son las especies que se utilizan para la

preparación de la bebida, aunque también se han probado otras especies del

género Coffea sin gran éxito ni difusión.

Coffea arabica o cafeto arábica es la que se cultiva desde más antiguamente,

y representa el 75 por ciento de la producción mundial de café. Produce un

café fino y aromático, y necesita un clima más fresco. El cultivo del arábica

es más delicado, menos productivo y está reservado a tierras altas de


montaña, entre 900 y 2.000 m. Originario de Etiopía, hoy en día se produce

en países como Brasil, Camerún, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador,

Guatemala, Haití, Jamaica, Java, Kenia, México, Perú, Puerto Rico,

República Dominicana, El Salvador, Tanzania y Venezuela.

Coffea canephora o cafeto robusta ofrece una bebida rica en cafeína; fuerte y

más ácido, usualmente usado para la fabricación de café soluble o

instantáneo y mezclas. El robusta se adapta a terrenos llanos, con

rendimientos más elevados. Originario del Congo Belga (actualmente

República Democrática del Congo), hoy en día se cultiva no sólo en África

(Costa de Marfil, Angola y el propio Zaire), sino también en India, Indonesia,

Madagascar, Brasil y Filipinas. Es más resistente que el arábico (de ahí su

nombre de «robusta»).

Cosecha

Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses después de la

floración para el arabica, de 9 a 11 meses para el robusta, puede comenzar

la cosecha del café. Se emplean dos métodos: la recolección o el

despalillado

• Método de recolección: La recolección consiste en recoger

manualmente sólo las cerezas maduras en su punto. Es la técnica

más costosa, que obliga a pasar durante días varias veces sin

interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene las mejores

calidades de café

• Método de despalillado: El despalillado consiste en raspar la rama de

las cerezas. Este método puede ser mecanizado. Se recoge por esta

técnica expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos


maduras, y es el origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún

verdes)

Procesamiento

Inicialmente los granos de café recién cogidos se procesan, ya sea

mediante el método seco, o el húmedo

• Método seco: Se emplea el proceso seco para el café Robusta y gran

parte del café Arábigo de Brasil y Etiopía. Se secan los granos al sol y

luego se muelen para eliminar la capa exterior, el mucílago seco, la

vitela y la cáscara plateada. El proceso de molienda se realiza en las

instalaciones grandes. Los desperdicios pueden servir como

combustible, o también, como alimento para los animales.

El secado se practica sobre superficies de secado, donde se rastrillan

las cerezas de café y se extienden regularmente. Después de algunos

días, la parte carnosa ya deshidratada se separa

• Método húmedo: se emplea para obtener el café Arábigo de más alta

calidad, puede provocar seria contaminación. Los granos maduros se

lavan primero para eliminar los más livianos y la basura, luego se

reducen a pulpa para quitar la capa exterior y parte del mucílago que

se encuentra debajo de ésta. En seguida, es necesario fermentar los

granos, recién reducidos a pulpa, en los tanques respectivos. Este

proceso enzimático descompone las otras capas de mucílago,

formando un afluente que puede causar serios problemas de

contaminación, al descargarlo directamente a los arroyos o ríos. Luego

de un lavado final, el café ahora llamado «vitela», se seca al sol o

artificialmente. Luego, el café se descascara para quitar la capa


plateada y la de vitela, produciendo el café en grano «limpio» o

«verde» que se comercializa internacionalmente.

La mayor parte del café verde del mundo pasa por algún tipo de

proceso de lavado, entre ellos la mayoría del café de calidad superior

Figura Nº1. Diagrama del beneficio del café (método húmedo).

Suministrado por la empresa FAMA DE AMERICA C.A.

Despulpado Fermentación Ensacado Secado Lavado


Figura. N° 2. Defectos observados en el café de la Empresa FAMA DE

AMÉRICA C.A. Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.


Aspectos relacionados con la calidad del producto

Los aspectos que determinan la calidad del producto son los

siguientes: sabor, aroma y aspecto. Aunque son aspectos muy subjetivos

existen patrones bien definidos para definir un buen café. En la tabla N° 1 se

refleja la relación entre los defectos y la calidad del producto.

Tabla Nº 1. Relación entre los defectos y la calidad del producto.

Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.

Defectos Influencia sobre la taza sabor aroma aspecto

Grano negro Cardenalillo Decolorado Vinagre Flojo Aplastado Inmaduro Arrugado Picado por insectos

Mordido o cortado Cristalizado Amarillento Partido

No afecta Afecta parcialmente

Afecta al 100%

Tueste y torrefacción

Llegados a su destino, los granos son tostados, lo que desarrolla su

aroma y les da su color oscuro. En algunos países, el tueste se hace

añadiendo hasta un 15% de azúcar a los granos de café, en cuyo caso el

proceso se denomina torrefacción y el café resultante, con un sabor algo más

vigoroso y granos de brillo aceitoso a consecuencia del caramelo depositado,

café torrefactado. Luego los granos se muelen.


Con el tueste, los granos duplican su tamaño. Al principio de la

aplicación del calor, el color de los granos verdes pasa a amarillo, luego a

marrón canela. Es en ese momento cuando el grano pierde su humedad.

Cuando la temperatura en el interior alcanza alrededor de 200 °C, salen los

aceites de los granos. En general, cuanto más aceite hay, más sabor tiene el

café.

Durante el tueste, los granos se agrietan de una forma similar a la de

las palomitas de maíz que explotan bajo calor. Hay dos momentos de

«explosión» que se utilizan como indicadores del nivel de tueste alcanzado.

Los granos se vuelven más oscuros y liberan aún más aceite hasta que

finaliza el tueste, y son retirados de la fuente de calor

Molienda

Está basada en dos elementos giratorios que machacan o que

«rasgan» el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden

tener forma redonda o cónica; los últimos son más silenciosos y se atascan

menos. Las cuchillas «muelen» el café a un tamaño razonablemente

constante, lo que produce una extracción más uniforme cuando se elabora la

bebida. Los expertos en café consideran que el molinillo es el único método

aceptable de moler el café.

En el proceso de industrialización del café se utilizan grandes molinos

industriales que están equipados para moler el café con la granulometría

adecuada y obtener el aspecto deseado.

Tipos de molinos

Los molinos comúnmente utilizados son el de placas, de martillo, y de

rodillos para operaciones comerciales.


Molino de placas: consiste en dos placas circulares de hierro colado con

estrías superficiales, montadas sobre un mismo eje horizontal, de forma que

las placas se mantienen en posición vertical. Una de las placas es fija y está

sujeta al cuerpo del molino. La otra está montada sobre el eje motor y puede

ajustarse para variar el espacio que la separa de la placa fija. Para el

funcionamiento se introduce el grano por el centro de la placa fija y se va

triturando a medida que pasa entre las dos placas hacia el extremo exterior.

La harina molida sale luego por el conducto de salida. Algunos modelos

disponen de tres placas, dos exteriores fijas y una central rotatoria.

Molino de martillo: se basó en el sistema de machacado a mano. El mortero

de mano se sustituyó con un martillo de madera más pesado aplicado al

extremo de una palanca que apoyándose cerca de su centro. Actualmente

los molinos de martillos se componen de un juego de martillos fijos u

oscilantes montados sobre un eje rotatorio y rodeado de un tambor metálico

perforado. El grano se introduce en el recorrido de los martillos rotatorios a

través de una ranura del tambor, y el material molido sale luego a través de

los orificios del tambor.

Molino de rodillos: es un modelo de molino más sofisticado que el molino

de placas o de martillos y se utiliza para producir harina fina de alta calidad,

generalmente de trigo, pero también de maíz y sorgo. Los rodillos de

precisión de acero colado tienen superficies estriadas y giran en direcciones

opuestas a velocidades ligeramente diferentes. La separación de los rodillos

puede regularse con precisión, de forma que cuando es alimentado con una

sola capa de grano de tamaño cuidadosamente seleccionado, de la

superficie de cada grano se elimina una pequeña cantidad predeterminada a

medida que pasa verticalmente hacia abajo entre los rodillos. Toda la

operación de molienda consiste en hacer pasar el grano a través de una

serie de molinos en sucesión, posiblemente hasta en diez fases. El producto


de cada fase se tomiza, de forma que la operación permite recoger

separadamente las distintas partes constituyentes del grano, tales como el

germen y el salvado. Estos molinos tienen gran capacidad de producción y

generalmente producen harina..En el caso especial de la industria cafetera

se utilizan rodillos de molinos y en especial en la empresa FAMA DE

AMÉRICA C.A donde se estará haciendo el estudio de factibilidad técnico

económica

II.1.3 Definición de Términos Básicos Acciones Correctivas: son todas las acciones que se llevan a cabo para

poner bajo control un punto critico que excedió el límite critico.

Calibración: Las actividades de verificación incluyen la calibración de

equipos o instrumentos de monitoreo para asegurar la precisión de las

medidas que se tomen.

Calorimetría: Se encarga de medir el calor en una reacción química o un

cambio físico usando un calorímetro. La calorimetría indirecta calcula el calor,

en el caso del café debe tener un nivel preestablecido para poder molerlo.

Correa de transmisión: tipo de transmisión mecánica basado en la unión de

dos o más ruedas, sujetas a un movimiento de rotación, por medio de una

cinta o correa continua, la cual abrasa a las primeras en cierto arco y en

virtud de las fuerzas de fricción en su contacto arrastra a las ruedas

conducidas suministrándoles energía desde la rueda motriz.

Ciclón: Es un dispositivo que sirve para separar de la corriente de aire de un

sistema neumático el producto transportado. El producto se deposita en el

fondo y el aire es canalizado a otra tubería. La geometría del ciclón permite

que la corriente de aire pierda presión.


http://es.wikipedia.org/wiki/Calor

http://es.wikipedia.org/wiki/Reacci%C3%B3n_qu%C3%ADmica

http://es.wikipedia.org/wiki/Transmisi%C3%B3n_mec%C3%A1nica

http://es.wikipedia.org/wiki/Rotaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Fricci%C3%B3n

Compresor volumétrico: Es un dispositivo que produce aire a alta presión

para transportar productos. Existen dos tipos uno de succión y otro de

expulsión. Es utilizado en sistemas neumáticos de transporte.

Exclusas del ciclón: Son aquellas que permiten que solo pase a las tolvas

de recepción el producto transportado, sin dejar pasar el aire.

Elevador de cangilones: Es un mecanismo que se emplea para el acarreo o

manejo de materiales a granel verticalmente.

Excéntrico: Es una rueda la cual gira alrededor de otro punto que no es el

centro de esta.

Fricción: Se define como fuerza de rozamiento o fuerza de fricción entre dos

superficies en contacto a la fuerza que se opone al movimiento de una

superficie sobre la otra (fuerza de fricción dinámica) o a la fuerza que se

opone al inicio del movimiento (fuerza de fricción estática). Se genera debido

a las imperfecciones, especialmente microscópicas, entre las superficies en

contacto. Estas imperfecciones hacen que la fuerza entre ambas superficies

no sea perfectamente perpendicular a éstas, sino que forma un ángulo φ con

la normal.

Granulometría: Es la medición de los granos de una formación sedimentaria

y el cálculo de la abundancia de los correspondientes a cada uno de los

tamaños previstos por una escala granulométrica.

Higrometría: Son las especificaciones de humedad inherentes al grano de

café o al café molido, el cual debe tener un nivel estándar.

Leyes y Regulaciones. El proveedor debe cumplir con todas las leyes

aplicables, regulaciones y requisitos en la manufactura y distribución de

nuestros productos al abastecer y proporcionar servicios a la Compañía


http://es.wikipedia.org/wiki/Fuerza

http://es.wikipedia.org/wiki/Roca_sedimentaria

Material Extraño: Cualquier material que no sea natural al producto, como

metal, vidrio, plástico, roca, papel y tela.

Material sin especificaciones: Insumo y material de empaque que no

cumple con las especificaciones o requisitos regulatorios.

Medida Preventiva: Cualquier factor que pueda utilizarse para controlar,

prevenir o identificar un riesgo o peligro.

Modificación. Alteración de la configuración o diseño original de partes de

un equipo o estructura o cambio material con miras a reducir el costo y

aumentar la eficiencia.

Parapara: Son granos de café que vienen con su cubierta exterior o cáscara

y deben ser extraídos del sistema.

Punto crítico de control (PCC): significa un punto, fase o procedimiento en

el cual es necesario llevar a cabo una acción de control para prevenir,

eliminar o reducir a un nivel aceptable un peligro relativo a la integridad

higiénica y segura de un producto alimenticio.

Producto Fuera de Especificaciones. Producto, equipo, material de

empaque que no cumple con las especificaciones o requisitos regulatorios.

Producto Terminado: Producto (Paquete café molido) creado a través de un

proceso de manufactura del proveedor para sacarlo al mercado para su

consumo.

Programa de Calidad. Componente individual del sistema total de calidad

diseñado e implementado para abordar un conjunto específico de aspectos,


riesgos o preocupaciones de calidad. Un Programa de Calidad puede incluir

una amplia colección de procedimientos, actividades, estructuras

organizacionales y controles de ingeniería.

Reparaciones. Restauración o reemplazo de las partes defectuosas o

gastadas, identificadas ya sea por inspecciones o por interrupciones de la

operación, para ponerlas en buenas condiciones de funcionamiento.

Sustitución. Instalación de unidades nuevas en lugar de las existentes, que

se han vuelto obsoletas y que muchas veces se tornan

Rodillos quebrantadores: Son aquellos rodillos que se encargan de triturar

el grano entero para que luego los rodillos primarios y secundarios concluyan

el proceso de molienda, dichos rodillos están en la parte superior del molino.

Rodillos primarios y secundarios: Son los encargados de pulverizar los

granos que recibe del los rodillos quebrantadores, y tienen un diámetro poco

mayor a estos.

Sistema neumático de transporte: Es un sistema constituido por tuberías

las cuales transportan productos a granel o pulverizados con un flujo de aire,

el cual es producido por un compresor volumétrico.

Sistema de enfriamiento: Es el que se encarga de llevar un flujo constante

de agua enfriada a los rodillos de los molinos para evitar que estos se

recalienten por efecto de la fricción.

Tamiz: es simplemente una malla de filamentos que se entrecruzan dejando

unos huecos cuadrados. Es importante que esos cuadrados tengan todos el

mismo tamaño, ya que éste determinará el tamaño de lo que va a atravesar

el hueco.


Servicio. Realización de acciones rutinarias orientadas a mantener los

equipos en óptimas condiciones de funcionamiento y a prevenir desperfectos

de mayor envergadura y costo. Entre estas actividades están las siguientes:

lubricación, ajustes, limpieza, reemplazo de pequeñas partes, pintura, arreglo

de jardines, etcétera.

Sustitución. Instalación de unidades nuevas en lugar de las existentes, que

se han vuelto obsoletas y que muchas veces se tornan antieconómicas o

ineficaces debido al uso excesivo, o generan costos elevados de

mantenimiento por su mal funcionamiento.

Torrefacción: La torrefacción es la operación en la cual son formados, bajo

la acción del calor, los principios aromáticos que no existen previamente, en

su mayoría, en la semilla del café. Consiste en calentar los granos a una

temperatura que provoque modificaciones químicas, físicas y físico-químicas

que hace que de éstos se pueda obtener una infusión cuyas cualidades sean

satisfactorias.

II.2 MARCO METODOLÓGICO

II.2.1 Nivel y tipo de la investigación

La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (1998)

indica como proyecto factible lo siguiente: Se refiere a la investigación,

elaboración y desarrollo de una propuesta de modelo operativo viable a una

solución posible de un problema, requerimiento o necesidad de tipo práctico

para satisfacer necesidades de una institución, empresa o grupo social,

puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,

métodos o procesos, y debe tener apoyo en una investigación de tipo

documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.


Con lo anteriormente expuesto se puede afirmar que la presente

investigación es un proyecto factible que se apoya en un estudio tipo

descriptivo, ya que los datos de la investigación se obtienen directamente de

la realidad al igual que una investigación de campo y en una revisión

documental, que se plantea desarrollar propuestas que permitan la

minimización de los desperdicios presentes en la planta de torrefacción de

café ubicada en la Zona Industrial El Recreo perteneciente a la empresa

Fama de América C.A., logrando así un aumento de productividad en la

misma.

II.2.2 Propósito de la investigación

El propósito de la investigación, basados en el criterio de La Universidad

Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (1998) es aplicada, ya que el

objetivo de la misma es presentar soluciones al problema planteado, y la

aplicación de las propuestas de mejoras, aunque no formen parte de este

trabajo, se encuentra dentro de los objetivos de la empresa

II.2.3 Fuentes y técnicas de recolección de la información

El estudio se encuentra basado en fuentes primarias y fuentes

secundarias. En la primera fase del estudio, para obtener la información

necesaria para la investigación, se utilizarán fuentes secundarias como:

registros de producción, manuales de procesos, tesis de grados, libros,

Internet, entre otros. Los cuales permitieron la realización del análisis de la

situación actual que se presenta en la planta, así como apoyo para la

formulación de las bases teóricas de dicha investigación.


La segunda fase del estudio, está apoyada en fuentes primarias,

donde se realizará una observación directa para analizar la situación

presentada por la empresa Fama de América C.A., así como también

entrevistas no estructuradas al personal de la empresa para obtener la

opinión acerca de las causas que pudieran afectar la producción de la planta

así como la aplicación de estudios de tiempo y hojas de anotaciones para

registrar paradas no planificadas y situaciones problemáticas que generen

desperdicio de materia prima

II.2.4 Fases de la Investigación:

Fase I: Descripción del proceso de producción de café Esta etapa se buscará conocer todo el proceso de torrefacción del café,

desde que llega como materia prima al almacén pasando por la selección del

mismo, el tueste la molienda y por último el empaquetado del mismo, así

como hacer un análisis de los equipos usados, las especificaciones técnicas

de uso y las características intrínsecas del café para su venta y

comercialización.

Fase II: Análisis de los factores que afectan la productividad y

medir su incidencia en equipos y mano de obra

En esta fase se estudiará y analizará cada uno de los elementos que

conforman la planta de Torrefacción de la empresa FAMA DE AMERICA

.C.A., para determinar las causas que originan el problema, mediante

estudios de tiempo, observación directa de los métodos de trabajo,

entrevistas con el personal de dicha área, análisis del ambiente de trabajo.

Determinando así, los puntos críticos.


Fase III: Desarrollo de las propuestas de mejora

Comprende lo relacionado a las propuestas de mejoras en los métodos de

trabajos, estandarización de las operaciones, distribución de los elementos

de trabajo y diseño de dispositivos de mantenimiento. Los cuales permitan a

la empresa el incremento de la producción en dicha área.

Fase IV: Verificación y evaluación técnico económica de las

propuestas planteadas

Esta fase de estudio consiste en determinar el impacto que tiene para

la planta de Torrefacción de la empresa FAMA DE AMÉRICA. C.A., las

propuestas planteadas. Se realizará una evaluación económica que muestre

la relación existente entre los costos en los que se incurre con la aplicación

de las propuestas, así como de los beneficios que estos aportan para dicha

empresa.


CAPÍTULO III

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

III.1 Definición de Zona de Estudio

En la empresa FAMA DE AMERICA C.A., se cuenta con una línea de

producción para producto en diversas presentaciones dividen en tres

procesos de producción los cuales son:

1. Recepción, mezcla y limpieza.

2. Tueste y torrefacción.

3. Molienda y empaquetado.

De acuerdo a requerimientos de la empresa la investigación debe

abarcar todo el proceso de producción, por lo tanto es necesario

identificar un orden de prioridades de estudio en los diferentes

subsistemas, para ello se aplico la tabla de identificación de Prioridades

de Estudio de la metodología ESIDE (Ortiz e Illada, 2008).

Los indicadores que permitieron realizar esta identificación son:

• Paradas no planificadas: Se dan debido a desperfectos en la

maquinaria y falta de mantenimiento, con lo cual se producen

perdidas de tiempo y dinero, y se observan en cada uno de los

subsistemas.

• Ajustes y tiempos de puesta a punto: Los tiempos elevados de

puesta a punto se dan a lo largo de toda la línea de producción

• Desperdicio de Material: Se producen de manera generalizada en

cada una de las etapas del proceso.

Debido a que la empresa no cuenta con indicadores de gestión se

debió crearlos para realizar los cálculos de sus valores actuales.

Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega

44

Cabe destacar que todos los datos para poder realizar los cálculos

fueron suministrados por la empresa a través de sus reportes diarios de

producción.

Para realizar el estudio de los indicadores de gestión versus los

subsistemas seleccionados se utilizo la tabla Nº2 en donde se muestra el

peso relativo de cada uno.

Los subsistemas son los siguientes:

1. Subsistema 1: Recepción, mezcla y limpieza

2. Subsistema 2: Tueste y torrefacción

3. Subsistema 3: Molienda y empaquetado

En la tabla N° 1, se puede observar que el subsistema con mayor

puntuación resultó ser el subsistema III: Molienda empaquetado, esto

indica que los problemas asociados con esta área tienen un mayor

impacto sobre los indicadores de gestión que la empresa desea mejorar.

Para el desarrollo del trabajo de grado e utilizaron gran parte de los

pasos de la metodología ESIDE sin embargo se prescindió utilizar

algunos por la naturaleza del mismo


45

Tabla N° 2. Prioridades de estudio de la investigación

INDICADORES DE GESTIÓN DEL SISTEMA

SUBSISTEMA I SUBSISTEMA II SUBSISTEMA III

Recepción, mezcla y limpieza Cocción

Molienda y Empacado

NOMBRE Unidad Valor actual

Valor meta

Peso relativo

Valor actual

Status Puntos Valor actual

Status Puntos Valor actual

Status Puntos

Paradas no planificadas hrs/mes 46,7 37,36 9 6,8 1 9 7,9 2 18 32 3 27

Ajustes y tiempos de puesta a punto hrs/mes 80,45 64,36 7 4,5 2 14 2,25 1 7 73,7 3 21

Desperdicio de Material Kg/mes 11499 9199,2 8 4286 2 16 1142 1 8 6071 3 24

TOTAL 39 TOTAL 33 TOTAL 72

*Peso relativo escala asignada 10 al mas importante descendiendo hasta 1 al menos

importante.

**Status prioridad de atención en comparación con el resto de los subsistemas. Escala

empleada: 1,2,3 siendo el 3 el subsistema de mayor status

III.2 Descripción del subsistema seleccionado

En esta sección se presenta una visión sistemática del proceso de

molienda y empaquetado, mediante la forma 2.1 de la metodología ESIDE

(Ver Tabla Nº2) que posteriormente serán detallados cada uno de los

elementos que lo conforman:


46

Tabla Nº .3 DESCRIPCIÓN DEL SUBSISTEMA MOLIENDA-ENVASADO PRODUCTO INSUMOS

Café molido y empacado

Material termoencojible para lotes de 12 bolsas de café

Rollos de material de empaque, café tostado en granos

CLIENTE PROVEEDOR Almacén de producto terminado Área de torrefacción

ACTIVIDADES

RECURSOS

MANO DE OBRA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ESPACIO TIEMPO OTROS

1 Mecánico ver tabla Nº5 632 m2 26,66 kg/min 1 Auxiliar de mecánico

1 Op. Molienda 4 Op. Empaquetado

1 Montacarguista III.3 Descripción del producto

El producto de estudio es café en polvo y empaquetado marca

Fama De America en sus distintas presentaciones tales como café extra,

café expreso y café saborizado en empaques que van desde un contenido

Transporte de café en grano a los silos de café

Transporte del café en grano al silo 205

Descarga del grano en cada uno de los molinos

Molienda grano Transporte del café molido de los molinos por medio de un tornillo sin fin hasta un compresor volumétrico

Descarga del café molido en los silos de

Empaquetado de las bolsas de café con material termoencogible

d Empaquetado

Transporte del café molido a la maquina empaquetadora


47

neto de 50g. hasta 1 Kg. El material de empaque contiene los aspectos

técnicos así como los componentes activos y fecha de vida en anaquel.

Los elementos constituyentes del café en sus diversas

presentaciones incluyen material de empaque con rotulaciones para cada

tipo y material termoencogible para agrupar lotes de 12 unidades.

Tabla Nº 4 Descripción del producto. Fuente: FAMA DE AMERICA C.A.

PRODUCTO CARACTERISTICAS IMAGEN

café tostado y molido calidad extra

contenido neto de 50 gry empaque en polipropileno


contenido neto de 100 g y empaque aluminizado


contenido neto de 200 g y empaque de polipropileno



café tostado y molido espresso





contenido neto de 200 gr y empaque aluminizado


48

Continuación Tabla Nº4


contenido neto de 400 g y envasado en lata





café tostado y molido saborizado

contenido neto de 200 g , sabor a vainilla y empaque aluminizado


contenido neto de 200 g , sabor a canela y empaque aluminizado


contenido neto de 200 g , sabor a chocolate y empaque aluminizado

III.4. Descripción general de los materiales:

1. Café molido y empaquetado proveniente del subsistema molienda

y empaquetado.


49

2. Rollos de material de empaque: Varían dependiendo del contenido

neto de la bolsa de café y el tipo de café en producción, ya sea

café expreso, extra o saborizado.

3. Material termoencogible: Dicho material sirve para empacar por

lotes de 12 unidades.

III.5. Cliente

El área de molienda y empaque, es el cliente del área de almacén

de producto terminado, debido a que necesita el suministro de café

empaquetado con material termoencogible dispuesto en paletas para su

transporte.

III.6. Proveedor

El proveedor del área de molienda y empacado es el subsistema

de cocción o torrefacción, el cual se encarga de convertir el café en grano

verde en café tostado, el cual posteriormente pasará a ser molido y luego

empaquetado.

III.7. Descripción de las actividades

El proceso de transformación del café tostado, para luego ser

transformado en café molido y empaquetado empieza con la recepción de

la materia prima (café tostado)proveniente de las maquinas torrefactotas,

en una cantidad de aproximadamente 12,1 Ton/turno, a los molinos de

quiebre y molienda de grano, los cuales operan a una capacidad nominal

en conjunto de 2800 kg/hora, para luego transportar dicho café molido a

través de un tornillo sin fin, en donde se practica un examen de

granulometría y calidad del producto. Luego de hacer dicho examen y

verificar la buena calidad del café es llevado a una tolva de compresión

volumétrica de 20 hp de capacidad. Dicho transporte es necesario para

poder depositar el café molido en sus respectivos silos, con una

capacidad de 4000 kg/silo. Luego a través de otro sistema neumático


50

compuesto por tuberías de transporte, ciclones y otro compresor

volumétrico de capacidad 20 hp se transporta el producto a las maquinas

de empaquetado las cuales trabajan a un ritmo en conjunto de 1,5

min/docena.

Una vez que se ha completado un lote de 6, 12 o 24 unidades

dependiendo del pedido se procede a empacarlas en grupos con plástico

termoencogible, para poder paletizarlas y llevarlas al almacén de producto

terminado.

Tabla Nº 5. Descripción de equipos y herramientas.

EQUIPOS CARACTERISTICAS CANTIDAD CAPACIDAD FOTOS Molino marca PROVAT 2 1000 Kg./hr

Molino marca BRAMBATI 1 800 Kg./hr

Silo Sección Rectangular, almacenan café en grano y salida en forma de pirámide truncada

4 5100 kg

Silo Sección Rectangular, almacenan café molido y salida en forma de pirámide truncada

4 4000 kg.

Compresor volumétrico

Marca COMPETITOR

2 20 hp


51

Continuación Tabla Nº5 Sistema de Refrigeración

Marca CARRIER 3 75 hp

Montacargas Marca TOYOTA 1 1 paleta

Maquina empaquetadora

funcionamiento manual

1 3 min./ docena

Maquina empaquetadora

Funcionamiento automático

1 1,5 min./docena

recipiente para material de reproceso

material plástico y rodantes

4 100 kg.

III.8. Espacio

El área de trabajo está constituida por 50 m de largo y 18 m de

ancho, en la cual se encuentran distribuidos los 3 molinos de café marca

brambati y probat, además de los mismos se encuentran ubicados cuatro

silos de café en grano tostado, y 4 silos de café tostado y molido, los

cuales son alimentados por los molinos a través de sistemas neumáticos

y tuberías que recorren toda el área.

También se encuentran las máquinas empaquetadoras las cuales

reciben el café desde los sistemas neumáticos provenientes de los silos Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega

52

de café molido, en el área de empaquetado existe un área destinada de

aproximadamente 400 m2 consignada a la paletizacion y transporte del

café.

En esta área también se encuentran los tambores de producto para

ser reprocesado y anexo al subsistema de molienda y empaque se

encuentra un enfriador externo destinado a enfriar los rodillos internos de

los molinos, dicha área ocupa un espacio aproximado de 60 m2.

Existe un área destinada a la colocación de repuestos y partes

mecánicas pertenecientes al subsistema molienda-empaquetado, dichos

utensilios se encuentran desordenados y no están en buenas condiciones

operativas. La ventilación es normal, debido a que el lugar de trabajo es

abierto para que la circulación de aire entre libremente.

La temperatura del área de trabajo es aproximadamente 35°C. el

ruido presente en el área o contaminación sónica es elevado lo que obliga

al personal operativo del área utilizar tapa orejas. Como el producto

manejado es perteneciente al ramo alimenticio los operarios usan gorros y

guantes protectores para no contaminar el producto. El suelo que

presenta es de concreto y se encuentra en buenas condiciones y se

mantiene limpio.

III.9. Tiempo y Capacidad de Producción.

La capacidad teórica de producción del área de molienda y

empaquetado es de aproximadamente 19,7 Ton café molido/turno y la

capacidad real es de 12,1 Ton café molido/ turno.


53

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS CRÍTICO Y MEJORAS DEL PROCESO IV.1 Análisis crítico de la situación actual

El punto crítico de control encontrado en el proceso de la producción

de café molido, dependió básicamente del Subsistema III: Molienda y

Envasado. Los problemas encontrados dentro de este subsistema tienen su

fundamento en el impacto de los distintos elementos que lo conforman. Estos

elementos son: Insumos, equipos y herramientas, producto, mano de obra y

espacio. Para ilustrar este impacto se utilizó la tabla Nº6 que representa

formato número 3 de la metodología ESIDE.

Tabla N° 6. Impacto de los elementos del sistema sobre los indicadores.

ELEMENTOS DEL SISTEMA

INDICADORES DE DESEMPEÑO

PARADAS NO PLANIFICADAS

AJUSTES Y TIEMPOS DE PUESTA A PUNTO

DESPERDICIO DE MATERIAL TOTAL

INSUMOS 2 1 1 4 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 3 2 2 7 PRODUCTO 1 1 3 5 MANO DE OBRA 2 2 1 5 ESPACIO 0 0 1 1 ACTIVIDADES 0 1 2 3 Nota. Tabla elaborada con información suministrada por los operadores. Cálculos de los autores (2010).

Como se puede observar en la tabla N°6, el mayor impacto se ve

reflejado en los elementos: equipos y herramientas con siete (7) puntos,

producto y mano de obra con cinco (5) puntos cada uno.


54

Los desperdicios que tienen mayor impacto sobre los indicadores se

pueden observar en la tabla N°7, elaborada bajo el formato N° 4 de la

metodología ESIDE, referida a la lista de desperdicios atribuidos a cada

elemento que tiene impacto sobre el área crítica detectada.

Tabla N° 7. Lista de desperdicios atribuidos a los elementos de la línea de producción

ELEMENTO DESPERDICIOS

INSUMOS Material de empaque fuera de especificaciones Café en grano con alto grado de impurezas y defectos

PRODUCTO Café empaquetado sin el código de barra y fecha de vencimiento Café envasado en bolsas rotas

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

Costos de mantenimiento altos Material de empaque roto por malos ajustes de la máquina envasadora Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos

MANO DE OBRA Periodos de inactividad de operarios Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos Condiciones que provocan fatiga

ESPACIO Espacio reducido para maniobras en el área de envasado y molienda

ACTIVIDADES Material desperdiciado y aumento del tiempo destinado a la labor del proceso productivo

Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso por los Autores (2010).

Ya asignados los desperdicios presentes a cada elemento se procedió

a la cuantificación de los mismos a través de la forma N°5 perteneciente a la

metodología de ESIDE. Ver tabla N°8


55

Tabla Nº 8. Clasificación de los desperdicios

DESPERDICIO DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD

Material de envase fuera de especificaciones

Material de envase defectuoso, sin cumplir con las especificaciones o requisitos regulatorios.

Metros/Jornada 4,3

Café en grano con alto grado de impurezas y defectos

Granos no clasificados, sin las especificaciones, y requisitos regulatorios

Kilogramos/Jornada 17920

Café envasado sin el código de barra y fecha de vencimiento

Producto envasado sin código de barra y fecha de vencimiento, impidiendo su salida al mercado.

Paquetes/Jornada 130

Café envasado en bolsas rotas

Envases rotos, produciendo desperdicio del café y su salida como producto.

Paquetes/Jornada 80

Costo de mantenimiento de los molinos

El mantenimiento se da muy seguido, por tener corto periodo de vida producto a la poca separación entre los rodillos y granos malos

Bolívares/año 54000

Material de envase roto por malos ajustes de la envasadora

El empaque se rompe en el momento del sello del envase

Metros/Jornada 6

Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos

Utilización de tiempo más de lo necesario por inexperiencia del operador.

Horas/Mes 9

Periodos de inactividad de operarios

Desaprovechamiento de la mano de obra durante el proceso de producción.

Minutos/Jornada 35

Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos

Desconocimiento técnico por parte de los operarios del mantenimiento de los equipos

Cualitativa Media

Condiciones que provocan fatiga

Temperatura alta y contaminación sónica, posiciones Diz ergonómicas, limitando la capacidad laboral.

Cualitativa Media

Espacio reducido para maniobras en el área de empaquetado y molienda

Hacinamiento del espacio, difícil desplazamiento, dificultando las actividades del proceso en estas áreas

Cualitativa Media

Actividades Actividades no programadas y repetitivas Cualitativa Media

Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010).


56

IV.2 Análisis de las causas de los desperdicios

Una vez identificados los desperdicios, descritos y cuantificados, se

realizó el análisis de las causas que los originaron, ello con el fin de

determinar las posibles correcciones. Para el análisis, previamente se

identificaron las causas que han estado originando los desperdicios. Este

procedimiento se desarrolló, siguiendo el paso 6 del método ESIDE, el cual

establece que atacando las causas desde la raíz, se evita esconder los

efectos de los problemas y evitándose así mismo las consecuencias de los

mismos. A continuación se presenta el análisis de las causas de desperdicio

inherente a los cinco (5) elementos: Insumo, producto, equipos y

herramientas, mano de obra y espacio.

Tabla Nº 9 Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Insumo

DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Material de envase fuera de especificaciones

Falta de control de calidad del material de envase

Ausencia de un sistema para prevenir el uso de materiales comprados sin las regulaciones específicas.

Se desconocen las regulaciones y requisitos en la manufactura y distribución del material.

Mala manipulación en el transporte

Desconocimiento del Estándar de cuidado de calidad del material

Carencia de un registro y control de las especificaciones y condiciones del material recibido.

Café en grano con alto grado de

impurezas y defectos

El proveedor suministra café de baja calidad

No se cumple con las especificaciones de granulometría

Regulación del producto a un bajo precio



57

Tabla Nº 10. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Producto


Café envasado sin el código de barra y fecha de vencimiento

Falla en el sistema de fotocontrol para impresión centrada

El sensor electrónico no detecta el empaque

Sistema de fotocontrol cubierto de polvo por falta de mantenimiento

Café envasado en bolsas rotas

Desincronización entre los ciclos de arrastre y el termosellado por la mordaza de sellado

Desajuste de la envasadora

Falta de mantenimiento de la envasadora

Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010). Tabla Nº 11. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Equipos y herramientas DESPERDICIO ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Costo de mantenimiento de los molinos

Poca duración de los rodillos internos

Poca separación entre los rodillos

Baja calidad del café en grano

Material de envase roto

Traba del rollo de material de envase en la salida

Desajuste de la tensión de desbobinado del rollo del material de envase

Falta de lubricación en los rodillos de tracción

Tiempo elevado en la calibración de los rodillos internos de los molinos

Por inexperiencia del operador en la calibración

Desconocimiento del procedimiento y rutina de la calibración de los molinos

Maquinaria complicada y Carencia de instructivos prácticos para realizar los procedimientos



58

Tabla Nº 12. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Mano de obra


Periodos de inactividad de operarios

No se asignan tareas complementarias

No existe un manual de funciones y tareas definidas

La empresa no ha estudiado la posibilidad de elaborar manuales

Inexperiencia en el mantenimiento de los equipos

equipos fabricados en el extranjero con manuales en otro idioma

No son fabricados en el país

Inexistencia de industrias en el ramo de máquinas térmicas con tecnología de punta

Condiciones que provocan fatiga

Posiciones disergonómicas

Carencia de muebles y/o Sillas ergonómicas

Límite de inversión en mejoras de los ambientes de trabajo

Nota. Tabla elaborada con información obtenida a través de la observación del proceso y adaptada al método ESIDE, por los Autores (2010). TABLA Nº 13. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Espacio


Dificultad para laborar en el área de

empaquetado y molienda

Espacios físico de las 2 áreas, mal distribuidos

Carencia de una estructura organizacional que defina y distribuya las áreas de trabajo.

Planificación a corto plazo sin considerar el crecimiento de la planta



59

Tabla Nº 14. Análisis de causas de desperdicio en el elemento: Actividades.


Material desperdiciado

Por inexperiencia en el manejo de los Equipos y herramientas

Por falta de entrenamiento

Por falta de un programa de inducción

Aumento del tiempo destinado a la labor del proceso productivo

Actividades repetitivas del rollo de material de envase en la salida

Por inexperiencia del operador en la calibración y revisión de equipo

Desconocimiento del procedimiento y rutina de la calibración de los molinos


Una vez determinadas las causas de los desperdicios en cada

elemento del subsistema, se presentan los puntos críticos (problemas), las

causas que los originan y las posibles acciones correctivas correspondientes,

las cuales contribuirán al incremento de la productividad, usando de la

manera más eficiente los recursos disponibles. En la tabla 15 se muestra la

descripción de cada uno de estos resultados.


60

Tabla Nº 15. Problemas, causas y acciones correctivas Problema Causa(s) Acciones

Costo elevado de mantenimiento de los molinos

Baja calidad del café en grano

Implementar un sistema auxiliar y complementario de molienda

Ausencia de un plan de mantenimiento preventivo de los equipos de la envasadora

Se utiliza un plan de mantenimiento correctivo de tipo "apaga fuegos" sistema de monitoreo

Implementar un sistema de mantenimiento preventivo con sus respectivos formatos y guías

Elevada cantidad de material de envase desperdiciado

Por falta de un programa de inducción

Traducción de los manuales y hacerlos del conocimiento de los operadores

Elevados periodos de inactividad de los operarios

La empresa no ha estudiado la posibilidad de elaborar manuales

Definir funciones de los operadores para balancear las cargas de trabajo.


61

Continuación tabla N°. 15. Inadecuada distribución de las áreas que ocupa el proceso de producción.

Planificación a corto plazo sin considerar el crecimiento de la planta

Diseño de un área de trabajo con especificaciones que permitan el desplazamiento, maniobra y operatividad sin obstáculos.

Nota. Tabla elaborada con los resultados obtenidos del análisis de las causas, adaptado al método ESIDE, por los Autores (2010). En resumen de lo expuesto en las tablas de determinación de las

causas de los desperdicios, se concluye que los factores potenciales de los

puntos críticos detectados en el proceso de producción de café molido, están

ligados a la falta de mantenimiento de los equipos, tanto de la molienda como

de la envasadora. Así mismo, provienen de la inexperiencia de los

operadores de la máquina envasadora, siendo una de las razones de esta

inexperiencia el no contar con manuales en español, por cuanto los que

existen están escritos en otro idioma desconocidos por ellos. Así como de la

falta de control de calidad del proceso y de la calidad de los insumos, como

son: material de envasado sin las especificaciones reguladas y el café en

grano sin las consideraciones de granulometría requeridas para el proceso,

encontrándose la presencia de residuos sobre los límites permitidos por la

legislación vigente. Sumándosele a esto, las condiciones de trabajo

desfavorables no acordes con los derechos estipulados en el Artículo 53 de

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(Lopcymat) (2005), haciendo referencia a que: “Los trabajadores y las

trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de

trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y

mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar

adecuadas”.


62

Otro factor importante a considerar, es la falta de un sistema de

monitoreo de todo el proceso de producción, que permita planificar

anticipadamente la secuencia de las mediciones y observaciones de los

puntos críticos.

Considerando la información reflejada en la tabla N°15 y este análisis,

se proponen correcciones a través de varias acciones. Éstas se presentan en

el siguiente capítulo.


63

CAPÍTULO V

PROPUESTAS DE MEJORAS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

En este capítulo se presentan las alternativas de mejoras del área

molienda y envasado para mejorar la calidad de producción y por ende, la

capacidad de producción. Para ello se consideraron los elementos detectados

en el punto crítico: Mano de obra, equipos y herramientas e insumos, actuando

todas en conjunto para así lograr los objetivos deseados. La intención del

estudio es incrementar en al menos un 15% la producción de café molido en la

planta, eliminando los desperdicios presentes en el proceso; así como también,

elevar la calidad del café aumentando su valor agregado y obtener un margen

de ganancia superior en el mercado.

Para determinar si las propuestas de mejoras representan una ganancia

en el aspecto económico, se consideró el precio del café y para la alternativa

de mejora en el proceso de molienda, se compararon los costos actuales de

mantenimiento en paralelo con los futuros y así, determinar si existe un cambio

significativo.

Autores: Juan Vélez y Raúl Ortega Página

64

V. 1. Propuesta de mejora Nº1: Sistema complementario de molienda

Esta propuesta de solución busca minimizar los aspectos negativos

presentes en la situación actual, tales como el tiempo de vida de los rodillos,

riesgo de incendio, calidad del café y descontento laboral. El diseño del

sistema complementario va a depender de varios factores como el flujo de

café molido por hora (kg/hora) y el espacio disponible (m2). El flujo de café

molido proveniente de los molinos PROBAT 1, PROBAT 2 y BRAMBATI,

converge en el tornillo sin fin y es en este punto donde se harán las

principales modificaciones.

Se estima que el flujo de café molido por hora en el tornillo sin fin

proveniente de los tres molinos es de 2800 kg/hora, por ende los dispositivos

a adaptar deben tener la capacidad adecuada a este flujo. Como alternativa

de solución se requieren los siguientes dispositivos con sus respectivos

detalles técnicos:

1) Molino de piedra: es una máquina que consta de dos muelas de

granito, una de ellas esta fija y la otra gira logrando así un movimiento

relativo entre las dos superficies, moliendo las partículas que estén

entre las dos placas. Este molino de piedra con una capacidad de

600g/h, no está siendo utilizado por la empresa, se encuentra en el

patio destinado a la maquinaria y repuestos de la empresa. Se estima

que el flujo de café proveniente del tambor rotatorio que es necesario

procesar en el molino de piedra es el 5 % del flujo total de café molido,

representando una cantidad aproximada de 140 k/hora. A través de

las figuras N° 3 y 4, se puede observar el molino descrito.


65

Figura N° 3. Molino de piedra Figura N°.4 Discos de piedra Fuente: Fotografía tomada por los autores (2010).

Para poner en funcionamiento el molino, se debe realizar una revisión

técnica completa del mismo para detectar posibles fallas. Los encargados de

la revisión serán los mecánicos de la empresa. En la tabla N° 16 se

muestran los costos de esta revisión técnica.

Tabla N° 16. Costos asociados al molino de piedra

ACTIVIDAD SALARIO DE MECANICO POR HORA

TIEMPO EMPLEADO COSTO DE MANO DE OBRA

Revisión técnica y reparación del molino de piedra

18,75 Bs/ hora 16 horas 300 Bs/revisión del molino

Transporte e instalación N/A N/A 400 Bs. TOTAL 700 Bs.

Nota: Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa. Cálculos Realizados por los autores (2010).


66

2) Elevador de cangilones: Se necesita este dispositivo para llevar el café

hacia la tolva con tubo de salida inclinado (Aspectos técnicos, Tabla Nº24), la

cual dosificará el café molido dentro del tambor. A continuación se muestran

los detalles técnicos del elevador.

Tabla N°17. Aspectos técnicos del elevador de cangilones

DATOS DEL ELEVADOR

Altura en m.

Ancho de

Banda en Plg.

Longitud de Banda

en m.

Medida de vasos

N° de vasos/m

Cant. de

vasos

Cap. Kg./vasos

Diam. de polea en

m.

Rpm del elevador

Velocidad Lineal

Capacidad elev en kg/hr.

7,02

3,5"

15,5 4x3 7 103 0,105 0,305 120 1,9 4071

Nota. Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa Tabla N° 18. Aspectos técnicos del motor-reductor

DATOS DEL MOTOR DATOS DEL REDUCTOR

Voltaje Amperaje real

Ratio Rpm salida D. Eje Cuñero

240 1,9

- 120 - -

Nota. Tabla elaborada con datos suministrados por la empresa


67

Figura N° 5. Elevador de cangilones y tolva recolectora. Diseñado por Los autores (2010). Costos asociados al diseño construcción e instalación del elevador de cangilones. La construcción de elevadores de cangilones y otros dispositivos de

manejo de materiales es realizada por varias empresas del sector industrial

que se dedican a la planeación, construcción e instalación de dichos equipos.

Una de estas empresas es Procometsa C.A, la cual proporciono el siguiente

presupuesto considerando las características del trabajo requerido y las

condiciones del material a mover.


68

Tabla N° 19. Costos asociados a la construcción e instalación del dispositivo

EQUIPO COSTO DE LA FABRICACION E INSTALACION ELEVADOR DE CANGILONES

33000 Bs

Nota: Datos suministrados por Procometsa C.A.

3) Tambor rotatorio: Es un dispositivo que tiene la función de separar el

café que no cumple con las especificaciones de granulometría (5%:

del flujo total de café molido). El tambor el cual está compuesto por

una malla de 0,5 mm, gira alrededor de un eje axial inclinado logrando

así, tamizar el producto. Ver Fig. N°6

Tabla N° 20. Características técnicas y dimensiones del tambor

DISPOSITIVO CARACTERISTICAS

Tambor rotatorio

Altura 2,3 m Diámetro 0.8 m Volumen 4,62 m3 Hp motor 5 hp Diámetro eje 3 cm Longitud eje 3,8 m Malla 5,78 m2

Nota: Datos calculados en base a especificaciones técnicas del tambor.


69

Figura N° 6. Tambor rotativo.

Figura N° 7. Estructura interna del tambor rotatorio

Eje de rotación 2”

Cubierta de malla de 0,5 mm

Anillo retenedor del Producto

Motor reductor de 5 hp

Estructura externa

Barra de sujeción

Barra de armazón externo

Eje axial


70

Tabla N°. 21. Elementos constitutivos de la estructura interna del

tambor

ELEMENTO CANTIDAD DIMENSIONES Eje 1 3,8 m Barras sujetadoras 12 0,4 m Barras externas 4 2,3 m

Estructura externa del tambor rotatorio

La estructura donde descansará el tambor se muestra en la figura Nº8,

y estará fijada entre parte posterior de los silos de café en grano y la pared

divisoria del área, el eje estará sujeto con dos columnas de metal y entre las

mismas habrá un par de chumaceras, las cuales conservarán el mismo

ángulo de inclinación del eje.

Chumacera inclinada

Punto de Sujeción de la estructura al pasillo de caminería

Punto de sujeción de la estructura a la pared posterior

Tambor Rotatorio


71

Figura N° 8. Estructura externa del tambor rotatorio Tabla N° 22. Elementos constitutivos de la estructura externa

ELEMENTO CANTIDAD DIMENSIONES Punto de Sujeción 4 10 x 7 cm Chumaceras 2 diámetro del eje Tubo cuadrado 4 6 x 4 cm

Tabla N° 23. Costos asociados a la implantación del dispositivo

Ítems Especificaciones Cantidad Costo u. Costo Total Bs. Bs.

Motor reductor 5 hp 1 1700 1700 Malla 0,05 mm, acero 5,78 m2 200 1200 Eje Acero inoxidable 1 400 400 Barras sujetadoras Acero inoxidable 4,8 m 42,5 212,5 Barras externas Acero inoxidable 9,2 m 42,5 425 Electrodos Hierro 3 Kg. 12 36 Chumaceras marca SKF 2 45 90 Punto de Sujeción

Acero inoxidable dim 1 x1 m

1 lamina de acero 85 85

Tubo cuadrado Acero inoxidable 8 m 27 216 Mano de obra 45 horas 90 4050 TOTAL 8414,5 4) Tolvas requeridas en el nuevo sistema: Para la adaptación del nuevo

molino y las nuevas instalaciones en el subsistema molienda empaquetado

deben construir una serie de tolvas en el sitio de trabajo que permitirán

almacenar el café cuando así sea requerido. Se necesitarán en total 4 tolvas

ubicadas en diferentes sitios. En el sistema del rodillo sin fin se necesitarán 2

tolvas una que retenga el café que se va moler el cual proviene del tambor y

otra tólva ubicada en el molino de piedra que retendrá el café que es

trasportado por el tornillo sin fin. El elevador de cangilones necesitará otra

tolva para que el material proveniente de él caiga en el tambor rotatorio de


72

una manera dosificada. En la parte inferior del tambor también habrá otra

tolva que recibirá el café bueno que no necesita ser procesado por el molino

de piedra. A continuación se muestra las tolvas requeridas en el nuevo

sistema con sus dimensiones y especificaciones técnicas.

Tabla N°24. Descripción de las tolvas a implantar

EQUIPO TIPO DE TOLVA VOLUMEN ALTURA ANCHO PROF.

ÁREA DE BOCA DE SALIDA

ANGULO DE DESLIZAM.

MATERIAL

Tolva recolectora del café dentro de las especificaciones que si pasa por el tambor rotatorio

Rectangular concéntrica con pase superior acanalada que se ajusta a la forma del tambor

1,08 m3 1 m 1,8 m 1 m 0,09 m2 53° hierro pulido

Tolva receptora del café fuera de especificaciones de granulometría que sale del tambor rotatorio

Rectangular concéntrica 0,6 m3 1 m 1 m 1 m 0,09 m2 53° hierro

pulido

Tolva dosificadora del café que recibe el molino de piedra

Rectangular concéntrica 0,6 m3 1 m 1 m 1 m 0,09 m2 53° hierro

pulido

Tolva receptora del café proveniente del elevador de cangilones que extrae el café del tornillo sin fin

Rectangular no concéntrica

1,61 m3 1 ,6 m 1,2 m 1 ,4m 0,09 m2 74° hierro pulido


73

Costos asociados a la construcción de las cuatro tolvas.

Para fabricar las tolvas se utilizará el taller de la empresa, la mano de

obra esta disponible en la misma, sin embargo los materiales de construcción

deben comprarse en los sitios destinados para tales fines. A continuación se

muestra la tabla con los costos asociados a la construcción de dichas tolvas:

Tabla N° 25. Costos asociados a la elaboración de las tolvas

Items Especificaciones Cantidades Costo u. Inversión BsF. BsF.

Lámina de Hierro 2 x 1 m, 0,9 mm 16 81,09 810,9 Palancas Hierro 4 39 156

Mano de obra Herrero 1 3500 3500 Total 4466,9

Fuente: HIERRO COJEDES, C.A.

En la siguiente figura N° 9 se tiene el modelo de la tolva acanalada con sus

dimensiones y otros aspectos técnicos de interés.


74

1,8 m

0,45 m

Figura N°9. Tolva de recepción de café molido

dentro de especificación

5) Tornillo sin fin: Se va a utilizar para llevar el café que cae en la tolva de

café que no pasa por la malla de 0,5 mm del tambor hacia la tolva con

dosificador con exclusa del molino de piedra, que se encuentra en el otro

extremo del área de trabajo. Dicho tornillo sin fin va a tener una longitud de

5,08 m y tendrá una pendiente o ángulo de inclinación de 16º, los aspectos

técnicos relacionados con su funcionamiento se verán a continuación.

1 m

1 m

6,4 m

53º


75

Tabla N° 26. Aspectos técnicos del tornillo sin fin

TRANSMICION POR CADENA Z motriz Diámetro cuñero Z condu. Diámetro cuñero paso

18 20mm 0,6mm 22 1 1/2" 3/8" 50

Tabla N° 27. Aspectos técnicos del motor y reductor

DATOS DEL MOTOR DATOS DEL REDUCTOR

Voltaje R.P.M. Kw H.p. Amp. Nominal Ratio Rpm

salida 440 1710 0,75 1,0 2,1 11,67 147

Tabla N° 28. Datos del canal y sin fin

Ancho en

plg. Longitud en

mts. Cant. De puentes

Diam. De ejes

paso del sin fin

RPM sin fin

6" 5,08 4 1 1/2" - 120

Nota: Datos suministrados por personal de la empresa


76

Tornillos sin fin necesarios para el nuevo sistema:

Figura N° 10. Tornillo sin fin Nº1

Para la construcción del segundo tornillo sin fin que va de la salida del

molino de piedra hasta la línea de café molido, se utilizarán las mismas

características de diseño, sólo modificándose la longitud del mismo como se

muestra en la figura Nº 10.

1 m Tolva recolectora de café fuera de especificación

Motor reductor del tornillo sin fin

Tornillo sin fin que transporta el café fuera de especificación al molino de piedra

Tolva dosificadora del café entrante al molino de piedra


77

Figura N° 11. Tornillo sin fin Nº2

Costos asociados al diseño, construcción e instalación de los tornillos sin fin La construcción de tornillos sin fin está a cargo de empresas

dedicadas a este ramo las cuales fabrican distintos tipos de equipos de

manejo de material en este caso se presupuestó a la empresa Procometsa

C.A y se obtuvo el siguiente presupuesto:

Motor reductor del Tornillo sin fin

Tornillo sin fin que transporta el café que sale del molino de piedra

Tornillo sin fin que transporta el café molido y esta conectado a los 4 molinos


78

Tabla N° 29. Costos asociados a la compra e instalación de los tornillos sin fin

EQUIPO COSTO DE FABRICACION E INSTALACION Tornillo sin fin Nº1 25300 Bs Tornillo sin fin Nº2 18200 Bs TOTAL 43500 Bs

Fuente: Procometsa C.A.

Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada

Figura N° 12. Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada.


79

Tabla N° 30. Costo total de todos los equipos y dispositivos necesarios para la aplicación de la propuesta

EQUIPO COSTO DE FABRICACION E INSTALACION

Tornillo sin fin Nº1 25300 Bs Tornillo sin fin Nº2 18200 Bs Molino de piedra 700 Bs Elevador de cangilones 33000 Bs Tolvas 4466,9 Bs Tambor Rotatorio 8414,5 Bs TOTAL 90081,4 Bs

Nota: Cálculos elaborados con datos de los costos asociados reflejados en las tablas, 16, 23, 25 y 29

Entre los beneficios del nuevo sistema de molienda se tiene: un costo

de mantenimiento menor, mejor calidad del café molido, y un mayor control

sobre los equipos, material fuera de especificación, y a su vez se logran

reducir desperdicios tales como los tiempos de puesta a punto debido a que

se disminuye el tiempo de calibración de los rodillos de aproximadamente 11

min. a 7 min.


80

V. 2. Propuesta de mejoras Nº 2: Mantenimiento preventivo de los equipos

El mantenimiento preventivo que se propone aquí, consiste en

actividades programadas de inspecciones, tanto de funcionamiento como de

seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración,

que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.

El propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y

corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los niveles y

eficiencia óptimos. En este orden de ideas, se busca con esta propuesta,

detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas,

aumentar la vida útil de los equipos, disminuir costes de reparaciones,

detectar puntos débiles en la instalación. El mismo está dirigido a todos los

responsables de la línea de producción de café molido.

Metas del mantenimiento preventivo

1. Maximizar la efectividad del equipo.

2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para optimizar la economía del equipo a lo largo de su vida útil.

3. Involucrar a todos los responsables que utilizan y/o mantienen los equipos.

4. Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad del equipo para contribuir a la calidad de los productos y aumentar la productividad.

5. Eliminar el deterioro acelerado, máximo ciclo económico-vida de los equipos.

6. Eliminar fallas, cero paros por fallas.

7. Eliminar defectos, cero defectos.

8. Operar rentablemente, cero pérdidas de velocidad.


81

Estas metas pueden lograrse, eliminando los seis (6) tipos de pérdidas que se describen:

Tiempos muertos:

1. Fallas del equipo. Fallas por averías.

2. Ajustes y tiempos de preparación. Cambios de Bobinas y/o ajustes de rodillos y otras herramientas, etc.

Pérdidas de velocidad:

3. Paradas menores e inactividad. Operación anormal, sensores.

4. Reducción de velocidad. Diferencia en velocidad de diseño a la velocidad real.

Defectos:

5. Defectos de proceso. Desperdicios, reprocesos. 6. Menor rendimiento. Desde el arranque de la máquina hasta

que se estabiliza.

Sistema de mantenimiento preventivo

1. Limpieza Inicial. Limpiar para eliminar el polvo y suciedad del equipo;

lubricar y apretar tornillería, descubrir problemas y corregirlos.

2. Identificar las causas del equipo sucio. Identificar y prevenir las causas del polvo y la suciedad.

3. Mejorar las áreas difíciles de limpiar .Mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir los tiempos requeridos para las limpiezas y lubricaciones.


82

4. Estandarizar las actividades de mantenimiento. Establecer estándares de dedicado a la limpieza, lubricación y apriete (específicamente tareas diarias y periódicas).

5. Desarrollar habilidades de inspección general. Al inspeccionar el equipo, se descubren y corrigen defectos menores del equipo.

6. Implementar inspecciones autónomas. Desarrollar y emplear listas de verificación para inspección autónoma.

7. Organizar y administrar lugar de trabajo. Sistematizar el control del mantenimiento autónomo, mediante estándares de inspección para limpieza y lubricación, registro de datos, mantenimiento de piezas y herramientas.

8. Administrar el mantenimiento autónomo. Desarrollar diagnósticos y habilidades para reparar, recolectando y analizando fallas y otros tipos de datos del equipo.

Acciones para prevenir el deterioro

• Operar los equipos correctamente

• Limpieza, lubricación y aprietes.

• Realizar los ajustes adecuados.

• Anotar datos de fallas y defectos de funcionamiento.

• Colaborar con el departamento de mantenimiento

Acciones para corregir el deterioro

• Realizar operaciones menores.

• Informar inmediata y correctamente averías y otras fallas.

• Ayudar a la reparación de averías esporádicas.


83

Acciones para medición del deterioro

• Realizar inspecciones diarias.

• Realizar ciertas inspecciones periódicas.

Estructuración del mantenimiento preventivo

Programa de mantenimiento

Para elaborar el programa de mantenimiento, se debe tener en cuenta

los siguientes elementos:

1. Registro de equipos, agrupados por secciones; Ver figura N° 14.

2. Descripción de las actividades para el mantenimiento. Ver Tabla 31.

3. Plan estratégico. Ver tabla 32.

Fichas de trabajo

Para ejecutar el programa de mantenimiento se requiere elaborar

fichas que servirán para controlar, solicitar y reportar las actividades que se

van a ejecutar. Entre estas fichas, se tienen:

1. Orden de trabajo;

2. Solicitud de repuestos y materiales;

3. Reporte semanal de mantenimiento

4. Historial de los equipos.


84

Manuales de mantenimiento

Los manuales son procedimientos de trabajo que se preparan para

ayudar al personal de mantenimiento. Se elaboran teniendo en cuenta los

catálogos de los equipos suministrados por el fabricante y la experiencia de

los técnicos. Estos manuales deben ser:

1. Manual de mantenimiento del equipo;

2. Manual para eliminar averías del equipo.

Almacén

Un factor importante para la política de reducción de costos es el

control adecuado de los repuestos, materiales y accesorios de

mantenimiento. Entre los factores que determinan la cantidad de repuestos,

están lo siguientes:

1. La cantidad utilizada;

2. La frecuencia de reemplazo;

3. Los efectos en la operación o depreciación, lo cual es importante

para no invertir dinero en partes o piezas que, por lo general, se

reemplazan con baja frecuencia.

Evaluación

En esta actividad se emplean datos históricos para predecir el futuro,

teniendo en cuenta que sin una evaluación, cualquier sistema de

mantenimiento tiende a fracasar. Para la evaluación, se analizan los datos o

la información contenida en las fichas de trabajo. Con esta evaluación se

busca:


85

1. Ajustar el programa y mantener actualizados los manuales de

2. mantenimiento;

3. Analizar los trabajos realizados y los materiales empleados a fin

de determinar los costos de mantenimiento

4. Programación y control del presupuesto;

5. Determinar los costos que demanda la gestión administrativa del

almacenamiento, adquisición y uso de los repuestos, e

6. informar a los demás sobre lo que se ha realizado y lo que se

pretende realizar.

Intervención

Figura. N°.13. Organización del mantenimiento preventivo

Mantenimiento

Programa de mantenimiento

Almacén Fichas de trabajo

Manuales de mantenimiento

• Registro de equipo • Descripción de las

actividades de mantenimiento

• Plan estratégico

• Orden de trabajo • Solicitud de repuestos y

materiales • Reporte semanal • Historial de los equipos

• Manual de mantenimiento • Manual para eliminar averías

Almacén

Evaluación


86

Descripción de la cada uno de los elementos que conforman la estructura del mantenimiento preventivo

1. Registros de equipos El primer paso para la elaboración del programa de mantenimiento será

inventariar y recopilar información de todos los equipos e identificar su

ubicación física, según una ruta que coincida con el recorrido del producto

(Café) por las diferentes instalaciones y unidades del proceso. Una vez

inventariados los equipos, se procede a agruparlos por secciones,

codificarlos y clasificarlos. Por ejemplo: sección de recepción, mezcla y

limpieza, sección de tueste y torrefacción y sección de molienda y envasado.

Cada equipo es codificado mediante un código alfanumérico. La unidad de

envasado se identificará en este caso particular con el código E1.

Para la clasificación se debe tener en cuenta la criticidad del equipo:

Criticidad 1. Equipo absolutamente necesario para garantizar la continuidad

de operación de la planta. Su falta ocasiona graves perjuicios al servicio.

Criticidad 2. Necesario para la operación de la planta, pero puede ser parcial

o totalmente reemplazado.

Criticidad 3. No esencial para los procesos de la planta, fácilmente

reemplazable.

Con la información recopilada sobre cada equipo, se elabora la ficha

llamada “Registro del equipo”, Ver figura 14. Esta figura representa un

formato que identifica al equipo y contiene las características y datos más

importantes, tales como se presentan. La cantidad de estas fichas


87

dependerá de la cantidad de equipos que existan en la planta. Los datos para

llenar tales fichas se obtienen de las placas de los equipos suministrados por

las firmas proveedoras o fabricantes.

Figura Nº V.14. Envasadora vertical

Nota: Elaborado con las características técnicas de la Envasadora automática modelo MMTC/1, por los autores.


88

Descripción de las actividades de mantenimiento

Contiene las actividades de mantenimiento que se deben realizar en

cada equipo, con la finalidad de eliminar o disminuir los problemas más

frecuentes que provocan la paralización imprevista de la máquina. Estas

actividades se obtuvieron de los manuales de los fabricantes y de la

experiencia de los trabajadores y mecánico. Tendrán una duración anual o

bienal, según se vaya comprobando su grado de eficiencia y aplicabilidad. En

la tabla N° 31,se reflejan las actividades propuestas para el mantenimiento

que corresponde a la sección de envasado del café. Esta tabla contiene:

Nombre de la empresa

Sección: Molienda y envasado, se identifica con el código ME-100, y

comprende, entre otros:

• Transporte del café molido a la máquina envasadora;

•Envasado;

• Empaquetado de las bolsas de café con material termoencogible;


89

Tabla N° 31. Distribución de actividades

Nota: Elaborado con las características técnicas de la envasadora automática modelo MMTC/1, por los autores.

Número de actividad

Actividad a realizar

Frecuencia de trabajo

Materiales y repuestos

1 2 3 4 5

Inspección del alimentador automático de bobina Inspección del equipo dosificador (tornillo sinfín). Inspección del equipo lógico programable. Inspección del sistema de fotocontrol. Inspección del sistema de rodillos de control

D

D

D

S

S


90

Descripción del formato de registro de actividades

En la primera columna se colocan números en forma correlativa a

cada actividad. En la siguiente columna se listan las actividades de

mantenimiento, seguidas de la frecuencia de trabajo y de los materiales o

repuestos indispensables para ejecutar dicha actividad. La frecuencia de

trabajo describe la periodicidad con que se deben realizar dichas

actividades. Para esto se adoptará la simbología con la que se suelen

representar los periodos de intervención:

H = actividad que se desarrolla cada hora;

D = actividad que se desarrolla diariamente;

S = actividad que se desarrolla semanalmente;

Q = actividad que se desarrolla quincenalmente;

M = actividad que se desarrolla mensualmente;

2M = actividad que se desarrolla cada dos meses;

3M = actividad que se desarrolla cada tres meses;

6M = actividad que se desarrolla cada seis meses;

A = actividad que se desarrolla anualmente, y

Con la descripción de las actividades para el mantenimiento se

elabora el plan estratégico.

Plan estratégico

Elaborado específicamente para atender las actividades que se

deben realizar en el mantenimiento en forma diaria durante un mes. Ver

Tabla N° 32.

Descripción de los elementos que contiene el plan estratégico:


91

Sección: Envasado E-1

En la primera columna se ubica el número de actividad que se va a realizar

(igual que en la descripción de las actividades de mantenimiento) y, en las

siguientes columnas, los días del mes. Para esta ficha se ha tomado en

cuenta la siguiente simbología:

El símbolo “o” representa la actividad programada y “x” se introduce una vez

cumplida la ejecución de la actividad.


92

PLAN ESTRATÉGICO

Tabla 32. Plan estratégico

Nota. Diseñado por los autores, considerando las actividades de mantenimiento técnico de la Envasadora automática modelo MMTC/1.


93

Observaciones: Si el plan estratégico contempla que se debe realizar

actividades diferentes de la inspección de los equipos, como desmontaje,

cambio de piezas, etcétera, se deberá elaborar diferentes fichas:

1. Fichas de trabajo, Estas fichas deben contemplar las órdenes de trabajo, los materiales y

repuestos, para finalmente reportar y hacer un historial de los equipos. Esto

servirá para retroalimentar el programa de mantenimiento.

2. Solicitud de repuestos y materiales

Para proveer de materiales y repuestos al personal de

mantenimiento, se elabora una ficha denominada “Solicitud de

repuestos y materiales”, donde se solicita a almacén estos insumos. Esta

ficha servirá para llevar un control adecuado de repuestos y materiales. Va

acompañada de la orden de trabajo.

3. Reporte semanal de mantenimiento

Sirve para registrar los servicios efectuados durante la semana y llevar un

mejor control de los trabajos de prevención y de los costos de los materiales

empleados.

4. Historial del equipo

Después de intervenir cada equipo, se registra en la ficha “Historial del

equipo” la fecha, los servicios y reposiciones realizadas, los materiales

usados, etcétera. Esta ficha también servirá para controlar la operación y


94

calidad y modificar el programa de mantenimiento. La cantidad de estas

fichas dependerá del número de equipos con que cuente la planta.

Manuales de mantenimiento Manual de mantenimiento. Son instrucciones organizadas, redactadas a

partir de los manuales, información técnica, etcétera, de los proveedores y

fabricantes, donde se indica el procedimiento correcto y los pasos que se

deben seguir para realizar un adecuado mantenimiento de los equipos. Cuando los proveedores no pueden proporcionarnos estos elementos, se

debe buscar a técnicos expertos para elaborar este manual. Manual para eliminar averías. Estos manuales tienen como finalidad dar

orientación al personal de mantenimiento para localizar las averías, así

como la manera de corregirlas. Almacén de repuestos

Es importante tener un registro de control de materiales para conocer

lo siguiente:

• qué se debe tener en stock;

• cuándo hacer un pedido de repuestos, y

• cómo codificarlos para uso.

Para ello se debe elaborar una ficha que sirve para tener un registro

de artículos que se encuentran en almacén. Asimismo, servirá para tener un

almacén seguro y eficaz de materiales, repuestos, etcétera.

Estas mejoras de mantenimiento preventivo de los equipos, se

fundamentó en las características técnicas de la máquina envasadora


95

automática que utiliza la empresa FAMA DE AMÉRICA, C. A. Las cuales se

describen en el capítulo III.

Guía técnica para Envasadora Automática Modelo MMTC/1 Con Dosificador a Tornillo Sinfín

La envasadora de sistema mecánico, marca King Kong, modelo

MMTC/l, ha sido proyectada, para el envasado de productos en polvo

impalpables de difícil fluidez (ej. leche en polvo, harina de trigo, almidón de

maiz o mandioca, café molido, azúcar impalpable, especias molidas, etc.)

Al ser sistema mecánico no necesita equipo auxiliar (ej.: compresor de aire),

sus movimientos los realiza mediante un motor de 1 HP., obteniéndose un

andar silencioso y un bajo consumo energético. En lo que respecta a la

Empresa FAMA DE AMÉRICA, se usa para la producción de café molido.

Las características de esta máquina son las siguientes:

Características técnicas

Producción: Hasta 70 unidades por minuto

Film: Polietileno, polipropileno, celofán, laminado y cualquier termosellable

desde 20 a 120 micrones de espesor

Motor: 1 (uno) HP- Trifásico- 1500rpm- Blindado el 100%

Consumo energético: 3 Kw hora

Operador: 1 (una) persona

Ancho sachet: Máximo 232mm. Mínimo 40mm.

Largo sachet: Máximo 350mm. Mínimo 0mm.

Cambio formador: 5 minutos. Cambio bobina: 4 minutos

Tensión alimentación: 3 x 380 volt. en máquina estándar

Tensión alimentación: 3 x 220 volt. en máquina con variador de velocidad


96

Peso neto: 650 kg. Peso bruto: 950kg.

Accesorios principales incluidos

• Sistema de fotocontrol para impresión centrada, marca Data Logic.

• Equipo destatizador electrónico de film

• Alimentador automático de bobina.

• Equipo refrigerador de mordaza

• Termostatos digitales PID, para laminados diversos (cuando se

requiere temperatura permanente)

• Control lógico programable (PLC), marca Telemecanique.

• Un hombro formador de sachet con recubrimiento cromo duro, incluido

caño.

• Equipo dosificador a tornillo sinfín con removedores independientes de

3/4 HP. Incluye embrague y freno electromagnético para impulsar el

sinfín en la dosificación del producto.

• Kit de herramientas para el mantenimiento de la unidad

• Manual de manejo y mantenimiento

• Garantía escrita de buen funcionamiento.

La figura que se presenta a continuación, corresponde a la Máquina envasadora automática que utiliza FAMA DE AMÉRICA, C. A.


97

Fig. N° 15 Envasadora automática modelo MMTC/1

Beneficios del plan de mantenimiento preventivo

A continuación se puede observar las cotas de producción alcanzadas sin el

plan de mantenimiento

Tabla N° 33. Producción Promedio Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento

PRODUCCION PROMEDIO (KG/DIA) LUNES 11550 MARTES 12340 MIERCOLES 12220 JUEVES 11300 VIERNES 11750 TOTAL 59160

En la Tabla Nº 33, se muestra la producción promedio de café molido

en 2 semanas consecutivas con equipos sin el mantenimiento preventivo

respectivo.


98

Figura N° 16 Producción Diaria Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento

Preventivo

Actualmente con las condiciones de los equipos se tiene una

produccion semanal de 59160 Kg, y el beneficio obtenido con la venta del

producto es:

semanaBs

kgBs

semanakg 9347288,1559160 =×

Estimación de la capacidad de producción actual

hrturno 5,71 =

Tiempos actuales de paradas estimados: Estos datos se dejan ver en el

capitulo 1, ps. 3 y 4 respectivamente.


99

Datos del tiempo invertido

Cambio de bobina de material del envase: 28 min/turno

Cambio de bobina de material termoencogible: 22 min/turno

Parada de entrega de turno:30 min/turno

Paradas por fallas mecánicas: 12min/turno

Datos de desperdicio Desperdicios de café en la maquina empaquetadora 7,81kg/turno

Capacidad de producción actual

turnoturnohr min4505,7 →

+++−

turnoturnoturnoturnoturnomin12min30min22min28min450 =

turnomin358

turnohr96,5→

trabajoderealeshrkg

trabajoderealeshrturno

turnosdia

diassem

semkg 51.991

96666,51

21

5159160 =×××

Tiempos de paradas estimados con las mejoras propuestas .Estos

cálculos se tomaron considerando las características técnicas de la maquina

envasadora automática de la empresa FAMA DE AMERICA C.A


100

Datos del tiempo invertido

Cambio de bobina de material del envase: 18min/turno

Cambio de bobina de material termoencogible:12 min/turno

Parada por entrega de turno: 15 min/turno

Paradas por fallas mecánicas: 3,24 min/turno

Datos de desperdicio recuperado

Reducción en los desperdicios de café en polvo en la maquina

empaquetadora:3,2kg/turno

Capacidad de producción estimada con las mejoras de mantenimiento preventivo:

turnohr

turnoturnoturnoturnoturnoturno56,6min76,393min24,3min20min15min18min450 →=

+++−

hrkg

turnokg 51,9919660,5 →

turnokg

turnokg

turnokg

turnokgx

xturno

hr

86,10932,366,1090

66,1090

5626,6

=+

=

→


101

Calculo del porcentaje de aumento de producción con el mantenimiento preventivo

%35,910086,109351,991

=×

Con la propuesta se estima un aumento en la producción del 9,35%

llegando a la elaboración promedio de 13000 kg/día, con lo cual el beneficio

económico de la empresa aumentaría de la siguiente forma:

Tabla N° 34. Producción Promedio Alcanzada con Equipos con Mantenimiento

PRODUCCION PROMEDIO (KG/DIA) LUNES 13720 MARTES 12880 MIERCOLES 13900 JUEVES 14150 VIERNES 14080 TOTAL 68730

Figura N° 17 Producción Diaria Alcanzada con Equipos con Mantenimiento

Preventivo.


102

Teniéndose un incremento en Bs de 151206 Bs/semana

semanaBs

kgBs

semanakg 10859348,1568730 =×

Beneficio = (1085934-934728) semana

Bs = 151206semana

Bs

V. 3. Propuesta Nº3: Descripción de las actividades de los operarios del

área de Molienda-Envasado.

Funciones del Operador de la Máquina Envasadora

1. Propósito: Definir las funciones principales del operador de la

máquina envasadora. Encargado de operar en forma correcta, efectiva

y segura la máquina envasadora.

2. Actividad general

2.1 Título del puesto: Operador de máquina envasadora.

2.2 Rango del puesto: Obrero.

2.3 Departamento: Producción.

2.4 Subsistema: Sección de Envasado.

2.5 Superior: Supervisor de producción.

2.7 Reemplazable por: Mecánico de turno.

2.8 Reemplaza a: Operador de máquina envasadora

2.9 Responsabilidad Operar la máquina envasadora en la forma

correcta, de una manera efectiva y segura de acuerdo a los programas

de producción.


103

3. Actividad específica

3.1. Funciones

• Revisar la máquina al inicio del turno determinando su

operatividad.

• Efectuar el pre-normalizado del producto a envasar de acuerdo

a la programación.

• Operar la máquina en la forma adecuada y responsable bajo los

parámetros y normas establecidas a fin de cumplir a cabalidad

con los envasados programados.

• Efectuar los ajustes necesarios en la máquina envasadora para

los cambios de tamaño en los envases (de ser necesario).

• Efectuar las calibraciones necesarias en los ciclos de arrastre y

sellado del material de envasado.

• Detectar y determinar las fallas y/o desperfectos que

obstaculicen el normal desenvolvimiento de la producción y

resolverlos en forma personal y/o con el mecánico de línea de

acuerdo a la magnitud de la falla, en el menor tiempo y en

coordinación con el Supervisor de producción.

• Efectuar la limpieza de la máquina envasadora después de

terminado el último envasado.

• Realizar otros trabajos que el Supervisor de producción le

encomiende.


104

Funciones del operador del montacargas 1. Propósito

Definir las funciones principales del Operador de Montacargas.

Encargado del abastecimiento del material termoencogible entre el stock y la

planta.

2. Actividad general

2.1. Título del puesto: Operador del Montacargas y Encargado del Control de

la producción

2.2. Rango del puesto: Obrero

2.3. Departamento: Producción.

2.4. Sección: Empaquetado.

2.5. Superior: Supervisor de Producción.

2.6. Subordinados:

2.7. Reemplazable por: Montacarguista del patio y/o Operario de Producción.

2.8. Reemplaza a: Montacarguista del patio y/o Operario de Producción.

2.9. Responsabilidad: Cumplir con el abastecimiento y control de flujo de

material termoencogible y producto empaquetado entre el stock y la planta de

acuerdo al Programa de Producción.

3. Actividad Específica 3.1. Funciones

• Verificar el normal funcionamiento del montacargas al inicio del turno.

• Manejar el vehículo haciendo uso en todo momento de las reglas de tránsito

y de seguridad industrial.

• Coordinar con el Supervisor de Producción la necesidad de mantenimiento y

reparaciones del montacargas a su cargo. Mantener permanentemente el

montacargas en buen estado, operativo y limpio.


105

• Mantener permanentemente abastecida la zona de despaletizado con

material de empaque para la producción respectiva

Funciones del Operador de Montacargas

• Atender el retiro secuencial de las paletas con envase lleno de la zona de

paletizado, evitando la congestión de cajas llenas en la transportadora de

rodillos a la salida de la empaquetadora.

• Llevar el control de la cantidad necesaria de envases vacíos a ingresar a la

planta en cada una de las producciones, de acuerdo a la programación y a

las indicaciones del Supervisor de Producción. Así como el de llevar el

control de la cantidad de envases llenos producidos.

• Realizar el resumen y cuadre respectivo con el auxiliar de patio después de

cada producción en lo referente a la cantidad de material de empaque

(material termoencogible) ingresados, empaques llenos producidos,

empaques dañados provenientes del proveedor y empaques dañados o rotos

durante la producción.

• Confeccionar el reporte de producción al culminar el turno

• Realizar otros trabajos que el supervisor de producción le encomiende

Funciones del Operador de Molienda 1.Propósito

Definir las funciones principales del Operador de Molienda. Encargado

del abastecimiento del material termoencogible entre el stock y la planta.

2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Operador del Montacargas

2.2. Rango del puesto: Ciclo Formativo Grado Medio



106

2.4. Sección: Molienda


2.6. Subordinados

2.7. Reemplazable por: Mecánico auxiliar y/o Supervisor de Producción.

2.8. Reemplaza a:

2.9. Responsabilidad: Cumplir con el abastecimiento y control de flujo de café

molido entre el los molinos y la tolva vía máquina envasadora de acuerdo al

Programa de Producción.


• Encargado de aprovisionar , poner a punto, reparar y operar con los equipos

de dosificación, carga, molienda, y transporte del café molido a los

respectivos silos, utilizando las técnicas y siguiendo los procedimientos

establecidos en los documentos técnicos, registrando los resultados y

respetando las normas de calidad, seguridad y de protección ambiental

establecidas.

• Verificar el normal funcionamiento del Molino al inicio del turno.

• Operar el molino haciendo uso en todo momento de las reglas de tránsito y

de seguridad industrial.

• Coordinar con el Supervisor de Producción la necesidad de mantenimiento y

reparaciones del molino a su cargo. Mantener el molino en buen estado,

operativo y limpio.

• Aplicar instrucciones técnicas para realizar las operaciones de dosificación,

preparación y conducción de los molinos para la elaboración de café molido

para su posterior almacenamiento y envasado.

• Ocuparse de la conservación y mantenimiento de los equipos de dosificación

y molienda.

• para fabricar las baldosas.


107

• Dosificar tolvas, manejar equipos de tratamientos de polvos, balsas con

agitador, densímetro, balanza electrónica, bastidor para jarras, arcillas,

mezcla de arcillas, estufa de secado, sistemas de extracción y todo tipo de

herramientas necesarias para el desempeño del puesto.

Funciones del Mecánico de Planta

1. Propósito Definir las funciones principales del Mecánico de Planta. Encargado

Minimizar los tiempos muertos por maquinas descompuestas.

2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Mecánico de Planta

2.2. Rango del puesto: Mecánico


2.4. Sección: Envasado y empacado


2.6. Subordinados

2.7. Reemplazable por: Mecánico Auxiliar

2.8. Reemplaza a:

2.9. Responsabilidad: Mantener la maquinaria en buenas condiciones para

ser utilizadas en producción,


• Habilitar la maquinaria molienda, envasado y empacado, con la

responsabilidad de conservar y mantener en condiciones optimas para su

funcionamiento requerido por la calidad del producto.

• Conocer y/o saber reparar la maquinaria.

• Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.

• Usar adecuadamente el equipo y mobiliario asignado.


108

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

• Solicitar refacciones

Funciones del Mecánico auxiliar 1.Propósito Definir las funciones principales del Mecánico Auxiliar. Encargado de asistir

al Mecánico de Planta en las labores de Mantenimiento y puesta a punto de

la maquinaria del área de molienda, envasado y empacado

2. Actividad general. 2.1. Título del puesto: Mecánico Auxiliar

2.2. Rango del puesto: Obrero


2.4. Sección: Molienda , envasado y empaquetado.

2.5. Superior: Mecánico de Planta.

2.6. Subordinados

2.7. Reemplazable por: Mecánico de Planta del patio y/o Operario de

Producción.

2.8. Reemplaza a: Mecánico de Planta.

2.9. Responsabilidad: Habilitar la maquinaria de molienda, envasado y

empacado


• Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.

• Saber reparar la maquinaria.

• Las demás que le sean asignadas por el Mecánico de Planta.


109

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

Propuesta N° 4. Mejora del espacio Físico del Área de Molienda-envasado Esta propuesta consiste en la distribución del espacio físico en forma de

U, para así optimizar las distancias recorridas por los operarios y vehículos.

La figura refleja la distribución de la planta torrecfactora de FAMA DE

AMÉRICA, C.A en la actualidad. La figura 18, representa la nueva

distribución propuesta,

Figura N°18. Distribución del espacio físico del área de molino-envasado


110

Figura. N° 19. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores También se sugiere a la empresa, además de las propuestas

desarrolladas anteriormente, se proponen otras mejoras para que la empresa

las desarrolle, contribuyendo a elevar la capacidad de producción y optimizar

los métodos de trabajo. Entre estas mejoras se tienen:

1. Llevar un sistema de monitoreo que consista en planear


puntos críticos.

Estos procedimientos de monitoreo son capaces de detectar cualquier

pérdida de control de los puntos de críticos de control. El monitoreo dará

información correcta y continua que haga posible tomar rápidamente

acciones correctivas, retomando el control antes de que sea inevitable o

necesario eliminar el peste sistema de monitoreo se dará en la línea de

producción de café molido. Deberá responder a:

Recepción Silo 203 Silo

204 Silo 205 Silo

205

Molino Brambati

Molino Provat

1

Molino Provat 2

Chiller 1

Chiller 2

Silo 306 Silo

305

Silo 304 Silo

303

Envasado

Empacado Área de

clasificación producto terminado

Almacén producto terminado

50 m

18m Patio de Maniobras


111

• ¿Qué se controlará?

• ¿Dónde se controlará?

• ¿Cómo se hará el control?

• ¿Cuándo y con qué frecuencia?

• ¿Quién será el responsable de realizar los análisis y controles?

• ¿Dónde se registrarán los resultados?

• Acciones correctivas en caso de desviación.

2. Diseñar un plan de adiestramiento y capacitación del personal. Se

anexa un modelo

3. Crear un plan de incentivo al personal para aumentar el rendimiento

general y mejore la moral de los trabajadores. Se anexa un modelo.

V.5 Justificación económica de las mejoras

El total de los costos de implantación de las mejoras en los equipos y

métodos de trabajo asciende a un total de Bs. 91481,4. En dicha cifra ya se

encuentra deducidos los costos de ingeniería y mano de obra respectivos.

Inversión = Bs. 91481,4

Ingreso Bruto Adicional Estimado

La producción actual de la línea, basada en datos de producción

semanal es de 59160 kg/sem, equivalente a 236640 kg/mes.


112

La producción semanal estimada con la aplicación de las mejoras en

los métodos de trabajo y equipos es de 68730 kg/sem, equivalente a 274920

kg/mes

Producción mensual estimada= 274920 kg/mes

Diferencia promedio a favor (274920-236640) kg/mes = 38280 kg/mes

% de Aumento de la Producción: 16,17 %

Precio de venta actual del kg de café molido= 15,8 Bs/kg

Cálculo de ingreso bruto adicional estimado

mesBs

kgBs

meskg 6048248,1538280 =×

Ingreso bruto adicional estimado = 604824 Bs/mes

Calculo del ingreso neto adicional estimado para un año

añoBs

añomeses

mesBs 725788812604824 =×

Ingreso neto adicional estimado anual = 7257888 Bs/año


113

Ahorro por concepto de mantenimiento en los equipos del área de molienda-empaquetado:

• Costos de mantenimiento actual de los molinos:

Cada uno de los molinos del área de molienda cuenta con 3 pares de

rodillos los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Un primer par de rodillos en la parte superior del molino los cuales tienen la

función de romper el grano de café en partes más pequeñas

(quebrantadores), para que luego los siguientes 2 pares de rodillos

secundarios puedan concluir el trabajo de molienda del grano logrando así

dejarlo como se ve en su disposición final.

Para cumplir con el objetivo de granulometría establecida los rodillos

deben ser sometidos a altas presiones y temperaturas con lo cual se ve

afectada su vida útil en caso de los rodillos secundarios por estar sometidos

a mayores esfuerzos su periodo de actividad es menor a la de los rodillos

quebrantadores, los cuales deben ser rectificados cada 2 meses en su vida

útil de 6 meses antes de ser reemplazados por un par nuevo. Por otra parte

los rodillos quebrantadores deben ser rectificados cada 3 meses en su vida

útil de 9 meses.

Rodillos quebrantadores:

Costo anual de mantenimiento actual de los rodillos quebrantadores:

AñoBs

AñoMes

MesBs 72000126000 =×

MesBs

mesesorectificad

rodilloorectificadBsmolinos

molinorodillos 6000

93

*300032 =∗××


114

Costo anual de mantenimiento actual de los rodillos secundarios:

AñoBs

AñoMes

MesBs 000.1441212000 =×

Costo anual total de mantenimiento actual de los rodillos internos de

los molinos:

AñoBs72000 +

AñoBs000.144 = 216.000

AñoBs

• Costo de mantenimiento estimado con el sistema complementario

Con el sistema complementario de molinos se logra reducir el

rectificado de los rodillos quebrantadores de cada 3 meses en su vida útil de

9 meses a 1 vez cada 4 meses y medio en su vida útil de 9 meses. Y en el

caso de los rodillos secundarios de cada 2 meses en su vida útil de 6 meses

a 1 vez cada 3 meses.

Rodillos quebrantadores:

MesBs

mesesorectificad


molinorodillos 12000

62

*300034 =∗××

MesBs

mesesorectificad


molinorodillos 2000

91

*300032 =∗××


115

Costo anual de mantenimiento con el sistema complementario de los

rodillos quebrantadores:

AñoBs

AñoMes

MesBs 000.24122000 =×

Costo anual de mantenimiento de los rodillos secundarios con el

equipo complementario:

AñoBs

AñoMes

MesBs 000.7212000.6 =×

Costo anual total de mantenimiento de los rodillos internos con el

equipo complementario:

AñoBs24000 +

AñoBs000.72 = 96.000

AñoBs

Ahorro anual estimado en los costos de mantenimiento de los molinos:

216.000 AñoBs - 96.000

AñoBs = 120.000

AñoBs

MesBs

mesesorectificad


molinorodillos 000.6

61

*300034 =∗××


116

Utilidad anual actual Utilidad= Ingreso – Costos U= 44866944 Bs/año - 216.000 bs/año

U= 44650944 Bs/año

Utilidad anual estimada con la implantación de la propuesta

U= 52124832 Bs/año - 96.000 Bs/año

U= 52028832 Bs/año

Lo que indica, que con la implantación de la propuesta; la utilidad

anual se ve incrementada en un 16,52 %


117

CONCLUSIONES

Se puede concluir que los objetivos planteados en esta investigación

se lograron. En este sentido, se describió todo el proceso de producción de

café molido en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, C.A.

descripción que permitió determinar el impacto de los elementos del sistema

de producción: Insumos, equipos y herramientas, producto, mano de obra,

espacio y actividades, sobre los indicadores de desempeño en la planta, los

cuales son: Paradas no planificadas, ajustes y tiempos de puesta a punto y

desperdicio de material. Analizando cada una de las causas generadoras de

los desperdicios, análisis que permitió las siguientes conclusiones.

En el subsistema III, inherente a molienda y envasado de café,

presenta irregularidades que impiden obtener el estándar de producción

requerido, como es el de 19.7 Ton café molido/turno. Se carece de un

mantenimiento preventivo de los equipos, utilizando sólo cuando es

necesario, el llamado mantenimiento correctivo o “apaga fuegos”, lo que

impide un mantenimiento efectivo.

Otro factor importante, es la carencia de un estándar de control de

calidad, que permita controlar el material recibido. Esta anomalía es

permisible para que la materia prima que se recibe, no cumpla con las

especificaciones requeridas, como son: material de empaque roto, el grano

del café no seleccionado, generando desperdicios en el material de envase y

empaquetado.

No se llevan registros históricos de cada equipo o máquina en una

hoja de vida donde se tenga un seguimiento de desperfectos y anomalías


118

que permitan anticipar futuras fallas. Se carece de manuales y guías para

monitorear las actividades que se realizan en la línea de producción.

Los operadores carecen de experiencia y pericia para operar y darle

mantenimiento a la máquina envasadora, no están lo suficientemente

capacitados en estas actividades. Así mismo desconocen las instrucciones

de los manuales de funcionamiento y mantenimiento de los equipos por

encontrarse éstos transcritos en otro idioma diferente al de la lengua

materna, como es el castellano. Restándoles tiempo en las horas al proceso

de producción.

De igual manera, los operadores no tienen definidas de manera

sistematizadas las funciones inherentes a la labor que realizan. Las

condiciones de trabajo no son las más favorables, causando malestares

físicos por el calor y falta de sillas confortables con los requerimientos

ergonómicos, además el espacio físico donde laboran es reducido,

impidiéndoles el desplazamiento libre de un área a otra.

En este contexto, las mejoras propuestas y desarrolladas en esta

investigación permitirán minimizar toda esta problemática planteada. Los

equipos operarán en mejores condiciones de seguridad, ya que se conocerá

su estado y sus condiciones de funcionamiento. Se disminuirá el tiempo de

parada de equipo/máquinas en 37.76 min./turno. Los equipos e instalaciones

tendrán mayor duración por el mantenimiento que recibirán. El tiempo de

jornada efectivo aumentará de un 5,966 horas /turno a 6,5626 horas/turno.

Habrá uniformidad en la carga de trabajo para el personal operador,

empaquetador y de mantenimiento debido a la programación de actividades.

De igual manera, los costos de las reparaciones disminuirán por la detección

de fallas a tiempo. Todas las acciones correctivas propuestas para el


119

subsistema molienda-envasado, generarán beneficios económicos,

estimándose estos en un incremento de un 16,52%.

Finalmente se concluye, que el programa de mantenimiento

preventivo constituye una sistematización de todas las actividades y

estrategias destinadas a prevenir los daños, a la conservación de los

equipos, disminución de paralizaciones imprevistas, disminución de

reparaciones, reducción de horas extra de trabajo y reducción de costos.

Garantizando la disponibilidad de la instalación de equipos para atender el

programa de producción con calidad y eficiencia, asegurando costos

adecuados.


120

RECOMENDACIONES La empresa debe tener procesos de capacitación planeados,

funcionales y eficaces para los empleados que tienen la responsabilidad de

controlar, fabricar, mover o almacenar los productos. Asegurando así, que

todos los empleados permanentes y bajo contrato estén capacitados,

calificados y con habilidades para realizar sus responsabilidades asignadas

dentro de la planta.

Se debe respaldar las prácticas de empleo justas y congruentes con

los derechos humanos en el lugar de trabajo y proporcionar un entorno

seguro de trabajo. La Empresa debe cumplir con todas las leyes aplicables,

relacionadas con horas laborables, compensación y condiciones de trabajo u

otras prácticas del lugar de trabajo.

Así mismo, debe cumplir con todas las leyes aplicables, regulaciones

y requisitos en la manufactura y distribución de los productos al abastecer y

proporcionar servicios al mercado. De igual manera, contar con un sistema

de control de calidad de los insumos que entran a la empresa. Establecer un

sistema de selección de café en grano y revisión del material de empaque.

Los productos, insumos y equipos deben cumplir con los

requerimientos y especificaciones técnicas de calidad, que incluyen el criterio

para determinar la obtención de una buena bebida, cuyas especificaciones

de operación y requerimientos de la granulometría en el molido del café son

básicas para obtener esta bebida singular de manera aceptable.

Además de las propuestas que se desarrollaron en el capítulo V, se

recomienda considerar los planes de adiestramiento, capacitación e

incentivo al personal propuestos en los anexos de este trabajo, de tal


121

manera, que les permita aumentar el rendimiento laboral general y mejorar la

moral.

Llevar un sistema de monitoreo que consista en planear


puntos críticos. Estos procedimientos de monitoreo son capaz de detectar

cualquier pérdida de control de los puntos de críticos de control. De igual

manera, se recomienda adquirir una planta eléctrica de emergencia, para

evitar las paradas no planificadas y así aumentar la capacidad de producción.

Así, como la colocación de sillas ergonómicas y adecuadas al trabajo

realizado en las áreas que lo ameriten.

Considerando el contexto de todo lo expuesto hasta aquí, se

recomienda este Trabajo de Grado a todas las empresas del ramo de

torrefactora, como un aporte teórico y práctico en la implantación de mejoras

tendentes a aumentar la capacidad de producción.

Estas mejoras deben revisarse periódicamente para hacer una buena

programación de las actividades a realizar, personal disponible para tales

actividades y tiempo dedicado a las mismas.


122

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Consultado en noviembre de 2009 documento disponible en

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grado. Universidad de Carabobo. Venezuela

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Medios y Publicaciones. Universidad de Carabobo. Valencia-

Venezuela

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LEY ORGANICA DE PREVENCION.(2005) Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Lopcymat) publicada en Gaceta Oficial número 38.236

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http://www.gestiopolis.com/recursos/manuf/page/13/p.htm


124

http://arairamarin.blogspot.com/2007/10/proyecto-factible.html

ANEXOS


125

Plan de adiestramiento de personal Actualmente la empresa no cuenta con un programa de adiestramiento del

personal lo que trae como consecuencia que se cometan errores y halla

retraso en la ejecución de actividades, pues los trabajadores se ven en la

necesidad de basar su entrenamiento en la observación directa a otros

empleados con mayor experiencia. Estos empleados con experiencia

también arrastran errores y por ende se van acumulando malas practicas y

deficiencia en los métodos de trabajo observándose ligereza y falta de

rigurosidad en la ejecución de actividades tan diversas como el

mantenimiento a los equipos y operación de las maquinas.

La ausencia de planes de adiestramiento, trae como consecuencia que el

encargado o jefe de línea no pueda delegar funciones ya que el personal a

su cargo, especialmente los de reciente ingreso no se encuentren

preparados para realizar las actividades asignadas, lo que lleva al encargado

o jefe asumir un alto grado de responsabilidad por lo que esta sometido a

situaciones de mucho estrés laboral que al final logran afectarlo de manera

evidente. Al estar una sola persona encargada de la mayoría de las

actividades conlleva a que se presenten demoras en la solución de

problemas y que no se puedan atacar todas las áreas problemáticas al

mismo tiempo, ocasionando paradas en la línea y tiempos de retraso

notoriamente altos.

El plan de adiestramiento de personal persigue trabajar en aspectos clave

para el desarrollo de actividades, atacando situaciones en donde se puedan

presentar problemas teniendo como máximo fin lograr que el empleado se

desempeñe en el ambiente de trabajo de una manera eficiente y proactiva.

Para dar un adiestramiento completo al personal, después del proceso de

selección y contratación, el siguiente paso es llevar a cabo la etapa de


126

inducción, dicha etapa de inducción esta comprendida en un lapso de tiempo

entre 1 semana y 2 semanas teniendo como fin que el nuevo empleado se

familiarice con aspectos clave en el desempeño del nuevo trabajo, se le

inculquen los principios de la organización y se logre la compenetración con

sus nuevos compañeros de trabajo logrando así una identificación total con la

empresa y su puesto de trabajo.

Adicionalmente se deben aplicar evaluaciones continuas que sirvan para

monitorear el desempeño del trabajador y obtener retroalimentación de sus

debilidades y fortalezas pudiéndose de esta manera ofrecer cursos para

mejorar ciertas habilidades .Los cursos deben diseñarse desde clases para

enseñanza de tareas especificas hasta programas para el desarrollo del

dominio de actividades.

Algunos de los métodos que se pueden aplicar para la capacitación y

desarrollo de personal son:

1. Charlas a través de medios audiovisuales

2. Talleres de mejora continúa

3. Rotación de puestos de trabajo

Según el instituto Inpsasel en la Normal NT-01-2008, contempla como

obligación del patrono proporcionar al trabajador las herramientas necesarias

para su formación técnica así como dictar charlas y talleres que prevengan

accidentes laborales en un futuro.

Así mismo también se menciona los artículos relacionados con el uso de los

implementos de seguridad y la disposición que se tenga sobre estos.

El adiestramiento es importante ya que representa un incentivo importante

para el trabajador para que este se instruya en aspectos clave relacionados

con el sitio de trabajo, se forme profesionalmente y la empresa fortalezca su


127

capital humano. A continuación se presenta la estructura del taller de

administración de personal:

TALLER: ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL

PROGRAMA:

1 .Bienvenida

2 .Introducción al taller

2.1 Propósito

2.2 Objetivos

2.3 Normas del taller

3 .Presentación de los participantes

4 .Ubicación en espacio y tiempo de la empresa y cultura organizacional

5 .Análisis de la situación actual. Generación de propuestas y soluciones

6 .Cierre del taller

7 .Refrigerios

DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES 1 .BIENVENIDA Consiste en el recibimiento de los participantes y la entrega de material

informativo alusivo al taller:

2 .INTRODUCCION AL TALLER En esta parte se procede explicar la misión y visión de la empresa.

2.1 PROPÓSITO En esta etapa del taller se les explica a los presentes la razón de

existencia del taller y en que aspectos se quiere trabajar.


128

2.2 OBJETIVOS En esta etapa lo que se busca es enumerar uno a uno los objetivos

que se piensan lograr en el taller, ya sea abordar temas concretos de

aspectos relacionados con el sitio de trabajo en si, aspectos clave para

la organización. Dar a conocer lo que se quiere lograr indicando de

igual manera los beneficios desde el punto de vista de rendimiento de

los empleados , la organización entre otros, que a su vez trae como

consecuencia diferentes actividades de una manera organizada.

2.3 NORMAS DEL TALLER

• Libertad de expresión

• Participación activa

• Conducta disciplinada y respetuosa

• Solicitud del derecho de palabra

• No desviar el propósito de la charla

3. PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES:

Se hace una actividad en donde cada participante se presentara dando a

conocer sus aspiraciones dentro de la empresa.

4 .UBICACION EN ESPACIO Y TIEMPO DE LA EMPRESA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

En esta etapa lo que se busca es citar aspectos relacionados con la misión

visión y valores de la empresa así como aspectos clave relacionados con la

cultura organizacional, y también todo lo relacionado con la cadena de

comercialización, producción y otros aspectos de interés.


129

5. ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL, GENERACION DE PROPUESTAS Y SOLUCIONES:

Se les explica a todos los empleados por medios instructivos la situación

actual dentro del área de producción, ejecutando planes de acción por medio

de intervención de la organización y a su vez explicando la implementación

de las soluciones a cada aspecto en donde hallan fallas.

6 .CIERRE DEL TALLER:

Se les agradece a todos los presentes su presencia y atención al taller

tratado e invitándolos a un refrigerio

7. REFRIGERIO:

Este tiene como objetivo motivar y propiciar la integración del personal.

Costos asociados a realización del taller de adiestramiento.

Ítem Cantidad Costo

Unit.(BsF) Costo Total

(BsF.) Refrigerios 20 10 200

Sillas 10 60 600 Mesas 2 300 600

TOTAL 1400 Plan de incentivo al personal En la situación actual de la empresa se pudo comprobar que existe una

evidente desmotivación del personal, situación que se refleja en la ejecución

de las tareas por parte de los mismos lo que interfiere en el aprovechamiento

del potencial del personal de la empresa afectando su productividad


130

Las causas de esta desmotivación son las siguientes:

• Falta de identificación del personal con la organización

• Falta de incentivos económicos

• Falta de adiestramiento y cultura de trabajo en equipo

La falta de identificación del personal con la organización obstaculiza que

este asimile buenas prácticas y cultura organizacional así como los valores

de la empresa, lo que conlleva a un sentido de pertenencia escaso, y baja

motivación. La falta de incentivos económicos ocasiona que no exista premio

por el buen desempeño y la mejora continua por lo tanto el personal no

sentirá un deseo de mejorar ciertas áreas y su desempeño laboral afectando

los objetivos y la productividad de la organización. Por ultimo la falta de

adiestramiento y cultura de trabajo en equipo no permite que se creen grupos

de trabajo funcionales capaces de responder a las necesidades cambiantes

de la empresa, las actividades se realizan de una manera individual sin tomar

en cuenta varios puntos de vista y se invierte mas tiempo en atacar

problemas y desarrollar actividades. Por esta razón se deben aplicar un

conjunto de medidas que reviertan esta situación y tengan como ultimo fin

aumentar la motivación del personal. Las medidas que se aplicaran para

aumentar la motivación del personal son las siguientes:

• Un plan de incentivos económicos al personal

• Realizar charlas y talleres donde se refuerce la cultura

organizacional y sentido de pertenencia de la organización

• Estimular la creación de grupos de trabajo y el liderazgo

responsable.

A continuación se presentara la descripción de las medidas a adoptar.


131

Plan de incentivos económicos El plan de incentivos económicos persigue premiar la mejora continua y el

buen desempeño laboral con una porción de las mejoras observables y

aumento de la productividad palpable en el tiempo

El pago de incentivos debe ser preferiblemente concedido a todo el personal,

como un bono organizacional , que represente una distribución entre los

miembros de la empresa de una fracción de las ganancias o ahorro en costos

obtenidas por mejoras medibles de productividad logrando así una

motivación del personal en general por la obtención de las metas. Es por esto

que se recomienda que el bono represente el 15 % de la mejora

demostrable.

Talleres de cultura organizacional y sentido de pertenencia. Los talleres de cultura organizacional y sentido de pertenencia tienen como

objetivo identificar al personal con la organización ,conectar al personal con

la trayectoria e historia de la empresa, vincular los logros organizacionales

con el esfuerzo de la masa laboral. Para poner en marcha los talleres se

hace necesario la creación de una recopilación historia de los logros de la

empresa haciendo énfasis en los valores culturales que identifican a cada

trabajador de la empresa.

Los talleres y charlas los puede realizar el personal de recursos humanos de

la empresa o el gerente general de la planta en varios días para que todos

los empleados puedan asistir sin interrumpir sus actividades laborales.

La estructura del contenido del taller puede ser la siguiente:

a) Trayectoria de la empresa y logros organizacionales en el tiempo


132

En este punto se presenta al personal de la empresa los logros

organizacionales en el tiempo así como el papel que juega FAMA DE

AMERICA C.A. en la actualidad, así como el crecimiento de la empresa y

relación directa con el esfuerzo del personal en el pasado y presente entre

otros puntos de interés. El objetivo de este punto de la charla es conectar a

cada uno de los miembros del personal con el desarrollo histórico de la

empresa y vincular los esfuerzos y el buen desempeño de los trabajadores

con los logros alcanzados en la organización.

b) Actitudes costumbres y valores del personal que labora en la empresa

Con este punto se busca enumerar los valores y actitudes del personal de la

empresa. Se busca conectar a cada empleado con valores intrínsecos

presentes en la organización que lo identifican como un trabajador de FAMA

DE AMERICA C.A. Este punto es de vital importancia ya que es aquí cuando

el empleado refuerza su sentido de pertenencia con la organización y su

compromiso en el futuro para seguir mejorando y buscando la excelencia en

cada una de las actividades que realiza. Valores como solidaridad trabajo en

equipo y disposición a la mejora continua son tocados uno a uno para

reforzarlos y crear un despertar en el trabajador hacia nuevos retos que van

de la mano con la organización.

c) Retos de la organización en el futuro

Se busca en esta parte de la charla mostrar a los empleados los retos de la

organización en el futuro, así como el papel que tiene el personal que labora

en la organización en la puesta en marcha de los mismos. Se reconoce y se

explica lo importante que es el personal para la organización y se refuerza el

compromiso de la empresa con todos sus integrantes para elevar la

motivación y despertar un sentido de pertenencia organizacional.


133

Duración de los talleres y aplicación Los talleres tendrán una duración de dos horas y serán impartidos en horario

laboral en varios bloques horarios para que todos los empleados puedan

asistir sin interrumpir en su totalidad las labores. Se utilizaran medios

audiovisuales (diapositivas) para llegar al publico y se habilitara un salón

para impartir los mismos. Dichos talleres podrán ser parte de la jornada de

inducción de personal nuevo que ingrese en la empresa y servirán como

apoyo al existente plan de inducción.

Estimulación de formación de equipos y liderazgo responsable En los distintos departamentos de la planta se buscará la creación de

equipos de trabajo para actividades de rutina como mantenimiento de

equipos, planes de limpieza y otras actividades que así lo requieran. Se

nombrará a un responsable que fungirá como líder del grupo en dichas

labores y el será el encargado de levantar el informe final de la ejecución de

dichas actividades. Se premiarán las iniciativas de trabajo de grupo con

bonos económicos y cestas de productos básicos alimenticios.


134

AGRADECIMIENTOS

• Agradezco a Dios por darme las fuerzas para seguir adelante.

• A mis padres por enseñarme que todo se puede si se quiere

• A la empresa FAMA DE AMERICA por su disposición y cooperación

en la realización de nuestra Tesis

A la profesora Emilsy Medina y Ruth Iliada por ayudarnos y servirnos de guías en la conclusión del Trabajo de Grado

iv

DEDICATORIA

Dedicamos esta tesis ante todo, a Dios Padre, por ser quienes

somos, a nuestros Padres Raúl Ortega y Yolymar de Ortega,

y Darío Vélez y María Teresa de Vélez, por enseñarnos,

darnos las fuerzas para culminar esta nueva etapa

y por darnos siempre una palabra de aliento en los momentos

que ya no podíamos mas y a todos aquellos

que de una u otra manera nos alentaron en este camino.

v

INDICE GENERAL

PP

AGRADECIMIENTO…………………………………….………………….……………………………….. iv DEDICATORIA…….…………………………………………………………….………………................ v RESUMEN……………………………………………………………….…..…………………………………… xii INTRODUCCIÒN……………………………………………………………..................................... xiii

CAPITULO I

EL PROBLEMA

I.1. Planteamiento del problema…………………..………………… 1

I. 2.Objetivo General……………………………………..……………. 6

1.3. Objetivos específicos……………………………………………. 6

I.4. Justificación de la investigación…………….…………….……. 7

I.5. Alcance y limitaciones……………………………………….….. 8

CAPÍTULO II.

MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO

II.1. Antecedentes………………………………………..…………….. 9

II.1.2. Bases Teóricas……………………………………….………..… 10

II.1.2.1. Eliminación sistemática del desperdicio………….. … 11

II.1.2.2. Producción Justo a tiempo…………………………… 14

II.1.2.3. Fundamentos 9S…………………………………….. 15

II.1.2.4. Lean Manufacturing…………………………………… 20

II.1.2.5. SMED…………………………………………………… 21

II.1. 2.6. Mantenimiento Productivo Total…………………… 23

vi

II.1.2.7. Ingeniería Económica………………………………. 25

II.1.2.8. Café…………………………………………………..… 28

II.1.3. Definición de términos básicos……………………….. 36

II.2. Marco Metodológico………………………………….…. 40

II.2.1. Nivel y tipo de la investigación………………….…... 40

II.2.2. Propósito de la investigación………………….……... 41

II.2.3. Fuentes y técnicas……………………………..……... . 41

II.2.4. Fases de la Investigación……………………….……. . 42

CAPÍTULO III

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

III.1. Definición de Zona de Estudio……………………………… 44

III.2. Descripción del subsistema seleccionado……………….. 46

III.3. Descripción del producto……………………………………… 47

III.4. Descripción general de los materiales……………………... 49

III.5. Cliente………………………………………………………………..…. 50

III.6. Proveedor………………………………………..………………….... 50

III.7. Descripción de las actividades……………………………… …… 50

III.8. Espacio……………………………………………………………52

III.1. Tiempo y Capacidad de Producción………………………. 53

vii

CAPITULO IV.

ANÁLISIS CRÍTICO Y MEJORAS DEL PROCESO

IV.1. Análisis critico de la situación actual………………………………….. 54

IV.2. Análisis de las causas de los desperdicios……………….……..……. 57

CAPITULO V.

PROPUESTAS DE MEJORAS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

V.I. Propuesta Nº1 Sistema complementario de molienda…………….….65

V.2. Propuesta Nº2 Mantenimiento Preventivo de los equipos…… 81

V.3. Propuesta Nº3 Descripción de las actividades de los operarios del área de molienda-envasado……………………………. 103 V.4. Propuesta Nº 4. Mejora del espacio físico Molienda-Envasado… 110 V.5. Justificación Económica de las mejoras……….……………………..…112

CONCLUSIONES……………………………………………………………… 118

RECOMENDACIONES………………………………..……………… 121

REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS………………………………… 123

ANEXOS…………………………………………………………………...… 125

viii

INDICE DE TABLAS

Tabla Pagina

1. Relación entre los defectos y la calidad del producto 33

2. Prioridades de estudio de la investigación 46

3. Descripción del subsistema molienda-envasado 47

4. Descripción del producto 48

5. Descripción de equipos y herramientas 51

6. Impacto de los elementos del sistema sobre los indicadores 54

7. Lista de desperdicios atribuidos a los elementos de la línea de producción 55

8. Clasificación de los desperdicios 56

9. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Insumo 57

10. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Producto 58

11. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Equipos y

herramientas 58

12. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Mano de obra 59

13. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Espacio 59

14. Análisis de causas del desperdicio en el elemento: Actividades 60

15. Problemas, causas y acciones correctivas 61

16. Costos asociados al molino de piedra 66

17. Aspectos técnicos del elevador de cangilones 67

18. Aspectos técnicos del motor reductor 67

ix

19. Costos asociados a la construcción e instalación del dispositivo 69

20. Características técnicas y dimensiones del tambor 69

21. Elementos constitutivos de la estructura interna del tambor 71

22. Elementos constitutivos de la estructura externa del tambor 72

23. Costos asociados a la implantación del dispositivo 72

24. Descripción de las tolvas a implantar 73

25. Costos asociados a la elaboración de las tolvas 74

26. Aspectos técnicos del tornillo sin fin 76

27. Aspectos técnicos del motor y reductor 76

28. Datos del canal y sin fin 76

29. Costos asociados a la compra e instalación de los tornillos sin fin 79

30. Costo total de los equipos y dispositivos necesarios para la aplicación de

la propuesta 80

31. Distribución de las actividades 90

32. Plan estratégico 93

33. Producción promedio alcanzada con equipos sin mantenimiento 98

34. Producción promedio alcanzada con equipos con mantenimiento 102

x

INDICE DE FIGURAS

FIGURA: P.

1. Diagrama del beneficio del café (método húmedo) 31

2. Defectos observados en el café de la Empresa FAMA DE AMÉRICA C.A 32

3. Molino de piedra 66

4. Discos de piedra 66

5. Elevador de cangilones y tolva recolectora 68

6. Tambor rotativo. 70

7. Estructura interna del tambor rotatorio 70

8. Estructura externa del tambor rotatorio 71

9. Tolva de recepción de café molido dentro de especificación 75

10. Tornillo sin fin Nº1 77

11. Tornillo sin fin Nº2 78

12. Distribución del área de molienda con la propuesta de mejora planteada 79

13. Organización del mantenimiento preventivo 86

14. Envasadora vertical 88

15. Envasadora automática modelo MMTC/1 98

16. Producción Diaria Alcanzada con Equipos sin Mantenimiento Preventivo 99

17. Producción Diaria Alcanzada con Equipos con Mantenimiento Preventivo. 102

18. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores 110

19. Distribución del espacio físico propuesto. Diseñado por los autores 111

xi

INTRODUCCIÓN

Generalmente, toda empresa ya sea de servicio o manufacturera,

requiere de estrategias referidas a la calidad total, para gestionar y dirigir las

actividades que en ella se realizan y obtener así, buenos resultados. En este

orden de ideas, se basan en diferentes métodos, como el ESIDE, Justo a

Tiempo, las 9S, entre otros, para detectar fallas, corregirlas, evaluarla y

prevenir. Considerando lo descrito, el Trabajo de Grado que se presenta,

está enfocado en proponer y desarrollar acciones de mejoras de trabajo en la

Empresa FAMA DE AMÉRICA, C.A. basadas en estos métodos. Esta

propuesta tiene como finalidad brindar tanto a la administración de la

empresa como a los operarios una mejora en los métodos de trabajo

correspondiente con las dificultades, que se detectaron en el sistema de

molienda y envasado de café molido, específicamente con los desperdicios

en los elementos de insumo, producto, mano de obra y espacio y falta de

mantenimiento con el fin de mejorarlas.

En este contexto, se recomiendan las acciones propuestas

desarrolladas en el texto de este trabajo, el cual está estructurado en cinco

Capítulos:

Capítulo I: versa sobre el planteamiento del problema, los objetivos y la

justificación de la investigación que definen de forma precisa todo lo

necesario para alcanzar el objetivo general, así como la relevancia de la

misma.

Capítulo II: Se refiere al marco teórico, donde se describen los diferentes

métodos a utilizar para la propuesta de las acciones de mejoras, así como

xiii

antecedentes de investigaciones anteriores relacionadas con el problema

tratado, los cuales aportan conceptos y teorías relevantes para el estudio. De

igual manera, se describe la metodología utilizada para realizar la

investigación.

Capítulo III: Definido como Descripción de la situación actual.

Capítulo IV: Denominado análisis crítico y mejoras del proceso. En este

capítulo, se presentan los resultados de manera organizada que se

obtuvieron producto del cumplimiento de las fases descritas en el marco

metodológico, lo cual llevó al logro de los objetivos de la investigación.

Capítulo V: denominado La Propuesta. En el cual se presenta de forma

sistematizada las propuestas de mejoras de los equipos y métodos de trabajo

en la planta torrefactora de FAMA DE AMÉRICA, C. A. Seguido a este

capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones, Referencias

bibliográficas y anexos.

xiv

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